Processos Gerenciais

Prévia do material em texto

PROCESSOS 
GERENCIAIS
Jeanine Barreto
Mauricio Saraiva
Rodrigo Petry
Metodologia e técnica de 
modelagem de processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Explicar o mapeamento e a análise de processos.
 � Definir o conceito, as etapas e os elementos do redesenho de 
processos. 
 � Identificar como acontecem as etapas de implementação, implantação 
e normatização do novo processo.
Introdução
Analisar e rever processos são atividades fundamentais para o gerencia-
mento das organizações. Nesse contexto, as empresas reavaliam as suas 
atividades tendo em vista a melhoria contínua, seja pela adequação de 
processos existentes ou pela implantação de novos processos, com o 
propósito de entregar melhores produtos ou serviços aos seus clientes.
Neste capítulo, você vai ler a respeito do mapeamento e da análise 
de processos, do conceito, das etapas e dos elementos do redesenho 
de processos, bem como vai identificar como acontecem as etapas de 
implementação, implantação e normatização do novo processo. 
Mapeamento e análise de processos
Mapear ou levantar processos são atividades essenciais para o bom gerenciamento 
de uma organização, pois permitem criar representações completas e precisas 
acerca do funcionamento das suas atividades. Além disso, proporcionam o aumento 
da compreensão do negócio, facilitando a comunicação e a integração interna em 
busca da identificação de oportunidades de melhoria (GUERRINI et al., 2014).
O gerenciamento de processos de negócio (BPM) possui a responsabili-
dade de integrar as estratégias e os objetivos organizacionais com as necessi-
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
dades dos clientes, incentivando a análise e a revisão de atividades em busca 
da melhoria contínua de processos.
Pavani Junior e Scucuglia (2011) explicam que os processos nem sempre são 
plenamente visíveis nas organizações e que o mapeamento atua como um ins-
trumento que possibilita a análise crítica do negócio, por meio da investigação 
de informações. Com isso, o mapeamento descreve as atividades que envolvem 
os processos e facilita a compreensão por todos os envolvidos, permitindo 
elaborar pontos de melhoria que podem ser implantados posteriormente.
Muitas vezes os processos não são documentados nas organizações, ficando, assim, 
o conhecimento na mente de algumas das pessoas que realizam as atividades. 
Com isso, quando esses colaboradores deixam a empresa, o conhecimento vai 
com eles, gerando um grande problema para a instituição. Nesse caso, o mape-
amento e a análise de processos auxiliam a gestão, porque deixam os processos 
documentados, fixando o conhecimento com a organização, não apenas com 
determinados funcionários.
Com relação ao mapeamento de processos, podemos citar dois estados 
possíveis. O primeiro, caracterizado pela situação atual, chamado de AS-
-IS, e o segundo, que representa um estado futuro, definido por TO-BE 
(CAMPOS, 2014):
AS–IS — essa expressão pode ser traduzida por como está, fazendo referência 
à situação presente do processo. Proporciona o entendimento de como ele é 
executado atualmente na organização, isto é, visa descrever a operação atual.
TO–BE — a melhor tradução para essa expressão é como deverá ser, pois 
projeta as mudanças realizadas no processo, visando otimizar atividades em 
busca de melhor qualidade e produtividade, isto é, visa arquitetar e elaborar 
mudanças nos processos.
Assim que o mapeamento de um processo é realizado, entra em cena a 
modelagem desse processo. Nessa modelagem, ocorre a consolidação do que 
foi levantado com o objetivo de registrar, de forma completa e precisa, todas 
as regras a respeito das atividades desse processo, buscando a compreensão 
do negócio e a identificação de oportunidades e pontos de melhoria. 
Metodologia e técnica de modelagem de processos2
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
A modelagem também contempla a definição de novos processos, isto é, 
processos ainda não implantados, mas que precisam ser estudados e analisados, 
tendo em vista a correta integração com os processos existentes.
A modelagem de processos de negócio é a representação abstrata de como um processo 
existe no mundo real, a partir da ilustração das características desse processo. Essa represen-
tação é realizada por modelos, diagramas ou mapas que apresentam detalhes gráficos de 
entradas, recursos, controles, atividades, papéis, responsabilidades e saídas dos processos.
A modelagem de processos compreende três fases principais, conforme 
segue (XAVIER et al., 2017):
Desenhar modelos — nessa fase, são construídos os modelos que representam 
as atividades executadas no estado atual, bem como o detalhamento dos atores 
que interagem, os eventos disparados, as mensagens trocadas e os artefatos 
produzidos na realização do processo.
Validar os modelos — assim que os modelos são desenhados, é necessário realizar 
sua validação junto aos clientes e interessados. Essa validação visa verificar se o 
modelo está aderente ao processo mapeado, com o objetivo de identificar os ajustes 
necessários para que os modelos atendam às regras e aos controles da operação. 
Apresentar os modelos — por fim, assim que os modelos são validados, 
realizam-se as apresentações formais desses modelos aos principais interes-
sados e gestores da organização.
Para mais informações sobre modelagem de processos, 
acesse o link a seguir ou o código ao lado: 
https://goo.gl/F6teoV 
3Metodologia e técnica de modelagem de processos
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
A análise de processos permite levantar, com maior facilidade, as fraquezas 
e deficiências das organizações, uma vez que ajuda a identificar gargalos, 
falhas, redundâncias, retrabalhos e desperdícios na operação. Além disso, 
identifica os detalhes e relacionamentos das atividades, que envolvem atores, 
eventos e resultados. 
Entre as principais vantagens da análise de processos, destacam-se 
(ABPMP, 2013):
 � compreensão de metas e objetivos da organização; 
 � entendimento do contexto do processo; 
 � visualização de entradas, recursos e saídas produzidas; 
 � definição das responsabilidades de colaboradores e setores; 
 � compreensão das regras de negócio.
Para realizar o mapeamento e a análise de processos, analistas e gestores 
utilizam diversas técnicas, como reuniões, entrevistas, workshops, questio-
nários, observação da operação, coleta de documentos e evidências, além de 
análise de sistemas legados. Tudo isso para que os processos sejam entendidos e 
analisados corretamente, representando a total fidedignidade da documentação 
elaborada com as atividades realizadas na organização.
Como resultado do mapeamento e da análise de processos, espera-se que 
as organizações revejam e atualizem os seus planos estratégicos em busca de 
novas oportunidades, visando suprimir pontos fracos e implantar melhorias, 
por meio da revisão e do redesenho dos seus processos.
Redesenho de processos
Pode acontecer de a gestão de processos atingir o nível máximo da sua ca-
pacidade de maximizar a eficiência e a produtividade em uma organização 
— quando isso acontece, é necessário realizar transformações estruturais nos 
processos, chamadas de redesenho de processos.
Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos pro-
cessos organizacionais, na visão de Davenport (1994), são:
 � condições estruturais; 
 � surgimento de novos objetivos ou estratégias organizacionais; 
 � transformações tecnológicas;
 � mudanças nas expectativas dos clientes; 
Metodologia e técnica de modelagem de processos4
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
 � alterações na legislação; 
 � equipamentos; 
 � sistemas ultrapassados.
É preciso analisar profundamentea situação antes de decidir redesenhar 
processos organizacionais, ter certeza dos benefícios e estabelecer claramente 
as expectativas para os processos redesenhados. Por outro lado, devido a muitos 
processos organizacionais estarem integrados e envolverem diferentes áreas da 
organização, é praticamente impossível redesenhar um processo de maneira que 
a mudança atinja a todos os envolvidos ao mesmo tempo (DAVENPORT, 1994).
Para ser mais fácil tomar a decisão de redesenhar os processos organiza-
cionais, podemos nos questionar sobre o seguinte:
 � o redesenho vai melhorar a comunicação entre as áreas envolvidas?
 � o redesenho vai automatizar todas as atividades possíveis e assim apro-
veitar o máximo da equipe de tecnologia de informação?
 � o redesenho vai eliminar todas as perdas atuais do processo, como 
retrabalho, atividades desnecessárias ou que não agreguem valor e 
gargalos de trabalho?
Redesenhar um processo não é o mesmo que melhorar um processo, pois, no 
redesenho de processo, temos uma visão global dele, visando reformulá-lo do 
início ao fim, e não simplesmente identificar falhas e implementar mudanças 
pontuais. Mesmo assim, ainda que o redesenho de um processo resulte em 
mudanças significativas, o processo redesenhado se fundamenta no processo 
existente (ABPMP, 2013).
O redesenho de processos envolve uma análise do início ao fim do processo para verificar 
o que ele vem realizando atualmente. Ele resulta em uma visão global de todo o processo, 
possibilitando que as atividades executadas sejam compreendidas individualmente.
Para definir os processos que devem ser redesenhados, é preciso ter uma 
visão estratégica de todos os processos existentes na organização, identificar 
fatores que colaborem para o sucesso das estratégias da empresa e definir os 
processos que mais impactam esses fatores (DAVENPORT, 1994).
5Metodologia e técnica de modelagem de processos
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
O desempenho atual de um processo também é um critério determinante 
para que ele seja ou não redesenhado, segundo Rotondaro (2006). Quando 
um processo tem desempenho abaixo do esperado, mas a sua importância 
estratégica é alta, certamente é um processo a ser redesenhado.
A importância estratégica de um processo define se ele é ou não prioritário para ser 
redesenhado.
Etapas do redesenho
Via de regra, conforme Davenport (1994), o redesenho de um processo orga-
nizacional envolve seis etapas:
1. Elaborar o projeto do processo — esse documento orienta a equipe 
envolvida quanto ao escopo do processo, ao método, a responsabilidades 
e papéis, ao produto e a um cronograma. Informa também a expectativa 
de desempenho do processo depois de redesenhado.
2. Mapear o processo (AS–IS ou como é hoje) — envolve o levantamento 
de informações sobre o funcionamento do processo para permitir que 
sejam analisadas e criticadas.
Devem ser identificados o objetivo do processo, os seus limites, forne-
cedores, entradas e saídas, eventos de disparo, atividades, responsáveis, 
dificuldades, fragilidades e a sua conclusão. Ao final, deve ser desenhado 
um modelo que represente a execução do processo, no qual seja possível 
visualizar os seus subprocessos, as suas atividades, entrada e saída, papéis 
e áreas envolvidas.
Metodologia e técnica de modelagem de processos6
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Para fazer o levantamento dessas informações, muitas técnicas podem ser 
utilizadas, mas as mais conhecidas são: 
 � a observação, na qual quem observa fica próximo de quem executa a 
atividade para coletar informações; 
 � a entrevista, em que o entrevistador coleta informações de várias pessoas 
para conhecer opiniões diferentes; 
 � o questionário, no qual o participante recebe uma lista de perguntas 
que devem ser respondidas por escrito a fim de criar um fundamento 
para o desenho do processo; 
 � reunião de levantamento, em que os envolvidos no processo se reúnem 
para elaborar sua documentação.
3. Analisar criticamente o processo — diz respeito à identificação dos 
motivos de mau funcionamento do processo, como entradas e saídas 
não adequadas, problema de padronização das informações, atividades 
que não agregam valor, hipóteses de retrabalho, recursos pessoais ou 
materiais faltantes, sobrecarga ou ociosidade de trabalhadores envol-
vidos, entre outros.
4. Identificar as partes interessadas (stakeholders) — visa identificar 
quem está envolvido de alguma forma com o processo e qual é seu tipo 
e o seu nível de envolvimento. 
5. Identificar e selecionar as possibilidades de melhoria no processo 
— envolve questionamentos a respeito de atividades que podem ser 
adicionadas ao processo, atividades que podem desaparecer, atividades 
que podem se unir, atividades que podem ser executadas ao mesmo 
tempo no lugar de uma depois da outra, mudanças em fornecedores e 
clientes, alterações na forma de comunicação, mudança de sistema de 
informação, entre outros.
6. Projetar o novo processo (processo redesenhado — TO–BE ou 
como será) — o projeto deve conter a especificação e o detalha-
mento do novo processo, incluindo os objetivos e indicadores de 
desempenho, as entradas e saídas, as atividades, o f luxograma re-
desenhado e o plano de implantação. Esse projeto vai fundamentar 
7Metodologia e técnica de modelagem de processos
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
o desenvolvimento de algum sistema específico, a capacitação e o 
treinamento da equipe envolvida, bem como fornece informações 
para os gestores de processo.
A Figura 1 apresenta um esquema de redesenho.
Figura 1. Esquema de redesenho.
Elementos necessários para a efetivação do redesenho
Davenport (1994) elenca alguns aspectos importantes que devem ser consi-
derados para que o processo de redesenho tenha êxito:
 � as equipes internas envolvidas devem estar com tempo disponível;
 � as informações sobre o desempenho atual do processo devem ser fa-
cilmente obtidas;
 � o processo redesenhado será aquele de maior impacto estratégico;
 � os gestores devem participar de forma efetiva;
 � deve haver apoio dos altos níveis da organização;
 � deve haver comunicação intensa durante o projeto de redesenho;
 � deve haver transparência na condução do trabalho pela equipe envolvida.
Metodologia e técnica de modelagem de processos8
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) é uma metodologia 
de gestão que proporciona a melhoria contínua dos 
processos por meio de planejamento e medição de re-
sultados. Foi criado para tratar qualquer tipo de problema 
na administração ou na produção. 
Essa metodologia parte do princípio de que não existe 
equipe ou organização perfeita e que é preciso aprender 
com os erros, pois eles afetam diretamente o negócio.
Para saber mais sobre o ciclo PDCA, acesse o link a seguir 
ou o código ao lado:
https://goo.gl/J7Ae9z 
Implementação, implantação 
e normatização do novo processo
A implementação e a implantação de processos são expressões que, apesar 
de parecidas, não se confundem. A implementação é a atividade de colocar 
o processo novo em funcionamento e em utilização. A implantação é apenas 
uma das partes da implementação, pois consiste em apresentar a nova rotina 
de trabalho para o usuário e marcar uma data para o início da utilização do 
novo processo. A implantação se refere ao início de algo novo, enquanto a 
implementação dá ideia de continuidade, isto é, de prosseguimento.
Para que um processo organizacional tenha sucesso durante a sua imple-
mentação, não basta somente implementá-lo, pois deve ser criada toda uma 
cultura de utilização para o novo processo. Pode ser que essa tarefa exija 
treinamento da equipe, leitura de manuais e reuniões, mas, como a utilização 
do novo processo é de interesse da organização,nada disso será em vão.
A implementação do novo processo consiste na sua colocação em operação 
de forma definitiva. Mattos (2013) lembra que, para que a implementação ocorra 
com sucesso, todos os recursos necessários precisam estar disponibilizados e ter 
sido previamente testados para que, na data estipulada pela equipe envolvida, 
tudo ocorra conforme o planejado.
Xavier e colaboradores (2017) explicam que a implementação de um novo 
processo organizacional envolve a elaboração de um plano, que servirá de 
base para as atividades. Esse plano precisa descrever a transição do processo 
antigo para o novo, de forma a garantir uma transição eficaz da situação atual 
da empresa, para a situação nova desejada.
9Metodologia e técnica de modelagem de processos
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Para que esse plano seja consistente, é necessário o seguinte:
As metas devem ser estabelecidas ou revistas — devem ser definidas metas 
para o processo, para o pessoal e para as ferramentas envolvidas. Elas servem 
para trazer entendimento e motivação para os envolvidos nas atividades, pois 
representam uma visão do futuro da organização, depois da implementação 
do processo novo.
Os riscos devem ser identificados — é preciso reconhecer os riscos associados 
à atividade de implementação do processo novo, pois podem gerar impacto de 
maneira geral. Riscos técnicos, excesso de informações a serem absorvidas 
em pouco tempo, falta de clareza nas atribuições e em alguma funcionalidade 
do processo novo são riscos a serem identificados.
O treinamento da equipe deve ser planejado — é preciso avaliar a necessi-
dade de treinamento da equipe envolvida, analisando as competências atuais 
dos integrantes da equipe e os papéis desempenhados na implementação do 
processo novo. É importante lembrar que cada processo é específico, o que 
significa que uma equipe treinada para a implementação de um processo 
pode necessitar de novos treinamentos quando forem feitas implementações 
de outros processos novos.
A atuação dos gestores e da alta cúpula da empresa deve ser planejada — a 
atuação dos gestores e da alta cúpula da organização, no sentido de apoiar a 
implementação do processo, é de extrema importância. 
É de suma importância que a equipe gerencial especifique as atividades e 
os procedimentos necessários para que o processo mapeado pela equipe seja 
implementado efetivamente e executado de forma contínua.
Segundo Mattos (2013), normalmente a implementação de um novo processo 
envolve alguns aspectos:
 � definição da forma utilizada para implantar a alternativa escolhida;
 � definição do processo de comunicação utilizado para preparar a orga-
nização para as mudanças;
 � qualificação dos colaboradores envolvidos por meio de treinamentos;
 � elaboração de manuais de procedimentos, normas e demais diretrizes 
que forneçam suporte para as alterações definidas;
 � aquisição dos recursos e produtos de hardware e software necessários 
para o desempenho satisfatório do processo otimizado;
Metodologia e técnica de modelagem de processos10
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
 � adequação, se preciso for, de instalações, máquinas e equipamentos 
para permitir a execução do processo;
 � teste do novo processo, medição e ajustes necessários, se houver;
 � implantação definitiva do novo processo, o que inclui escolher uma 
data definitiva para a desativação do processo em andamento e para a 
implantação do novo processo.
A maneira como a equipe de operação desenvolve o trabalho e o resultado 
obtido devem ser monitorados e avaliados o tempo todo. Assim, possíveis 
ajustes podem ser feitos se forem identificados problemas durante a imple-
mentação, visando garantir que o plano de implementação do processo seja 
efetivamente cumprido e que as metas traçadas sejam atingidas.
Uma das partes do processo de implementação do novo processo organi-
zacional é a implantação, cujo conceito faz referência à sua disponibilização 
para quem vai utilizá-lo. Visto que a implantação de um processo é a 
sua disponibilização para o seu usuário final, desativando totalmente o 
processo utilizado, temos que ela pode se dar de três maneiras (XAVIER 
et al., 2017):
Substitutiva — é quando se desativa imediatamente o processo antigo, fazendo 
a substituição completa pelo processo novo. Apesar de ser muito prática, deve 
haver cuidado na sua aplicação, pois o processo novo precisa estar perfeita-
mente elaborado e devem ser disponibilizados manuais e treinamento para a 
equipe envolvida.
Paralela parcial — é quando se coloca em execução uma parte do processo 
novo em paralelo com a execução total do processo antigo.
Paralela total — é quando são executados os dois processos, o antigo e o 
novo, em paralelo e com todas as suas funcionalidades.
Como visto, a normatização é uma das etapas da implementação do novo 
processo, isto é, envolve a elaboração e a divulgação de regras e controles, 
que envolvem manuais, métodos e procedimentos, entre outros, para definir 
a forma como o novo processo será executado. 
O objetivo da normatização é padronizar as atividades, prevenir problemas 
e eliminar erros, garantindo as saídas esperadas do processo, como produtos, 
serviços ou informações desejadas e/ou aceitáveis. Portanto, a normatização 
estabelece padrões de uniformidade para assegurar qualidade, confiabilidade, 
segurança e eficiência na execução das atividades (PAIM et al., 2009).
11Metodologia e técnica de modelagem de processos
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
A normatização define padrões de métodos e procedimentos, elaborados pela própria 
organização, que regulam e controlam a execução das atividades dos seus processos 
em busca de qualidade. Diferentemente disso, a normalização define a aderência às 
normas estabelecidas por organizações externas, como a International Organization for 
Standardization (ISO), a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e o Instituto 
Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro).
A normatização atua na definição dos métodos de controle do novo 
processo. Isso significa o estabelecimento de regras e procedimentos que 
irão definir a forma de execução das atividades no processo, como a ordem 
das atividades, as responsabilidades, os materiais, a quantidade consumida, 
entre outros.
A documentação elaborada pela normatização deve ser clara e padronizada, 
de modo que os procedimentos sejam entendidos com facilidade e clareza, 
evitando confusão, interpretação incorreta, insatisfação da equipe e retrabalho.
Para isso, apresentamos a seguir uma relação de boas práticas que servem 
de orientação para definir a documentação normativa de um novo processo:
Padronizar os documentos — isso traz o foco para o conteúdo do documento, 
que deve estar escrito e apresentado em um formato padrão da organização.
Identificar corretamente os documentos — títulos adequados aos processos 
facilitam a busca e identificação de procedimentos descritos.
Escrever de forma clara e objetiva — informações simples e objetivas são 
mais fáceis de entender e ajudam na identificação correta das atividades do 
processo.
Destacar informações relevantes — chama a atenção para itens importantes 
que devem receber mais atenção na execução das atividades.
Metodologia e técnica de modelagem de processos12
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Descrever todos os passos da atividade — permite o entendimento completo 
do assunto tratado no documento.
Realizar controle de versão — manter um histórico de revisãoé importante 
para identificar quem realizou alguma alteração, quando realizou e os motivos 
que motivaram essa modificação. Deve-se sempre cuidar para disponibilizar 
a versão mais atualizada aos interessados.
Por fim, depois de implantado o novo processo, é importante avaliar o 
esforço utilizado nessas atividades. Essa avaliação servirá como fundamento 
para novas implantações de processo, pois é por meio dela que a organização 
terá uma visão sobre as metas traçadas e efetivamente atingidas, bem como 
as áreas que precisarão de uma atenção maior dos gestores.
ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de
conhecimento. V3.0. [São Paulo]: ABPMP, 2013.
CAMPOS, A. Modelagem de Processos com BPMN. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da 
tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
GUERRINI, F. et al. Modelagem da organização: uma visão integrada. Porto Alegre: 
Bookman, 2014.
MATTOS, M. E. Processos organizacionais. São Paulo: Sol, 2013.
PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos — BPM: business 
process management. São Paulo: Makron Books, 2011.
ROTONDARO, R. Identificação, análise e melhoria de processos críticos. In: LAURINDO, 
F.; ROTONDARO, R. Gestão integrada de processos e da tecnologia da informação. São 
Paulo: Atlas, 2006.
XAVIER, C. M. S. et al. Gerenciamento de projetos de mapeamento e redesenho de processos: 
uma adaptação da metodologia basic methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
13Metodologia e técnica de modelagem de processos
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Cliente
Destacar
Conteúdo: