Resumo gestão de negocios, alguns topicos

Prévia do material em texto

GESTÃO DE NEGÓCIOS
DEFINIÇÃO E CONCEITOS DE GESTÃOSEM1
a gestão empresarial é voltada para o crescimento do negócio, por meio de pessoas, de recursos financeiros e da estrutura disponível
Para melhor se organizarem, geralmente, as empresas estruturam-se em áreas, denominadas setores ou departamentos, estabelecidos conforme a gestão que devem exercer
Gestão de recursos humanos: área da empresa que cuida dos principais subprocessos de pessoas, como recrutamento e seleção de colaboradores, controle de suas atividades, benefícios, registros, férias, admissões e demissões, além de desenvolvimento de capital humano
Gestão financeira: muitos autores chamam esse setor de “coração da empresa”, pois é onde todos os recursos financeiros são registrados e contabilizados. As suas estratégias estão concentradas em garantir que a empresa tenha rentabilidade, que ela possa gastar menos do que ganha e assegurar sua sustentabilidade financeira.
Controller estudar os movimentos econômicos do mercado em que a empresa está inserida, analisando seus investimentos, realizando projeções e estudando sua saúde financeira.
Gestão comercial: essa área destina-se às estratégias de marketing, publicidade, relacionamento com os clientes, metas de vendas, suporte ao atendimento
Gestão da produção: é uma área muito presente no ramo de indústrias, pois volta-se à transformação de matéria-prima e recursos em produtos acabados.
Gestão administrativa: nem sempre há uma área administrativa nas empresas, pois, muitas vezes, suas atividades são incorporadas pelas demais áreas.
O ambiente competitivo das organizações I sem2
Ambiente de tarefa global = Ambiente mais proximo das organizações, abrange as forças que afetam a obtenção de recursos e a demanda de produção da empresa, impactando de forma signifi cativa a tomada de decisões no curto prazo.
Ambiente geral global= conjunto de forças e condições que Afeta a forma como a empresa formula seu posicionamento.
Ambiente tarefa: 
refere ao conjunto de forças que resultam das ações de clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras, que impactam o dia a dia das organizações e de seus gestores
Principais forças do ambiente tarefa: 
-Clientes: Empresas e/ou individuos que compram produtos e serviços de uma organização, os valores, habitor e preferencias dos clientes costumam mudar com o tempo, por isso são necessarios feedbacks frequentes atraves de pesquisas se satisfação, analise de midias sociais, metodo que tras um bom resultado com o relacionamento com o cliente 
estratificação: classificar em pequenos grupos através de criterios pré determinados.O posicionamento estratégico deverá ser diferente para cada tipo de cliente, já que as suas necessidades e expectativas costumam ser diferentes.
Porter (1999)
-Fornecedores: Empresas e individuos que fornecem para organização insumos necessários para produção de produtos e serviços.
-Concorrentes: Organizações que produzem produtos e serviços semelhantes aos de outras organizações, dessa forma competindo pelo mesmo espaço no mercado.
Principais barreiras de entrada aos novos concorrentes.
Economias de escala: Quanto maior a produção menor o custo unitario do produto, força os recém-chegados a ingressarem em grande escala ou aceitarem uma inferioridade de custos. EX: Uma escola, quanto maior o número de alunos, menor será o custo individual por aluno.
Diferenciação do produto: Uma marca conhecida e consolidada no mercado faz com que os novos entrantes tenham que realizar altos investimentos para conseguir captar e fidelizar clientes, uma das principais barreiras de entrada no setor de automóveis, eletrônicos, medicamentos e fast food. Como as empresas existentes já possuem um elo com o consumidor, os novos entrantes precisam conquistar a confiança e a lealdade dos clientes.
Necessidades de capital: A necessidade de investir elevadas quantias financeiras representa mais uma barreira de entrada aos novos entrantes, Os recursos são necessários não apenas para a estrutura física (máquinas, equipamentos, instalações), mas também para efetuar publicidade, projetos de pesquisa e desenvolvimento e registro de patentes. a necessidade de Altos recursos financeiros, sem a certeza de retorno, muitas vezes impossibilita novos entrantes.
Custo de mudança: barreira para os novos entrantes conseguirem atrair novos clientes. Imagine um mercado como o de smartphones. Por mais que o smartphone seja bom, muitas vezes, o sistema operacional é diferente do que o cliente está acostumado a utilizar. Em alguns casos, haverá necessidade de treinamento para o uso do novo produto. Isso representa um custo para os clientes que desejam trocar a marca.
Acesso aos canais de distribuição:existe quando as empresas estabelecidas limitam o acesso aos canais de distribuição para os novos entrantes. Você provavelmente já foi a um restaurante, pediu um refrigerante de uma determinada marca e teve que aceitar outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente.
Como fazer uma analise competitiva do meu negocio?
As 5 forças de porter.
-Ameaça da entrada de novos concorrentes.
-Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes.
-Pressão dos produtos substitutos.
-Poder de negociação dos clientes.
-Poder de negociação dos fornecedores.
Agencias reguladoras.
São instituições que, de algum modo, impõem controles, limitações ou restrições às atividades da organização, seja especifi cando maneiras pelas quais ela deverá se conduzir, seja modifi cando ou colocando fi m aos produtos ou serviços.
Ambiente geral: O ambiente geral é composto pelas forças tecnológicas, socioculturais, demográfi cas, econômicas, políticas e legais que tendem a exercer consequências profundas no ambiente de tarefa: o aumento da utilização dos serviços bancários por meio da internet é provocado por uma combinação entre acesso e popularização das tecnologias digitais, maior acessibilidade aos serviços bancários e diminuição dos custos fi xos das agências bancárias. Essas mudanças reforçaram a intensa competição existente no setor bancário. Muitos clientes que eram leais aos seus bancos mudaram para o banco concorrente, já que o novo serviço prestado não tinha a mesma qualidade que o serviço oferecido diretamente pelas agências bancárias. Portanto, é muito importante que os gestores globais analisem como as forças do ambiente geral podem afetar o ambiente de tarefa.
Forças socioculturais:
Essas forças podem tanto facilitar quanto restringir o posicionamento estratégico de uma organização.
Os administradores e as organizações devem sempre estar atentos às mudanças nas estruturas sociais e na cultura local dos países onde têm negócios. Os administradores globais devem estar atentos às diferenças entre as sociedades e ajustar o seu posicionamento de acordo com essas diferenças. 
EX: Ms donalds da india que só serve hamburguer vegetariano.
Forças demograficas.
s são resultantes das alterações das características da população, como sexo, faixa etária, estado civil, origem étnica, classe social e orientação social. Assim como as demais forças do ambiente geral, os dados demográfi cos representam oportunidades e ameaças para as organizações. 
Forças economicas:
impactam na saúde geral da nação, da sociedade e das organizações. Indicadores como infl ação, taxa de juros, taxa de crescimento, importação e exportação geram muitas oportunidades e ameaças para os gestores. A elevada taxa de importação, por exemplo, faz com que diversos produtos produzidos no Brasil tenham seus preços aumentados, já que grande parte das matérias-primas é importada. Já os momentos de baixa infl ação e alto índice de emprego possibilitam que as pessoas gastem mais, permitindo às organizações venderem mais.
Forças politicas e legais.
O governo pode limitar ou impedir a entrada de produtos por meio de requisitos de licenciamento e restrições de acesso a matérias-primas. O governo também pode atuar no mercado de forma indireta, estabelecendo exigências diversas, como padrões de segurança — por exemplo,o cinto de três pontos e o encosto de cabeça para carros. As forças políticas e legais são o resultado de mudanças nas regulamentações e leis que ocorrem em um país, em uma região ou, até mesmo, em âmbito global e que afetam diretamente as organizações. Elas são propostas e regulamentadas pelo poder público local.
O ambiente geral vs o ambiente de tarefa.
Independente do porte e estrutura todas as empresas operam em um ambiente geral(macroambiente) pode-se defi nir que o ambiente geral é composto por variáveis externas e incontroláveis pela empresa, que devem ser constantemente monitoradas para gerar oportunidades .e mitigar ameaças.
Por outro lado, o ambiente tarefa(microambiente). requer a construção de relacionamentos com outros departamentos da empresa, fornecedores, clientes e concorrentes, que se combinam para construir a rede de entrega de valor da empresa. o. A empresa não tem o controle sobre a economia nos próximos cinco anos, mas pode controlar como será o seu relacionamento com os clientes, por exemplo.
Expectativa dos Stakeholderssem2
Quem são os stakeholders que integram o sistema formado pela empresa e seu ambiente?
STAKEHOLDER = Aquele que possui interesse ou Parte interessada.
Uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. As partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto.
Dessa forma, podemos considerar que stakeholder se refere a todos os envolvidos no negócio, e que o negócio possui vários stakeholders. Isto é, quanto maior a organização, maior será o número de partes interessadas que estão envolvidas, como donos/acionistas, comunidade financeira, grupos ativistas e clientes, entre outros
stakeholders internos: se referem aos envolvidos que estão dentro da organização, como acionistas, diretores, empregados, etc
stakeholders externos:indicam as partes interessadas que estão fora da organização, mas com alguma relação, como clientes, fornecedores e concorrentes, entre outros
Teoria dos stakeholders, citada por Freeman (1984), estabelece que a organização possui um papel central na relação com seus stakeholders, por meio de ligações interdependentes. Assim, o autor explica que a organização não é autossuficiente e depende significativamente das suas relações internas e externas, que são compostas por diversos grupos, como defesa do consumidor, defesa do meio ambiente, governos, 
imprensas, etc
A gestão dos stakeholders define uma matriz de poder versus nível de interesse
Quanto maior o interesse e o poder maior sua influencia na organização.
Manter satisfeito: segmento que compreende clientes, fornecedores e acionistas institucionais como fundos de pensão, companhias de seguro e outros, que podem vir a se tornar stakeholders do segmento de maior poder ou nível de interesse em determinadas situações de crise da organização. 
Gerenciar de perto: segmento composto por acionistas, funcionários, grandes investidores ou agências com alto poder e influência na organização.
 Monitorar: segmento que compreende partes interessadas com pouco interesse e influência em determinada organização, como grupos políticos
Manter informado: segmento composto por grupos comunitários, sindicatos e outros, que normalmente se satisfazem com o fornecimento de informações. Entretanto podem influenciar os stakeholders mais importantes dos segmentos de maior poder ou nível de interesse.
Vamos dividir os stakeholders em categorias:
Mercado
• Investidores: A empresa possui capital aberto na Bolsa de Valores. Provavelmente, parte dessas ações é da família que fundou a empresa há 60 anos.
•Competidores:Empresas globais fabricantes de autopeças e empresas locais.
• Instituições financeiras: Bancos comerciais e instituições de fomento.
Cadeia de valor
• Fornecedores: Matéria-prima (poliuretano e demais componentes), meios de transformação (injetoras) e operadores logísticos.
• Colaboradores: Funcionários e seus representantes.
• Comunidades científicas: Escolas técnicas e faculdades de Engenharia de Produção.
• Clientes: Montadoras, fornecedores de autopeças (sistemistas) e mercado de reposição.
Instituições Públicas
•Órgãos reguladores: Ministério do Trabalho.
• Poderes Públicos: Políticos.
Sociedades
•Ambientais:Instituições de controle ambiental.
•comunidades: Moradores que estão no perímetro da empresa.
• Autarquias: Empresas de controle de tráfego.
Conceitos de planejamento estratégico ISEM3
Planejamento é o processo consciente e sistemático de tomada de decisões sobre metas e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade, ou uma empresa tentará realizar no futuro.
Processo basico de planejamento.
Etapa1 : Analisar a situação
O planejamento ocorre apartir de uma analise conjuntural de acosdo com as restriçoes que estejam sujeitos em termos de tempo e recursos. Os planejadores estudam eventos passados, analisam as atuais situações e tentam prever as futuras.
Etapa2: Gerar metas e planos alternativos:
Com base nas conclusões da análise conjuntural, o processo de planejamento deve gerar metas alternativas que possam ser buscadas e planos alternativos para atingir tais metas. Esta etapa deve enfatizar a criatividade e incentivar gestores e funcionários a pensar de maneira ampla.
Metas são os objetivos ou fins que o gestor deseja atingir. Para ter eficácia, as metas devem apresentar determinadas características e ser:
Específicas : Quando as metas são precisas e descrevem comportamentos e resultados determinados, os funcionários têm mais facilidade para determinar se estão caminhando em direção a elas. 
Mensuráveis: Na medida do possível, uma meta deve quantificar os resultados desejados para que não haja dúvidas quanto a ter sido atingida ou não.
Factíveis (mas desafiadoras) :Para não ficarem desencorajados, os funcionários precisam reconhecer que são capazes de atingir as metas sob sua responsabilidade. Entretanto, também devem se sentir desafiados para trabalhar duro e ser criativos. 
Relevantes: Toda meta deve contribuir para a missão geral da empresa (que discutiremos mais adiante neste capítulo) e condizer com seus valores, inclusive os padrões éticos. 
Limitada no tempo :Metas eficazes especificam um prazo de conclusão.
ETAPA 3: Avaliar metas e planos.
Em seguida, os gestores avaliam as vantagens, desvantagens e efeitos em potencial de cada meta e plano. Eles devem priori zar as metas e até mesmo eliminar algumas delas. Além disso, avaliam até que ponto os planos alternativos atendem as metas de alta prioridade, tendo em conta o custo de cada ini ciativa e o provável retorno sobre o investimento
ETAPA4: Selecionar metas e planos.
Uma vez que tenham avaliado as metas e planos, os gestores escolhem a alternativa mais adequada e viável. O processo de avaliação identifica as prioridades e trade -offs** entre as metas e os planos. Por exemplo, se o plano for lançar diver sas novas publicações e tivermos de escolher entre elas, po deríamos ponderar os diferentes investimentos iniciais de cada uma, o porte de seu mercado e qual delas melhor se
Etapa5: Implementar metas e planos.
Uma vez que tenham selecionado suas metas e planos, os gestores devem implementá los. A implementação correta dos planos é fundamental para a realização das metas. Ges tores e demais funcionários precisam entender o plano e dispor dos recursos e da disposição necessários para sua implementação. Abranger os funcionários nos passos ante riores do processo de planejamento abre caminho para a fase de implementação. Os funcionários costumam ficar mais informados, comprometidos e motivados quando aju dam a desenvolver o plano ou as metas.
ETAPA 6: Monitorar e Controlar o desempenho.
Sem ela, nunca saberemos se o plano vai bem. Como já vi mos, o planejamento se dá em ciclos. Os gestores precisam mo nitorar continuamente o desem penho efetivo de suas unidadesde trabalho em relação às res pectivas metas e planos. Eles também precisam de senvolver sistemas de controle para medir o desempenho e lhes permitir tomar medidas corretivas quando os planos fo rem incorreta mente implementados ou a situação mudar
O planejamento é usado pelos gestores nos três níveis des critos no Capítulo 1: na alta administração (gestores estratégicos), no nível intermediário (gestores táticos) e na linha de frente (gestores operacionais). Entretanto, o escopo do processo de planejamento e as atividades que o envolvem tendem a diferir entre os níveis.
O planejamento estratégico envolve a tomada de deci sões sobre as metas e estratégias de longo prazo da empresa. Os planos estratégicos são fortemente orientados para o exterior da empresa e abrangem grandes segmentos dela. Os altos executivos são responsáveis pelo desenvolvimento e pela execução do plano estratégico, embora não costu mem formular ou implementar pessoalmente todo o plano. As metas estratégicas são objetivos ou fins essenciais ligados à sobrevivência, ao valor e ao crescimento da empresa no longo prazo. Os gestores estratégicos – ou seja, a alta administração – costumam estabelecer metas visando a efi cácia (produção de resultados adequados) e a eficiência (uma elevada proporção entre resulta dos e insumos). As metas estraté gicas frequentemente envolvem crescimento, aumento da partici pação no mercado, aumento da lucratividade, aumento do retorno sobre o investimento, maior quan tidade e qualidade de produtos, maior produtividade, melhoria do atendimento ao cliente e contri buições à sociedade.
pode chegar a abranger décadas, como se deu com o plano bem sucedido de enviar uma sonda a Titã – uma das luas de Saturno. Os planos táticos podem cobrir um ou dois anos e os operacionais abrangem alguns meses. O planejamento tático traduz metas e planos estratégicos e gerais em metas e pla nos específicos aplicáveis a uma determinada parte da empresa, muitas vezes uma área funcional, como marketing ou recursos hu manos. Os planos táticos concentram se nas ações amplas que uma unidade precisa reali zar para cumprir sua parte do plano estraté gico. Suponhamos que uma estratégia exija o lançamento de uma linha inédita de produ tos. O plano tático da unidade industrial po derá envolver, projetar, testar e instalar os equipamentos necessários para produzir a nova linha. O planejamento operacional identifica os procedi mentos e processos específicos necessários nos níveis inferio res da empresa. Os gestores de linha de frente costumam concentrar se em tarefas rotineiras, como lotes de produção, cronogramas de entrega e requisitos de recursos humanos. O modelo formal de planejamento é hierárquico, sendo que as estratégias de alto nível fluem por meio dos níveis infe riores da empresa, levando a metas e planos mais específicos, segundo um cronograma ainda mais limitado. Contudo, nas empresas complexas atuais, o planejamento nem sempre é tão rígido. Os gestores de toda uma empresa podem estar envolvidos no desenvolvimento do plano estratégico e contri buir com elementos críticos. Além disso, na prática, os gesto res de níveis inferiores podem tomar decisões que moldam a estratégia, ainda que a alta administração não perceba
Tipos de estruturas organizacionais. SEM3
LIDERANÇA I SEM4
A liderança pode ser entendida como a capacidade que um indivíduo tem de influenciar outro ou um grupo de pessoas a atingirem determinados objetivos ou metas preestabelecidas.
O líder deve oferecer um foco logicamente convincente e gratificante aos membros de sua equipe, os quais, por sua vez, buscam compreender as causas e consequências da atividade organizada. É de grande importância que o líder leve em consideração a necessidade de recompensa dos seus subordinados e que apresente um comportamento de intercâmbio entre os seus interesses e os interesses dos membros de sua equipe.
Liderança autocrática. Modelo de liderança autoritária, ditatorial, geralmente estabelecido por um indivíduo irritável, brutal, colérico, egoísta, incapaz de compreender os outros. Esse tipo de liderança provoca revolta nas pessoas que formam a equipe de trabalho. Em alguns casos, as equipes submetidas a esse regime de liderança apresentam maior volume de trabalho, embora sejam verificados sinais de tensão, frustração e agressividade. Podemos citar o regime militar como exemplo de sucesso para esse estilo de liderança. Liderança liberal ou lasseiz-faire. Tipo de liderança estabelecida, em geral, por uma pessoa insegura, que tem medo de assumir responsabilidades. Os funcionários fazem o que querem, gerando atritos e desorganização. As equipes submetidas a esse tipo de liderança não se saem tão bem quanto à quantidade à qualidade dos trabalhos, apresentando sinais de individualismo, insatisfação e pouco respeito ao líder. A empresa Google é um exemplo de organização no qual prevalece esse estilo de liderança.
Liderança democrática. Estilo de liderança em que os subordinados não são tratados como simples auxiliares, mas como colaboradores, e o líder procura concentrar sua atenção nas atitudes e nos interesses dos membros da equipe. As equipes submetidas a esse modelo de liderança não apresentam um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidas à liderança autocrática. 
Barack Obama, presidente dos Estados Unidos, é um exemplo de líder democrático.
 Poder como força do desejo: relaciona-se com a natureza humana através de emoções, sonhos, ideias, entre outras sensações. Poder de segurança: faz o homem seguir o caminho da vida, enfrentando seus anseios e frustrações. Poder de disputa: ocorre tal como em um jogo no qual vivenciamos a pressão por resultados. Poder de relação: relaciona-se com a coesão entre grupos e indivíduos. Poder de sobrevivência: procura evitar a desordem da espécie humana, mesmo com a complexidade das relações sociais. Poder político: atua no equilíbrio entre as instituições sociais e a sociedade em geral.
 Poder coercitivo: refere-se à coerção, em que o liderado entende que pode ser punido pelo líder por suas falhas. 6 Gestão estratégica de recursos humanos Gestao_Estrategica_U1_C01.indd 6 estao_Estrategica_U1_C01.indd 6 22/12/2016 14:59:24 2/12/2016 14:59:24 Poder de recompensa: relaciona-se à sensação emotiva ligada a incentivo, elogio ou apreciação que o liderado espera receber do líder. Poder legitimado: relaciona-se com o cargo que o líder ocupa dentro da organização; esse tipo de poder é formal. Poder de competência: tem por base conhecimentos, habilidades e atitudes que os liderados percebem no líder. Poder de referência: refere-se aos traços de personalidade que o líder apresenta, como carisma. Os poderes de recompensa, coerção e legiti
 Sensitividade situacional: ter competência para fazer o diagnóstico e compreender cada situação vivenciada. Flexibilidade de estilo: “ter jogo de cintura”, como prega o dito popular. Destreza de gerência situacional: ter a capacidade de mudar, ajustar o que precisa ser alterado.