Unidade V - Gestão da Aprendizagem Organizacional

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Gestão de Pessoas
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Dra. Gisele de Lima Fernandes Ribeiro
Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
Gestão da Aprendizagem Organizacional
• Aprendizagem Organizacional
• Aprendizagem Individual na Organização
• Aprendizagem Coletiva na Organização
• Gestão do Conhecimento para o Presente e para o Futuro
 · Reconhecer a importância da gestão do conhecimento como estraté-
gia para alcance dos objetivos organizacionais.
 · Identificar as principais características da Aprendizagem Organiza-
cional e da Aprendizagem Coletiva nas organizações e como essas 
se influenciam mutuamente.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Gestão da Aprendizagem 
Organizacional
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Gestão da Aprendizagem Organizacional
Aprendizagem Organizacional
Um requisito fundamental para uma organização de sucesso é aprender a 
aprender. Produzir, desenvolver a capacidade de aprender continuamente e difundir 
conhecimento são essenciais para uma organização se manter competitiva.
Prahalad e Hamel afirmam que “nenhuma empresa pode escapar a necessidade 
de reabilitar seu pessoal, reformular seu portfólio de produtos, redesenhar seus 
processos e redirecionar recursos” (2005, p. 24). E para alcançar êxito nessas tarefas 
é necessário investir no conhecimento coletivo da organização. Todos pensando 
em prol de transformar a intenção estratégica da organização em realidade.
Ao investir em Aprendizagem Organizacional, as empresas estão criando estra-
tégias de competitividade que resultam em desenvolvimento contínuo.
Aprendizagem Individual na Organização
Todavia, estudiosos como Kim (1998), Argyris e Schön (1996), entre outros 
são enfáticos ao afirmar que as organizações aprendem por meio de seus mem-
bros, individualmente.
É certo que as organizações não são apenas um conjunto de pessoas nem 
tampouco a Aprendizagem Organizacional é apenas a aprendizagem individual, mas 
seguramente, além de não existir uma organização sem as pessoas, esta só aprende 
por meio da experiência e das ações dos indivíduos que a compõe (ARGYRIS; 
SCHÖN, 1996). Por isso, compreender a Aprendizagem Organizacional só é 
possível por meio da compreensão da aprendizagem individual (KIM, 1998).
“A importância da aprendizagem individual para a Aprendizagem 
Organizacional é ao mesmo tempo óbvia e sutil – óbvia, porque todas as 
organizações são constituídas de pessoas; sutil, porque as organizações 
podem aprender independente de qualquer indivíduo, mas não de todos” 
(KIM, 1998, p. 62).”
É certo, tal como ressalta Kim, que a despeito de uma organização aprender 
por meio de seus colaboradores, essa não depende de nenhum colaborador em 
específico. A criação de um conhecimento organizacional está na construção de 
sua memória, ou seja, na tarefa de transformar a aprendizagem individual em 
aprendizagem coletiva.
Então, tratemos primeiro da aprendizagem individual. Skinner, principal teórico 
da Análise do Comportamento, dedicou grande parte de suas pesquisas e escritos 
à compreensão da educação. Para Skinner, quando alguém é ensinado, seu 
comportamento muda, ou nas palavras do próprio estudioso, ensinar é “dispor 
contingências de reforço sob as quais o comportamento muda” (1972, p. 108). 
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E tal mudança deve resultar em comportamentos que serão vantajosos quer para o 
individuo quer para a sociedade (SKINNER, 1972).
Portanto, quando um indivíduo aprende algo ele passa a agir de forma diferente 
da qual agia antes de obter tal conhecimento. As ações de um indivíduo são 
alteradas por meio da aprendizagem e, consequentemente, ao alterar suas ações 
(ou respostas, utilizando o conceito da Análise do Comportamento) o indivíduo 
provoca modificação no ambiente.
“Análise do Comportamento é uma área de conhecimento da Psicologia, que tem em 
Skinner o principal pensador”.Ex
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Conquanto a aprendizagem individual resulte em Aprendizagem Organizacional, 
três fatores deste processo de transferência de conhecimento merecem ser 
considerados. São eles: (1) nem todo aprendizado individual terá implicação 
na organização; (2) a aprendizagem organização não depende de uma 
ou de outra pessoa em especial; e (3) o conhecimento adquirido por uma 
organização permanecerá na organização.
Importante!
“Acerca do processo de transferência de conhecimento individual para o coletivo vale 
considerar os seguintes fatores:
(1) nem todo aprendizado individual terá implicação na organização; 
(2) a aprendizagem organização não depende de uma ou de outra pessoa em 
especial; e 
(3) o conhecimento adquirido por uma organização permanecerá na organização.”
Importante!
(1) Nem todo aprendizado individual terá implicação na organização:
Evidentemente há mudanças de comportamento individuais que não resultarão 
em mudanças na empresa. Kim (1998) ilustra tal caso com o exemplo de uma 
determinada pessoa que inicia um curso de dança. O autor enfatiza que tal 
aprendizagem pode não ser relevante para a organização. Podemos considerar 
também que ainda que o curso tenha relação direta com a organização, o 
conhecimento nele adquirido pode não ser utilizado na organização, quer porque a 
empresa não oferece condições para isso, quer porque o próprio indivíduo não se 
sente motivado em trazer inovações para a organização.
Mais um exemplo relacionado a esse fator pode ser extraído da crise hídrica que 
tem atingido várias regiões do país de tempos em tempos. Em muitas regiões a 
crise hídrica resultou em modificações nas respostas (ou ações) dos indivíduos, que 
por sua vez, desencadearam mudanças no ambiente. Há condomínios residenciais 
que reduziram o gasto de água pela metade por meio de ações como, por exemplo, 
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UNIDADE Gestão da Aprendizagem Organizacional
a substituição do uso de mangueiras por baldes e vassouras na limpeza de garagens 
ou de pátios. Nesse caso, o estímulo, crise hídrica, resultou em uma mudança 
de comportamento em um aprendizado. As ações oriundas dessa modificação de 
comportamento, por sua vez, resultaram em mudanças no ambiente, nesse caso a 
economia de água. Os moradores poderão ou não utilizar o que aprenderam por 
meio das ações implantadas nos condomínios,ou seja, em seu ambiente residencial 
e nas organizações em que trabalham.
“E você tem aplicado o conhecimento adquirido no curso em situações específicas da 
organização na qual atua? Você sente liberdade para aplicar o conhecimento adquirido na 
organização? Ou não sente espaço para partilhar novas ideias?”
Ex
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(2) A aprendizagem organização não depende de uma ou de outra pessoa 
em especial
A aprendizagem nas organizações sempre ocorrerá por meio das pessoas. As 
pessoas aprendem e transferem o conhecimento para a organização. Contudo, 
embora a organização dependa das pessoas para aprender, ela não dependerá de 
uma ou outra pessoa em especial.
O desligamento de um funcionário poderá repercutir em prejuízo de aprendizagem 
na organização, mas isso não a impedirá de continuar aprendendo e recuperar o 
prejuízo. A construção da memória organizacional por meio de registros dos mais 
diversos tipos, ou seja, criar o Capital Estrutural da organização contribui para a 
recuperação do conhecimento.
Mas importa destacar que, tal como ressalta Kim, “as organizações podem 
aprender independente de qualquer individuo específico, mas não independente de 
todos os indivíduos” (1998, p. 62).
Duas situações hipotéticas propostas por Kim exemplificam o fato de a 
empresa aprender independente de uma ou outra pessoa em especial, mas nunca 
independente de todos os indivíduos.
• Situação 1: Todos os registros físicos de uma determinada empresa, durante 
a noite, foram destruídos. Não há mais arquivos nos computadores, não há 
registros de procedimentos, de empregados, da vida financeira, dos cronogra-
mas de trabalho, das vendas realizadas, ou qualquer outro documento. Tudo 
que se refere ao registro físico foi perdido. Restaram à empresa equipamentos, 
matérias-primas, o espaço físico, o inventário e as pessoas.
• Situação 2: Todos os colaboradores de uma determinada empresa simples- 
mente pararam de aparecer no trabalho. Os colaboradores do mais alto nível hie-
rárquico ao mais modesto, sem exceção, decidiram que não mais trabalhariam 
nesta empresa e assim fizeram. Em contrapartida, a empresa imediatamente 
contratou outras pessoas semelhantes em muitos aspectos aos ex-trabalhadores, 
mas que nunca haviam atuado nesta organização em particular.
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“Em sua opinião, com base no que já foi estudado acerca de gestão de competências, qual 
dessas duas empresas terá mais facilidade para reconstruir o que foi perdido?”Ex
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Certamente, na primeira situação a empresa se reconstruirá com muito mais 
facilidade que a segunda. Embora a memória estática ou registro físico da organização 
tenha sido eliminado, o repertório de seus colaboradores se mantém intacto. E isso 
permite que a memória estática seja recuperada. Já na segunda situação, os novos 
colaboradores desconhecem a organização. A despeito da possibilidade de consulta 
dos registros – Capital Estrutural, não se pode, nesta situação recuperar parte dos 
ativos intangíveis, o Capital Humano, que também compõe o Capital Intelectual 
da empresa. Tal capital não é palpável, não é armazenado em registros físicos ou 
digitais e nem mantém relação de propriedade com a empresa, pois não são seus, 
mas sim compartilhados com os colaboradores; mas independente da questão de 
posse, são fundamentais para a organização.
“Mesmo nas mais burocráticas das organizações (...) há muito mais sobre 
a empresa que não é dito ou escrito; sua essência está incorporada mais 
nas pessoas do que nos sistemas” (KIM, 1998, s.p.).”
(3) O conhecimento adquirido por uma organização permanecerá na 
organização
O conhecimento, ainda que fruto do trabalho de uma pessoa ou de um grupo 
de pessoas, se bem disseminado permanecerá na organização independente da 
permanência deste ou daquele colaborador.
Quando um conhecimento pessoal se transforma em informação registrada, 
ou seja, em Capital Estrutural, este poderá ser disseminado entre os demais 
colaboradores e a organização. Por exemplo, um processo implantado por um 
grupo de colaboradores de determinado setor poderá ser mantido, se registrado, 
ainda que, com o passar do tempo nenhum dos colaboradores que o implantou 
continuem atuando na organização.
Portanto, o conhecimento adquirido pode sim permanecer na organização. 
Mas, evidentemente isso não acontece ao acaso; são necessárias ações planejadas 
de registro e armazenamento das informações.
Para compreensão da aprendizagem individual, Kim ressalta ainda que é 
importante pensar em duas facetas: (1) a aprendizagem operacional; e (2) a 
aprendizagem conceitual.
A aprendizagem operacional é o know-how, aquilo que as pessoas aprendem. 
A aprendizagem operacional relaciona-se a assimilar uma sequência de passos 
necessários para se realizar determinada tarefa, ou seja, uma aprendizagem acerca 
de processos, de rotinas de trabalho.
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UNIDADE Gestão da Aprendizagem Organizacional
A aprendizagem conceitual é o know-why, como 
as pessoas compreendem e aplicam o aprendizado. 
A aprendizagem conceitual relaciona-se à reflexão 
acerca do porquê realizar uma atividade de determi-
nada forma e não de outra.
“A aprendizagem pode, assim, ser definida como um aumento da capa-
cidade de agir de forma eficaz” (KIM, 1998, s.p.).”
Um carpinteiro que domina habilidades de marcenaria, mas não compreende o 
conceito de construção de estruturas de mesas, conforme exemplifica Kim (1998), 
não poderá utilizar suas habilidades de forma eficaz. De outra forma, o carpinteiro 
que domina conceitos de arquitetura e de design, mas não sabe produzir desenhos, 
não poderá aplicar o conhecimento que possui. Em síntese, o conhecimento 
expande a capacidade de produção do profissional.
A aprendizagem possibilita aumento da capacidade de agir de forma eficaz, 
ou seja, quanto mais se aprende, quanto mais conhecimento o indivíduo possui, 
especialmente o conhecimento – ou competência – vinculado ao trabalho, melhor 
será seu desempenho, pois tal indivíduo terá mais recursos para lidar com as 
diferentes situações com as quais se depara.
Um bom repertório fará diferença.
Daniel Kim apresentou o exemplo do carpinteiro e como ter conhecimento operacional ou 
conhecimento conceitual faz diferença no resultado apresentado por um profi ssional. Tente 
imaginar exemplos para as seguintes situações: (1) o profi ssional tem mais conhecimento 
operacional do que conceitual; (2) o profi ssional tem mais conhecimento conceitual do que 
operacional; e (3) o profi ssional possui tanto conhecimento conceitual como conhecimento 
operacional, ou seja, possui know-how e know-why.
Ex
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or
“Os dois processos (aprendizagem operacional e aprendizagem concei-
tual) têm de ocorrer em todos os níveis da organização, ou seja, não 
deve haver fronteiras rígidas entre os quadros operacionais, que detêm 
apenas o conhecimento operacional, e os quadros diretivos, que detêm 
o conhecimento conceitual, superando-se, assim, a concepção taylorista 
entre aqueles que pensam e aqueles que fazem” (FLEURY e OLIVEIRA 
JÚNIOR, 2002, p. 135).
Fleury e Oliveira Júnior (2002) ressaltam a importância dos dois níveis de 
conhecimento, alertando que ambos, conhecimento operacional e conhecimento 
conceitual devem estar associados e presentes em todos os níveis da organização. 
Para os estudiosos não se pode mais defender que haja fronteiras que separem 
dentro de uma organização, aqueles que executam daqueles que pensam.
Aprendizagem Operacional 
Know-how (o que fazer)
Aprendizagem Conceitual 
Know-Why (por que fazer)
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Aprendizagem Coletiva na Organização
Nonaka (2001) defende a existência de dois tipos de conhecimento: (1) conhe-
cimento explícito; e (2) conhecimento tácito.
O conhecimento explícito é aquele que é facilmente comunicável, uma vez que 
foi codificado. Ele esta registrado quer seja em documentos, quer seja em livros, ou 
qualquer outra forma de registro.
Por ser codificado, o conhecimento explícito é facilmente transmitido, manipu-
lado e articulado. Imaginem a situação em que um funcionáriolê o manual de uma 
máquina antes de operá-la ou recebe a orientação de outro funcionário que lhe 
explica como a mesma funciona. O conhecimento transmitido nestes casos foi o 
conhecimento explícito.
O conhecimento tácito, por sua vez, não está codificado e por isto mesmo é 
difícil de ser transmitido. Trata-se de um conhecimento subjetivo, pessoal e base de 
uma experiência individual. É claro que este conhecimento pode vir a ser codificado 
e tornar-se explícito, mas até que isso ocorra, a utilização de tal conhecimento será 
mais restrita.
Imaginem um funcionário que, dada a sua experiência profissional, conhece 
particularidades de determinados processo da empresa que lhe permitem solucio-
nar as questões com muito mais facilidade. Tais particularidades não constam em 
manuais, normas de procedimentos ou algo parecido, uma vez que não foi trans-
formado em Capital Estrutural, mas ainda assim referem-se a um conhecimento 
adquirido por este funcionário, Capital Humano.
A despeito do formato do conhecimento explícito ou tácito é fundamental que a 
organização gerencie formas de administrar o conhecimento que possui. Nonaka e 
Takeuchi (1995) propõem formas de gestão do conhecimento, que permitem tornar 
o conhecimento tácito em explícito e assegurar que o conhecimento explícito seja 
internalizado pelos funcionários, de tal forma que não haja mais a necessidade de 
constantemente recorrer a registros.
A Figura, apresentada a seguir, demonstra as quatro formas de conversão do 
conhecimento propostas por Nonaka e Takeuchi, conforme apresenta Fleury e 
Oliveira Júnior:
Tabela 1
Para: Para:
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito
De: Conhecimento Tácito Socialização Externalização
De: Conhecimento Explícito Internalização Combinação
Fonte: Nonaka e Takeuchi (apud FLEURY e OLIVEIRA JÚNIOR, 2002, p. 139)
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UNIDADE Gestão da Aprendizagem Organizacional
Para os autores, somente por meio da externalização é possível transformar 
o conhecimento de tácito para explícito e somente por meio da internalização se 
transforma o conhecimento de explícito para tácito.
Já por meio da combinação é possível aperfeiçoar o conhecimento, ou seja, 
as combinações de formas de conhecimentos explícitos podem trazer melhorias, 
aprimorando o conhecimento existente. O mesmo ocorre com o conhecimento 
tácito quando ele é socializado entre indivíduos (de tácito para tácito). A socialização 
se dá muitas vezes pela cultura organizacional e atividades em grupos.
Diversas são as formas, de acordo com Nonaka (2001), de induzir a conversão 
do conhecimento disseminando-o na organização. O Quadro a seguir apresenta 
algumas das propostas de concluir o processo de conversão do conhecimento.
Tabela 2
Meios de Conversão 
do conhecimento
Possíveis técnicas
Externalização
 · Interações coletivas face a face;
 · Conceito de produto/analogia;
 · Incentivo à criatividade e diálogo.
Internalização
 · Interações individuais e virtuais;
 · Cultura organizacional disseminada;
 · Know how técnico;
 · Learning by doing; e
 · Leitura.
Combinação
 · Interações individuais e virtuais;
 · Banco de dados;
 · Rede de comunicação;
 · Elaboração de relatórios.
Socialização
 · Interação individual face a face;
 · Treinamento;
 · Confiança;
 · Comprometimento.
Fonte: adaptado de Senge (apud FLEURY e OLIVEIRA JÚNIOR, 2002, p. 139)
Cabe então ao gestor transformar a intenção estratégica da organização em 
realidade, por meio do gerenciamento do conhecimento organizacional.
Gestão do Conhecimento para 
o Presente e para o Futuro
Por meio da gestão do conhecimento, as organizações precisam buscar 
atender às suas necessidades específicas. Diferente de qualquer outro programa 
de capacitação e desenvolvimento, na gestão do conhecimento a organização 
pode promover a difusão da informação devidamente alinhada à sua estratégia de 
negócio, buscando, assim, atingir com excelência suas metas e resultados.
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Para tanto, as organizações precisam se comprometer com o desenvolvimento 
de seus funcionários, criando assim vantagem competitiva sustentável, ou seja, além 
de promover a instauração de novas competências humanas e empresariais, a or-
ganização deve manter atualização constante destas competências, atendendo assim 
continuamente às exigências de um mundo globalizado e em constante evolução.
Há de se falar também que outro objetivo e consequente benefício da gestão 
do conhecimento é que além da promoção de melhorias e de atualização da 
empresa e de seus colaboradores, ela interfere no tipo de conhecimento produzido 
e ensinado nas universidades tradicionais, bem como é influenciada por eles, ou 
seja, o conhecimento produzido e disseminado é aquele que atende às necessidades 
da organização. E assim deve ser!
Prahalad e Hamel (2005) comentam ainda acerca da necessidade de trazer 
diversidade de conhecimento à organização. Para os autores, empresas de sucesso 
tende à baixa variação, pois acreditam cegamente que estão fazendo as coisas do 
modo certo e então não precisam mudar. Mas ainda que a empresa não mude, 
tudo ao seu redor – clientes, tecnologias, concorrentes, por exemplo – mudará.
Portanto, propor a diversidade é necessário como ação de gestão do 
conhecimento. Os autores enfatizam inclusive a necessidade de, como gestores, 
refletir acerca de como lidar com aqueles funcionários e gerentes que não mudam, 
que não se adaptam às exigências atuais e nem tampouco ao futuro. E sugerem 
ainda que outra forma de introduzir diversidade de conhecimento à organização é 
trazer gente nova, com novas experiências e ideias. E da junção do novo com o 
antigo podem nascer a diversidade de conhecimento. Já pensou que essa também 
pode ser uma forma de gestão do conhecimento? Mas é claro que, como já 
mencionado anteriormente, nada deve se dar ao acaso, mas sempre ser muito 
bem planejado pelo gestor.
E, pensando na gestão do conhecimento não apenas para o presente, mas 
também para o futuro, que é incerto, Prahalad e Hamel acrescentam “para chegar 
ao futuro, uma empresa precisa estar disposta a jogar fora, pelo menos em parte, 
seu passado” (2005, p. 69). Do contrário, o passado ou mesmo presente de sucesso 
e estabilidade impedirá a organização de criar novas formas de atuação, impedindo 
a geração de conhecimento. E, com isso poderão, “como um velho mecânico 
grisalho que lamenta a complexidade dos automóveis modernos” (2005, p. 73), 
não se darão conta que o mundo muda e nem quando devem mudar também.
Por fim, Prahalad e Hamel (2005) acrescentam também a necessidade de que 
todos os funcionários saibam exatamente como podem contribuir na concretização 
da intenção estratégia em realidade, comprometendo-se, inclusive, emocionalmente 
com os propósitos da empresa.
E tudo isso só é possível a partir de um gestor que planeja o presente e o futuro 
da organização.
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UNIDADE Gestão da Aprendizagem Organizacional
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Aprendizagem Organizacional Versus Organizações que Aprendem: Características e Desafios que Cercam essas 
Duas Abordagens de Pesquisa
BASTOS, Antonio Virgilio Bittencourt; GONDIM, Sonia Maria Guedes; LOIOLA, 
Elizabeth. (2004). Aprendizagem Organizacional versus organizações que aprendem: 
características e desafios que cercam essas duas abordagens de pesquisa. Revista de 
Administração. São Paulo, v 39. n 3, pp. 220-230.
https://goo.gl/G4Zub7
Competição Baseada em Competências e Aprendizagem Organizacional: Em Busca da Vantagem Competitiva
LEITE, João Batista Diniz; PORSSE, Melody de Campos Soares. (2003). Competição 
baseada em competências e Aprendizagem Organizacional: em busca da vantagem 
competitiva. Revista de Administração Contemporânea. Curitiba/PR, v 7. n 3.
https://goo.gl/JrjkFd
A Produção Acadêmica sobre Aprendizagem Organizacional no Brasil
LOIOLA, Elizabeth; BASTOS, Antonio Virgilio Bittencourt. (2003). A produção 
acadêmica sobre Aprendizagem Organizacional no Brasil. Revista de AdministraçãoContemporânea. Curitiba/PR, v 7. N 3.
https://goo.gl/B1zxk1
Aprendizagem Organizacional e Gestão do Conhecimento: Pautas para a Gestão de Pessoas
SCORSOLINI-COMIN, Fabio; INOCENTE, David Forli; MIURA, Irene Kazumi. (2011). 
Aprendizagem Organizacional e gestão do conhecimento: pautas para a gestão de 
pessoas. Revista Brasileira de Orientação Profissional. São Paulo, v 12, n 2.
https://goo.gl/ggXm91
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Referências
ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. (1996). Organizational learning II: Theory, method 
and practice, Reading, Mass: Addison Wesley.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JUNIOR, M. de M. Aprendizagem e gestão 
organizacional. Em: LIMONGI-FRANÇA, A. C. As pessoas na organização. São 
Paulo: Gente, 2002.
KIM, Daniel Hurst. O elo entre a aprendizagem individual e a Aprendizagem 
Organizacional. In: KLEIN, David A. A gestão estratégica do capital intelectual. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
NONAKA, I. (2001) A empresa criadora. Em: NONAKA, I. Gestão do 
conhecimento. Rio de Janeiro: Campus.
PRAHALAD, C. K. e HAMEL, G. (2005). Competindo pelo futuro: estratégias 
inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 
Traduzido por Outras Palavras. Rio de Janeiro: Elsevier.
SKINNER, B. F. (1972). Tecnologia do ensino. São Paulo: EPU. Publicação 
original de 1968.
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