PRINCIPIOS_DE_GEST_O_2021_parte_1 2

Prévia do material em texto

PRINCÍPIOS DE GESTÃO
PROFESSOR SILVIO RODRIGUES DE SOUSA
1
Por menor que seja seu tempo
de estudo, ESTUDE!
					
					“Não tenha medo de crescer lentamente.				Tenha medo apenas de ficar parado.”
									Provérbio chinês	
2
Para refletir (1)...
“Eu não quero acreditar, eu quero conhecer.” 
Carl Sagan
3
Para refletir (2)...
“Eu nunca vejo o que já foi feito. Eu somente vejo o que ainda falta para ser feito.“ 
Madame Marie Curie
4
PORQUE QUE ESTUDAR GESTÃO?
A flexibilidade do mercado de trabalho e necessidade de profissionais multidisciplinares mudou esse cenário e foi moldando a importância da administração para várias profissões.
A Administração de Empresas pode responder às necessidades e exigências do mundo corporativo contemporâneo.
5
Profissionais com formação na área de Gestão são fundamentais para qualquer instituição, independentemente do seu porte e estrutura. 
Com a função de coordenar as políticas internas, as ações e as estratégias de atuação a serem aplicadas em prol do bom funcionamento de todas as áreas organizacionais, o modelo de gestão norteado pela ética, eficiência e eficácia, torna-se fator determinante para que os objetivos institucionais sejam alcançados de maneira sustentável.
6
PORQUE QUE ESTUDAR GESTÃO?
A disciplina Princípios de Gestão é importante no desenvolvimento de competências necessárias para a formação do gestor, que atuará em um ambiente conhecido hoje em dia como V.U.C.A., o que significa:
VAI EXIGIR
7
ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA OU ARTE?
A Administração passou a ser vista e tratada de forma científica, a partir da Revolução Industrial, movimento que trouxe à tona inúmeras mudanças no que concerne ao modelo de produção adotado e, por consequência, na forma de administrar/gerir os recursos pertencentes à organização.
8
ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
Como ciência, a Administração se concretiza como um conjunto de conhecimentos adquiridos pelos administradores (leitura, observação, técnicas, metodologias), os quais podem ser aplicados respeitando sempre a realidade de cada empresa. 
O interessante é que a ciência exige procedimentos sistematizados e constante observação, o que leva à análise e à validação dos procedimentos administrativos na empresas.
Uma observação importante a ser feita, é que a Administração não é uma ciência exata, mas sim uma ciência social, o que amplia o campo de conhecimento e atuação dela.
CIÊNCIA NO LUGAR DE EMPIRISMO
9
ADMINISTRAÇÃO COMO ARTE
Como arte, a Administração é a habilidade que os profissionais têm de aplicar adequadamente técnicas, metodologias e conceitos administrativos, dependendo, assim, muito dos conhecimentos desenvolvidos pela ciência administrativa.
 “Administração é arte de liderar pessoas afim de conseguir resultados.”
10
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
As empresas cresceram e se organizaram a partir da Revolução Industrial.
Frederick Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho.
Enfatizava a teoria dos tempos e movimentos a fim de assegurar seus objetivos, a máxima produção com o mínimo de custo seguindo os princípios da seleção cientifica do trabalhador.
Princípios como tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.
Nasci aí a Teoria da Administração Científica.
Henry Ford aplicou esta teoria nas produção do Ford T.
11
Traçando um paralelo entre a ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA de Frederick TAYLOR e a ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA do engenheiro de minas francês Henry FAYOL conclui-se que:
Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da organização.
A ênfase dada por TAYLOR era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas, enquanto FAYOL enfatizava a estrutura formal da empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões.
12
ORGANIZAÇÃO
É uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. 
A Administração é o processo de conjugar recursos humanos e materiais de forma a atingir fins desejados, através de uma organização. 
É um processo de tomar decisões sobre objetivos e recursos. 
13
Desta forma, objetivos e recursos são as palavras chaves na definição de administração e também de organização. 
Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar algum objetivo (ou conjunto de objetivos). 
Além de objetivos e recursos, as organizações tem dois outros componentes importantes: processos de transformação e divisão do trabalho. 
14
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
Organizações formais
Quando são estabelecidas por estruturas, regimentos etc., como no caso das igrejas, forças armadas, empresas.
Organizações informais
Quando se juntam sem exigências burocráticas para determinado fim, que pode ser provisório ou não, como grupos para jogar futebol, vôlei etc.
15
Nos últimos anos, o mundo tem passado por mudanças imprevisíveis que, de algum modo, tem refletido nas tomadas de decisões e na conservação de certos paradigmas até agora tidos como imutáveis. 
As mudanças ambientais são uma constante, e as empresas para sobreviverem, necessitam de adaptação ou mesmo da criação de mudanças. 
Ainda pior que a incapacidade de se adaptar às mudanças é a incapacidade de criar mudanças, principalmente dentro da organização. 
16
ORGANIZAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO 
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da explosão populacional.
Tais mudanças impõem novas e crescentes necessidades. 
Neste contexto, o crescimento das organizações faz com que elas se tornem complexas e sem fronteiras. 
17
As organizações atuais diferentes das antigas, que eram sistemas bem fechados passaram agora a ser sistemas sociais abertos e adaptáveis, englobando recursos financeiros, físicos, de conhecimento e informação.
Suas características e relações se modificam para se adaptarem às mudanças do meio ambiente ou, se possível, para alterá-lo com a finalidade de que determinados objetivos possam ser alcançados. 
18
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES
As organizações podem ser lucrativas (empresas) e não lucrativas (Forças Armadas, Igreja, Serviço Público, Entidades Filantrópicas, Organizações Não Governamentais — ONG etc.). 
19
OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
O nível organizacional, ou hierárquico, é um bom indicador de como é o enfoque do trabalho de um administrador em uma organização. 
Os administradores são classificados em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional.
20
NÍVEL ESTRATÉGICO
Estratégico é o nível mais alto da hierarquia, onde os gestores da alta cúpula (presidentes, diretores, etc.) decidem os temas que afetam a organização de modo global. 
As tendências mais importantes na regulação governamental, o comportamento dos concorrentes, a mudança nos costumes dos consumidores, o clima e a cultura organizacional, bem como as estratégias e políticas da organização são alguns dos temas que são trabalhados por estes administradores.
21
NÍVEL TÁTICO
No nível tático estão incluídos os gerentes ou chefes de divisão. 
Nesta posição o administrador é responsável por uma área da organização (Gerência de Recursos Humanos, Gerência financeira, Divisão de produtos infantis, etc.) e tem a função de implementar em sua área as estratégias e políticas decididas no nível acima. 
Eles devem saber se relacionar com outros gerentes e com seus subordinados, resolvendo conflitos e motivando seus funcionários. Sua preocupação normalmente é com o médio prazo.
22
NÍVEL OPERACIONAL
No nível operacional os administradores estão focados no curto prazo e em tarefas específicas, como a produção de bens e serviços. 
Dentre seus ocupantes podemos encontrar supervisores e chefes de equipe. 
Eles devem seguir as regras e diretrizes estabelecidas no nível tático, motivando seus funcionários da “linha de frente”, para que façam seu trabalho de maneira eficiente.
23
HABILIDADES DO GESTOR
HABILIDADE TÉCNICA:
É a compreensão e domínio de determinado tipo deatividade. Envolve conhecimento especializado, habilidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina específica.
HABILIDADE HUMANA:
Capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção de objetivos estabelecidos.
HABILIDADE CONCEITUAL OU VISÃO SISTÊMICA:
Habilidade para visualizar a organização (instituição, empresa ou grupo de empresas) como um conjunto integrado.
24
Variação da necessidade de cada habilidade
25
OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
26
ESTRATÉGICO OU INSTITUCIONAL
As decisões estratégicas, são o planejamento traçado pela presidência, diretoria e acionistas de uma empresa, onde são definidos:
Visão e missão da empresa.
Orientação externa.
Objetivos de longo prazo.
Objetivos gerais.
Planos genéricos.
27
TÁTICO OU GERENCIAL
As decisões táticas, são tratadas pela gerencia e coordenação da empresa, sendo divididas por unidades departamentais, essas decisões são:
Visão por unidade de negócio.
Objetivos de médio prazo.
Definição das principais ações por departamento.
28
OPERACIONAL
As decisões operacionais se remetem a execução do planejamento e estratégias definidas pela diretoria e gerencia.
Os líderes de operações são diretamente responsáveis pelas decisões:
Divisão de tarefas rotineiras.
Objetivos de curto prazo.
Definição de objetivos e resultados específicos.
29
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS CONTEMPORÂNEAS
São muitos os desafios que uma organização precisa enfrentar para ingressar e manter-se no mercado, onde pesquisas a apontam que grande parte das empresas que abrem as portas encerram suas operações em 5 anos ou menos de atividade, por motivos como a falta de planejamento, a incapacidade gerencial e inexistência de comportamento empreendedor.
30
O futuro do trabalho vai exigir das organizações e dos gestores a compreensão do cenário em que estão inseridos e as competências gerenciais adequadas para alcançar os resultados desejados.
Valorizando a transformação digital e os impactos por ela concebidos, o aprendizado ao longo da vida, a necessidade de empregar talentos na organização, diferenciar-se usando a criatividade para ser inovador será essencial.
31
Um ambiente inovador exige a valorização do pensamento reflexivo, a gestão da informação e do conhecimento como regras para garantir inteligência à organização e investimento no aprendizado contínuo das equipes de trabalho.
Criar, conectar e compartilhar conhecimento será fundamental para sobreviver neste novo ambiente de trabalho.
É primordial que se desenvolva a interação e o pensamento colaborativo, construindo, assim, novas conexões entre os conhecimentos existentes.
32
HABILIDADES (SKILLS)
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
(HARD SKILLS)
Strategy (estratégia):
O plano estabelecido para construir e manter vantagens competitivas frente à sua concorrência.
Structure (estrutura):
A maneira como a organização define sua estrutura organizacional.
Systems (sistemas):
Atividades diárias e procedimentos que os funcionários realizam para cumprir suas tarefas cotidianas.
COMPETÊNCIAS SOCIOEMOCIONAIS
(SOFT SKILLS)
Shared values (valores compartilhados):
Valores centrais da organização, que norteiam a cultura corporativa e a ética de trabalho.
Style (estilo):
Estilo de liderança.
33
À medida que a natureza do trabalho evolui, as pessoas precisarão adaptar seu mix de competências para incluir novos desafios e manter-se no mercado de trabalho:
Pensamento Crítico
Resolução de Problemas Complexos
Iniciativa e Empreendedorismo
Curiosidade e Imaginação
Eficácia na Comunicação
Agilidade e Adaptabilidade
Liderança e influência social
Aprendizagem Contínua
34
DINÂMICA DO UNIVERSO ORGANIZACIONAL 
As organizações utilizam informações do ambiente para compreender o contexto em que se encontram.
Monitorar o ambiente nos permite, como gestores, assumir uma postura proativa em relação às mudanças.
35
AMBIENTE EXTERNO
MACROAMBIENTE (Ambiente social)
Fatores externos à organização compõem o ambiente social. 
Este ambiente compreende as várias tendências e forças gerais que impactam direta ou indiretamente a organização, atuando de forma dinâmica e interativa. São eles:
36
TECNOLÓGICAS
Traduzem o nível de desenvolvimento tecnológico da sociedade ou de um setor que influencia diretamente como os produtos ou serviços serão oferecidos pelas empresas aos seus clientes. 
Altos investimentos em tecnologia, por exemplo, podem atuar como forte barreira de entrada às empresas de determinado setor.  
SÓCIO-CULTURAIS
São os valores, normas, hábitos e costumes de uma sociedade. 
À empresa, cabe adaptar suas escolhas estratégicas à esta dinâmica do ambiente em que está inserida, uma vez que ela afeta ou é afetada por este estilo de vida.
37
DEMOGRÁFICO
Os fatores demográficos afetam o tamanho do mercado, a composição e oferta dos recursos humanos, as características dos produtos ou serviços que as empresas podem oferecer.
POLÍTICOS-LEGAIS
As variáveis político-legais são aquelas que resultam da estabilidade política, como o sistema econômico, mais liberal ou restritivo, e o conjunto de regulamentações governamentais controlam, inibem ou incentivam as decisões e comportamentos de uma organização.
ECONÔMICAS
As condições ou tendências econômicas são as variáveis mais críticas e observáveis para o desempenho de uma organização. 
Taxas de juros, políticas fiscais, salários influenciam diretamente os custos para se produzir um produto ou serviço.
38
MICROAMBIENTE (Ambiente tarefa)
Inclui os elementos que influenciam diretamente a estratégia e a operação de uma organização.
39
MERCADO DE TRABALHO
Como se regula o trabalho que ocorre em sociedade. 
A cultura, a intervenção dos diferentes agentes, como os sindicatos, são exemplos do modo pelo qual estas variáveis afetam nosso dia a dia.
MERCADO DE CLIENTES
Todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço de uma empresa e são a razão de ser da organização e afetam sua demanda.
CONCORRENTES
Sejam eles existentes ou potenciais, que disputam clientes ou recursos com a organização.
40
STAKEHOLDERS
Qualquer pessoa ou organização que se relaciona e tem interesse na empresa.
Hoje, em especial, as organizações não governamentais são exemplos de controle social cuja atuação tem ampliado e fortalecido as práticas efetivas de responsabilidade socioambiental nos espaços de trabalho.
FORNECEDORES
São os responsáveis por fornecer os recursos, serviços ou insumos necessários para a organização desenvolver suas atividades. 
A ligação com os fornecedores deve permitir que todas as unidades organizacionais busquem melhorias no que diz respeito ao custo, qualidade e tempo de resposta.
41
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE
42
EFICIÊNCIA
É a capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a utilização dos seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas.
É uma medida da relação entre os resultados alcançados e os recursos consumidos.
Sua principal preocupação é com os meios, isto é, com o uso econômico dos recursos organizacionais.
Uma vez que os recursos são escassos (tempo, capital, pessoas, equipamentos etc.), a administração tem como função a utilização destes recursos para alcançar os objetivos. 
43
EFICÁCIA
A eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos.
Eficácia implica escolher os objetivos certos e conseguir atingi-los, e sua principal preocupação é com os fins.
44
EFETIVIDADE
A efetividade é a qualidade do que atinge seu objetivo, é a capacidade de funcionar  satisfatoriamente e está ligada à particularidade daquilo que é capaz de atingir suas metas. 
Ou seja, é a capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira possível (eficiência).
45
Sem eficácia a eficiência é inútil, pois a organização não consegue realizar seu propósito. 
Por outro lado, é fácil ser eficaz quando se é ineficiente, visto que muitos recursossão desperdiçados.
Neste caso, as organizações alcançam os seus objetivos, mas fazendo a um custo muito alto.
46
EFICIÊNCIA X EFICÁCIA
	EFICIÊNCIA	EFICÁCIA
	Fazer corretamente as coisas	Fazer as coisas necessárias
	Preocupação com os meios	Preocupação com os fins
	Minimização dos recursos utilizados	Maximização dos objetivos alcançados
	Ênfase nos métodos e procedimentos	Ênfase nos objetivos e resultados
	Ausência de desperdícios	Escolha dos objetivos mais apropriados
	Saber batalhar	Ganhar a guerra
47
CONCLUSÃO
Uma administração de sucesso consiste em obter simultaneamente eficácia e eficiência na utilização dos recursos organizacionais.
48
COTIDIANO DO GESTOR
49
50
51
PLANEJAMENTO
É a função administrativa em que se estima os meios que possibilitarão realizar os objetivos (prever), a fim de poder tomar decisões acertadas, com antecipação, de modo que sejam evitados entraves ou interrupções nos processos organizacionais. 
É também uma forma de se evitar a improvisação. 
Nesta função, o gerente especifica e seleciona os objetivos a serem alcançados e como fazer para alcançá-los. 
52
O planejamento é um processo permanente e contínuo.
O planejamento deve ter o foco no futuro.
É uma técnica que procura definir de forma antecipada, estudada e efetiva a alocação dos recursos disponíveis da empresa.
Funciona como um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior consistência e buscando minimizar as incertezas do ambiente competitivo, melhorando o processo de tomada de decisão.
CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DO PLANEJAMENTO
53
É o planejamento mais diretivo, capaz de mudar os rumos da organização. 
É definido e aprovado pelos principais executivos da organização. 
Envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo.
Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
54
PLANEJAMENTO TÁTICO
O planejamento tático transforma os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são relevantes para uma parte específica da organização, geralmente uma área funcional, como marketing ou recursos humanos.
É o planejamento feito no nível departamental ou de unidade de negócio, tendo como metas os objetivos específicos dos departamentos ou objetivos gerenciais.
55
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
É o planejamento de curto prazo e é feito no nível operacional.
O planejamento operacional identifica os procedimentos e os processos específicos solicitados nos níveis inferiores da organização.
Os gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras, como planos de produção, roteiros de entrega, entre outras.
56
57
O Planejamento é o primeiro dos processos administrativos e serve de base para todos os demais.
58
ORGANIZAÇÃO
É a função administrativa que visa dispor adequadamente os diferentes elementos (materiais, humanos, processos, etc.) que compõem (ou vierem a compor) a organização.
Nesse sentido, significa o ato de estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. 
As empresas precisam ser organizadas para produzirem melhores resultados.
59
Como processo administrativo, organizar é o ato de definir melhor o trabalho a ser realizado e determinar as responsabilidades pela sua execução. 
É também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério preestabelecido. 
É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento que foi estabelecido.
60
61
PRINCIPAIS ETAPAS NO PROCESSO DE ORGANIZAR
DIREÇÃO
Direção é o processo de realizar atividades e utilizar recursos necessários para atingir os objetivos desejados.
Dirigir faz com que os funcionários executem o que deve ser feito.
A direção estabelece que as relações hierárquicas estejam claras e definida e a forma como as equipes se relacionam.
62
Direção é o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas.
Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas (ou serviços) pelas quais respondem.
63
64
CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DA LIDERANÇA MODERNA
65
LIDERANÇA
A liderança é um processo dinâmico de exercer influência sobre o indivíduo ou grupo, para impulsionar esforços em função do alcance de objetivos, em determinada situação.
É importante ressaltar que a habilidade de liderança não é nata nem exclusiva de alguns. 
Ela pode ser aprendida e incorporada para fazer parte do cotidiano do trabalho de administradores, gerentes e de profissionais que ocupam posição de comando nas organizações.
66
TIPOS DE LIDERANÇAS
67
MOTIVAÇÃO
O administrador ou dirigente não pode ignorar a existência desse problema na ação de seus subordinados, pois é certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter motivos para assim proceder. 
Podemos dizer que, motivo é qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ação e motivação é proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. 
68
CONTROLE
 É o processo administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar sua repetição.
As características do controle administrativo são:
Maleabilidade: possibilitar a introdução de mudanças decorrentes de alterações nos planos e nas ordens;
Instantaneidade: acusar o mais depressa possível as faltas e os erros verificados;
Correção: permitir a reparação das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetição.
69
Esta função controle se aplica tanto a coisas quanto a pessoas. 
Para que a função de controle possa efetivamente se processar e aumentar a eficiência do trabalho na empresa, é fundamental que o estabelecido ou determinado esteja perfeito, claramente explicado. 
70
O PROCESSO DE CONTROLE 
É realizado em quatro fases: 
Estabelecimento de padrões ou critérios.
Observação do desempenho.
Comparação do desempenho com o padrão estabelecido.
Ação para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o desempenho esperado.
71
72
O CONTROLE É COMPOSTO DE ATIVIDADES ESSENCIAIS
GESTÃO DE PESSOAS
A missão da área funcional de Recursos Humanos é encontrar as pessoas certas para os lugares certos, no momento certo, e a um custo adequado à realidade da empresa. 
É de responsabilidade da área de RH (Recursos Humanos) administrar todas as relações da empresa com seus empregados, desde o recrutamento e contratação, passando pela remuneração e benefícios, pelo desenvolvimento de competências e habilidade necessárias a uma boa atuação e até pela gestão do desempenho de cada empregado contratado ou terceirizado.
73
A GESTÃO DE PESSOAS EQUILIBRA DUAS RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS
74
Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado às demais áreas da empresa. 
O RH sozinho não toma decisões: elas são tomadas em conjunto com os demais departamentos da organização.
Para que uma medida seja adotada, o RH precisa da colaboração e da integração de todos os demais departamentos. 
A Administração de Recursos Humanos é uma área extremamente sensível à mentalidade que predomina nas organizações. 
Por isso, ela é contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas organizações e da estrutura organizacional adotada.
75
PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DO RH NAS ORGANIZAÇÕES
76
AS PRINCIPAIS FUNÇÕES DOS RECURSOS HUMANOS
77
78
FINANÇAS
 A função financeira é considerada uma das mais críticas e aparece de forma prioritária na agenda de administradores e executivos pelo fato de ser a responsável por apontar se os resultados financeiros planejados estão sendo alcançados pela organização. 
 Os impactos das decisões financeiras precisam ser avaliados, principalmente pela utilização eficaz dos recursos disponíveis.
79
FUNÇÕES PRINCIPAISDA ÁREA FINANCEIRA 
80
81
 A administração financeira não é uma tarefa simples. 
 Na realidade, é bastante complexa, por abranger uma série de outras funções e atividades. 
 Decisões de planejamento estratégico são afetadas principalmente pelas questões de investimento (em função do fluxo de caixa, do dinheiro disponível depois dos pagamentos efetuados) e financiamento (identificando as opções de crédito).
82
É missão da área financeira gerar recursos para que a organização consiga manter em dia seus compromissos com impostos e tributos, pessoal e infraestrutura (custos fixos e variáveis), e ainda gerar caixa para financiar seus novos projetos ou aqueles que ainda estão em andamento.
83
A FUNÇÃO FINANÇAS ABRANGE DECISÕES DE:
84
 Encontrar as respostas para essas questões é um dos grandes desafios da Administração financeira.
 E para os administradores nas organizações do século XXI, a inovação é um dos grandes objetivos a serem alcançados.
85
OPERAÇÕES/PRODUÇÃO
A essência de toda e qualquer empresa (indústria, comércio ou prestadora de serviços) é atender às necessidades de seus consumidores. Mas como isso ocorre nas empresas? 
As empresas atendem às necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vários produtos, que assumem em vários casos, a forma de bens ou de serviços. 
Toda organização deve possuir uma área funcional de operações ou de produção. 
É na produção que ocorre o processamento dos insumos em bens ou serviços que são entregues para os clientes finais. 
86
Independentemente se o que a empresa gera é um bem tangível ou um serviço, ambos são considerados produtos e será a partir da oferta desses produtos ao mercado que as empresas atingirão seus objetivos. 
No entanto, nas empresas mais voltadas para a produção de bens, geralmente, o termo mais utilizado é produção, manufatura ou fabricação. 
Já nas empresas que produzem tipicamente serviços, o termo operações é mais utilizado.
87
Na área industrial, a função de operações engloba a produção, uma função essencial porque faz a engrenagem da organização se movimentar em direção ao objetivo traçado. 
O maior desafio da área de operações é fornecer e gerir os recursos (bens e serviços) e liderar pessoas no dia a dia corporativo. 
Na indústria, a produção tem a responsabilidade de transformar matérias-primas em produtos com maior qualidade e menor custo possível. 
Já no setor de serviços, a produção ganha forma de operações. 
A produção de um serviço precisa ter uma série de cuidados especiais para garantir uma entrega de qualidade na percepção do cliente.
88
MARKETING
As empresas, atualmente, estão passando por grandes transformações que influenciam diretamente em sua forma de gestão. 
Mudanças de ordem econômica, social, política e tecnológica estão provocando alterações no comportamento do consumidor, nas formas de concorrência, nos processos administrativos, e a busca constante por inovações e a adoção de estratégias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização passam a ser um desafio no cotidiano destas empresas. 
89
 A gestão de marketing nas organizações ganha mais importância por estar relacionada com um personagem muito importante no ambiente empresarial: o cliente.
 A Gestão de Marketing abrange todas as atividades direcionadas para a satisfação das necessidades e dos desejos do consumidor, e estes são satisfeitos com a compra de bens e serviços.
90
A área funcional do Marketing é responsável por criar e manter o relacionamento da empresa com o seu mercado, de maneira geral, e com seus clientes de forma ainda mais específica. 
Conhecer seu público é essencial para que as ações do Marketing sejam mais efetivas. 
Empresas orientadas para o mercado, em geral, dão muita importância para as atividades da área de Marketing.
91
É importante ressaltar que no plano de negócios ou no processo do planejamento estratégico os conteúdos e conceitos do Marketing são muito utilizados.
Nota: Plano de Negócios é um documento essencial para o empreendedor avaliar as possibilidades, oportunidades e riscos do lançamento de um negócio, novo produto ou serviço no mercado. 
Geralmente, o business plan é composto por três partes: Plano Operacional, Plano de Marketing e Plano Financeiro.
92
Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e propaganda, talvez pelo fato de as empresas que o utilizam estarem constantemente divulgando seus produtos e suas marcas na mídia. 
Entretanto, todas as situações citadas acima envolvem marketing. 
Assim, vendas e propaganda constituem apenas duas das muitas funções do marketing.
93
Marketing é a arte de descobrir oportunidades, desenvolvê-las e lucrar com elas. 
Marketing do século XXI é a arte de criar, conquistar e dominar mercados. 
O Marketing pode ser entendido como uma espécie de radar que tem a missão de monitorar o ambiente competitivo no qual a empresa está inserida, para identificar oportunidades de negócio e evitar ameaças.
94
CONCEITO
FUNÇÕES DO MARKETING
95
96
 Como o principal objetivo é conquistar e manter um bom relacionamento com seus clientes e com o mercado, os profissionais utilizam o composto de marketing também conhecido como marketing mix.
 O composto de marketing define a estratégia de marketing da empresa ao trabalhar com decisões sobre 4 “pês”: 
Preço
Praça
Promoção (comunicação)
Produto
97
98
99