gestao conheciment0

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A
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Aprendizagem
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1. OBJETIVOS
•	Entender	o	que	é	aprendizagem	individual	e	organizacional.
•	Conhecer	os	diferentes	estilos	de	aprendizagem	individual.
•	Compreender	como	ocorre	a	transferência	do	conheci-
mento	na	organização
2. CONTEÚDOS
•	Aprendizagem.
•	Transferência	do	conhecimento.
•	Estudo	de	caso:	Banco	do	Brasil.
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE
Antes	de	iniciar	o	estudo	desta	unidade,	é	importante	que	
você	leia	as	orientações	a	seguir:	
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Gestão do Conhecimento
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1)	Faça	um	exercício,	aproveite	o	conteúdo	desta	unidade	e	
descubra	o	seu	perfil	de	aprendizagem.
2)	Para	maximizar	seu	desenvolvimento	e	aproveitamento	
no	curso,	identifique	o	melhor	horário	para	a	realização	
de	leituras	e	atividades,	ou	seja,	um	horário	em	que	você	
obtenha	o	seu	maior	rendimento.	
3)	Não	fique	limitado	aos	conhecimentos	disponibilizados	
neste	
Caderno de Referência de Conteúdo
,	explore	sua	
curiosidade	na	busca	por	conhecimentos	que	comple-
mentarão	sua	formação.
4)	Organize	seu	cronograma	para	não	atrasar	a	entrega	das	
atividades.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Todas	as	pessoas	têm	potenciais	que,	se	desenvolvidos,	be-
neficiam	tanto	a	elas	quanto	as	organizações	para	as	quais	tra-
balham.	É	por	essa	razão	que,	durante	o	estudo	desta	unidade,	
iremos	identificar	e	analisar	as	diferentes	tipologias	de	aprendiza-
gem,	inclusive	pontos	fortes	e	fracos	relacionados	às	suas	habilida-
des	de	aprendizagem.
Também	avançaremos	na	compreensão	do	processo	de	
transferência	do	conhecimento	no	contexto	organizacional,	que	é	
essencial	à	aprendizagem	individual,	de	grupo	e	organizacional.
A	importância	conferida	à	aprendizagem	no	contexto	da	teo-
ria	organizacional	não	foi	sempre	tão	grande	quanto	o	é	atualmente.
O	modelo	taylorista	de	organização	do	trabalho,	com	base	
na	fragmentação	de	tarefas	e	no	treinamento	específico	para	exe-
cução	de	movimentos	padronizados,	tinha	como	problemas	a	falta	
de	visão	do	todo	e	a	limitação	do	desenvolvimento	de	habilidades	
dos	indivíduos.
Você	já	deve	ter	ouvido	falar	ou	assistido	ao	filme	
Tempos 
modernos
,	com	Charles	Chaplin,	em	que	um	operário	de	um	fá-
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Claretiano - Centro Universitário
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U2 – Aprendizagem
brica	(representado	pelo	próprio	Chaplin)	executava	uma	tarefa	
repetitiva,	a	tal	ponto	que	se	confundia	com	a	própria	máquina.
Nesse	modelo	de	organização	do	trabalho,	aprender	signifi-
cava	ser	bom	no	cumprimento	de	uma	função	específica	que	era	
previamente	designada	ao	empregado	por	seu	superior	imediato.
Esse	modelo,	comprometido	com	a	produtividade,	foi	segui-
do	durante	anos	e	ainda	é	utilizado	em	vários	setores.
Contudo,	com	o	passar	do	tempo	e	com	os	novos	estudos	
que	apontaram	a	existência	de	diferenças	entre	a	organização	
formal	e	a	organização	informal,	entre	o	que	se	diz	que	deve	ser	
feito	e	as	práticas	concretas	na	organização,	passou-se	a	valori-
zar	a	aprendizagem	e	a	autonomia	como	elementos	importantes,	
enfatizando-se	o	desenvolvimento	do	indivíduo	(MOTTA;	VASCON-
CELOS,	2002).
Em	se	tratando	de	autonomia	podemos	defini-la	como	a	ca-
pacidade	individual	de	lidar	com	informações	complexas,	de	dar	
sentido	a	elas,	formulando	um	pensamento	próprio	e	defenden-
do-o.	
Argumenta-se	que,	a	partir	da	adoção	de	um	modelo	de	
gestão	de	pessoas	com	base	na	valorização	do	indivíduo	e	na	sua	
capacidade	de	aprendizado,	como	o	da	gestão	de	pessoas	por	
competências	(apresentado	a	você	na	Unidade	1),	obtém-se	um	
aumento	do	número	de	pessoas	que	"pensam"	na	organização.
Dessa	forma,	a	valorização	da	capacidade	de	reflexão	e	de	
processamento	de	informações	dos	indivíduos	aumentaria	o	pro-
cessamento	de	informações	da	organização,	promovendo	uma	
vantagem	competitiva	sustentável	baseada	no	conhecimento,	sen-
do,	pois,	difícil	de	ser	copiada	(MOTTA;	VASCONCELOS,	2002).
Nesse	sentido,	segundo	Motta	e	Vasconcelos	(2002,	p.	339):	
O	ser	humano	autônomo	é	reconhecido	como	um	ser	capaz	de	
analisar	informações,	dar	sentido	a	elas	e	encontrar	soluções,	
aprendendo	com	as	suas	experiências	e	sendo	capaz	de	formular	
um	pensamento	próprio.	
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Gestão do Conhecimento
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[...]
O	correlato	desta	maior	autonomia,	no	entanto,	é	a	responsabi-
lização	pelos	resultados	da	própria	ação	e	a	descentralização	ad-
ministrativa.	O	ator	social	(o	indivíduo	que	interage	com	outros,	
construindo	a	sociedade	onde	vive)	passa	a	ser	responsável	por	sua	
carreira,	seu	aprendizado	e	suas	realizações.
5. APRENDIZAGEM
O	termo	"aprender"	vem	do	latim	
ad prendere
	e	significa	"dar	
formas	às	coisas",	"dominar	o	caos".	Essa	capacidade	de	controlar	a	
desordem	diante	de	um	universo	caótico	utilizando	o	conhecimento	
disponível	e	procurando	aplicá-lo	de	maneira	produtiva	está,	sem	
dúvida,	relacionada	com	os	desafios	do	trabalhador	contemporâneo	
autônomo	e	responsável	(PASCHOA,	2001,	p.	21).	
Dessa	forma,	podemos	conceituar	a	aprendizagem	como	um	
processo	de	aquisição	de	competências,	resultado	da	prática,	da	
experiência	e	da	reflexão	crítica	do	indivíduo.	A	aprendizagem	pro-
duz	mudanças	significativas	no	comportamento	das	pessoas.
O que significa aprender?
O	modelo	clássico	de	aprendizagem	comportamentalista	
(behaviorista)	tem	por	base	que	a	aprendizagem	implica	uma	série	
de	operações	precisas	e	reguladas	que	fundamentam	a	aquisição	
de	novas	aptidões	ou	comportamentos.
Assim,	o	indivíduo	progride	por	ensaio	e	erro	e	evolui	em	resposta	
a	estímulos	que	orientam	o	sentido	de	suas	tentativas.	A	eficiência	
da	aprendizagem	é	influenciada	pelas	leis	do	reforço	e	pela	exis-
tência	de	uma	situação	onde	o	controle	sobre	os	estímulos	seja	o	
maior	possível.	(MOTTA;	VASCONCELOS,	2002,	p.	339)
Seu	foco	principal	é	o	comportamento.	Portanto,	planejar	
o	processo	de	aprendizagem	implica	estruturar	esse	processo	em	
termos	passíveis	de	observação,	mensuração	e	réplica	científica.	
Complicado?	Imagine	como	fazer	isso	com	ratos	de	laboratório,	ou	
no	adestramento	de	cães.
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U2 – Aprendizagem
Você	se	deparará	com	muitas	histórias	engraçadas	que	
o	ajudarão	na	compreensão	do	modelo	de	aprendizagem	
comportamentalista.
Certa	vez	foi	realizado	um	experimento	em	que	se	colocaram	
três	macacos	em	uma	cela.	Lá,	adicionaram	uma	escada	e	um	cacho	
de	bananas	no	teto.	Assim	que	os	macacos	avistaram	as	bananas,	
tentaram	pegá-las	subindo	pela	escada.	Contudo,	toda	vez	que	
algum	macaco	tentava	subir	a	escada	para	pegar	as	bananas,	dirigia-
se	um	jato	d'água	em	todos	eles.	Logo,	se	algum	macaco	subisse	
as	escadas,	todos	ficavam	molhados.	Esse	episódio	repetiu-se	por	
várias	vezes,	até	que,	em	um	dado	momento,	quando	um	dos	
macacos	tentava	pegar	as	bananas,	os	outros	dois	o	espancavam,	
para	impedir	que	ele	subisse	na	escada	e,	consequentemente,	não	
recebessem	o	jato	d'água.	
Na	sequência,	um	dos	três	macacos	foi	substituído	por	outro,	
que	não	havia	tido	a	experiência	com	o	jato	d'água.	Este,	ao	ver	as	
bananas,	tentou	alcançá-las,	mas	logo	foi	espancado	pelos	outros	
dois.	
Depois	de	algum	tempo,	um	segundo	macaco	foi	substituído,	
e	a	situação	repetiu-se.	Ao	final,	todos	os	macacos	que	iniciaram	a	
experiência	foram	substituídos	por	outros.	A	cela	ficou,	então,	com	
três	macacos	que	nunca	haviam	levado	um	jato	d'água.	Todavia,	
quando	algum	deles	tentava	subir	a	escada,	os	outros	o	impediam,	
espancando-o.
As	teorias	sobre	aprendizagem	evoluíram	com	as	teorias	da	
personalidade	para	um	modelo	cognitivo	com	base	no	conceito	
de	Gestalt.	Surge,	assim,	o	conceito	de	
insight
	ou	"instante	de	
compreensão",	no	qual	o	indivíduo	reestrutura	a	sua	percepção	
das	relações	lógicas	que	constituem	o	objeto	que	busca	apreender.	
(MOTTA;	VASCONCELOS,	2002,	p.	338)
O	modelo	cognitivo	é,	contudo,	mais	abrangente	do	que	
o	behaviorista,	pois	busca	explicar	fenômenos	mais	complexos,	
como	a	aprendizagem	de	conceitos	e	a	solução	de	problemas.	Tal	
modelo	procura	utilizar	tanto	dados	objetivos	e	comportamentais	
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Gestão do Conhecimento
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quanto	dados	subjetivos,	levando	em	consideração	as	crenças	
e	as	percepções	do	indivíduo	que	influenciam	seu	processo	de	
apreensão	da	realidade.Chris	Argyris	(1992	apud	MOTTA;	VASCONCELOS,	2002,	p.	
340),	dentro	de	uma	perspectiva	cognitivista,	definiu	os	conceitos	
de	aprendizagem	de	circuito	simples	e	de	circuito	duplo:
Aprendizagem de circuito simples:	baseia-se	na	detecção	do	erro	
e	na	sua	correção,	preservando-se,	no	entanto,	os	pressupostos	
do	sistema	operacional,	ou	seja,	os	valores	de	base	que	inspiram	
o	funcionamento	do	sistema.	Em	se	tratando	de	processos	de	
produção	ou	administrativos,	pode-se	dizer	que	se	trata	da	
melhoria	contínua	de	processos,	na	qual	se	aprimora	cada	vez	
mais	a	eficiência	de	um	dado	processo,	até	um	nível	ótimo,	sem	
questionar,	os	valores	de	base	do	processo	ou	as	suas	etapas	de	
funcionamento.	Em	se	tratando	de	processos	cognitivos	individuais,	
pode-se	também	utilizar	este	conceito.	A	aprendizagem	de	circuito	
simples	refere-se	ao	indivíduo	que	incorpora	novas	práticas	à	
medida	que	elas	não	contradigam	os	seus	pressupostos	e	valores	
de	base,	não	há	questionamento	de	seus	valores	e	práticas	
anteriores,	não	há	incorporação	de	novos	comportamentos	que	
questionam	o	seu	sistema	cognitivo,	que	bloqueiem	a	incorporação	
de	informações	contrárias	aos	mesmos,	que	ameaça	a	sua	imagem	
ou	elementos	constitutivos	de	sua	identidade.
[...]
Aprendizagem de circuito duplo:	envolve	um	processo	de	
percepção	e	exploração	das	possibilidades	do	ambiente.	Em	
primeiro	lugar,	o	indivíduo	tem	acesso	a	novas	informações	e/ou	
conhecimentos.	Em	segundo	lugar,	comparam-se	as	informações	
e/ou	os	conhecimentos	obtidos	com	as	normas	em	funcionamento	
de	um	dado	sistema	ou	processo,	e	depois	se	questiona	a	
pertinência	das	normas	de	funcionamento	do	sistema	e	a	iniciação	
de	ações	corretivas	apropriadas,	que	podem	envolver	mudanças	
das	práticas,	valores	e	pressupostos	do	sistema	ou	processo	antigo.
Assim,	para	que	o	aprendizado	seja	efetivo,	ele	deve	sempre	
envolver	mudanças	de	comportamento	e	modelos	mentais.
Atente	para	o	fato	de	que	o	circuito	simples	enfatiza	
excessivamente	as	ideias,	a	racionalidade,	enquanto	o	circuito	
duplo	envolve	uma	indissociável	ligação	entre	os	aspectos	
emocionais	e	intelectuais	do	ser	humano.	A	Figura	1,	a	seguir,	
ilustra	os	circuitos	de	aprendizagem.	
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U2 – Aprendizagem
	
Fonte:	Adaptado	de	Paschoa	(2001).	
Figura	1	
Circuitos de aprendizagem
.
No	que	se	refere	aos	processos	produtivos	e	gerenciais,	
propõe-se	questionar	habilmente	suas	bases	de	funcionamento,	
a	partir	de	novas	informações	obtidas,	redesenhando-se	o	proces-
so	ou	incluindo	modificações	relevantes	no	sistema	(desde	que	se	
faça	necessário),	reconfigurando	o	processo	produtivo,	a	tecnolo-
gia	ou	a	organização.
Já	no	que	diz	respeito	ao	sistema	cognitivo	dos	indivíduos,	a	
aprendizagem	de	circuito	duplo	leva	ao	questionamento	das	pró-
prias	formas	de	comportamento	e	à	mudança.	Veja,	no	Quadro	1,	
uma	síntese	dos	circuitos	simples	e	duplo	de	aprendizagem.
Quadro 1	Síntese	dos	circuitos	simples	e	duplo	de	aprendizagem.
APRENDIZAGEM DE CIRCUITO 
SIMPLES
APRENDIZAGEM DE CIRCUITO DUPLO
Não	questiona	os	pressupostos	
básicos	do	sistema	(valores	e	modo	de	
funcionamento).
Aperfeiçoamento	do	sistema	atual	
(melhoria	do	processo).
Percepção	e	exploração	do	ambiente	e	
acesso	a	novas	informações.
Comparação	com	o	funcionamento	do	
sistema	atual.	
Questionamento	e	reconfiguração	do	
sistema.	
Institucionalização	da	mudança.
Fonte:	adaptado	de	Motta;	Vasconcelos	(2002).
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Gestão do Conhecimento
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A	aprendizagem	organizacional	acarreta	questionamento	e	
mudança	dos	padrões	de	ação	e	de	formas	de	comportamento	nas	
organizações,	gerando	inovação.	Se	aprendizagem	implica	mudan-
ça,	a	primeira	questão	que	surge	é	a	seguinte:	Como é possível a 
mudança do comportamento dos indivíduos nas organizações e 
a inovação?
Argyris	e	Schön	(1992	apud	MOTTA;	VASCONCELOS,	2002,	p.	
340),	em	sua	teoria	da	perspectiva	da	ação,	defendem	que:	
[...]	os	indivíduos	agem	de	acordo	com	suas	crenças	e	pressupostos	
–	valores	que	embasam	sua	ação	e	oferecem	padrões	de	interpre-
tação	da	realidade.	Parte	desses	padrões,	crenças	e	pressupostos	
podem	ser	modificados,	mudando,	pois,	a	ação	e	o	comportamen-
to	dos	indivíduos,	pressuposto	da	aprendizagem.
Além	disso,	devemos	saber	que:	
[...]	aprender	significa,	para	a	linha	cognitivista,	mudar o seu com-
portamento e, em parte, seus valores,	o	ser	humano,	na	redução	
de	sua	dissonância	(ou	desconforto	produzido	por	suas	contradi-
ções	internas),	pode	incorporar	um	novo	conhecimento,	questio-
nando	seus	valores	de	base	e	adotando	novas	práticas,	ou	pode	
decidir	preservar	suas	práticas,	valores	e	hábitos	antigos,	não	in-
corporando	o	conhecimento	novo	e	resistindo	à	mudança.	Nesse	
caso,	não	há	aprendizado.	(MOTTA;	VASCONCELOS,	2002,	p.	340)
Podemos	afirmar,	então,	que	você	mudará	seu	comporta-
mento	quando	mudar	aquilo	em	que	acredita.	Reflita	sobre	essa	
afirmação!
Em	se	tratando	de	aprendizagem	organizacional,	ela	ocorre	
quando	se	consegue	implementar	na	organização	um	circuito	du-
plo	de	aprendizagem.	Segundo	Peter	Senge	(1998),	a	organização	
em	aprendizagem	pretende	ser	um	viveiro	de	indivíduos	autôno-
mos,	capazes	de	aprender	e	questionar	conhecimentos,	desdo-
brando	novas	perspectivas	futuras	para	si	e	para	a	organização.
Compreenda	que	a	aprendizagem	tem	grande	importância	
para	a	gestão	das	organizações	e,	também,	que	existem,	particu-
larmente,	dois	aspectos	que	precisam	ser	cuidados	por	uma	orga-
nização.	
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U2 – Aprendizagem
O	primeiro	aspecto	diz	respeito	à	capacitação	de	indivíduos	
para	atuarem	de	forma	eficaz	no	ambiente	organizacional.	O	se-
gundo	aspecto	trata	da	aprendizagem	da	organização	como	um	
todo,	isto	é,	da	capacidade	de	mudar	para	a	melhoria	do	desem-
penho	diante	de	um	ambiente	em	transformação	constante:	isso	
constitui	o	escopo	da	aprendizagem	organizacional.	
Em	suma,	é	por	meio	dos	processos	de	aprendizagem	que	a	organi-
zação	desenvolve	as	competências	essenciais	à	realização	de	suas	
estratégias	de	negócio.	(FLEURY;	FLEURY,	2002,	p.	193)
Peter	Senge	(1998)	reconhece	que	as	organizações	possuem	ca-
racterísticas	que	as	incapacitam	para	a	aprendizagem,	por	exemplo:	
1)	Preocupação	excessiva	das	pessoas	com	sua	própria	po-
sição	dentro	da	empresa,	sem	preocupação	com	o	todo.
2)	Atribuição	de	culpa	e	responsabilidade	a	fatores	exter-
nos.	Nesse	sentido,	pensa-se	que	as	dificuldades	são	
sempre	criadas	pelos	outros	–	a	concorrência	é	desleal	
–,	ou	seja,	as	deficiências	internas	nunca	são	reconheci-
das,	o	que	dificulta	a	capacidade	de	aprender.	Lembre-
-se	disso	quando	tentar	justificar	a	não	entrega	de	um	
trabalho.
3)	Preocupação	com	eventos	imediatos,	que	impede	a	vi-
são	de	padrões	de	mudança	de	longo	prazo.
4)	Incapacidade	de	perceber	mudanças	graduais,	que	re-
presentam	ameaças	maiores	aos	eventos	imediatos.
5)	Ilusão	de	que	a	aprendizagem	apenas	resulta	da	experi-
ência.
6)	Mito	de	que	a	administração	é	coesa	e	tem	consenso.
Para	combater	tais	dificuldades,	Peter	Senge	(1998)	propõe	
cinco	disciplinas,	ou	seja,	alguns	elementos	que	precisam	ser	in-
corporados	por	uma	organização	em	aprendizagem:
1)	Domínio pessoal:	as	pessoas	precisam	ter	autocontrole	
ou	disciplina	pessoal,	capacidade	de	entender	a	si	pró-
prias	e	ter	clareza	quanto	a	seus	objetivos.	A	aprendiza-
gem	individual	é	a	base	da	aprendizagem	organizacional,	
pois	as	organizações	não	conseguem	aprender	mais	do	
que	seus	integrantes.	Entretanto,	a	maioria	das	organi-
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Gestão do Conhecimento
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zações	não	estimula	a	autodisciplina	e,	como	resultado,	
se	tornam	enormes	repositórios	de	energia	humana	e	de	
potencial	de	aprendizagem	que	não	são	desenvolvidos.
2)	Modelos mentais:	compreendem	o	questionamento	dos	
modelos	mentais	implícitos	que	os	membros	da	organi-
zação	carregam.	Senge	(1998)	define	modelos	mentais	
como	as	crenças,	as	atitudes	e	as	percepções	a	respeito	
de	clientes,	produtos,	ambientes,	funcionários	e	outros	
aspectos	da	organização.	Os	modelos	mentais	se	trans-
formam	em	hábitos	que	dificilmente	são	questionados,muito	menos	abandonados.	O	sucesso	da	organização,	
no	entanto,	depende	de	sua	capacidade	de	enxergar	de	
maneira	diferente	e	de	mudar	costumes	e	procedimen-
tos	arraigados	em	sua	cultura.
3)	Visão compartilhada:	é	o	entendimento	comum	a	res-
peito	do	futuro	da	organização,	ou	seja,	é	saber	aonde	
"a	organização	quer	chegar".	Uma	visão	genuína	e	aceita	
por	todos	os	membros	da	organização	é	uma	das	chaves	
para	o	sucesso	da	organização.	
4)	Aprendizagem em equipe:	em	um	ambiente	cooperati-
vo,	o	potencial	de	sinergia	entre	os	membros	da	equi-
pe	é	desenvolvido,	possibilitando	ao	grupo	ser	mais	
inteligente	que	cada	um	dos	seus	integrantes	individu-
almente.	Para	que	a	inteligência	coletiva	se	materialize,	
a	cooperação	deve	substituir	as	guerras	entre	os	feudos	
organizacionais.
5)	Pensamento sistêmico:	permite	integrar	e	compreender	
as	demais	disciplinas.	Para	Senge	(1998),	é	preciso	racio-
cinar	de	forma	sistêmica,	em	vez	de	enxergar	apenas	o	
que	está	mais	perto	do	observador.	Assim,	a	contribui-
ção	principal	da	quinta	disciplina	é,	em	um	sentido	figu-
rado,	a	arte	de	enxergar,	ao	mesmo	tempo,	"a	floresta	e	
as	árvores",	e	não	apenas	ver	a	floresta,	o	que	é	usual	
quando	se	tem	uma	visão	imediatista.
Salientamos,	a	seguir,	que	a	aprendizagem	pode	ocorrer	in-
dividualmente,	em	grupo	ou	no	contexto	organizacional:
•	contexto individual:	a	aprendizagem	refere-se	à	mudan-
ça	de	habilidades,	conhecimentos,	atitudes	e	valores	ad-
quiridos	pelo	indivíduo	por	meio	do	esforço	próprio;
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Claretiano - Centro Universitário
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U2 – Aprendizagem
•	contexto de grupo ou organizacional:	a	aprendizagem	
está	mais	relacionada	ao	aumento	das	habilidades	das	
competências	que	permeiam	as	atividades.	A	fim	de	ga-
rantir	que	as	organizações	obtenham	o	conhecimento	e/
ou	as	habilidades	(competências)	de	que	necessitam,	é	
preciso	que	sejam	capazes	de	criar,	pensar	e	aprender	
como	grupo,	como	se	todos	fossem	apenas	um.	Dessa	
forma,	a	aprendizagem	organizacional	pode	ser	expres-
sa	em	diversos	artefatos	organizacionais:	na	estrutura,	
no	conjunto	de	regras,	nos	procedimentos	e	elementos	
simbólicos.	As	organizações	desenvolvem	memórias	que	
retêm	e	recuperam	informações.
As	organizações	desenvolvem	rotinas	e	procedimentos	re-
lativamente	padronizados	para	lidar	com	os	problemas	internos	
e	externos.	Essas	rotinas	são	incorporadas,	de	forma	explícita	ou	
inconsciente,	na	memória	organizacional.
Podemos	apontar	alguns	indicadores	de	que	a	aprendizagem	
aconteceu,	como	a	mudança	em	processos,	estruturas	ou	compor-
tamentos	organizacionais,	a	possibilidade	de	recuperação	do	co-
nhecimento	pelos	membros	da	organização,	entre	outros	indica-
dores	(FLEURY;	FLEURY,	2002).
De	acordo	com	Senge	(1998),	a	organização	só	aprende	por	
meio	dos	indivíduos	que	aprendem.	Isso	não	quer	dizer	que	o	
aprendizado	individual	garante	o	aprendizado	organizacional;	po-
rém,	sem	ele,	não	há	como	as	organizações	aprenderem.
Um	aspecto	importante	a	ser	discutido	no	que	concerne	à	
aprendizagem	individual	é	o	reconhecimento	de	que	diferentes	in-
divíduos	possuem	diferentes	potenciais	para	aprender.	Consoante	
Kolb	(1997	apud	PASCHOA	2003),	as	pessoas	desenvolvem	formas	
diferentes	de	aprendizagem,	priorizando	determinadas	habilida-
des	em	detrimento	de	outras,	possuindo,	assim,	pontos	fortes	e	
fracos	em	relação	ao	processo	de	aprendizagem.
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Gestão do Conhecimento
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Para	que	o	aprendizado	seja	efetivo,	o	aprendiz	precisa	de	
quatro	tipos	de	habilidades:
1)	Experiência	concreta	(EC):	capacidade	de	envolver-se,	
vivenciando	abertamente	as	experiências.
2)	Observação	reflexiva	(OR):	observa	as	experiências	por	
diferentes	ângulos.
3)	Conceituação	abstrata	(CA):	permite	a	construção	de	
conceitos	que	integram	as	experiências.
4)	Experimentação	ativa	(EA):	utiliza-se	das	teorias	para	to-
mar	decisões	e	resolver	problemas.
Com	a	combinação	dessas	habilidades,	Kolb	(1997	apud	PASCHOA,	
2001,	p.	46)	obteve	quatro	dimensões,	às	quais	ele	denominou	
estilos de aprendizagem:	
1)	Convergente:	estimula	o	pensamento,	as	ações,	o	me-
lhor	relacionamento	com	coisas	do	que	com	pessoas,	a	
aplicação	prática	das	ideias	e	o	foco	em	problemas	es-
pecíficos.
2)	Divergente:	favorece	a	visualização	de	situações	por	
diferentes	perspectivas,	o	interesse	em	pessoas,	o	sen-
timento,	o	pensamento,	a	geração	de	ideias,	o	viven-
ciamento	da	prática,	o	
brainstorming
,	a	diversidade	de	
interesses,	o	envolvimento	com	as	tarefas.
3)	Assimilador:	incentiva	a	observação,	o	pensamento,	a	
pesquisa	e	o	desenvolvimento	(P&D),	a	criação	de	mo-
delos	teóricos	a	partir	de	informações	desencontradas,	
o	trabalho	com	conceitos	abstratos,	a	divergência	de	
ações	práticas,	a	postura	reflexiva,	pouco	ativa,	e	o	ex-
cesso	de	discussão	teórica.
4)	Acomodador:	busca	experiências	novas	e	desafiadoras,	
tem	suas	preferências	de	aprendizagem	baseadas	na	ex-
perimentação	ativa	e	concreta	e	apresenta	facilidade	de	
adaptação.
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U2 – Aprendizagem
Conforme	discutido	anteriormente,	cada	indivíduo	é	possui-
dor	de	todas	as	habilidades,	mas,	em	geral,	prioriza	a	combinação	
de	uma	delas,	o	que	torna	possível	o	fato	de	ele	possuir	um	dos	
estilos	de	aprendizagem	mais	acentuado.
A	fim	de	descobrir	qual	estilo	de	aprendizagem	cada	indiví-
duo	prioriza,	Kolb	(1986	apud	PASCHOA,	2001,	p.	45),	desenvolveu	
um	questionário	denominado	
Inventário de Estilos de Aprendiza-
gem
.
Ao	associar	indivíduos	possuidores	de	diferentes	estilos	de	
aprendizagem	às	diferentes	fases	de	um	projeto,	que	geralmente	
requerem	a	utilização	de	tipos	específicos,	é	possível	aumentar	a	
variabilidade	de	visões	estratégicas,	alavancando,	dessa	forma,	a	
aprendizagem	organizacional.
Kolb	(1997	apud	PASCHOA,	2001,	p.	47)	ressalta	que:
ao	aproximar	indivíduos	com	estilos	de	aprendizagem	opostos,	
pode	haver	uma	grande	dificuldade	de	comunicação,	uma	vez	que	
cada	um	deles	está	direcionado	a	perceber	uma	determinada	situ-
ação	de	maneira	distinta.
Acreditamos	que	você	já	tenha	participado	de	grupos	de	es-
tudo	ou	de	trabalho	com	seus	colegas	de	graduação	e	que	con-
segue	reconhecer	com	quais	colegas	possui	mais	afinidade	ou	
divergências	na	realização	dos	trabalhos.	Isso,	certamente,	está	
relacionado	aos	diferentes	estilos	de	aprendizagem.
Observe	a	Figura	2,	que	apresenta	os	diferentes	estilos	pelos	
quais	pode	ocorrer	o	processo	de	aprendizagem	individual.	
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Gestão do Conhecimento
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Fonte:	Paschoa	(2001).
Figura	2	
Diferentes estilos de aprendizagem individual
.
Podemos	afirmar,	então,	que	aprendemos	lendo,	ouvindo,	
errando,	na	prática,	vivenciando	situações,	observando	os	outros.	
Inúmeras	são	as	formas	de	aprender,	e	cada	pessoa	vê-se	única	
nesse	processo.	
No	Quadro	2,	apresentamos	uma	síntese	sobre	o	processo	
de	desenvolvimento	de	conhecimentos	em	uma	organização.
Quadro 2	Desenvolvimento	de	conhecimento	na	organização.
TIPOFUNÇÃOCOMO DESENVOLVER
Conhecimento	teóricoEntendimento,	interpretação.
Educação	formal	e	
continuada.	Exemplo:	
graduação	em	Gestão	de	
TI.
Conhecimento	sobre	os	
procedimentosSaber	como	proceder.
Educação	formal	e	
experiência	profissional.
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U2 – Aprendizagem
TIPOFUNÇÃOCOMO DESENVOLVER
Conhecimento	socialSaber	como	comportar-se.Experiência	social	e	profissional.
Conhecimento	cognitivo
Saber	como	lidar	com	a	
informação.	Saber	como	
aprender.
Educação	formal	e	
continuada;	experiência	
social	e	profissional.
Fonte:	adaptado	de	Le	Boterf	(2007).
Vamos,	a	seguir,	abordar	a	questão	da	transferência	do	co-
nhecimento	na	organização	essencial	para	a	aprendizagem.
6. TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO
Com	base	no	trabalho	de	Davenport	e	Prusak	(1998),	vamos	
compreender	como	o	conhecimento	se	movimenta	pela	organiza-
ção.	Os	autores	acreditam	que	as	forças	que	impelem	o	conheci-
mento	trabalham	de	forma	semelhante	a	mercados	de	bens	mais	
tangíveis.
Um	mercado	do	conhecimento	nas	organizações	possui	
compradores	e	vendedores	que	negociam	para	chegar	a	um	preço	
mutuamente	satisfatório	para	o	conhecimento	trocado.	Assim,	as	
pessoasbuscam	o	conhecimento	porque	esperam	que	ele	as	aju-
de	a	ter	sucesso	em	seu	trabalho	e	em	sua	vida	social,	isto	é,	que	
traga	algum	benefício	a	elas.
Você,	por	exemplo,	procura	seus	colegas	de	graduação	ou	
tutores	dotados	de	conhecimento	quando	precisa	solucionar	al-
gum	problema	que	envolva	certo	grau	de	incerteza.
É	importante	frisar	que,	quando	fornecemos	conhecimento,	
também	esperamos	nos	beneficiar,	ou	seja,	queremos	algum	tipo	
de	recompensa.	Estamos	falando	em	motivação	para	o	comparti-
lhamento do conhecimento,	assunto-chave	para	as	iniciativas	de	
sucesso	em	Gestão	do	Conhecimento.