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Como transformar a 
fazenda em um negócio 
mais produtivo, rentável e 
de valor para as pessoas.
PAULO FERNANDO MACHADO 
Como transformar a 
fazenda em um negócio 
mais produtivo, rentável e 
de valor para as pessoas.
PAULO FERNANDO MACHADO 
Piracicaba (SP)
2017
 
M149s Machado, Paulo Fernando
 Sucesso no leite : como transformar a fazenda em um
 negócio mais produtivo, rentável e de valor para as pessoas /
 Paulo F. Machado. – Piracicaba (SP) : Clínica do Leite, 2017.
 192 p. : il. ; grafs. , tabs.
	 	 Inclui	referências	bibliográficas
 ISBN 978-85-906518-3-3
 1. Leite – Produção. 2. Fazendas – Administração. 
 3. Sucesso nos negócios. 4. Administração rural. I. Título.
 CDU: 631.1
Expediente.
CONSELHO EDITORIAL
Augusto Cesar Lima da Silva
Henrique Zaparoli Marques
Sandro Viechnieski
PRODUÇÃO
Relata 
DIREÇÃO: Débora Horn 
EDIÇÃO: Débora Horn e Bruna de Paula
EDIÇÃO DE ARTE: João Henrique Moço
COORDENAÇÃO DE PROJETO: Vanessa Colla
REVISÃO: Sérgio Ribeiro
GESTÃO OPERACIONAL: Márcio Hangai
PROJETO GRÁFICO: Lud/co.
 
IMAGENS: Acervo Clínica do Leite, Cristiano Bueno, Raul Voorsluys, Shutterstock, 
Gustavo Gonçalves (Assoc. Bras. dos Criadores de Girolando - imagem da página 120).
Apresentação.
Segmento de extrema importância para o agronegócio brasileiro, tanto pelo volume 
de negócios quanto pelo número de empregos que gera, a pecuária de leite exige 
dedicação intensa das pessoas envolvidas na atividade. Talvez poucos consumido-
res saibam quanto trabalho é necessário, de domingo a domingo, para que nossa 
sociedade tenha leite e derivados à disposição. Da fazenda à indústria, uma enorme 
corrente de pessoas, empresas e instituições se empenha, todos os dias, para oferecer 
um produto de qualidade.
Ao longo das últimas décadas, a regulamentação e a pressão do mercado impulsio-
naram	a	evolução	dos	processos	produtivos,	a	fim	de	garantir	segurança	alimentar	
e também competitividade. Assim, avançamos em sanidade, nutrição, reprodução, 
manejo e tantos outros aspectos técnicos necessários à produção. Apesar de todo 
esse avanço, ainda encontramos produtores e colaboradores de fazendas insatisfeitos. 
Baixa	rentabilidade,	relacionamentos	conflituosos	e	dificuldade	de	prever	o	futuro	da	
atividade estão entre as queixas mais comuns dessas pessoas.
No passado, eu fui uma delas. Em minhas experiências como consultor, gerente e 
produtor	de	fazendas	de	leite,	enfrentei	as	mesmas	dúvidas	e	desafios.	Intrigado	–	e	
já atuando como pesquisador e professor universitário –, passei a buscar respostas 
para uma pergunta que me acompanhava há anos: se gostamos tanto do que fazemos, 
por que não conseguimos ter mais sucesso e, assim, nos sentirmos realmente felizes 
com nosso trabalho? Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071
3
Guia de Leitura.
A resposta não tardou: falta gestão adequada. Ao observar a rotina das fazendas e 
os mecanismos adotados para administrá-las, era nítida a carência de um modelo 
capaz	de	organizar	o	fluxo	de	trabalho,	engajar	as	pessoas	e	criar	condições	para	que	
os resultados do negócio melhorassem. Do desejo de reverter esse cenário, aliado à 
paixão por estudar, nasceu o Sistema MDA, foco deste livro. 
A sigla vem de Master Dairy Administration, expressão em inglês que escolhemos 
para nomear um conjunto de conceitos, ferramentas e práticas de gestão aplicáveis 
a fazendas produtoras de leite. E esse tem sido o grande diferencial do MDA: fazer 
com que modelos de gestão bem-sucedidos, adotados por negócios de diferentes 
portes e setores no mundo todo, funcionem também na fazenda. 
À medida que passamos a compartilhar essa proposta, por meio de treinamentos 
oferecidos	a	produtores	e	outros	profissionais	da	área,	a	troca	de	experiências	nos	
ajudou	a	lapidar	conceitos,	selecionar	ferramentas	eficazes	e	adaptar	o	Sistema	MDA	
à realidade das fazendas. Hoje vemos esse modelo se alastrar por propriedades de 
diferentes regiões do Brasil e, aos poucos, transformar a atividade em um negócio 
mais produtivo, rentável e de valor para as pessoas. 
Com	enorme	alegria,	posso	afirmar	que	o	Sistema	MDA	deixou	de	ser	a	criação	de	
um homem só. Na trajetória que nos trouxe a esta publicação, muitas pessoas e or-
ganizações contribuíram de forma decisiva para que o modelo evoluísse e pudesse 
ser disseminado. A todos, minha gratidão e também uma provocação: que este livro 
seja só o início! Sigamos em busca de um agronegócio cada vez melhor. É possível. 
E juntos o faremos. 
Paulo Fernando Machado
A	fim	de	facilitar	a	compreensão	do	conteúdo,	este	livro	foi	dividido	em	quatro	seções	
temáticas,	identificadas	por	cores	distintas	e	compostas	por	capítulos	diversos	(veja	
o Sumário, na página 6). 
Ao	longo	dos	capítulos,	boxes	indicam	oportunidades	de	reflexão,	exercícios	e	acesso	
a	conteúdo	complementar,	identificados	por	ícones	específicos:
A	partir	da	Seção	2,	um	infográfico	no	rodapé	da	página	indicará	sempre	que	você	
estiver avançando para um novo passo na Jornada de Implantação do MDA, como 
no exemplo abaixo:
VOCÊ ESTÁ AQUI
Missão, Visão 
e Valores
SUCESSO
Dúvidas, comentários e sugestões sobre o livro podem ser encaminhados para a equipe 
da Clínica do Leite pelo e-mail: comunicacao@clinicadoleite.com.br. 
Boa leitura! 
Convite	à	reflexão
Proposta de exercício/ação, 
para	fixar	conhecimento
Indicação de conteúdo complementar e/ou 
ferramentas disponíveis na plataforma do 
Sistema MDA na Web: www.sucessonoleite.com.br
4 54 5
mailto:comunicacão@clinicadoleite.com.br
Sumário.
Cap. 1 Afinal,	o	que	é	sucesso?	 12
Cap. 2 O sucesso na bovinocultura de leite 16
Cap. 3 O Sistema MDA 24
Cap. 4 Jeito de ser 30
Cap. 5 Sonhe grande: visão e propósito 54
Cap. 6 O projeto de implantação do 
 Sistema MDA 58
Cap. 7 Entenda o seu negócio 68
Cap. 8 Defina	e	prepare	o	território	 80
Cap. 9 Dê	significado	ao	trabalho	 90
Cap. 10 Engaje	e	dê	fluxo	à	rotina	 114
Cap. 11 Organize as pessoas 128
Cap. 12 Identifique	e	corrija	 140
Cap. 13 Converse com os indicadores 150
Cap. 14 Padronize processos e capacite 
 as pessoas 156
Cap. 15 Planeje e inove 172
Cap. 16 Agora é com você 186
01. 03.
02. 04.
O sucesso 
como destino
Solução de 
problemas
O começo 
da jornada
Olhar no 
futuro
Referências bibliográficas 188
Agradecimentos 190
Prefácio.
Dar	início	à	transformação	de	um	negócio	é	desafiador.	Além	de	muita	vontade,	disciplina	
e trabalho duro, é fundamental ter um método, um modelo capaz de guiar o gestor e 
sua equipe em direção às mudanças e às melhorias que precisam acontecer. Por isso, é 
com enorme satisfação que recebemos esta obra, dedicada a introduzir o Sistema MDA, 
um modelo de gestão aplicado à realidade das fazendas brasileiras. 
Embora o livro aprofunde conceitos, ferramentas e práticas gerenciais que compõem o 
Sistema, podemos considerá-lo introdutório porque, quando se trata do MDA, o con-
teúdo precisa sair do papel e tomar vida, no dia a dia da fazenda. Foi assim na Sekita 
Agronegócios, onde, a partir de um treinamento realizado por alguns integrantes de 
nossa equipe, entendemos que havíamos encontrado o caminho para dar um salto de 
qualidade em nossa gestão. Os resultados não demoraram.
Iniciamos na pecuária de leite, naquela época uma nova área de produção, e seguimos 
a jornada proposta nas próximas páginas: escolha do território, implantação do 5S, 
controle de informações, registro de anomalias, organização das pessoas, solução 
de	problemas,	planejamento	e	gestão	visual.	Enfim,	todas	as	etapas	do	Sistema	MDA	
foram sendo cumpridas, permeadas pelo seu maior diferencial: o engajamento. Aos 
poucos, vimos nossas equipes se transformarem. Nos diversos níveis. Dos gestores 
aos operadores, todos passaram a ter maior clareza sobre seu papel e a importância 
de	cada	tarefa	executada	para	garantir	não	apenas	o	fluxo	de	trabalho,	mas	também	o	
crescimento e o futurodo negócio. 
Em um curto espaço de tempo, a aplicação do MDA fez da pecuária leiteira da Sekita 
um	negócio	forte,	organizado,	com	equipes	altamente	eficazes	e	comprometidas.	Com	
isso, o modelo despontou como o caminho a ser trilhado pela gestão em outras áre-
as da empresa – inclusive a agrícola, onde iniciamos recentemente a implantação. O 
avanço	é	inegável,	mas	passa	por	mudanças	estruturais	e	culturais	significativas.	Alte-
ramos o sistema de remuneração dos colaboradores, fortalecemos lideranças para que 
compreendessem e cumprissem sua função, instituímos um vigoroso programa de capa-
citação e nos empenhamos em criar um ambiente de trabalho acolhedor e transparente. 
Esses são apenas alguns exemplos das transformações que o Sistema MDA gera. 
Mas há outras, mais profundas, vivenciadas por cada pessoa envolvida. Como mostra 
a	primeira	seção	deste	 livro,	a	definição	de	sucesso	depende	dos	sonhos	de	cada	
indivíduo. Somente quando entendemos o propósito do trabalho em nossas vidas e o 
que desejamos, de fato, que nossas atividades produzam como resultado, temos mais 
certeza quanto ao rumo a tomar. Na Sekita, temos conseguido fazer com que o sonho, 
manifestado em nossas missão e visão de negócio, seja compartilhado pelas pessoas 
que dedicam seus dias à empresa. Sem esse sonho comum, não seria possível avançar. 
Acreditamos que assim também acontecerá com cada negócio que buscar implantar o 
Sistema MDA, seguindo os passos detalhados a partir da seção 2 deste livro. Eles vão 
da mais simples organização dos espaços de trabalho até o planejamento estratégico, 
passando por práticas cotidianas, como as reuniões, o acompanhamento de indica-
dores, a perambulação e a eliminação de desperdícios. Tudo isso só faz sentido para 
quem	decidiu	tomar	as	rédeas	da	situação	e	definir	a	própria	trajetória,	olhando,	com	
consciência, para aquilo que pode ser mudado da porteira para dentro. 
É esse o apelo do professor Paulo Machado, que há tantos anos se dedica a ajudar 
pessoas, empresas e o setor como um todo a evoluir. Este livro representa mais uma de 
suas contribuições à sociedade, sempre amparadas pelo conhecimento, pela experiência 
e, claro, pela vocação para ensinar. Em nome de algumas das pessoas de nossa equipe, 
com quem compartilhei a leitura antecipada dos capítulos para a produção deste prefácio, 
afirmo	sem	medo:	leia	o	livro	e	coloque	a	mão	na	massa,	que	o	sucesso	é	garantido!	
Makoto Edison Sekita, sócio-fundador da Sekita Agronegócios
8 9
01.
O sucesso como destino
“Para ter um negócio de sucesso, alguém, 
algum dia, teve que tomar uma atitude 
de coragem.”
Peter Drucker, professor, escritor e consultor administrativo, 
considerado o pai da Administração moderna.
10
Seção 01 – O sucesso como destino
Capítulo 1
Afinal, o que 
é sucesso?
Embora seja um desejo compartilhado pela maioria das pessoas, o sucesso representa 
uma condição que só pode ser constatada a partir de parâmetros muito pessoais. Para 
o executivo de uma grande empresa, por exemplo, pode ser chegar à presidência e 
conduzir o negócio a lucros crescentes. Já para um universitário, cursar a faculdade 
dos sonhos e obter bom desempenho nos estudos, com perspectivas interessantes 
de	carreira,	também	representa	sucesso.	A	definição,	portanto,	varia	e	vai	muito	além	
do	campo	profissional	–	para	mães	e	pais,	por	exemplo,	pode	não	haver	missão	mais	
bem-sucedida	na	vida	do	que	ver	os	filhos	crescerem	saudáveis	e	felizes.	
Assim, o primeiro passo para quem almeja o sucesso talvez seja ter clareza quanto 
ao que isso representa na própria vida, considerando todos os aspectos que a envol-
vem – e não apenas o trabalho ou a acumulação de bens. Voltemos ao exemplo do 
executivo: quantas histórias você já ouviu sobre grandes empresários que deixaram 
tudo para trás e optaram por uma vida mais simples, na praia ou no campo, mais 
perto da família e dos amigos? Essas histórias são uma prova de que o sucesso não 
se	baseia	apenas	na	condição	financeira.	Então,	fica	a	pergunta:	o	que	é	sucesso	para	
você, produtor de leite? 
 
Somente a resposta a essa questão poderá indicar o caminho para chegar lá. E 
nesse	processo	será	possível	perceber	que	suas	escolhas	pessoais	ajudam	a	definir,	
também,	o	quão	bem-sucedido	será	o	seu	trabalho.	Isso	significa	que	somente	após	
refletir	sobre	o	seu	conceito	próprio	de	sucesso	você	será	capaz	de	compreender	se	
o resultado da fazenda, por exemplo, está sendo positivo – orientado a uma trajetória 
bem-sucedida – ou não. 
12
Capítulo 1 – Afinal, o que é sucesso?Seção 01 – O sucesso como destino
Por essa razão, o Sistema MDA tem o sucesso como foco, com o objetivo de contri-
buir para que sua fazenda evolua em direção àquilo que é importante para você. Para 
ajudar	nessa	reflexão,	vale	destacar	o	trabalho	desenvolvido	por	dois	pesquisadores	
da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, chamados Laura Nash e Howard 
Stevenson. Eles investigaram, por meio de estudos bastante aprofundados1, as ca-
racterísticas	comuns	a	pessoas	de	sucesso	e	 identificaram	quatro	fundamentais:	
realização, reconhecimento, legado e felicidade. 
CARACTERÍSTICAS DAS PESSOAS DE SUCESSO
Realização
Executam atividades orientadas a 
resultados e criam algo de valor – 
para si mesmas e para outras pessoas.
Reconhecimento
Têm o trabalho reconhecido 
por pessoas ou instituições 
importantes para elas.
Legado
Ajudam a construir algo – uma família, um 
negócio, um processo – que seguirá vivo no futuro, 
mesmo que elas já não estejam mais presentes. 
Felicidade
Sentem-se felizes em fazer o 
que fazem, mantendo a paixão 
e o entusiasmo pelo trabalho. 
De acordo com os pesquisadores, o sucesso é real quando reunimos essas quatro 
características ao mesmo tempo – não seria possível, assim, ter uma primeiro e de-
pois conquistar a outra. Todos esses fatores estão interligados: o legado não existe 
sem realização, o reconhecimento é importante para a felicidade e assim por diante. 
Na pecuária leiteira, ter clareza quanto a isso é essencial. Quem disse que é preciso 
produzir 10 mil litros ao dia para ter um bom negócio? Sua fazenda pode produzir um 
volume muito menor e ser um tremendo sucesso – oferecendo um produto de qualida-
de, tendo clientes satisfeitos, proprietários e empregados felizes. Então não esqueça: 
a régua para medir o sucesso – do negócio e da vida – é desenhada por você. Para 
ajudar nesse desenho, apresentaremos, nos próximos capítulos, os aspectos que o 
Sistema MDA considera fundamentais ao sucesso de uma empresa produtora de leite, 
como a sua fazenda. 
1 Os estudos de Nash e Stevenson foram relatados no livro “Just Enough: Tools for Creating Success in Your 
Work and Life”. 
Não esqueça: a régua 
para medir o sucesso – 
do negócio e da vida 
– é desenhada por você.
14 15
Capítulo 2 – O sucesso na bovinocultura de leiteSeção 01 – O sucesso como destino
O sucesso na 
bovinocultura de leite
Depois	de	definir	o	que	significa,	para	você,	ser	bem-sucedido,	resta	a	pergunta:	o	
que determina o sucesso na pecuária leiteira? De modo geral, podemos considerar 
que a resposta a essa questão parte do equilíbrio entre quatro pilares, apresentados 
no	infográfico	da	página	ao	lado.		
Não por acaso, esses conceitos se assemelham muito às características de pessoas 
bem-sucedidas,	identificadas	por	Nash	e	Stevenson	e	abordadas	no	capítulo	ante-
rior (veja página 14). Da mesma forma, funcionam de maneira sistêmica – ou seja, o 
sucesso é sustentado por esses pilares de forma equilibrada e interligada, como as 
colunas	que	suportam	uma	edificação.	Se	um	dos	pilares	entra	em	desequilíbrio,	toda	
a	estrutura	fica	comprometida.	 	
PILARES DO SUCESSO EM EMPRESAS PRODUTORAS DE LEITE
Trabalho prazeroso
O proprietário e seus empregados falam com 
orgulho da fazenda. O proprietário, muitas 
vezes, dedica tempo extra para gerenciar 
o negócio, em detrimento de atividades 
de lazer, mas sente satisfação nisso. 
Crescimento com qualidade
Estão sempre crescendo graças à melhoria de produtividadee da qualidade de seus produtos. Como consequência, 
conseguem boa remuneração do capital investido.
Continuidade
Possuem familiares do proprietário ou outras 
pessoas interessadas em seguir com o 
negócio.	Os	filhos	do	dono,	quando	é	o	caso,	
trabalham harmonicamente com os pais.
Reconhecimento
São sempre lembradas como fazendas-modelo, 
despertando, em fornecedores e técnicos, o desejo 
de	trabalhar	no	local.	Geralmente,	há	fila	de	pessoas	
interessadas em ser empregadas na fazenda. Além disso, 
as indústrias disputam a compra do leite lá produzido. 
Ter um negócio bem-sucedido, no entanto, vai muito além do quanto sua fazenda é 
capaz de gerar em termos de volume e receita. Também passa pelo legado que esse 
negócio deixará para a sociedade, pelo reconhecimento ao trabalho desenvolvido e 
pela satisfação que essa atividade produz. Mas como chegar lá? Para encontrar o 
caminho, precisamos, primeiro, saber exatamente onde estamos e também os motivos 
que nos levam a esse lugar.
Capítulo 2
16 17
Capítulo 2 – O sucesso na bovinocultura de leiteSeção 01 – O sucesso como destino
Onde você está? E por quê?
Quando colocamos uma lupa sobre a realidade das fazendas produtoras de leite no 
Brasil,	fica	difícil	associá-las	aos	atributos	de	sucesso	de	uma	fazenda,	que	listamos	
há pouco. Isso por que, nas últimas décadas, apesar do avanço intenso em áreas 
como reprodução, nutrição, genética e bem-estar animal, os resultados das fazendas 
brasileiras, ao contrário da expectativa, não avançaram na mesma velocidade. 
Após mais de 40 anos trabalhando na área e estudando fazendas brasileiras produtoras 
de leite, observamos que o desempenho do negócio não está relacionado à falta de 
conhecimento tecnológico, mas a outras razões, descritas a seguir. 
1) Falta de clareza
Quando o gestor não sabe ao certo qual é o seu papel no negócio, quais as funções 
dos empregados, as responsabilidades dos envolvidos e os resultados esperados de 
cada	atividade	que	compõe	o	fluxo	de	produção.	Essa	dificuldade	está	intimamente	
relacionada a conceitos que abordaremos em profundidade mais adiante, como pro-
pósito,	missão	e	visão.	Ter	clareza	sobre	o	negócio	significa	saber	quem	somos,	qual	é	
a nossa situação atual e a situação de quem nos cerca e, além disso, ter uma projeção 
do lugar que queremos ocupar no futuro. Se não soubermos qual é a nossa razão de 
ser,	nem	para	onde	queremos	ir,	fica	difícil	escolher	o	melhor	caminho.	
2) Falta de foco
Sabemos que a fazenda é um ambiente muito complexo, onde são realizadas tarefas 
distintas e, muitas vezes, executadas em paralelo. Embora a vontade de resolver 
tudo seja grande, não é possível atacar todas as frentes de uma só vez. É importante 
manter o foco na priorização dos problemas mais críticos, ou não teremos solução 
para nenhum deles.
Não há como ser 
multitarefas e, ao 
mesmo tempo, fazer 
tudo bem feito.
Se soubermos 
onde estamos, 
fica mais fácil 
projetar o futuro. 
Conforto
Nutrição
Transição
Reprodução
Sanidade
Criação
Qualidade
Desorganização
18 19
Capítulo 2 – O sucesso na bovinocultura de leiteSeção 01 – O sucesso como destino
“Cada sonho que você 
deixa para trás é um 
pedaço do seu futuro 
que deixa de existir.”
Steve Jobs, fundador da Apple.
3) Falta de prática
Imagine um medalhista de ouro na ginástica olímpica. Ele não chegou lá sem esforço, 
dedicação e, principalmente, regularidade. Certamente, dedicou horas da vida a trei-
nos, sofreu alguns tombos e executou à exaustão um mesmo movimento. A prática é 
imprescindível para que alcancemos a excelência na atividade à qual nos dedicamos 
– seja ela uma modalidade esportiva ou a produção de leite. Essa persistência, aliada 
à orientação de uma outra pessoa, que indique se o que estamos fazendo está certo, 
é fundamental para que nossos objetivos sejam alcançados.
4) Falta de engajamento 
Uma andorinha só não faz verão – assim como uma fazenda necessita do esforço 
conjunto de muitas pessoas para que obtenha sucesso. Por isso, é fundamental que 
criemos as condições ideais para que os empregados se engajem em torno dos ob-
jetivos que traçamos. Se na sua fazenda parece que os empregados não se importam 
com o resultado do negócio, o caminho passa por melhorar essas condições. Mais 
adiante, vamos compreender melhor como empreender essa difícil tarefa, mas des-
tacamos, de antemão, dois pontos importantes: o dinheiro não gera a motivação e o 
problema não está nos empregados.
21
Capítulo 2 – O sucesso na bovinocultura de leiteSeção 01 – O sucesso como destino
CONHECIMENTO GERENCIAL
Organização do fluxo de 
trabalho e busca pela melhoria 
contínua do negócio.
Como superar esses desafios
É preciso ter conhecimento técnico, conhecimento sobre gestão e conhecimento 
sobre	pessoas.	O	gráfico	a	seguir,	adaptado	de	um	modelo	proposto	pelo	professor	
Vicente Falconi, ilustra os fatores necessários para se chegar ao resultado. No caso 
de fazendas produtoras de leite, o produtor deve ser o líder do empreendimento, 
dominando por completo as ferramentas, práticas e princípios gerenciais. Ele não 
precisa ser especialista em tecnologia – isso ele pode contratar de empresas e pro-
fissionais	externos	(veremos	com	mais	detalhes	o	papel	do	produtor	e	do	consultor,	
por exemplo, na Seção 02). 
Nos capítulos a seguir, apresentaremos o Sistema MDA, que aborda o conhecimento 
de pessoas (liderança) e o conhecimento gerencial. Cabe destacar que este livro não 
é dedicado aos aspectos tecnológicos da pecuária de leite.
RESULTADO
CONHECIMENTO 
SOBRE PESSOAS 
Melhoria do 
relacionamento com 
empregados e criação das 
condições para engajamento.
CONHECIMENTO 
TÉCNICO
Saberes e 
tecnologias 
aplicados ao 
negócio.
22 23
Capítulo 3 – O Sistema MDASeção 01 – O sucesso como destino
O Sistema MDA
O	Sistema	MDA	tem	como	fundamento	a	filosofia	Lean Management, desenvolvida a 
partir dos Programas de Qualidade Total iniciados no Japão, após a Segunda Guerra 
Mundial,	e	aplicados	na	indústria	manufatureira.	Os	trabalhos	relativos	a	essa	filosofia	
foram iniciados pelo professor norte-americano William Edwards Deming e aprimorados 
ao longo do tempo por diversos outros estudiosos, gerando variações de modelos 
de gestão, como, por exemplo, o Sistema Toyota de Produção e o Método Shingo2. 
Com base nesses modelos, o Sistema MDA foi adaptado para aplicação na agrope-
cuária,	mais	especificamente	na	pecuária	de	leite.	Assim,	segue	a	filosofia	Lean,	que	
prega aumentar o desempenho dos negócios a partir da redução de desperdício em 
todas as áreas (dinheiro, pessoas, tempo e insumos, por exemplo), por meio dos três 
pilares detalhados na página ao lado.
Capítulo 3
2 Tendo o Lean Management como um de seus fundamentos, o Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido 
pela montadora japonesa entre 1948 e 1975, com foco em ampliar a produtividade e reduzir os desperdícios. 
O Método Shingo, por sua vez, foi desenvolvido pelo engenheiro japonês Shigeo Shingo e é centrado na busca 
por qualidade e excelência operacional.
Cultura
Busca criar 
comportamentos 
voltados ao 
atendimento das 
necessidades dos 
clientes externos e 
internos do negócio.
Pessoas
Empodera as pessoas 
para que elas 
possam	identificar	e	
resolver problemas 
e, assim, se engajar 
no empreendimento, 
passando a ter o 
que chamamos 
de “sentimento 
de dono”.
Liderança
Torna o proprietário/
gerente/colaborador 
um modelo para a 
equipe, comprometido 
com a eliminação 
de desperdícios, o 
desenvolvimento 
das pessoas e o 
acompanhamento 
próximo das atividades, 
com objetivos claros 
e inspiradores.
PILARES DO SISTEMA MDA
24
Capítulo 3 – O Sistema MDASeção 01 – O sucesso como destino
Dessa forma, o Sistema MDA tem como objetivo melhorar o desempenho das fazen-
das	produtoras	de	leite,	a	fim	de	que	alcancem	a	máxima	produção	que	seu	rebanho,	
infraestrutura e equipe são capazes de entregar, eliminando desperdícios. Isso envolve 
três dimensões:
1
Fluxo 
Trabalhar sem 
interrupções
2 
Melhoria
Fazer mais 
e melhor,com menos
3
Inovação
Fazer diferente, para resultados 
cada vez melhores 
EXCELÊNCIA 
NA PRODUÇÃO
MODELO DO SISTEMA MDA
Como modelo de gestão, o Sistema MDA reúne princípios e práticas, alicerçados em 
uma visão do negócio orientada a resultados. Tudo isso tem base na cultura da fa-
zenda, envolvendo o proprietário e demais pessoas dedicadas ao negócio, conforme 
demonstramos a seguir.
Resultados
O que geramos com 
nosso trabalho 
Práticas
O que fazemos no 
dia a dia 
Sistemas
Como nos organizamos 
para chegar lá 
Visão
Onde queremos 
chegar 
Proprietário 
Princípios Gerenciais
Operadores Gerente 
Jeito 
de ser
A cultura e o 
ambiente que 
criamos para 
trabalhar 
26 27
Capítulo 3 – O Sistema MDASeção 01 – O sucesso como destino
Como demonstra o esquema da página anterior, tudo se inicia com o conhecimento 
dos Princípios Gerenciais, que são a base para a tomada de qualquer decisão em um 
negócio. Tais princípios foram delineados há bastante tempo pelo professor William 
Edwards Deming, na Universidade de Nova Iorque, nos Estados Unidos, e sua adap-
tação às condições da agropecuária brasileira levaram à criação dos Princípios do 
MDA, apresentados a seguir e detalhados ao longo deste livro.
Observe que no centro do modelo do Sistema MDA está o “Jeito de ser”, aspecto 
fundamental explicado no próximo capítulo.
PRINCÍPIOS GERENCIAIS DO SISTEMA MDA
Princípios Gerenciais 
são a base para a 
tomada de decisão 
em um negócio. 
Tenha rotina.
Esteja junto 
das pessoas.
Trabalhe com base 
em fatos e dados.
Pense no 
fim	e	aja	no	
começo.
Crie valor 
para todos os 
envolvidos.
Padronize os 
processos.
Simplifique	
ao máximo as 
atividades.
Trabalhe 
com gestão 
visual.
Faça bem 
feito da 
primeira vez.
Identifique	e	
resolva problemas 
rapidamente, 
com método.
28 29
Capítulo 4 – Jeito de serSeção 01 – O sucesso como destino
Jeito de ser
O comportamento e os hábitos do proprietário do negócio determinam seu estilo de 
liderança. E isso caracteriza o que chamamos de “Jeito de ser” da fazenda, sua cultura. 
De forma bastante simples, a cultura de um negócio pode ser explicada como “tudo 
o que acontece nele quando ninguém está olhando”. 
Assim, o jeito de ser de uma fazenda é um espelho do jeito de ser do dono. Por isso, 
ele é o principal responsável pelos resultados do negócio. A pesquisadora Jolanda 
Jansen, da Holanda, avaliou, durante cinco anos, as características da personalidade 
dos produtores de leite daquele país, relacionando essas características com resultados 
que expressassem o sucesso do negócio. A conclusão do estudo foi impressionante: 
47% da variação de CCS3 entre os tanques analisados estava relacionada ao jeito de 
ser	do	produtor.	Isso	significa	que,	entre	todos	os	fatores	que	podem	gerar	a	CCS	do	
Capítulo 4
tanque, a forma de pensar e agir do produtor afetava muito mais a qualidade do leite do 
que as instalações, os equipamentos, o manejo e o uso de antibióticos, por exemplo. 
Intrigados com o resultado da pesquisa holandesa, realizamos um trabalho semelhante 
no	Brasil,	para	verificar	se	a	conclusão	se	aplicava	às	condições	brasileiras4. Nosso 
objetivo era descobrir se o comportamento dos produtores locais – considerando 
que	muitos	deles	não	moram	nas	propriedades	–	também	influenciava	diretamente	
os resultados do negócio. 
Para isso, avaliamos 78 fazendas que forneciam leite para uma única indústria proces-
sadora, de modo que todas se concentravam em uma mesma região e estavam sujeitas 
à mesma política de remuneração do leite. O resultado desse trabalho foi ainda mais 
incisivo que o da pesquisa holandesa: observamos que, no Brasil, 62% da variação na 
CCS se devia ao jeito de ser do produtor e não a diferenças relacionadas ao tamanho 
da propriedade, ao número de empregados, à escolaridade e ao tempo de casa dos 
3 A Contagem de Células Somáticas (CCS) é o principal indicador de mastite subclínica, doença prevalente em 
rebanhos leiteiros e que influencia a qualidade (e a precificação) do leite.
4 Os resultados da pesquisa foram publicados na dissertação de Mestrado “O homem como fator de risco 
de mastite”, produzida por Juan Camilo Esguerra Alvarez com orientação do autor. Mais informações nas 
referências bibliográficas. 
30 31
Capítulo 4 – Jeito de serSeção 01 – O sucesso como destino
“O líder precisa ser 
a base da pirâmide, 
focado na solução 
dos problemas e nas 
práticas gerenciais.”
James C. Hunter, autor do livro 
“O monge e o executivo”.
ordenhadores, à raça dos animais, à produção por vaca, ao tipo de equipamento de 
ordenha	ou	mesmo	ao	sistema	de	produção	(confinado	ou	pasto).
Com	base	nessas	e	em	outras	pesquisas	dedicadas	ao	tema,	podemos	afirmar	com	
segurança que o jeito de ser dos produtores de leite é o principal responsável pelo 
sucesso do negócio, independentemente do porte da fazenda. O jeito de ser errado 
está na raiz do insucesso da maioria das propriedades. Mas qual é o jeito de ser certo?
Alguns pesquisadores foram em busca da resposta, em setores diferentes da pecu-
ária leiteira. Entre eles estavam Kotter & Heskett5 , que investigaram o tema em 207 
indústrias norte-americanas durante 11 anos. Eles selecionaram empresas dentro de 
uma mesma área de negócios e de porte semelhante e compararam seus resultados 
agrupando-as pelo que chamaram “Empresas com jeito de ser certo” e “Empresas 
com jeito de ser errado”. Como resultado, as primeiras tiveram desempenho muito 
melhor do que as demais, conforme demonstra a tabela a seguir.
DESEMPENHO EMPRESARIAL COM BASE NO JEITO DE SER*
Empresas com jeito 
de ser “certo”
Empresas com jeito 
de ser “errado”
Receita + 682% + 166%
Engajamento dos empregados + 282% + 36%
Valor das ações + 901% + 74%
Lucro líquido + 756% + 1%
* Conforme pesquisa de Kotter e Heskett. Os valores indicam o percentual 
de	crescimento	verificado	em	cada	item	da	tabela.
5 Kotter, J. P., and J. L. Heskett. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press, 1992.
33
Capítulo 4 – Jeito de serSeção 01 – O sucesso como destino
Com base nesses resultados, os pesquisadores caracterizaram o “jeito de ser errado” 
encontrado nas empresas de pior desempenho, destacando:
• Arrogância do líder e isolamento nas decisões
• Muita política, em vez de tratamento igualitário
• Muita ênfase no poder e na hierarquia
• Favorecimento de interesses pessoais em vez dos 
de clientes, empregados e parceiros
• Resistência a mudanças
Da mesma forma, o “jeito de ser certo”, que marcava as empresas de alto desempenho, 
tinha como características principais6:
• Comprometimento com o negócio
• Foco no cliente
• Respeito pelos empregados
• Empoderamento das pessoas - Sentimento de dono
• Simplicidade
• Transparência	sobre	os	assuntos	do	negócio 
A partir desses estudos e do que observamos nas mais bem-sucedidas fazendas 
produtoras	de	leite,		definimos	o	jeito de ser das fazendas que adotam o Sistema MDA:
• Foco no cliente: consciência quanto à responsabilidade sobre a entrega e 
o impacto de cada atividade no negócio. Quando há foco no cliente, uma 
única vaca com mastite, por exemplo, representa um problema para todos. 
• Trabalho em equipe: percepção de que o sucesso da fazenda é 
resultado de uma construção coletiva, ou seja, que o trabalho de todos 
é importante e contribui para a melhoria contínua do negócio. 
• Sentimento de dono: compreensão de que, embora haja um (ou mais) 
proprietário do negócio, todos têm interesse no sucesso da fazenda. 
Com isso, cada envolvido cuida do negócio como se fosse seu. 
Para	muitos	esse	jeito	de	ser	significa	pensar	e	agir	de	forma	diferente	do	que	vêm	
fazendo. Essa é a proposta do Sistema MDA para transformar fazendas produtoras de 
leite em empresas de sucesso, o que exige grande disposição para mudar. Sem dúvida, 
a mudança tem que partir do maior interessado em chegar ao sucesso: você. Como 
gestor do negócio, é sua a responsabilidade de liderar as pessoas rumo a um novo jeito 
de trabalhar, orientado a resultadose à satisfação de todos os envolvidos.
6 As características expostas pelos pesquisadores no estudo foram adaptadas pelo autor, sem prejuízo ao sentido.
34 35
Capítulo 4 – Jeito de serSeção 01 – O sucesso como destino
Ao assumir o papel de líder desse processo, você se compromete a fazer com que a 
transformação realmente dê certo. Então, por onde começar? Nossa sugestão: ques-
tionando o próprio comportamento. Que tipo de líder você tem sido para sua equipe? 
A resposta a essa pergunta pode ser a chave para a mudança. 
Após décadas de convivência com milhares de produtores de leite, alguns muito 
bem-sucedidos	e	outros	nem	tanto,	conseguimos	identificar	cinco	características	bas-
tante relevantes aos produtores de sucesso. Juntas, elas compõem o que chamamos 
de mentalidade gerencial, que leva ao jeito de ser certo.
MENTALIDADE
GERENCIAL
Empreendedorismo
Altruísmo
HumildadeServidão
Inovação
CARACTERÍSTICAS DO PRODUTOR DE SUCESSO
Para	que	fique	mais	claro,	vamos	explicar	detalhadamente	cada	uma	dessas	carac-
terísticas que determinam comportamentos gerenciais. 
• EMPREENDEDORISMO: os produtores de sucesso encaram sua fazenda como 
uma verdadeira empresa produtora de leite. Agem, assim, como empresários. Se 
preocupam em gerar emprego e renda, fazer dos fornecedores seus parceiros, 
contratar as pessoas certas e ajudá-las a crescer com o negócio. Além disso, con-
tribuem para tornar suas comunidades lugares melhores para se viver. 
• ALTRUÍSMO: caracteriza um comportamento em que as ações individuais têm 
como objetivo o benefício de outros. Produtores altruístas possuem um propósito 
mais nobre para seu negócio, se orgulham de suas atividades e, assim, conse-
guem que seus empregados acordem todos os dias ansiosos para trabalhar, de 
modo que o dinheiro se torna consequência do perfeito entendimento da razão 
de ser da fazenda. 
• HUMILDADE: os produtores humildes não se consideram os donos da verdade 
– estão sempre dispostos a compartilhar experiências e conhecimento, ouvir e 
aprender com os outros. Assim, são mais abertos à mudança, não egoístas e me-
nos materialistas, respeitam as diferenças e dividem o sucesso com todos os que 
ajudam a construir bons resultados. 
• SERVIDÃO: um líder servidor está sempre à disposição para ajudar a equipe. São 
acessíveis e se preocupam com o bem-estar das pessoas – cuidam, orientam, 
ensinam e também põem a mão na massa junto com os empregados.
• INOVAÇÃO: são incansáveis na busca pela melhoria contínua dos resultados. 
Não se conformam com desempenho insatisfatório e, a partir de sua inquietação, 
incentivam	novas	ideias	e	soluções.	Pensam	grande,	mas	não	ficam	só	no	sonho:	
agem na hora certa e junto às pessoas certas para fazer acontecer. 
36 37
Capítulo 4 – Jeito de serSeção 01 – O sucesso como destino
Os produtores que reúnem essas carac-
terísticas se tornam verdadeiros líderes e 
passam a ser referência não apenas para 
seus empregados, mas também para ou-
tras pessoas envolvidas com o negócio. 
Isso porque agem de forma transparente, 
responsável e respeitosa com todos. Mas 
se você acha que não nasceu com todas 
essas virtudes, não desanime. Diferente-
mente do que muitos imaginam, essas 
características não são um dom ou uma 
predisposição genética. Pelo contrário: 
são habilidades que podem ser desen-
volvidas, mesmo que, até este momento, 
ainda não façam parte de sua vida. Para 
isso, é preciso, primeiro, querer mudar. 
Obstáculos à mentalidade gerencial
Em nossa jornada de implantação do Sistema MDA nas fazendas, percebemos clara-
mente algumas barreiras que impedem a mudança de comportamento do produtor e, 
com isso, a melhoria dos resultados do negócio. Entre esses obstáculos, dois merecem 
atenção	especial:	dificuldade	de	entender	as	pessoas	e	falta	de	tempo.
Dificuldade de entender as pessoas
O produtor precisa considerar os empregados como parte fundamental do negócio 
e criar hábitos que demonstrem isso. Quando isso não acontece, as ferramentas 
de gestão de nada servem. É preciso compreender que, embora não entrem com 
capital, os funcionários investem no negócio um bem precioso: tempo de vida. Nada 
Faça um exame crítico de seus comporta-
mentos	e	busque	identificar	os	pontos	fortes	
e fracos relacionados a cada característica. 
Pergunte a si mesmo: como posso ser mais 
altruísta, humilde, servidor, empreendedor e 
inovador? A partir dessa análise, procure mu-
dar um comportamento por vez. Aos poucos, 
você verá o poder de seus (novos) hábitos e 
atitudes na transformação da fazenda. “A mente que se abre 
a uma nova ideia 
jamais voltará ao seu 
tamanho original.”
Albert Einsten, cientista alemão. 
39
Capítulo 4 – Jeito de serSeção 01 – O sucesso como destino
mais justo, portanto, que sejam tratados 
como “sócios” do empreendimento. Isso 
envolve engajá-los no cotidiano da ope-
ração, permitindo que criem soluções, 
manifestem opiniões e estejam sempre 
atualizados sobre o que ocorre na fazen-
da. Mudar a forma de relacionamento 
com as pessoas exige que o produtor 
crie novos hábitos: estar junto dos fun-
cionários, perambular pelos ambientes 
de trabalho, conversar, fazer reuniões 
semanais e mensais, acompanhar indi-
cadores, solucionar problemas. 
Como veremos ao longo deste livro, a 
dificuldade	de	entender	as	pessoas	que	
trabalham na fazenda está entre as bar-
reiras que impedem o produtor de mu-
dar seu comportamento e desenvolver a 
mentalidade gerencial. Nossa experiência 
permite	afirmar,	com	toda	segurança,	que	esse	é	o	principal	desafio	a	ser	superado	
na pecuária leiteira.
Para construir uma fazenda bem-sucedida, o Sistema MDA parte de um fundamento: 
a valorização das pessoas. Isso porque – muito mais do que instalações gigantescas, 
equipamentos de ponta e animais de genética avançada – são elas, as pessoas, a 
força motriz capaz de transformar a fazenda em uma empresa de alto desempenho. A 
plena consciência quanto à importância do fator humano para alcançar bons resultados 
é um pré-requisito para o sucesso. 
Não à toa, nos últimos anos muito tem se falado, no ambiente empresarial, sobre a 
necessidade de engajar os empregados, de modo que eles se sintam envolvidos com 
o	trabalho	como	se	fossem	donos	do	negócio.	Afinal,	quem	não	quer	empregados	
engajados, que cheguem no horário, tenham iniciativa, sempre saibam exatamente o 
que fazer e, além disso tudo, demonstrem felicidade no trabalho? Esse, sem dúvida, 
é o sonho de todo empregador – mas ainda uma realidade distante da maior parte 
das fazendas produtoras de leite. 
Preocupados com a questão, os produtores costumam perguntar: “Como devo tratar 
meus empregados para que eles se engajem?”. Costumamos dizer que há um erro já 
na formulação dessa pergunta, pois o correto seria questionar: “Como posso criar as 
condições necessárias para que os empregados se engajem?”
E que condições são essas? No Sistema MDA, consideramos três fatores essenciais 
para que o engajamento aconteça de forma efetiva: 
Sabemos que mudar hábitos é difícil, mas 
não impossível. Faça um teste: escreva cin-
co vezes o seu nome por completo em um 
papel e registre o tempo que você demorou. 
Em seguida, assine novamente por cinco 
vezes seu nome, mas agora com a mão es-
querda (ou direita, se for canhoto) e grave 
novamente o tempo. Você verá que, com a 
mão esquerda, demora muito mais. O moti-
vo: falta de hábito! Se você praticar escrever 
com a outra mão, diariamente, acabará por 
dominar a técnica e o tempo será o mesmo. 
Mas isso só será possível depois de muito 
esforço e dedicação. Com a implantação do 
Sistema MDA, acontece o mesmo. 
Criação
Consequência da conexão e 
da participação, oferecer 
oportunidades de criação 
significa	permitir	que	o	
empregado se envolva 
com o crescimento do 
negócio. Ele pode ser 
convidado a sugerir novos 
caminhos e soluções 
para tornar a fazenda um 
lugar cada vez melhor para 
trabalhar e produzir. 
Participação
Envolver os empregados nas 
decisões relacionadas ao trabalho e, 
especialmente,na busca por soluções 
para os problemas da fazenda. 
Na maior parte das vezes, as pessoas 
conhecem como ninguém – inclusive 
 o proprietário – as atividades 
que	executam	e	os	desafios	que	
enfrentam no cotidiano. Por isso cada 
empregado pode contribuir (e muito) 
para a melhoria dos resultados. 
1
2 3
Conexão
Fazer com que as pessoas 
entendam o propósito do negócio 
em que estão envolvidas, 
dando sentido ao trabalho 
que executam no dia a dia.
40 41
Capítulo 4 – Jeito de serSeção 01 – O sucesso como destino
Comportamento humano 
Criar condições para o engajamento dos empregados exige compreender o com-
portamento das pessoas. Pense em quantas vezes você já viu funcionários que, ao 
iniciarem em um novo emprego, se mostram completamente entusiasmados com o 
trabalho, dispostos a aprender e a ajudar o negócio a crescer, mas, com o passar do 
tempo, vão deixando essa empolgação para trás e já não se importam mais com os 
resultados das suas atividades. O que leva a essa mudança brutal de comportamento? 
Uma das explicações para essa mudança foi dada pelo pesquisador B. J. Fogg, da 
Universidade de Stanford, dos Estados Unidos. Segundo ele, o comportamento humano 
é resultado da combinação entre a motivação para apresentar esse comportamento, 
as barreiras para realizá-lo e um fator iniciador gatilho.
Para compreender o modelo do professor Fogg, imagine um ordenhador recém-con-
tratado. Contente com o novo emprego, ele está altamente motivado. Nesse caso, 
se as barreiras para executar o trabalho forem pequenas, dando a ele condições 
adequadas para ordenhar, basta o gatilho – aqui entendido como um fator iniciador, 
como o sinal para começar a ordenha – para que o empregado realize o trabalho 
naturalmente, com qualidade. 
No entanto, se ele estiver desmotivado ou encontrar barreiras à execução do trabalho 
– um ambiente mal iluminado, por exemplo – e não houver gatilhos bem claros, como 
horários	fixos	para	 iniciar	a	ordenha,	certamente	o	trabalhador	não	realizará	suas	
tarefas com a disposição desejada.
Na prática, para aplicarmos na fazenda os ensinamentos do professor Fogg, precisamos 
entender melhor os fatores determinantes do comportamento humano: motivação, 
barreiras e gatilho. 
Motivação
Muita	gente	acredita	que	motivação	e	engajamento	significam	a	mesma	coisa.	Mas	
não é bem assim. A motivação resulta de uma série de crenças individuais – tem a 
ver com a essência de cada um. Já o engajamento está relacionado à disposição das 
pessoas em buscar um objetivo comum. É o que faz, assim, com que os empregados 
identifiquem	um	alinhamento	entre	seus	interesses	pessoais	e	os	da	empresa	em	que	
trabalham, por exemplo. 
A motivação pode se dar de duas formas: 
MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA
A realização da tarefa é, por 
si mesma, recompensadora, 
pois o trabalho:
• É naturalmente agradável;
• Permite aprender coisas novas 
e desenvolver habilidades;
• É	desafiador.
As tarefas são realizadas com 
a	finalidade	de	obter	uma	
recompensa externa, tais como: 
• Salário;
• Incentivos	financeiros	(bônus);
• Viagens;
• Elogios.
Buscar a motivação intrínseca é o melhor caminho para levar as pessoas ao engaja-
mento. Quando vem “de dentro para fora”, a motivação costuma ser mais duradou-
ra, pois depende somente do indivíduo e está relacionada ao atendimento de suas 
necessidades que vão além de questões materiais – tem a ver com a vida social, a 
autoestima e a realização pessoal. No caso da motivação extrínseca, para que ela se 
mantenha, é preciso oferecer constantemente uma recompensa. Caso contrário, a 
pessoa se desmotiva.
Para criar condições 
de engajamento, é 
preciso compreender o 
comportamento humano. 
42 43
Capítulo 4 – Jeito de serSeção 01 – O sucesso como destino
ARMADILHAS DA RECOMPENSA
Um exemplo clássico de motivação extrínseca, ainda muito comum nas fazendas brasileiras, é 
a	oferta	de	bônus	aos	empregados,	pela	produtividade	ou	pela	qualidade	do	leite.	O	problema	
desse modelo está em vincular a recompensa do indivíduo a questões que não dependem ex-
clusivamente dele. No caso da produtividade, sabemos que o volume de leite produzido sofre 
interferência de uma série de fatores – da estação do ano ao tipo de alimentação oferecido às 
vacas.	Da	mesma	forma,	muitas	são	as	variáveis	que	influenciam	a	qualidade	do	produto.	Não	
parece justo, portanto, que uma pessoa seja remunerada por um desempenho que não depen-
de somente do resultado de seu trabalho, não é mesmo? Quando implantamos esse tipo de 
recompensa, criamos uma armadilha. Em pouco tempo, em vez de engajar os empregados, a 
bonificação	desmotiva	mais	e	mais	gente,	pois	a	sensação	de	injustiça	–	“faço	tudo	certo	e	mesmo	
assim	não	recebo	o	bônus”–	surge.	Se	você	adota	esse	modelo,	talvez	seja	a	hora	de	repensar.	
A motivação está diretamente relacionada ao atendimento das necessidades dos em-
pregados. Para compreender melhor que necessidades são essas, vamos recorrer a 
uma das principais referências na área de comportamento humano: Abraham Maslow, 
um psicólogo norte-americano que já na década de 1940 buscava entender por que 
algumas pessoas se mostravam mais motivadas que outras. 
Depois de diversas pesquisas, ele concluiu que a motivação estava relacionada ao 
atendimento das necessidades humanas, as quais foram agrupadas em cinco cate-
gorias,	conforme	apresenta	o	infográfico	da	página	a	seguir.
NECESSIDADES HUMANAS - PIRÂMIDE DE MASLOW
Necessidades sociais
Sentimento de fazer parte de um grupo, 
de ter família, manter relacionamentos 
acolhedores e saudáveis entre colegas 
e com superiores, com comunicação 
facilitada e transparente.
Necessidades de autoestima
Sentir-se valorizado, ser tratado com 
respeito, ter o trabalho apreciado 
e reconhecido, ser encorajado 
a	enfrentar	desafios.
Autorrealização
Participar das decisões, ser consultado 
para	definições	que	envolvem	o	trabalho	
e possuir responsabilidade e autoridade 
compatíveis com sua função. 
Necessidades básicas
Salário recebido, horário de trabalho, 
condições de moradia, educação 
dos	filhos,	assistência	médica.
Necessidades de segurança
Percepção de que a empresa onde trabalha 
é forte, conhecimento das normas de 
conduta, sensação de saber para onde o 
negócio está indo e garantia de que irá 
dispor de aposentadoria adequada.
44 45
Capítulo 4 – Jeito de serSeção 01 – O sucesso como destino
E nas fazendas brasileiras? Em que medida todas essas necessidades vêm sendo 
atendidas? Uma pesquisa recente da Clínica do Leite7 revelou que, no setor, ainda há 
muito a evoluir nesse sentido. Ao questionar um grupo de ordenhadores, de diferentes 
fazendas, sobre o atendimento a suas necessidades, constatamos que apenas as 
básicas e sociais eram atendidas em níveis considerados satisfatórios, capazes de 
gerar motivação. 
7 Impacto da mentalidade do produtor e do engajamento dos funcionários sobre a qualidade do leite – 
dissertação de Mestrado de Larissa Nazareth de Freitas, 2016.
Em todas as demais necessidades indicadas por Maslow, os empregadores deixavam 
a desejar. A maioria dos ordenhadores se mostrava insegura quanto ao futuro das 
empresas em que trabalhavam – e, portanto, quanto ao próprio futuro. Além disso, 
eles não se sentiam importantes na fazenda e consideravam que o seu trabalho não 
era	suficientemente	relevante	para	o	sucesso	do	negócio.	Com	tantas	preocupações	
e incertezas, como seria possível que essas pessoas trabalhassem motivadas?
E	na	sua	fazenda?	Como	anda	a	motivação	da	equipe?	É	possível	identificar	o	que	os	
empregados mais valorizam no trabalho que você oferece? Na mesma pesquisa citada 
anteriormente	fizemos	essa	última	pergunta	aos	ordenhadores	e	também	aos	donos	
das fazendas. Ao analisar as respostas, constatamos que muitas das percepções dos 
proprietários sobre o que era importante para seus empregados estavam equivocadas8. 
Quer um exemplo? Na opinião da maioria dos proprietários consultados, a principal 
necessidade de um ordenhador era ter um bom salário. Já osordenhadores indicaram 
que,	para	eles,	mais	importante	do	que	o	valor	que	receberiam	no	final	do	mês	era	ter	
segurança no emprego. Esse resultado demonstra uma desconexão entre a percepção 
dos produtores e o sentimento manifestado pelos empregados – o produtor não sabe 
o que o empregado pensa e deseja.
Nas	entrevistas	realizadas	com	os	ordenhadores,	identificamos	que	a	segurança	citada	
por eles estava diretamente relacionada à incerteza quanto à continuidade do negócio. 
Em geral, os ordenhadores não viam seus patrões entusiasmados com a pecuária 
leiteira, pois os ouviam reclamar, com frequência, que a atividade não era boa nem 
rentável	e	que,	se	pudessem,	abandonariam	a	produção.	Ao	refletir	sobre	isso,	vale	
se colocar no lugar do empregado: como manter a motivação no trabalho se meu 
chefe indica que a empresa pode acabar a qualquer momento? Se o proprietário não 
acredita no potencial do negócio, quem mais acreditará? 
8 O resultado completo da pesquisa está disponível para acesso em www.sucessonoleite.com.br. 
46 47
Capítulo 4 – Jeito de serSeção 01 – O sucesso como destino
Agora que você já compreendeu melhor os fatores que determinam a motivação dos 
empregados, é natural que esteja se questionando: será que eu posso fazer algo 
para motivar minha equipe? A resposta é: negativo! De nada adianta querer agradar 
os	empregados	com	maior	salário,	oferta	de	bonificações,	tapinhas	nas	costas	ou	
outras demonstrações de apreço. Como vimos, para ser duradoura, a motivação 
precisa partir do próprio indivíduo. Por isso, mais importante do que buscar motivar 
um empregado, seu esforço deve ser no sentido de não desmotivá-lo. Assim, o foco 
deve ser eliminar as barreiras.
Barreiras
Como vimos, a motivação humana também está relacionada à ausência de barreiras 
que impeçam as pessoas de alcançarem seus objetivos. No cotidiano das fazendas, 
infelizmente, ainda observamos inúmeros exemplos de barreiras à execução do trabalho 
com qualidade, como as descritas a seguir. 
• Falta de meios – condições inadequadas de trabalho, materiais inapropriados.
• Carga horária ou volume de atividades excessivos.
• Falta de conhecimento, treinamento e capacitação.
• Desorganização do ambiente de trabalho.
• Processos equivocados ou despadronizados – as atividades não são realizadas 
sempre	da	mesma	forma,	não	há	rotina	no	fluxo	de	trabalho.
• Problemas de comunicação com o gestor (proprietário ou gerente) – a ausência do 
dono na fazenda, a linguagem incompreensível.
• Falta de saúde física e mental dos envolvidos com o negócio – proprietário e 
empregados. 
 
“O mais importante 
ingrediente na fórmula 
do sucesso é saber 
lidar com pessoas.”
Theodore Roosevelt, ex-presidente dos Estados Unidos.
48
Capítulo 4 – Jeito de serSeção 01 – O sucesso como destino
Gatilhos
Além da relação entre barreiras e motivação, Fogg sugere que o comportamento huma-
no depende de gatilhos, aqui entendidos como elementos que lembram as pessoas de 
realizar determinadas tarefas. Os gatilhos são criados a partir da rotina. Ao estabelecer 
uma rotina de trabalho, como, por exemplo, um mesmo horário para alimentação das 
vacas, um mesmo procedimento para a ordenha e para outras tarefas do dia a dia, 
estaremos criando gatilhos e, portanto, hábitos que conduzirão as pessoas a melhores 
resultados. Nos próximos capítulos, apresentaremos outras formas de criar gatilhos 
para iniciar as tarefas, tais como ferramentas de gestão visual.
Dos três fatores mencionados por Fogg, dois são relativamente mais fáceis de serem 
implantados: eliminação de barreiras e estabelecimento de gatilhos. Assim, se você 
quiser que seus empregados tenham comportamentos adequados e se engajem, não 
busque motivá-los. Trabalhe na eliminação das barreiras, estabeleça uma rotina diária 
de tarefas e entenda as necessidades de seus empregados. Esses são os primeiros 
passos para não desmotivá-los. 
Melhorar o relacionamento entre gestores e empregados está entre os principais objetivos 
do	Sistema	MDA,	pois	o	sucesso,	inevitavelmente,	passa	pelo	fator	humano.	Afinal,	todo	
e qualquer negócio é construído por pessoas, que dedicam boa parte da vida ao trabalho. 
Quando a relação com o empregado não é satisfatória, temos uma tendência a acreditar 
que	o	problema	está	nos	outros.	Desafiamos	você	a	chacoalhar	essa	perspectiva:	antes	
de tentar mudar o comportamento de outra pessoa, que tal olhar para o seu? 
Falta de tempo
O número de horas dedicado à gestão é 
uma variável que depende exclusivamente 
do	produtor.	Afinal,	é	você	quem	define,	na	
sua rotina, o que é prioridade. Em geral, os 
produtores trabalham muito, sempre com 
agendas lotadas, sem espaço para mais tra-
balho. Nesse caso, a saída é a priorização. 
É essencial diferenciar o que é importante 
do que é urgente para o negócio. Importan-
tes são as ações que afetam diretamente o 
resultado, enquanto urgentes são aquelas 
que precisam ser executadas neste exato 
momento.	No	infográfico	a	seguir,	sugerimos	
o que seria a distribuição ideal do tempo de 
um gestor de fazenda. Dê uma olhada e res-
ponda: a sua agenda se parece com isso? 
Em caso negativo, é hora de mudar hábitos. 
Uma forma de organizar o tempo é respon-
der às seguintes perguntas:
1. O que eu estou fazendo e não precisaria 
ser feito? 
2. O que eu estou fazendo e poderia ser 
feito por outra pessoa? 
3. O que eu estou fazendo e realmente só 
eu posso fazer? 
4. O que eu deveria fazer e não estou 
fazendo?
50 51
Capítulo 4 – Jeito de serSeção 01 – O sucesso como destino
IMPORTANTE 
NÃO URGENTE
PLANEJAMENTO
Exemplos:
• Planejamento estratégico
• Treinamento de funcionários
• Avaliação da rotina diária
• Análise de anomalias
NÃO IMPORTANTE 
URGENTE
URGÊNCIAS
Exemplos:
• Telefonemas
• Visitas inesperadas
IMPORTANTE 
URGENTE
CRISES
Exemplos:
• Quebra de máquinas
• Falta de matéria-prima
• Doenças
NÃO IMPORTANTE 
NÃO URGENTE
DESPERDÍCIO
Exemplos:
• Palestras, dentro ou fora 
da área de trabalho
• Tarefas delegáveis
50%
Esteja certo de que o aproveitamento de seu tempo será melhor à medida que você 
eliminar barreiras, tirando pedras do caminho. Esse deverá ser o foco do seu trabalho 
no início de nossa jornada, pois permitirá abrir espaço em sua agenda para outras 
ações, relacionadas às mudanças que o Sistema MDA propõe. Em pequenas proprie-
dades, nas quais a equipe é composta pela própria família, sabemos que é mais difícil 
introduzir atividades novas quando as pessoas já parecem sobrecarregadas. Por isso 
aprenderemos como tirar as pedras do caminho e ter mais foco. 
Lembre-se: as ações importantes a que você deve se dedicar agora são as relaciona-
das à gestão e à liderança do negócio. Deixe, pelo menos inicialmente, as relativas a 
questões técnicas (infraestrutura, equipamentos etc.) para outro momento. Ao adquirir 
este livro, você já sinalizou a busca por conhecimento gerencial e de pessoas e o 
desejo por mudança. Siga nesse caminho. Uma das maiores belezas da vida está na 
possibilidade contínua de aprendizado: nunca é tarde para buscarmos e aprendermos 
algo novo, que nos ajude a melhorar e a ser mais feliz. 
30%
15% 5%
DISTRIBUIÇÃO IDEAL DO TEMPO
52 53
Seção 01 – O sucesso como destino
Sonhe grande: 
visão e propósito
“Ter um sonho grande dá o mesmo trabalho de ter um sonho pequeno”. Essa é uma 
frase de Jorge Paulo Lemann, um dos mais bem-sucedidos empresários brasileiros, 
dono de uma série de empreendimentos de destaque em todo o mundo.
No modelo do Sistema MDA, a visão é colocada em posição de destaque porque, 
para	mudar	seu	comportamento,	é	preciso	ter	um	propósito	maior.	Isso	significa	que	
você	precisa	ter	um	sonho	grande	o	suficiente	para	lhe	motivar	a	mudar	(grande,	aqui,	
não	significa	grande	número	de	vacas	mas,	sim,	grande	em	qualidade	e	eficiência).	
O seu sonho é a projeção de onde você quer chegar no futuro. É sua visão. Para 
criá-la, pense na sua família e no futuro que você projeta para a sua vida como um 
todo.	Lembre-se	que	a	visão	é	produto	deuma	análise	muito	reflexiva	e	pessoal.	Não	
se limite ao presente. 
Imagine o que fará com que você se sinta completamente realizado, mesmo que isso 
não seja atingível por meio das condições atuais. Seu sonho dará a direção a ser segui-
Capítulo 5
da. Transformar o sonho em algo mais palpável, como a foto de um empreendimento 
semelhante ou de uma pessoa admirável, ajuda a passar a mensagem para todos da 
equipe. É importante, para o sucesso do negócio, que o sonho do dono seja, também, 
o sonho dos empregados. Esse ideal compartilhado fará com que eles se engajem 
para trabalhar todos os dias por algo maior.
Porém, seu sonho precisa ser viável, criando valor para todos os envolvidos. Para 
que isso seja possível, é necessário entender melhor o negócio de produção de leite 
dentro	de	um	ecossistema	maior:	o	mercado.	 Isso	significa	criar	a	consciência	de	
que a fazenda não pertence exclusivamente ao dono, mas também aos clientes, aos 
funcionários e à sociedade. 
O	proprietário	entra	com	o	capital	e,	eventualmente,	com	serviços	específicos,	como	
a gestão do negócio. Os funcionários, além do serviço prestado, também entram com 
capital, porém na forma de conhecimento – ou seja, embora não possa ser mensurada, 
54 55
Capítulo 5 – Sonhe grande: visão e propósitoSeção 01 – O sucesso como destino
sua contribuição é real. A sociedade é quem concede o que chamamos de licença 
social para operar. Em outras palavras, se ela for contrária ao negócio – seja por que 
ele provoca contaminação ambiental ou por que não trata adequadamente os funcio-
nários,	por	exemplo	–,	dificilmente	a	empresa	prosperará.	
Pensando nesses quatro envolvidos, para que todo e qualquer negócio sobreviva é 
preciso atender a algumas condições básicas listadas a seguir.
Fornecer ao cliente um produto com melhor qualidade e de forma econo-
micamente mais atrativa em relação à concorrência.
Remunerar o proprietário	de	forma	competitiva	com	o	mercado	financeiro,	
garantindo os recursos necessários ao crescimento da empresa e à geração 
de novas riquezas. 
Pagar um salário justo aos empregados e propiciar boas condições de 
trabalho, de forma que a empresa consiga reter talentos. 
Respeitar o meio ambiente e a sociedade – pagar impostos, cumprir leis 
trabalhistas e ambientais e agir de forma ética e responsável. 
Excelência na bovinocultura leiteira
No	caso	específico	da	pecuária	de	leite,	para	que	o	negócio	sobreviva	é	necessário	
atender às dimensões da excelência. Em primeiro lugar, deve-se garantir ao cliente a 
segurança sanitária do leite, o fornecimento de matéria-prima para alto rendimento na 
produção	de	derivados	e	a	regularidade	no	fluxo	dos	processos	industriais.	Para	que	
isso	seja	possível,	deve-se	oferecer	volume	de	leite	nas	quantidades	especificadas,	
com	qualidade	comprovada	e	com	ausência	de	resíduos.	Por	fim,	o	acesso	à	fazenda	
deve ser facilitado e a logística, favorável. 
Já o proprietário, a partir da venda de produto, deve ter como resultado o cresci-
mento sustentável do negócio, trabalhando com prazer, tranquilidade e reconhe-
cimento, além de obter lucro. Esses são os componentes do sucesso duradouro. 
Por último, mas não menos importante, deve-se buscar sempre o engajamento 
dos empregados e atender aos interesses da sociedade como um todo: respeitar 
a legislação, recolher impostos e contribuir com o desenvolvimento da região onde 
a fazenda está inserida. 
Para que esses quatro aspectos – relacionados ao cliente, ao produtor, aos empre-
gados e à sociedade – sejam contemplados, é fundamental que o sistema de pro-
dução da fazenda tenha alta produtividade (o máximo possível de desempenho com 
os meios disponíveis) e baixa variabilidade (regularidade na qualidade do produto). 
Agora sim, levando em consideração o que é um negócio e as condições para 
sua sobrevivência, você deve sonhar e sonhar grande. Visite outras fazendas e até 
empresas de outros ramos de negócio. Tenha esses modelos em mente e crie sua 
visão. Ela, como foi dito, será seu propósito e de seus empregados. 
Você deve estar se perguntando, agora, qual é o próximo passo. Visto que sei 
onde gostaria de chegar devo sair investindo na compra de vacas, na construção 
de instalações? Nada disso! Você precisa, em primeiro lugar, dominar as práticas 
e ferramentas do Sistema MDA para, a partir desse ponto, conhecer melhor você 
mesmo como líder e também os meios de que dispõe, como pessoas, animais, terra, 
instalações e máquinas. Só assim poderá investir com mínimo risco.
56 57
Capítulo 6 – O projeto de implantação do Sistema MDASeção 01 – O sucesso como destino
O projeto de 
implantação do 
Sistema MDA
Alterar a forma de gestão de qualquer negócio exige coragem, disposição e, principal-
mente, paciência. Muitas vezes, a ansiedade por resolver problemas leva à tentativa de 
transformar tudo na fazenda ao mesmo tempo, uma fórmula que costuma fracassar. 
Para barrar o impulso e evitar a frustração, nossa proposta é que a implantação do 
Sistema	MDA	se	dê	gradualmente,	em	etapas	bem	definidas,	as	quais	permitam	avançar	
um passo de cada vez, no ritmo adequado à realidade de cada fazenda. 
A	fim	de	tornar	esse	caminho	mais	simples,	construímos	a	Jornada	para	o	Sucesso,	
um modelo que visa ao avanço gradual do Sistema MDA nas propriedades, conforme 
demonstra	o	infográfico	a	seguir.		
Capítulo 6
58
Capítulo 6 – O projeto de implantação do Sistema MDASeção 01 – O sucesso como destino
1
Entenda o seu 
negócio e a 
sua vida
2
Defina e 
prepare o 
território
3
Dê significado 
ao trabalho
4
Engaje os 
empregados
5
Solucione 
problemas
6
Inove
A JORNADA PARA O SUCESSO
SUCESSO
Missão, 
Visão e 
Valores
Controle de 
informações
Escolha do 
território
5S: 
implantação 
e monitoria
Mapa do 
Sistema
Indicadores
Identificação	
de anomalias e 
desperdícios
Perambulação Reunião semanal
Organização 
das pessoas
Evento 
Kaizen de 
anomalias 
recorrentes
Padronização 
de processos
Evento Kaizen 
de Indicadores
Planejamento 
estratégico
Reunião 
mensal
60 61
Capítulo 6 – O projeto de implantação do Sistema MDASeção 01 – O sucesso como destino
O	desafio	está	em	assegurar	que	a	fazenda	avance	nessa	Jornada,	passando	por	
cada	um	dos	marcos	definidos,	a	partir	da	implantação	das	ferramentas	e	práticas	de	
gestão que compõem o Sistema. Nesse sentido, a melhor forma de fazer a Jornada 
sair do papel é tratar a implantação do Sistema MDA como um projeto9 que colabora 
para atingir a visão que você traçou para o negócio. 
Como em todo bom projeto, as ações para implantação precisam ter começo, meio e 
fim	bem	definidos.	Recomendamos	que	você	considere	12	meses	como	prazo	máximo	
para cumprir todas as etapas da Jornada. Depois desse período, sua fazenda estará 
pronta para avançar com outros projetos rumo à visão. 
9 Este livro toma como base os conceitos de métodos ágeis de gestão de projetos. 
Para começar precisamos, em primeiro lugar, ter claro o que é o Sistema MDA implan-
tado. Seus componentes são:
Organização do Trabalho
 » Coleta	de	dados	zootécnicos	e	financeiros
 » Implantação do 5S nos 
ambientes de trabalho
 » Elaboração do Mapa dos Sistemas 
Gestão da Rotina
 » Perambulação
 » Identificação	de	anomalias
 » Uso de painéis de gestão visual
 » Reunião semanal
 » Reunião mensal
Gestão da Melhoria 
 » Realização de Evento Kaizen 
para a solução de problemas
 » Padronização	de	processos	-	Definição	
de Procedimentos Operacionais 
Organização das Pessoas
 » Elaboração do organograma
 » Descrição do trabalho de cada função
 » Elaboração do plano de 
cargos e salários
 » Definição	das	Normas	de	Conduta
Ano
2
Ano
3
Ano
X
VISÃO
Gestão da Inovação
 » Planejamento estratégico
 » Definição	de	projetos	prioritários	
– Painéis de projetos
Ano
1
MDA
implantado
62 63
Capítulo 6 – O projeto de implantação do Sistema MDASeção 01 – O sucesso como destino
PROJETO: IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA MDA NA FAZENDA
INÍCIO: 01/01
TÉRMINO: 31/12
ENTREGAS:
DEFINIR O 
PRIMEIRO 
TERRITÓRIO A 
FAZER O5S
ESCOLHA DO 
TERRITÓRIO
JOÃO 
MARIA
JOSÉ
TAREFA EQUIPE ACEITO FINALIZADO
Acesse nossa plataforma virtual, baixe os modelos 
de painéis e assista aos tutoriais sobre sua utilização.
Painel de Projeto
Para	facilitar	sua	implantação,	você	deve	abrir	um	Painel	de	Projeto	como	o	da	figura	
ao lado. As Entregas serão as etapas que compõem a Jornada, como por exemplo 
Controle de informações e Escolha do território, entre outras. Na sequência, devem 
ser selecionadas as pessoas que serão responsáveis pela implantação. O dono do 
projeto é, normalmente, o proprietário ou alguém indicado por ele. O facilitador deve 
ser uma pessoa com conhecimento e prática no Sistema MDA. A equipe, por sua vez, 
será formada pelos empregados envolvidos na etapa que está sendo implementada. 
Cada entrega deve ser quebrada em tarefas. Ou seja, dividida nas ações que precisam 
ser	realizadas	para	que	ela	aconteça.	Ao	definir	as	tarefas,	também	devem	ser	indica-
dos os prazos para execução e os respectivos responsáveis. Quando o responsável a 
assume, a descrição da tarefa passa para a coluna ACEITO. Quando concluída, deve 
ser	transferida	para	a	coluna	FINALIZADO.	Assim	todos	os	envolvidos	ficam	informados	
sobre o andamento do projeto.
64 65
02.
O começo da jornada 
“Nada é difícil se for dividido em 
pequenas partes.”
Henry Ford, fundador da Ford Motors.
66
Capítulo 7 – Entenda o seu negócioSeção 02 – O começo da jornada 
VOCÊ ESTÁ AQUI
Missão, Visão 
e Valores
Entenda o 
seu negócio
O primeiro passo rumo à implantação do Sistema MDA está no entendimento da fa-
zenda como empreendimento. Ou seja: um negócio com propósito claro e objetivos 
definidos.	Essa	clareza	permite	ao	gestor	tomar	decisões	com	segurança,	buscando	
a	melhoria	contínua	dos	resultados.	Para	tanto	é	preciso	identificar	a	missão,	a	visão	
e os fatores-chave de sucesso, além de outras informações que permitam avaliar se 
os objetivos traçados estão sendo alcançados. 
Embora	a	reflexão	seja	profunda,	nossa	proposta	é	que	ela	tenha	como	guia	uma	fer-
ramenta simples e prática, que chamamos de Canvas de Entendimento do Negócio. 
Capítulo 7
Funcionando	como	um	grande	mapa,	o	Canvas	parte	da	identificação	do	cliente,	suas	
necessidades e as características que valoriza. Com isso claro, é possível compreender 
os fatores-chave de sucesso da fazenda e seus diferenciais competitivos, além da 
missão e da visão do negócio.
No	infográfico	a	seguir,	exemplificamos	o	preenchimento	do	Canvas.	
SUCESSO
68
Capítulo 7 – Entenda o seu negócioSeção 02 – O começo da jornada 
ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO - CANVAS
Meu cliente-alvo 
(Quem é e o que produz?)
Indústria (derivados).
Necessidades do cliente 
(O que ele precisa para trabalhar?)
Leite com qualidade, volume constante 
e com preço competitivo.
Minha essência competitiva
(O que me faz receber entre os 10%?)
Negócio organizado, bem gerenciado, com pessoas 
engajadas e o Sistema MDA implantado.
Visão 
(Onde quero chegar?)
Ser uma das fazendas da região com a maior 
produtividade e a melhor qualidade do le ite.
Minha missão
(O que tenho de fazer?)
Garantir à indústria a entrega de le ite de qualidade, com 
volume constante, por meio de um negócio organizado, 
lucrativo, bem gerenciado, mantendo as pessoas engajadas. 
Pacote de valor
(O que o meu cliente ganha 
comprando de mim?)
• Segurança da marca
• Alto rendimento 
de derivados
• Longo tempo de pratele ira
• Sem interrupção de 
fluxo de produção
• Disponibil idade constante
Valores
(O que deve guiar os comportamentos do meu time?)
• Integridade
• Respeito
• Excelência
• Comprometimento
• Trabalho em Equipe 
• Responsabilidade
• Disponibil idade constante
Fatores-chave de sucesso
(Quais atividades e recursos 
são fundamentais para entregar 
o que meu cliente quer?)
• Processos controlados 
e eficientes
• Pessoas engajadas
• Sistema MDA implantado
Feito por: Empresa/fazenda: Data: Versão:
70 71
Capítulo 7 – Entenda o seu negócioSeção 02 – O começo da jornada 
Considerando o mapa apresentado anteriormente, o preenchimento do Canvas deve 
ser feito da seguinte forma:
Escreva quem é o seu principal cliente, ou seja, o responsável pela maior parte 
do faturamento da fazenda. É uma indústria? Uma cooperativa? Outra fazenda? 
Descreva as necessidades desse cliente – o que ele precisa para se manter 
ou	ser	melhor?	Uma	forma	interessante	de	identificar	essas	necessidades	
é olhar com atenção as principais barreiras que os clientes encontram para 
realizar suas atividades. Uma indústria processadora de leite, por exemplo, 
pode	ter	dificuldade	em	obter	produto	de	qualidade,	a	preço	competitivo	
e com volume constante. Assim, os produtores que a ajudarem a superar 
essas	dificuldades	–	vendendo	a	preço	justo,	produzindo	leite	com	baixa	
CCS e garantindo a produtividade – estão entregando a essa indústria a 
solução para seus problemas. Chamamos essa entrega de pacote de valor.
Defina	o	pacote de valor, ou seja, o conjunto de soluções que faz com que 
o cliente decida comprar determinado produto.
Elenque os fatores-chave de sucesso do seu negócio. Tratam-se dos meios 
de que você dispõe e que garantem a entrega das necessidades do cliente 
e, ao mesmo tempo, não são encontrados na maioria dos concorrentes. 
Esses diferenciais podem ser a localização da fazenda, as instalações, 
suas máquinas e equipamentos, seus animais, a qualidade da equipe ou 
até mesmo a capacidade de liderança do proprietário ou gestor. Para que 
isso	fique	mais	claro,	vale	ilustrarmos	com	alguns	exemplos.	Você	pode,	
eventualmente, dispor de uma lavoura integrada com a atividade pecuária 
e com isso, obter um custo de alimentação mais baixo que o dos outros 
fornecedores,	refletindo	no	preço	final	do	 leite.	Talvez	você	não	tenha	a	
lavoura, mas um estilo de liderança que atraia e retenha bons empregados, 
ou um bom gerenciamento das atividades de rotina que faz com que as 
tarefas sejam bem executadas sempre – garantindo, assim, menores índices 
de mastite e melhor reprodução. 
Agora pense na sua fazenda e faça uma lista desses diferenciais, sempre 
os associando ao que o seu negócio precisa para garantir que você esteja 
produzindo e entregando valor para o seu cliente. Com a lista em mãos, 
selecione de dois a três fatores. Você será o responsável por cultivá-los e 
disseminá-los junto à equipe. A ideia é que todos na fazenda tenham esses 
fatores na ponta da língua: eles são a essência competitiva do seu negócio.
A	partir	dessa	reflexão,	podemos	partir	para	outra	etapa	muito	importante:	
a	definição	da	missão	da	fazenda.	A	missão	nada	mais	é	do	que	atender	as	
necessidades do cliente por meio de nossa essência competitiva. Simples 
assim. Não complique, nem copie a missão de outras empresas. A missão 
de	sua	fazenda	é	única	e	você	é	a	pessoa	capaz	de	identificá-la.	Mas	vale	
uma	dica:	deve	ser	uma	frase	curta,	direta	e	que	seja	rapidamente	fixada	na	
cabeça de todos que trabalham na fazenda. A missão é fundamental para 
sabermos se o que estamos fazendo é o certo. 
Em seguida, você deverá escrever a Visão do negócio e os Valores que 
devem guiar o comportamento de todos os envolvidos no negócio – espe-
cialmente você e sua equipe.
1
3
2
4
5
6
7
A MISSÃO COMO NORTE
Muitas vezes escrevemos uma missão e praticamos atos que depõem contra ela. Se na 
missão está escrito, por exemplo, que precisamos ter baixo custo, não podemos desperdiçar 
comida no cocho. O contrassenso entre o que está expresso como missão e as atitudes 
tomadas na fazenda cria o que chamamos de dissonância cognitiva. Ou seja: desejamos 
algo, mas nos comportamos de modo diferente. Essas atitudes nos levam à angústia e à 
infelicidade.	Defina	com	cuidado	sua	missão	e	a	leve	a	sério	nas	ações	cotidianas.
72 73
Capítulo 7 – Entenda o seu negócioSeção 02 – O começo da jornada 
VOCÊ ESTÁ AQUI
Controle de 
informações
Informação para avançar
Como vimos na seção anterior, trabalhar com fatos e dados é um dos princípios 
do	Sistema	MDA.	Isso	significa	ter	informaçãoconfiável,	de	forma	sistematizada	e	
acessível, para ajudar no processo de tomada de decisão. Não à toa, um dos pri-
meiros passos da jornada de implantação do Sistema é o registro de dados sobre o 
desempenho da fazenda. 
Hoje há diversas ferramentas disponíveis para coletar e controlar essas informações. 
Por	meio	de	softwares	específicos,	relatórios	ou	planilhas	simplificadas	é	possível	
registrar os dados e, como resultado, construir o histórico de indicadores importantes, 
como ocorrência de cio, taxa de prenhez e produção, por exemplo. 
Porém, tome cuidado para não se tornar um colecionador de dados. O dado nada 
mais é do que um número registrado, incapaz de revelar o contexto da fazenda. 
É preciso transformar dados em informações acionáveis, interpretando os números 
a	partir	dos	objetivos	traçados	para	o	negócio.	Quer	um	exemplo?	Um	relatório	fi-
nanceiro pode registrar que a fazenda faturou R$ 1 milhão em um determinado mês. 
O	que	isso	significa?	Nada!	É	apenas	um	dado.	Somente	quando	soubermos	o	que	esse	 
R$ 1 milhão representa na realidade da fazenda, se é relevante ou não naquele con-
texto, é que teremos informação. 
Registre e analise 
A coleta de dados deve ser uma atividade rotineira na fazenda. Para que o resultado 
seja	confiável,	adote,	preferencialmente,	sistemas	informatizados	para	o	registro	e	o	
armazenamento dos dados. Essa prática também facilitará o acesso a eles de forma 
mais rápida e prática. O ideal é que tudo o que acontece na fazenda seja registrado 
no seu sistema de controle. 
SUCESSO
74 75
Capítulo 7 – Entenda o seu negócioSeção 02 – O começo da jornada 
Com os dados sistematizados, é hora de transformá-los em informação, analisando o 
que foi registrado e interpretando o que os números estão dizendo sobre o rebanho, o 
fluxo	de	produção,	a	rentabilidade	do	negócio.	No	Sistema	MDA	definimos	15	questões	
fundamentais, cujas respostas dependem de dados, para se avaliar o desempenho 
da fazenda produtora de leite. São elas:
Consigo pagar minhas dívidas neste ano?
Se eu fechar, pago todas as minhas dívidas?
Minha margem operacional é maior do que 20%? 
Minha rentabilidade está maior do que 7,5%? 
O giro do capital está acima de 0,50? 
Estou	conseguindo	captar	todos	os	bônus	pagos	pela	 indústria	para	a	 
qual forneço? 
A produção das vacas está acima dos 90% do máximo potencial produtivo?
A laminite está abaixo de 15%?
A CCS está abaixo de 200 mil? 
A acidose está abaixo de 20%? 
A ureia está entre 10 e 14 mg/100 ml? 
A taxa de prenhez está acima de 18%? 
A idade ao primeiro parto está abaixo de 25 meses? 
As perdas nos processos representam menos de 20% do lucro operacional?
Os empregados estão totalmente engajados? 
1
2
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4
5
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9
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7
“Sem dados você é 
apenas uma pessoa 
qualquer com opinião.”
W. Edwards Deming, professor e consultor 
norte-americano, responsável pela evolução dos 
conceitos e práticas de gestão da qualidade.
77
Capítulo 7 – Entenda o seu negócioSeção 02 – O começo da jornada 
Se você ainda não tem resposta para a maior parte dessas questões, não desanime. 
Nosso	intuito,	aqui,	é	demonstrar	a	importância	de	se	ter	informações	confiáveis,	ca-
pazes de indicar se seu negócio tem saúde para seguir e crescer. Imagine que a saúde 
da	fazenda	é	bastante	similar	à	do	nosso	organismo.	Um	bom	médico	dificilmente	dá	
qualquer diagnóstico sem o auxílio de exames. E o que são os exames? Uma série 
de informações sobre a saúde humana, com base em padrões pré-estabelecidos. 
Na	fazenda	não	é	diferente.	Precisamos	de	uma	base	de	informações	qualificadas	que	
permitam avaliar o desempenho da propriedade em relação a outras propriedades 
similares e também em relação às próprias metas, traçadas pelo proprietário. Além 
disso, fazendas com dados bem estruturados aproveitam muito mais o trabalho dos 
consultores externos. Assim como os médicos, eles precisam analisar os exames da 
propriedade	para	identificar	problemas	e	propor	melhorias.	Isso	trará	maior	clareza	
para responder as perguntas listadas anteriormente e também para fazer os ajustes 
necessários no processo produtivo, tornando a fazenda cada vez mais competitiva.
Coletar,	armazenar	e	interpretar	dados	está	entre	os	maiores	desafios	de	implantação	
do Sistema MDA. Por isso, recomendamos que ele seja enfrentado logo no início da 
jornada.	Comece	registrando	os	dados	financeiros	e	zootécnicos	mínimos	e	avance	
gradualmente, em paralelo à aplicação de outras ferramentas de gestão. Com o passar 
do tempo, essa atividade será incorporada à rotina de forma natural. Nos capítulos 
a seguir, trataremos de indicadores e então você entenderá melhor a relevância da 
informação para decidir os rumos do negócio. 
Informações 
confiáveis são a 
base de um modelo 
de gestão eficiente. 
78
Capítulo 8 – Defina e prepare o territórioSeção 02 – O começo da jornada 
VOCÊ ESTÁ AQUI
Escolha do 
território
Defina e prepare 
o território
Estamos prontos para levar os conceitos que aprendemos nas últimas seções para 
a prática. Para começo de conversa, mapeamos o que chamamos de “territórios da 
fazenda” – são os diferentes setores comuns a todas as propriedades. Eventualmen-
te, pode haver alguma variação de uma fazenda para outra, mas consideraremos os 
territórios descritos a seguir.
Capítulo 8
EXEMPLOS DE TERRITÓRIOS DA FAZENDA 
SUCESSO
ADMINISTRATIVO
CONFINAMENTO
MATERNIDADE
BEZERREIRO
CENTRAL DE ALIMENTOS
ORDENHA
80 81
Capítulo 8 – Defina e prepare o territórioSeção 02 – O começo da jornada 
No decorrer desta seção, detalharemos o passo a passo para a organização da 
fazenda. Mas, antes de colocarmos mãos à obra, recomendamos que você escolha 
um dos territórios mapeados para começar a implantar a metodologia do Sistema 
MDA. Não tente fazer tudo de uma vez! Lembre-se que um dos principais empe-
cilhos ao crescimento da fazenda é a falta de foco. Se você escolheu o bezerreiro, 
por exemplo, aplique as cinco etapas nesse território, e só depois de concluído o 
ciclo passe para o próximo.
Por onde começar?
A escolha do melhor território é fundamental para o sucesso da implantação do sis-
tema. Essa tarefa cabe ao gestor do projeto de implantação do Sistema MDA. Mas 
como saber qual território deve ser priorizado?
Nossa recomendação é que você não utilize como critério o território mais crítico, 
mas que comece pelo território onde trabalham menos pessoas. É mais fácil mudar o 
comportamento de um ou dois empregados do que fazer o mesmo trabalho com 10. 
Outra opção é escolher o local onde se encontram os empregados mais proativos – 
eles já têm uma predisposição à novidade muito maior do que as pessoas que são 
resistentes a inovações, os chamados reativos.
As pessoas proativas e reativas podem ser reconhecidas por meio dos comportamentos 
mencionados no quadro ao lado.
Reflita	sobre	os	empregados	da	 fazenda:	
qual deles está mais aberto à aprendizagem 
e permitiria que você interferisse no ambien-
te de trabalho sem se incomodar? 
REATIVAS PROATIVAS
Não existe nada que 
eu possa fazer
Vamos olhar as 
alternativas que temos
Ele me faz sentir 
muito bravo
Eu controlo meus 
sentimentos
Eu tenho que fazer isso Eu vou escolher a resposta mais adequada
Eu não posso Eu escolho
Eu devo Eu	prefiro
As coisas estão piorando Que ações vamos iniciar?
A proatividade não se restringe apenas 
à tomada de iniciativa. Se relaciona tam-
bém à capacidade de assumir respon-
sabilidades na execução de tarefas e de 
decidir o que deve ser feito e como isso 
deve ser conduzido10. As pessoas proa-
tivas costumam ter um elevado poder de 
influência	sobre	as	demais.	Esse	aspecto	
é muito importante, pois elas podem se 
tornar aliadas na disseminação de um 
novo comportamento na fazenda.
10 COVEY, Stephen R. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. Franklin Covey Co., 2016.
82 83
Capítulo 8 – Defina e prepare o territórioSeção 02 – O começo da jornada 
VOCÊ ESTÁ AQUI
5S: 
implantação 
e monitoria
CARACTERÍSTICAS DAS PESSOASPROATIVAS
1. Estão buscando continuamente novas oportunidades.
2.	Definem	objetivos	específicos	orientados	a	mudanças.
3. Antecipam e preveem problemas.
4.	Desenvolvem	atividades	de	forma	diferente	das	demais,	mais	eficiente.
5. Agem e se aventuram, apesar da incerteza.
6. São perseverantes e esforçadas.
7. Conseguem resultados perceptíveis, já que estão orientadas a 
resultados.
Utilize	a	capacidade	de	influência	dessas	pessoas	em	favor	da	implantação	do	Sistema	
na sua fazenda. Você vai perceber que as mudanças positivas que acontecerão no 
primeiro	território	escolhido	contagiarão	os	demais	e,	ao	fim,	ficará	mais	fácil	mobilizar	
um número maior de pessoas.
Vamos em frente?
Implantação do 5S
O primeiro passo da nossa jornada rumo à excelência na fazenda está intimamente 
ligado	a	uma	questão	básica:	a	organização	do	ambiente.	Imagine	a	oficina	de	uma	
fazenda completamente bagunçada. Quanto tempo um funcionário perde, dia após 
dia, procurando por ferramentas? E quantas vezes será preciso comprar um item 
novo simplesmente porque o que se tem está perdido em meio à bagunça? 
Esse	é	apenas	um	exemplo	do	impacto	da	desorganização	no	fluxo	de	trabalho	e	
no próprio desempenho da fazenda. Para reverter esses impactos, acreditamos que 
uma ferramenta amplamente utilizada no universo da gestão da qualidade pode aju-
dar – e muito! Trata-se do 5S, uma técnica de origem japonesa baseada na ordem, 
na limpeza e na produtividade. O “S” vem da inicial das palavras que, em japonês, 
definem	os	pilares	da	técnica:	Seiri	 (utilização),	Seiton	 (seleção),	Seiso	 (limpeza),	
Seiktsu (monitoria) e Shitsuke (melhoria contínua). Para aproximar da realidade das 
fazendas produtoras de leite, adaptamos a técnica, mantendo seus principais obje-
tivos: ordem, limpeza e produtividade. 
Os dois principais motivos para a implantação do 5S na fazenda são: 
a. Aumentar a eficiência do trabalho: com o ambiente organizado, ganha-se 
tempo na execução das tarefas de rotina e se reduz os desperdícios de recursos.
b. Provocar a mudança de comportamento dos empregados: a melhoria do 
ambiente sinaliza que estão ocorrendo mudanças na fazenda, para melhor. No 
caso do funcionário que trabalha no ambiente organizado, cria-se o sentimento 
de dono em relação à area que ele domina, além de reforçar sua importância 
para o sucesso do negócio.
Acompanhe na sequência a descrição dos cinco pilares dessa ferramenta.
SUCESSO
84 85
Capítulo 8 – Defina e prepare o territórioSeção 02 – O começo da jornada 
PILARES DO 5S NO SISTEMA MDA
UTILIZAÇÃO
Nesta etapa, deve-se 
separar o que é útil do 
que é desnecessário 
para realizar as tarefas na 
fazenda. O que não for 
útil deve ser destinado 
ao lixo ou doado. E se 
algo está faltando, deve 
ser providenciado. Essa 
dimensão contribui para a 
eficiência	das	atividades,	
já que é muito mais 
fácil trabalhar apenas 
com as ferramentas 
que de fato são úteis. 
ORDEM
Os materiais selecionados 
devem ser, agora, organizados, 
de modo que sejam facilmente 
encontrados por todos. Itens mais 
utilizados devem ser colocados 
em lugares próximos à área de 
trabalho, enquanto aqueles pouco 
utilizados devem ser guardados. 
Se algum objeto não é facilmente 
identificado,	coloque	uma	etiqueta	
com o nome. A ideia é facilitar 
o acesso a esses materiais.
LIMPEZA
Trabalhar em um lugar 
limpo e organizado é 
muito mais fácil, aumenta 
a	eficiência	e	diminui	
o risco de erros. Cada 
funcionário deve ser 
responsável pela limpeza 
de seu ambiente e ter 
a consciência de que 
ambiente limpo não é o 
que mais se limpa, mas 
o que menos se suja.
MANUTENÇÃO
O quinto e último pilar 
é	o	mais	desafiador,	 
pois pressupõe a 
transformação de hábitos 
e comportamentos. Para 
que novas ideias e 
hábitos sejam motores 
da melhoria contínua, 
é necessário ter uma 
equipe engajada, que 
se sinta à vontade para 
colaborar e participar.
ROTINA
Não basta apenas 
arrumar a casa, deixar 
tudo limpo e organizado. 
É preciso se assegurar 
de que tudo continue 
em ordem todos os dias. 
Por isso, o quarto pilar 
corresponde à monitoria 
dos três primeiros. 
Assim, garantimos 
que equipamentos, 
ferramentas e insumos 
estejam disponíveis e 
organizados, dando 
fluxo	ao	trabalho.
1
2 3 5
4
86 87
Capítulo 8 – Defina e prepare o territórioSeção 02 – O começo da jornada 
Na prática
Se você ainda está em dúvida sobre como aplicar a técnica, acompanhe o passo a 
passo	abaixo,	desenhado	especificamente	para	a	implantação	na	fazenda.
Forme uma equipe responsável pela implantação do 5S. Mostre a 
importância dessa iniciativa para o negócio e como essa ferramenta pode 
facilitar o trabalho deles na propriedade. 
Inicie pelo território escolhido e avance devagar, para que as pessoas se 
acostumem com a rotina do 5S. 
No	território	definido,	a	equipe	deve	levantar	os	pontos	que	precisam	ser	
melhorados e fazer uma lista. É recomendado registrar a situação do local 
com fotos. O “antes e depois” costuma ser surpreendente e impactante.
Com essa lista em mãos, a equipe deve montar um plano de ação 
para a implantação do 5S e organizar o que chamamos de “Dia da 
Bermuda”. Nesse dia, a equipe e todos os funcionários que trabalham 
no local colocarão o plano de ação em prática, eliminando os materiais 
desnecessários, consertando coisas quebradas, pintando as paredes e 
limpando o local. É hora de arregaçar as mangas! 
O quinto e último passo para implantar o programa é monitorar o local 
semanalmente, revisitando todos os pontos levantados pela equipe. Para 
se ter uma referência de como deve ser/estar o local, tire fotos e deixe-as 
afixadas	no	mural.	Para	garantir	que	todos	estejam	contribuindo	
com a organização do local, deixe os resultados da monitoria 
explícitos. Isso é feito de forma simples, por meio de um sistema 
de atribuição de notas para cada ponto que foi anteriormente 
listado. Ao mapear esse resultado ao longo do tempo, cria-se 
um	gráfico	–	ele	 representa	o	 indicador	do	5S.	Se	você	não	
entendeu	com	clareza	o	que	é	um	indicador,	fique	tranquilo.	
Esse é um dos temas do nosso próximo capítulo.
Baixe painéis de 
monitoramento e 
outras ferramentas para 
implantação do 5S.
O 5S é uma ferramenta poderosa, pois a mudança do ambiente leva, consequentemen-
te, à mudança no comportamento das pessoas. É importante que seja implantado com 
a participação de todos os envolvidos nas tarefas relacionadas ao território escolhido. 
Lembre-se sempre das três dimensões para o engajamento dos seus empregados: 
conexão, participação e criação. O 5S é uma maneira de exercitar esses três aspectos, 
contribuindo de forma impactante para a motivação da equipe. 1
2
3
4
5
88 89
Seção 02 – O começo da jornada 
Dê significado 
ao trabalho
Já aprendemos que somente com empregados motivados e engajados conseguimos 
conduzir a fazenda rumo ao sucesso. Agora vamos entender a importância de dar 
sentido ao trabalho dos empregados para alcançarmos esse engajamento.
Capítulo 9
Dar sentido ao trabalho é, em síntese, proporcionar que o empregado saiba como a 
função que ele desempenha é importante para a entrega do produto ou do serviço 
final	do	negócio	–	no	nosso	caso,	o	leite	no	tanque.	Esclarecer	a	ele	essa	dimensão	do	
todo confere muito mais propósito a toda e qualquer tarefa, seja ela ordenhar vacas, 
inseminar ou limpar determinado ambiente. 
VOCÊ ESTÁ AQUI
Mapa do 
Sistema
SUCESSO
90
Seção 02 – O começo da jornada 
Quando	se	tem	a	percepção	do	fluxo	de	trabalho	completo,	fica	mais	fácil	entender	
o impacto que uma tarefa mal executada (como a inadequada limpeza do teto, por 
exemplo),	pode	afetar	o	produto	final.	Transmitir	essa	percepção	aos	empregados	
reforça um aspecto importantíssimo do engajamento, que é a conexão. As pessoas 
passam a reconhecer a importância do próprio trabalho, deixando de ser meras exe-
cutoras	de	tarefas	sem	significado.
Assim, as tarefas executadas por cada um devem ser entendidas como parte fun-
damental dos processos que compõem o que chamamos de sistemas, conformedemonstra a ilustração a seguir: 
SISTEMA
PROCESSO 1
PROCESSO 2 PROCESSO 3
TAREFA 1
TAREFA 1 TAREFA 1
TAREFA 2
TAREFA 2 TAREFA 2
TAREFA 3
TAREFA 3 TAREFA 3
TAREFA 4
TAREFA 4 TAREFA 4
As pessoas precisam 
reconhecer a 
importância do próprio 
trabalho na fazenda. 
92 93
Capítulo 9 – Dê significado ao trabalhoSeção 02 – O começo da jornada 
Para termos domínio sobre os rumos da fazenda, precisamos dedicar atenção a 
todas essas esferas – tarefas, processos e sistemas. Isso exige entender quais 
são os fatores associados ao desempenho da produção de leite. Eles podem ser 
organizados em sistemas, e teríamos: ordenha, transição, alimentação, reprodução, 
sanidade, criação e conforto. 
ADMINISTRATIVO 
ORDENHA 
TRANSIÇÃO
ALIMENTAÇÃO
REPRODUÇÃOSANIDADE
CRIAÇÃO
CONFORTO
O SISTEMA DE PRODUÇÃO DE LEITE 
PRODUÇÃO
LEITE
ANIMAIS 
Para o entendimento de cada sistema, é preciso responder às perguntas a seguir. 
• Qual é o objetivo? A razão de ser do sistema. Por que ele existe. O que ele produz.
• Qual é o resultado esperado? O que o “cliente” do sistema espera do produto 
do sistema.
• Quais são as atividades e processos envolvidos? O que é preciso fazer 
para entregar o que o sistema produz, com o resultado esperado.
• Quais são os indicadores? Como podemos medir se o processo está entre-
gando	o	que	os	clientes	especificaram.	Os	indicadores	podem	ser	agrupados	em	
dois tipos – produtividade e qualidade. A produtividade na forma de quantidade de 
produtos, tempo para produção e, eventualmente, custo. Já a qualidade, na forma 
de falhas, retrabalho e sobras. As falhas poderiam ser as não conformidades de 
determinada	especificação,	como	CBT11, por exemplo.
As respostas a essas perguntas, no entanto, somente podem ser dadas se entender-
mos o negócio de produção de leite. É a prática do primeiro princípio gerencial do 
Sistema	MDA	–	Definir,	primeiro,	o	fim	esperado	e	depois	o	que	e	como	deve	ser	feito.	
11 A Contagem Bacteriana Total (CBT) é um dos parâmetros analisados para avaliar a qualidade do leite. 
VOCÊ ESTÁ AQUI
Indicadores
SUCESSO
94 95
Capítulo 9 – Dê significado ao trabalhoSeção 02 – O começo da jornada 
AdministrAtivo 
ordenhA 
trAnsição
AlimentAção
reproduçãosAnidAde
CriAção
Conforto
produção
leite
AnimAis 
FORNECEDORES INSUMOS 
INDÚSTRIA 
EMPREGADOS
PROPRIETÁRIO
SOCIEDADE
S I P O C
O NEGÓCIO DA PRODUÇÃO DE LEITE
• Objetivo: 
 » Criar valor para os interessados no negócio de produção de leite. 
• Resultado esperado: 
 » Indústria: leite em volume constante, de baixo preço, diariamente, 
com	a	qualidade	especificada,	sem	adulterantes.
 » Produtor: lucro, reconhecimento, crescimento.
• Sistemas: 
 » Ordenha
 » Alimentação
 » Transição
 » Reprodução
 » Criação
 » Sanidade
 » Conforto
 » Administrativo 
• Indicadores:
 » Volume de leite vendido
 » Custo de produção
 » Margem
 » Lucro operacional
 » Captura	de	bônus	/	preço	do	leite
• Responsável:
 » Proprietário
Vamos, então, fazer esse exercício. 
A melhor forma de entendermos 
o negócio é utilizando o método 
SIPOC. O nome do método vem 
do inglês, de modo que:
No	caso	da	pecuária	de	leite,	o	SIPOC	ficaria	como	apresentado	no	infográfico	a	seguir.
S
I
P
O
C
Fornecedores (Suppliers)
Entradas (Inputs)
Processos (Process)
Saídas (Outputs)
Clientes (Customers)
96 97
Capítulo 9 – Dê significado ao trabalhoSeção 02 – O começo da jornada 
Agora, tendo entendido o seu negócio, é possível mapear o sistema de produção e 
os subsistemas. A seguir, sugerimos caminhos para esse mapeamento. Vale des-
tacar que os indicadores apresentados na sequência são resultado de um amplo 
estudo e da observação prática em fazendas de diferentes portes, de modo que 
representam elementos relevantes para demonstrar se determinado sistema está 
funcionando efetivamente. 
1. SISTEMA DE ORDENHA
2. SISTEMA DE CRIAÇÃO
Objetivo: 
• Ordenhar 
as vacas.
Atividades/Processos:
• Condução de vacas para ordenha
• Preparo de ordenha
• Ordenha
• Limpeza do equipamento
• Limpeza da sala de ordenha
• Coleta de amostras de leite
Resultados esperados:
• Vacas completamente 
ordenhadas, rapidamente, 
sem injúrias, preservando a 
qualidade natural do leite.
Indicadores: 
• Número de mastite clínica
• Taxa de novas infecções (subclínica)
• Número de vacas ordenhadas por hora
• Sujidade	de	filtro
Objetivo: 
• Criar bezerras 
e novilhas para 
repor as vacas, 
com baixa 
mortalidade e 
morbidade.
Atividades/Processos:
• Congelamento de colostro
• Fornecimento de colostro
• Alimentação de bezerras até as baias coletivas
• Limpeza de baias / baldes
• Limpeza do bezerreiro coletivo
• Tratamentos: tristeza, diarreia, pneumonia etc.
• Desmama
• Mudança de lote
• Descorna 
Resultados esperados:
• Novilhas 
saudáveis e com 
desenvolvimento 
adequado.
Indicadores: 
• Diarréias
• Imunoglobulinas (% dos animais)
• Número de ocorrências sanitárias
MAPAS DOS SISTEMAS
3. SISTEMA DE ALIMENTAÇÃO
Objetivo: 
• Alimentar os 
animais. 
Atividades/Processos:
• Limpeza e manutenção de silo
• Recebimento de alimentos
• Controle de qualidade de ingredientes
• Mistura e fornecimento de dietas
• Controle de oferecido e sobras
• Controle de estoque
• Manutenção TMR 
• Limpeza do local de armazenamento 
dos alimentos 
Resultados esperados:
• Comida certa, no 
cocho certo, na hora 
certa, na quantidade 
certa, bem misturada. 
Indicadores: 
• Escore de cocho (disponibilidade)
• Horário de fornecimento
• Temperatura da dieta
• Escore de fezes
• Escore de enchimento de rúmen
98 99
Capítulo 9 – Dê significado ao trabalhoSeção 02 – O começo da jornada 
5. SISTEMA DE TRANSIÇÃO
6. SISTEMA DE REPRODUÇÃO4. SISTEMA DE CONFORTO
Objetivo: 
• Propiciar 
conforto 
aos animais, 
por meio da 
manutenção 
e limpeza do 
ambiente.
Atividades/Processos:
• Limpeza de pisos, cochos, 
bebedouros, corredores
• Manejo de esterco (esterqueira)
• Coleta de lixo
• Controle de moscas
• Manutenção de cama, contenções, cercas
• Manejo e manutenção de ventiladores / aspersores
• Manutenção de instalações civis, 
elétricas e hidráulicas
Resultados esperados:
• Animais confortáveis 
(sem estresse 
calórico, limpos, 
sem injúrias ou 
mancando).
Indicadores: 
• Escore de limpeza de vacas
• Ocupação de camas
• Casos novos de laminite
• Animais com estresse calórico
Objetivo: 
• Propiciar uma 
transição entre 
o período 
seco e o de 
lactação com 
o mínimo de 
intercorrências.
Atividades/Processos:
• Limpeza de baias / bebedouros / cocho
• Fornecimento de alimentos extras
• Movimentação de lotes
• Realização de parto
• Acompanhamento no pós-parto
• Cuidados com o recém-nascido, 
exceto fornecimento de colostro
Resultados esperados:
• Vacas comendo e 
produzindo bem, 
com 14 dias pós-
parto, e bezerros de 
pé após o parto.
Indicadores: 
• % de vacas liberadas com 14 dias
• Número de natimortos
• Número de retenção de placenta
• Produção de leite com 14 dias - vacas
• Produção de leite com 14 dias - novilhas
Objetivo: 
• Emprenhar 
vacas e 
novilhas. 
Atividades/Processos:
• Identificação	de	vacas	e	
novilhas a serem cobertas
• Inseminação
• Identificação	de	prenhez
Resultados esperados:
• Vacas e novilhas 
prenhas dentro do 
período esperado. 
Indicadores: 
• Número de vacas prenhas na palpação
• Número de novilhas prenhas na palpação
• Número de vacas inseminadas
7. SISTEMA DE SANIDADE
Objetivo: 
• Prevenir, 
identificar	
e tratar as 
doenças dos 
animais. 
Atividades/Processos:
• Mudança de animais de lotes
• Identificação	visual	de	animais	doentes
• Tratamentos (metrite, drench, mastite etc.)
• Vacinação 
• Vermifugação 
• Aplicação de BST
Resultados esperados:
• Baixa ocorrência de 
doenças e pronto 
restabelecimento 
da saúde dos 
animais doentes.
Indicadores: 
• Recorrências
• Ocorrências novas
• Número de animais em tratamento 
• Número de descartes por doenças
100 101
Capítulo 9 – Dê significado ao trabalhoSeção 02 – O começo da jornada 
8. SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO
Objetivo: 
• Dar suporte aosdemais sistemas 
quanto a compras, 
pagamentos, 
controles 
zootécnicos, 
financeiros	e	
de recursos 
humanos. 
Atividades/Processos:
• Contratação e demissão de pessoas
• Coleta e manutenção de banco de dados
• Elaboração de Relatórios 
Gerenciais e de Rotina
• Compra de insumos e de serviços
• Venda de produtos ou de serviços
• Recebimentos e pagamentos
• Controle de estoque
• Manutenção de arquivos de “Documentos”
Resultados esperados:
• Não faltar nada para 
a execução das 
tarefas da fazenda. 
Indicadores: 
• Número de materiais faltantes
“Se você quer chegar 
onde a maioria não 
chega, faça aquilo que 
a maioria não faz.”
Bill Gates, fundador da Microsoft. 
102
Capítulo 9 – Dê significado ao trabalhoSeção 02 – O começo da jornada 
Coletando os dados dos indicadores
Detalhados os sistemas, temos, agora, uma visão clara dos indicadores da fazenda 
produtora	de	leite,	conforme	demonstra	o	infográfico	a	seguir.	
Para	que	esses	indicadores	sejam	calculados	de	maneira	correta	é	preciso	definir	cla-
ramente	o	que	queremos	dizer	por	mastite	clínica,	metrite,	sujidade	de	filtro,	sobras	e	
uniformidade da dieta, por exemplo. Muitas vezes pensamos uma coisa e o empregado 
entende outra – teto limpo para uma pessoa pode não ser a mesma coisa para outra 
pessoa. A incapacidade de descrever o resultado esperado com precisão é a fonte de 
grande parte dos problemas vivenciados no dia a dia da fazenda. 
SISTEMA DE ORDENHA
• Número de mastite clínica
• Taxa de novas infecções (subclínica)
• Número de vacas ordenhadas por hora 
• Sujidade	de	filtro
SISTEMA DE CRIAÇÃO
• Diarreias
• Imunoglobulinas (% dos animais)
• Número de ocorrências sanitárias
SISTEMA DE ALIMENTAÇÃO
• Escore de cocho (disponibilidade)
• Horário de fornecimento
• Temperatura da dieta
• Escore de fezes
• Escore de enchimento de rúmen
SISTEMA DE CONFORTO
• Escore de limpeza de vacas
• Ocupação de camas
• Casos novos de laminite
• Animais com estresse calórico
SISTEMA DE REPRODUÇÃO
• Número de vacas prenhas na palpação
• Número de novilhas prenhas na palpação 
• Número de vacas inseminadas
SISTEMA DE SANIDADE
• Recorrências
• Ocorrências novas
• Número de animais em tratamento
• Número de descartes por doenças
• CBT
• CCS 
• NUL
• Taxa de prenhez
• PL VL (10-40 DEL)
• PL NOV (10-
40 DEL)
• Ganho de peso 
mensal de novilhas
• Volume de leite 
no tanque
• Número de 
descartes por 
sanidade 
• Faturamento
• Custo operacional 
de produção
• Margem 
operacional
• Captura	de	bônus/
preço do leite
• Horas extras
SISTEMA DE TRANSIÇÃO
• % de vacas liberadas com 14 dias
• Número de natimortos
• Número de retenção de placenta
• Produção de leite com 14 dias - vacas
• Produção de leite com 14 dias - novilhas
SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO
• Número de materiais faltantes
SUPERVISOR GERENTE PROPRIETÁRIO 
104 105
Capítulo 9 – Dê significado ao trabalhoSeção 02 – O começo da jornada 
Por mais claras que pareçam as instruções, transmitir o que se passa na cabeça 
de uma pessoa, em palavras, é uma tarefa pra lá de difícil. Exige tempo, paciência 
e dedicação. Quando você fala para o seu empregado que ele deve “limpar bem o 
teto	da	vaca”,	o	que	isso	significa	exatamente?	Qual	é	o	seu	padrão para “limpar 
bem”? Eventualmente – e muito provavelmente – a sua imagem de teto bem limpo 
não é a mesma imagem que o ordenhador tem na cabeça. Você acha que ele é quem 
está fazendo a tarefa da forma errada ou você está falhando na demonstração das 
suas expectativas?
Tendo	definido	o	padrão,	precisamos	pedir	aos	empregados	que	coletem	os	dados	
de forma sistemática. Alguns dados serão coletados diariamente, enquanto outros 
semanalmente, mensalmente ou até em intervalos maiores. Alguns dados podem ser 
apresentados de forma crua, como, por exemplo, ocorrências de diarreia, enquanto 
outros precisarão ser processados – caso de taxa de prenhez, o que pode ser feito 
por meio de um software.
Os indicadores devem ser registrados em quadros como os apresentados a seguir.
indiCAdor: diarreia em bezerras 
Como é calculado: número de casos novos de diarreia por dia 
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
106 107
Capítulo 9 – Dê significado ao trabalhoSeção 02 – O começo da jornada 
Outra possibilidade é registrar em lousas, como na imagem abaixo. 
Assista ao vídeo sobre 
como elaborar uma Carta 
de Controle.
Os dados dos indicadores, acompanhados ao longo do 
tempo, compõem o que chamamos de “Carta de Con-
trole”,	um	documento	que	ilustra	graficamente	o	desem-
penho do processo em um determinado período. Isso 
é	 importante	para	a	 identificação	de	problemas,	como	
veremos no capítulo 13. Para que os envolvidos tenham 
conhecimento	dos	números,	os	indicadores	devem	ser	afixados	em	painéis	de	con-
trole, uma ferramenta importante do que chamamos de “Gestão à vista”. 
Visibilidade
Você já parou para pensar no quanto conhecer os resultados do trabalho é importan-
te?	Como	isso	traz	mais	significado	e	motivação	para	as	tarefas	diárias?	Imagine-se	
jogando boliche. Você lança a bola e, imediatamente, uma cortina cai sobre a pista, 
impossibilitando a visão de quantos pinos foram derrubados. Você teria vontade de 
jogar a próxima bola? É exatamente dessa forma que um empregado desinformado 
se sente.
Deixar	as	informações	acessíveis	a	todos	não	significa	abrir	todos	os	dados	financeiros	
da fazenda, muito menos explicar para o ordenhador como o mercado de leite afeta o 
desempenho do negócio. Por isso, é importante conhecer a realidade dos seus em-
pregados, falando a mesma língua e se esforçando para entender quais informações 
têm importância para eles. 
Uma forma prática, simples e barata de deixar todos a par 
dos resultados é o que chamamos de gestão à vista. No 
Sistema MDA, sugerimos a implantação de um Painel de 
Indicadores, que reunirá os dados controlados na fazenda 
para monitorar o desempenho do negócio. 
 
Acesse a plataforma e faça 
download do Painel de 
Indicadores. 
109
Capítulo 9 – Dê significado ao trabalhoSeção 02 – O começo da jornada 
Para contribuir com a gestão, a instalação de painéis de indicadores e de informações 
sobre a fazenda deve seguir os seguintes passos:
Instale o painel em um local onde todos os interessados naquelas informações 
possam vê-lo. A sala do café, a sala do tanque ou o corredor por onde os 
empregados passam são exemplos de locais adequados. 
Procure fazer um painel para cada território, começando pelo escolhido 
para iniciar a implantação do Sistema MDA, expondo apenas indicadores 
do	setor.	Assim,	o	painel	relacionado	à	alimentação	pode	ser	afixado	no	
barracão de alimentos, por exemplo. Incentive os empregados a se sentirem 
responsáveis pelo painel.
Mantenha uma periodicidade regular e frequente no monitoramento dos 
indicadores. Ao utilizarmos indicadores diários ou semanais, estimu-
lamos as pessoas a olharem o painel. Porém, tome cuidado com eventos 
que não ocorrem com frequência na fazenda. Nesses casos, não é adequa-
do registrá-los como indicadores e sim como anomalias (falaremos mais 
1
2
3
FIQUE ATENTO 
Embora façam sentido para a maioria das fazendas, os indicadores sugeridos neste livro devem ser 
adotados à medida que houver necessidade na sua fazenda. Além disso, novos indicadores, aplicáveis 
apenas ao seu negócio, podem surgir conforme a implantação do Sistema evolua na propriedade. 
Lembre-se: à medida que você agrega controles à operação, será necessário despender tempo 
para	essa	atividade.	Por	isso,	defina	um	número	restrito	de	indicadores,	que	tenham	impacto	no	
resultado do Sistema. 
111
Capítulo 9 – Dê significado ao trabalhoSeção 02 – O começo da jornada 
sobre esse conceito no capítulo 10). Exemplo disso são casos de diarreia 
em bezerros. Se o número de casos novos for entre 3, 4 e 5 por dia, os 
indicadores	representam	a	eficácia	do	processo.	No	entanto,	se	a	diarreia	
não representar um evento frequente, não cabe monitorá-la diariamente e 
sim quando acontece – registrando-acomo uma anomalia. 
Preste atenção na forma como você se comunica. Utilize sempre palavras 
e termos que sejam facilmente compreendidos por todos da fazenda. 
Dê preferência ao uso de números absolutos e não percentuais. Alguns 
exemplos: número de coberturas e número de casos de diarreias. O cálculo 
do percentual pode ser feito pelo gerente ou pelo dono da fazenda, a partir 
dos números absolutos. 
Apresente o comportamento dos indicadores ao longo de um período de 
tempo. Somente dessa forma é possível criar um referencial do desempenho 
histórico de determinado indicador. É possível, assim, saber se o indicador 
está controlado ou fora de controle, ou se os números tendem a variar em 
função da sazonalidade.
Em pouco tempo, você vai notar como o compartilhamento de informações gera, 
nas pessoas, um senso se pertencimento ao negócio – um passo fundamental para 
mobilizá-las na direção da mudança.
Ao chegar neste ponto da jornada, você também perceberá benefícios relaciona-
dos ao comportamento dos empregados (ou sócios e familiares), maior clareza em 
relação aos resultados esperados para o trabalho de cada um e, eventualmente, 
uma melhoria dos processos monitorados. Nos próximos capítulos, continuaremos 
avançando para potencializar esses benefícios. Até aqui, preocupe-se apenas em 
dar	fluxo	ao	trabalho.	
“Você nunca sabe que 
resultados virão da 
sua ação. Mas se você 
não fizer nada, não 
existirão resultados.”
Mahatma Gandhi, líder indiano.
4
5
112
Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotinaSeção 02 – O começo da jornada 
Engaje e dê 
fluxo à rotina
Como vimos nos capítulos anteriores, criar condições para o engajamento das pessoas 
é fundamental ao sucesso de qualquer negócio. Aqui entendido como o resultado da 
junção entre criação, conexão e participação das pessoas (veja mais na página 41), o 
engajamento faz com que cada indivíduo envolvido em determinada atividade alinhe 
seus interesses aos do negócio para buscar resultados cada vez melhores. 
Capítulo10
A	base	para	o	engajamento,	portanto,	está	na	relação	de	confiança,	respeito	e	coopera-
ção	estabelecida	com	as	pessoas.	Isso	significa	que	só	teremos	empregados	engajados	
à medida que transmitirmos o quão importante é, para o sucesso do negócio, o traba-
lho executado por eles. Para ajudar nesse processo, o Sistema MDA inclui uma série 
de	práticas	que	têm	por	objetivo	dar	fluxo	ao	trabalho	e	potencializar	o	engajamento.	
 
Anomalias: retire as pedras do caminho
Consideramos como anomalia qualquer ocorrência que afete o resultado esperado. 
Costumamos	nos	referir	a	elas	como	“pedras	no	caminho”,	que	atrapalham	o	fluxo	de	
produção (quantidade, tempo, custo) ou a qualidade do produto (defeitos, retrabalho, 
sobras). Mas o limite para o que se considera ou não uma anomalia pode variar de 
fazenda para fazenda.
Uma vaca com mastite é anomalia? Uma vaca suja é anomalia? Uma vaca com pla-
centa retida é anomalia? A falta de energia elétrica é uma anomalia? Vacas chegando 
sujas para a ordenha é uma anomalia? Depende do estágio de desenvolvimento ge-
rencial da fazenda. O gerente, sempre que necessário, com a ajuda de um consultor, 
deve determinar o que é considerado anomalia. Em uma fazenda em que o grau de 
VOCÊ ESTÁ AQUI
Identificação 
de anomalias e 
desperdícios
SUCESSO
114 115
Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotinaSeção 02 – O começo da jornada 
conformidade das tarefas é bastante elevado, todas essas ocorrências devem ser 
consideradas anomalias. Entretanto, em uma fazenda em estágio inicial de implan-
tação de boas práticas de gestão, somente serão consideradas como anomalias as 
ocorrências que interferem diretamente no ciclo de produção, como a falta de energia 
elétrica,	por	exemplo.	Com	o	passar	do	tempo,	a	tendência	é	que	as	pessoas	fiquem	
com	os	sentidos	mais	apurados	para	identificar	anomalias.		
ALGUNS EXEMPLOS DE ANOMALIAS
• Quebra de máquinas
• Falta de medicamentos
• Falta de energia elétrica
• Comida molhada ou estragada
• Faltas e atrasos recorrentes de funcionários
PEQUENOS VILÕES
Tudo	que	afeta	o	fluxo	é	anomalia.	Mesmo	eventos	ou	fatos	corriqueiros	(a	queima	de	uma	lâm-
pada, por exemplo), às vezes encarados com naturalidade, atrapalham a execução das tarefas. 
Várias falhas pequenas têm mais impacto no leite no tanque do que muitas grandes que costu-
mamos focar, tais como genética, reprodução, nutrição. 
Lembre-se: o que faz a diferença não é uma grande ação certa, mas um grande número de 
pequenas ações realizadas corretamente. 
São, também, considerados anomalias os desperdícios que ocorrem na fazenda, 
tais como os listados abaixo. 
• Retrabalho (pode representar até 20% da receita)
• Perdas de alimentos (representa o terceiro ou quarto maior custo na 
produção de leite – 15% a 20% do custo de alimentação)
• Transportar itens leves em tratores pesados
• Transportar cargas por distância muito longa
• Vencimento do prazo de validade dos produtos
• Ventiladores ligados sem haver vacas no galpão
Algumas anomalias ocorrem frequentemente e podem ser tratadas como indicadores. 
Considere como exemplo a ocorrência de diarreias em uma fazenda pequena. Se 
observadas cerca de uma ou duas diarreias por semana, podem ser tratadas como 
anomalias, visto que apontam para casos isolados. Se, no entanto, observamos mais 
de uma por dia, poderemos tratar como indicador. Independentemente de como as 
trataremos,	o	importante	é	identificá-las	como	um	problema	e	trabalhar	para	resolvê-lo.	
Quando	a	anomalia	é	 identificada,	o	supervisor	deve	registrá-la	e	tomar	medidas	
corretivas para eliminar os sintomas. Cabe ao gerente acompanhar as anomalias 
reportadas, diariamente, e monitorar as medidas corretivas adotadas pelo supervisor.
Eliminar sintomas é o 
primeiro passo para 
corrigir anomalias. 
116 117
Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotinaSeção 02 – O começo da jornada 
O papel de cada um
O	operador	deve	identificar	as	anomalias,	já	que	é	quem	está	na	linha	de	frente	da	
produção.	A	capacidade	de	identificar	anomalias	está	diretamente	associada	a	um	bom	
treinamento: se o operador foi devidamente treinado para qual é o resultado esperado 
no sistema onde trabalha, saberá quando algo foge da normalidade. Veja a seguir um 
modelo de registro de anomalia.
Data: 10/03/2016 Setor: Conforto Responsável: José
Descrição da anomalia/desperdício:
Bebedouro sem água
Ações imediatas tomadas (remoção de sintomas):
Troca de bomba
Baixe	fichas	para	o	
registro de anomalias. 
Quadro de Solicitações
Muitas vezes as ações corretivas dependem de outra pessoa, e pode ser difícil comunicar 
e acompanhar o andamento da tarefa. Para agilizar e garantir a execução das ações, 
criamos o Quadro de Solicitações. Trata-se de outra ferramenta de gestão à vista que pode 
ser usada para corrigir anomalias e também para orientar outras solicitações que envol-
vam	delegação	ou	compartilhamento	de	tarefas	específicas	–	com	começo,	meio	e	fim.
Funciona de uma forma bem simples: você deve instalar um quadro em um local 
acessível a todos os que podem solicitar tarefas ou que podem ser demandados. 
Conforme demonstrado na imagem a seguir, insira o nome das 
pessoas,	identificando-as	com	cores,	por	meio	de	tarjetas	de	
papel, e elenque três categorias de ações: solicitado, aceito e 
finalizado.	Preencha	os	campos	com	as	cores	correspondentes	
de cada pessoa, descrevendo as ações, acompanhadas da 
data	prevista	para	finalização.	À	medida	que	as	ações	forem	
concluídas, basta retirar os papéis.
Acesse a plataforma e 
baixe um modelo do 
Quadro de Solicitações. 
Paulo
José
João
Ações 
solicitadas
Ações
assumidas
Ações
concluídas 
REGISTRO DE ANOMALIA
118 119
Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotinaSeção 02 – O começo da jornada 
Perambulação
No Sistema MDA, costumamos dizer que um bom mestre deve sempre “estar junto”. 
Isso	não	significa	que	o	proprietário	da	fazenda	ou	o	gerente	tenham	que	ordenhar	
vacas, por exemplo, mas eles devem estar familiarizadoscom a forma de execução 
dessa e de todas as outras atividades da propriedade. A pergunta é: como conciliar 
as atividades gerenciais com o acompanhamento da rotina da fazenda? A resposta 
é simples: perambule!
A perambulação é uma técnica que, além de possibilitar o monitoramento das tarefas 
da fazenda, abre espaço para uma comunicação mais próxima junto aos funcionários 
e, consequentemente, ajuda a manter o engajamento em alta. Esse é, aliás, o princi-
pal	objetivo	da	perambulação:	verificar	
o comportamento das pessoas. Durante 
a ronda, o gerente ou o diretor percor-
rem todos os territórios da fazenda, com 
olhos e ouvidos atentos. Isso não quer 
dizer	que	você	deva	fiscalizar	o	trabalho	
das pessoas, mas sim acompanhá-lo e 
contribuir para que ele seja desempenha-
do	da	melhor	forma,	quando	necessário. 
O que devo olhar durante a perambulação?
Não	se	esqueça:	o	principal	objetivo	da	perambulação	é	verificar	o	comportamento	
das	pessoas.	Às	vezes	um	simples	“bom	dia”	é	o	suficiente	para	injetar	ânimo	nos	
funcionários.	Eles	devem	entender	que	o	gestor	está	lá	para	ajudar,	não	para	fiscalizar	
o trabalho. Além de conversar com todos e se mostrar interessado pelo trabalho deles, 
é	fundamental	identificar	formas	de	facilitar	o	trabalho	dos	supervisores,	que,	por	sua	
vez,	facilitarão	o	trabalho	dos	operadores,	eliminando	barreiras.	Assim,	todos	ficarão	
ansiosos pela chegada do gestor no local, em vez de maquiar a tarefa ou se esconder. 
Se você perceber que algo parecido está ocorrendo, provavelmente há algum problema 
com a forma que você está perambulando.
  
Acesse o vídeo e acompanhe a perambulação 
em uma fazenda onde o Sistema MDA foi 
implantado. Perceba o comportamento do 
gestor e os aspectos aos quais ele está atento 
enquanto circula pelos territórios. 
VOCÊ ESTÁ AQUI
Perambulação
SUCESSO
121
Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotinaSeção 02 – O começo da jornada 
Além das pessoas, devemos acompanhar também o comportamento dos processos 
mais críticos, monitorado por meio dos indicadores. As anomalias devem ser checadas, 
assim como as contramedidas adotadas para lidar com elas. É na perambulação que 
observamos,	ainda,	se	os	padrões	operacionais	das	tarefas	estão	adequados.	Verifique,	
por exemplo, a quantidade de comida no cocho, a homogeneidade na distribuição do 
alimento e a limpeza de tetos, entre outros aspectos que você julgue importante para 
que a fazenda funcione bem. 
EXEMPLOS PRÁTICOS DO QUE PODE SER AVALIADO DURANTE A PERAMBULAÇÃO
• Humor das pessoas
• Desperdícios 
• Padrões operacionais
• Qualidade dos alimentos oferecidos aos animais 
• Consumo e digestibilidade dos alimentos (por meio da observação das fezes dos animais)
• Conforto das vacas 
• Comportamento dos indicadores
• Ocorrências de anomalias e as contramedidas tomadas
• Status do Quadro de Solicitações
Quando perambular?
Se você acumula as funções de proprietário e gerente da fazenda, deveria perambular 
todos os dias. Se tiver uma pessoa para cada uma das funções, o ideal é que o gerente 
perambule diariamente e o proprietário, no mínimo, uma vez por semana. 
Sabemos que o tempo é precioso e a fazenda está cheia de tarefas esperando para 
serem realizadas. Por isso, não prolongue demais a perambulação. O ideal é que você 
gaste entre 30 e 60 minutos, dependendo do tamanho da propriedade e do deslocamen-
to necessário entre os territórios. Esteja certo que o tempo investido é muito pequeno 
frente a todos os benefícios que a prática oferece, pois estabelece e consolida a nova 
cultura (jeito de ser) da fazenda.
Por onde iniciar o roteiro de perambulação?
Não podemos perder de vista que o nosso foco é sempre atender as necessidades 
do cliente. Com isso em mente, é fácil deduzir que o melhor lugar para começar a pe-
rambulação é a sala de leite. Devemos começar observando em que condições está o 
produto que entregamos. Avalie aspectos como volume e cheiro e, depois de concluir 
essa primeira etapa, siga para a sala de ordenha, fazendo o caminho contrário do pro-
cesso de produção, até chegar ao bezerreiro – concluindo, assim, o ciclo.
 
O que devo fazer se vir algo errado durante a perambulação?
Existem dois tipos de não conformidades no comportamento dos funcionários. Uma 
delas diz respeito às ações desalinhadas às normas da fazenda (que podem estar ex-
pressas no Código de Conduta) – um funcionário batendo em um animal ou utilizando 
uma máquina de forma inadequada, por exemplo. Nesses casos, o empregado deve 
ser alertado imediatamente, pois está descumprindo as regras.
 
Entretanto, durante a perambulação também podemos notar algum desvio na execução 
das tarefas – um descumprimento dos procedimentos operacionais. Quando isso acon-
tece, o recomendado é alertar o supervisor para que ele ajude o operador. Dessa forma, 
o supervisor não perde a sua autoridade diante do operador. Uma dica também é andar 
com um bloco de anotações – físico ou digital – e tomar nota do fato para uma conversa 
posterior, que acontecerá na reunião semanal (falaremos dessa reunião a seguir).
 
Devo ajudar o funcionário se eu perceber que ele precisa de ajuda?
Você pode ajudar. Porém, o ideal seria facilitar, chamando outras pessoas para ajudá-lo.
 
122 123
Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotinaSeção 02 – O começo da jornada 
Não comece a fazer a perambulação sem antes organizar os territórios. O 5S deve ser 
implantado antes, para que enxerguemos o que acontece na fazenda, e não somente 
a bagunça!
O que fazer se o funcionário se dirigir a mim, e não ao seu superior imediato?
Dentro do Sistema MDA seguimos o princípio da unidade de comando, ou seja, o 
operador responde para uma única pessoa – em geral, o seu supervisor. Orientar um 
funcionário a executar determinada tarefa sem que o supervisor saiba faz com que o 
empregado	perca	a	confiança	no	supervisor	e	passe	a	desrespeitar	a	hierarquia	na	
fazenda,	o	que	pode	causar	conflitos. Assim,	sugerimos	que	sempre	que	possível	o	
supervisor seja chamado para que todos juntos resolvam a dúvida do funcionário.
O que posso fazer para incorporar o hábito da perambulação ao dia a dia da fazenda?
Para tornar a perambulação um hábito, uma boa dica é vincular a atividade a alguma 
outra ação do cotidiano do gestor – uma espécie de gatilho. Você pode começar a 
perambular logo depois de sair do carro, ao chegar na fazenda. Ou, ainda, depois de 
ler os e-mails. No início será necessário criar lembretes para alertar sobre o início da 
atividade, mas logo a perambulação estará incorporada ao dia a dia.
CRIE ROTINA
A perambulação é uma prática de quem vivencia a gestão do negócio (gerente ou dono). Quando 
o responsável não está presente, pode delegar a outro essa função, desde que essa pessoa seja 
devidamente capacitada para perambular e observar os aspectos corretos. 
Reunião semanal
A perambulação cria condições para “enxergar” o cotidiano da fazenda de forma 
cada vez mais clara. Com isso, é hora de compartilhar informações e ter uma visão 
geral	do	fluxo	–	o	que	aconteceu	nos	últimos	dias,	o	fechamento	da	semana	atual	e	o	
que está previsto para a próxima. O gestor, então, olha as tarefas que não são rotina, 
atento	ao	resultado	esperado.	E	como	é	possível	fazer	isso?	Uma	forma	eficiente	é	a	
reunião semanal. 
Essa reunião deve ocorrer sempre no mesmo dia da semana e ser conduzida pelo 
gerente, com a presença dos supervisores e empregados, de preferência no escritório 
e de pé, em frente aos painéis de indicadores e do quadro de solicitações. Os super-
visores devem levar ao escritório os indicadores que mereçam atenção.
A	função	da	reunião	é	criar	o	hábito	de	verificar	o	andamento	das	atividades	da	fazenda.	
Por isso, não deve se dedicar à resolução de problemas complexos. Durante a reunião, 
são analisados os indicadores que apontam problemas, a resolução das ações do Quadro 
de Solicitações e também a possível ocorrência recorrente de uma mesma anomalia.
A	essas	anomalias	que	persistem,	damos	o	nome	de	anomalia	crônica.	O	gerente	éo	
responsável	por	analisar	a	ocorrência	de	anomalias	ao	longo	do	tempo	e,	se	verificar	
que	ela	ocorre	por	mais	de	duas	ou	três	vezes,	classificá-la	como	crônica.	Nesse	caso,	
deve-se utilizar o método de análise e solução de problemas, que veremos na próxima 
seção.	Essa	investigação	deve	ser	feita	apenas	com	os	afetados	especificamente	por	
aquele problema e pode ocorrer após o encerramento da reunião semanal. 
VOCÊ ESTÁ AQUI
Reunião 
semanal
SUCESSO
124 125
Capítulo 10 – Engaje e dê fluxo à rotinaSeção 02 – O começo da jornada 
Se, durante a reunião, houver uma demanda de tarefa para outra pessoa, não esqueça 
de colocá-la no Quadro de Solicitações. Além disso, na reunião semanal devem ser 
distribuídas as atividades da próxima semana. Na fazenda, o uso de cadernetas de 
campo permitem observar as vacas que irão parir, secar, as inseminações e palpa-
ções, entre outros aspectos. É uma forma de organizarmos o trabalho dos próximos 
dias. Na reunião da semana seguinte, essas listagens devem ser apresentadas para 
analisar o que foi executado. 
O PASSO A PASSO DA REUNIÃO SEMANAL
1
4
2
3
Verificar	anomalias	
recorrentes
Distribuir tarefas e 
prazos, usando o 
Quadro de Solicitações 
(página 119)
Analisar 
indicadores
Avaliar o que foi feito fora da 
rotina durante a semana e o que 
está programado para a próxima
Ao	chegar	neste	ponto,	você	já	compreendeu	a	importância	do	fluxo	de	trabalho,	o	
gestor já tem o controle dos processos, as pessoas já estão mais engajadas e esse 
território	estará	muito	mais	organizado.	Isso	significa	que	você	está	pronto	para	replicar	
essas práticas no próximo território escolhido. 
126 127
Capítulo 11 – Organize as pessoasSeção 02 – O começo da jornada 
VOCÊ ESTÁ AQUI
Organização 
das pessoas
SUCESSO
Organize as 
pessoas
Quem não sabe para onde vai caminha inseguro, não é mesmo? Infelizmente, essa é 
a situação de boa parte dos funcionários de fazendas produtoras de leite no Brasil. 
Isso porque as propriedades, em geral, não estão estruturadas como negócios e, 
assim, não percebem o quão importante é a clareza dos empregados em relação às 
funções que executam e as entregas esperadas para o seu trabalho. Há, também, 
certa	dificuldade	de	identificar	quais	são	as	competências	necessárias	às	pessoas	
contratadas para executar determinadas funções. 
Capítulo11
O conceito de competência não se resume à capacidade técnica e abrange três esferas: 
atitude (saber agir), habilidade (saber fazer) e conhecimento (saber teoricamente). A 
atitude está intimamente ligada à personalidade, é moldada ao longo dos anos pelas 
experiências	vivenciadas	por	cada	indivíduo,	refletindo	seus	valores	pessoais.	Cada	
trabalho	exige	um	profissional	de	determinado	perfil.	É	uma	característica	que	dificil-
mente	muda	ao	longo	do	tempo.	Por	isso,	é	fundamental	que	o	perfil	desejado	seja	
claro e que a seleção e manutenção de empregados leve em conta as atitudes que 
eles demonstram no dia a dia. 
128
Capítulo 11 – Organize as pessoasSeção 02 – O começo da jornada 
Já a habilidade se relaciona com a capacidade funcional de executar determinado 
trabalho – é o jeito de fazer. A habilidade, diferentemente da atitude, pode ser moldada 
em um prazo de tempo curto, por meio do treinamento e da prática regular. Por isso, 
todos os empregados devem ser treinados ao ingressarem no trabalho, retreinados 
sempre que necessário e avaliados periodicamente. 
O conhecimento diz respeito à capacidade de saber fazer – saber executar as tarefas 
da forma correta. As outras duas características, atitude e habilidade, não sustentam 
a realização de um bom trabalho se o indivíduo não tiver conhecimento sobre aquela 
atividade.	Cada	cargo	ou	função	exige	uma	gama	de	conhecimentos	específicos	rela-
cionados a ela, e essa habilidade geralmente é desenvolvida ao longo do tempo. Um 
gerente deve saber resolver problemas, enquanto um ordenhador deve saber como 
limpar	o	teto	da	vaca	e	como	identificar	mastite	clínica,	por	exemplo.	O	conhecimento,	
assim como a habilidade, pode ser ensinado. 
Dessa forma, é fundamental que o gestor crie condições para organizar os em-
pregados no ambiente de trabalho. A seguir, apresentamos uma série de docu-
mentos e processos relacionados à gestão de pessoas, os quais ajudarão você a 
formalizar essas informações e, assim, organizar as pessoas para que atuem da 
forma desejada. 
Organograma: trata-se de uma imagem que apresenta a estrutura 
hierárquica da fazenda. Além de dar uma visão geral sobre as funções 
desempenhadas na propriedade, ajuda o funcionário a entender quem é seu 
superior imediato e quem está sob sua tutela, por exemplo. É importante 
porque se refere a cargos e funções, e não a pessoas em particular. Se um 
operador	questionar	a	ordem	do	supervisor,	por	exemplo,	fica	fácil,	por	
meio	do	organograma,	justificar	a	autoridade	do	supervisor,	sem	entrar	em	
questões pessoais. Deve-se sempre lembrar que, como parte da cultura do 
Sistema MDA, o dono deve dar suporte ao gerente, esse aos supervisores 
e	eles	aos	empregados,	como	ilustra	a	figura	a	seguir.
1
No quadro abaixo é apresentado o modelo de organograma proposto pelo Sistema MDA:
PROPRIETÁRIO 
GERENTE 
Administrativo 
Supervisor 
de ordenha
Supervisor de 
alimentação
Supervisor 
de criação
Supervisor 
de reprodução, 
transição e 
sanidade 
Supervisor de 
conforto 
ORGANOGRAMA DA FAZENDA
Operadores Operadores Operadores Operadores Operadores
O mesmo organograma pode ser utilizado em fazendas grandes ou pequenas. Nas peque-
nas, as pessoas vestem vários “chapéus”/cargos, ora como gerente, ora como supervisor 
ou, mesmo, ora como operador. Nas grandes, no entanto, temos um cargo por pessoa.
130 131
Capítulo 11 – Organize as pessoasSeção 02 – O começo da jornada 
No organograma são inseridos os cargos, que devem representar as diferentes fun-
ções das pessoas. Em qualquer fazenda, independentemente do tamanho, temos as 
seguintes funções: diretor, gerente, supervisor e operador. A seguir destacamos as 
atividades desempenhadas em cada função e o respectivo resultado esperado.
1. DONO/DIRETOR
2. GERENTE/ADMINISTRADOR 
3. SUPERVISOR
4. OPERADOR
Atividades:
• Definir	a	missão	e	a	visão	do	negócio
• Definir	cultura	/	valores	/	comportamentos
• Planejar	o	futuro	do	negócio	–	acompanhamento	do	mercado,	definição	de	projetos	e	metas
• Organizar o trabalho e os recursos necessários, especialmente os recursos humanos
• Monitorar os resultados do negócio
• Tratar do relacionamento com clientes e fornecedores
Resultado esperado: 
• Necessidades de clientes, acionistas, empregados e sociedade 
atendidas para garantir a sobrevivência do negócio
Atividades:
• Organizar o trabalho e os recursos necessários, especialmente os recursos humanos
• Participar do planejamento do negócio
• Definir	procedimentos	e	padrões	operacionais	
• Capacitar os supervisores
• Monitorar os resultados 
• Perambular
• Organizar e participar das reuniões
• Solucionar problemas do Sistema de Produção
• Eliminar desperdícios
Resultado esperado: 
• Mais e melhores produtos com menos
Atividades:
• Criar e desenvolver relacionamento com cada subordinado
• Realizar os check lists
• Municiar os operadores com os meios para a realização de tarefas
• Aplicar as contramedidas imediatas às anomalias
• Monitorar o trabalho realizado, coletar dados, fazer a auditoria do 5S
• Corrigir os desvios de comportamento e do trabalho
• Capacitar e realizar o trabalho quando necessário
• Indicar formas de facilitar o trabalho
• Eliminar desperdícios
• Solucionar problemas - retirar as pedras do caminho
Resultado esperado: 
• Fluxo nos processos, eliminação de pedras no caminho
Atividades:
• Executar as tarefas
• Identificar	anomalias
• Ajudar a solucionar problemas
Resultado esperado: 
• Tarefas	executadas	de	maneira	certa,	na	primeira	vez,	sempre,	e	ajuda	na	melhoria	do	fluxo
132 133
Capítulo 11 – Organize as pessoasSeção 02 – O começo da jornada 
Plano de cargos e salários: documento importantepara que o proprietário 
e o funcionário tenham clareza sobre as possibilidades de ascensão dentro 
da fazenda. Isso ajuda a manter as pessoas engajadas, pois confere clareza 
para todos sobre as oportunidades e também os limites de crescimento 
proporcionados pelo negócio. As funções, como vimos, são determinadas 
no organograma, e os cargos derivam delas. Por exemplo: dentro da 
função de operador, podemos ter o cargo de ordenhador – que, por sua 
vez, pode ser escalonado em operador 1, operador 2, e assim por diante. 
Cada um desses cargos deve ter tarefas e salários claramente descritos, e 
a evolução do funcionário dentro da fazenda deve levar em conta critérios 
como complexidade das atividades e tempo de casa.
Descrição do trabalho: ao ingressar na fazenda, os funcionários devem 
estar cientes de todas as tarefas que competem ao cargo que ocupam. A 
descrição das atividades leva em conta as três dimensões da competência 
que vimos no início deste capítulo: atitude, conhecimento e habilidade. 
Lembre-se sempre: a descrição deve considerar o cargo, e não a pessoa 
que o ocupa.
Fazer com que todos entendam perfeitamente o seu papel na empresa é muito impor-
tante. Para entender melhor, imagine uma equipe esportiva se preparando para uma 
competição. Se o objetivo é o sucesso, ou seja, vencer, é preciso traçar um caminho 
para chegar lá. Veja só: 
2
3
Na	fazenda	é	a	mesma	coisa	–	é	preciso	identificar	onde	se	quer	chegar,	comunicar	a	todos,	de-
terminar o que deve ser feito e por quem, alinhando tudo isso com as necessidades de cada um.
a.
O treinador estabelece a 
mesma visão na mente 
de todos os jogadores; 
no	final	do	campeonato	
seremos o time número 1 
em nossa série, cidade, 
estado ou país.
c.
Existem oponentes – ou 
barreiras à vitória – e todos 
devem conhecê-los, para 
neutralizar sua ação. Não 
à toa os times adversários 
são profundamente 
estudados antes dos jogos.
b.
Todos os jogadores 
compartilham de uma 
mesma missão; ganhar 
cada um dos jogos 
do campeonato. 
d.
Cada jogador tem 
uma missão pessoal e 
objetivos ligados a ela 
que complementam a do 
time: fazer seu melhor em 
cada jogo, explorando ao 
máximo suas habilidades. 
e.
Cada jogador sabe qual é 
a sua posição no campo e 
como seu esforço individual 
contribui com o sucesso do 
time. Eles têm consciência 
que os demais jogadores 
também dependem deles. 
134 135
Capítulo 11 – Organize as pessoasSeção 02 – O começo da jornada 
Normas de Conduta:	transparecem	o	jeito	de	ser	da	fazenda,	definindo	
o que é e o que não é permitido fazer e o que se espera do funcionário no 
aspecto comportamental. Esse documento aborda temas como conduta 
pessoal, disciplina no trabalho, comportamento com os animais, uso e 
manutenção de máquinas e instalações, saúde e segurança no trabalho, 
pagamentos e adiantamentos e, inclusive, sanções previstas para o caso 
de	descumprimento	das	normas.	Isso	contribui	para	evitar	conflitos	entre	
as pessoas e deixar as regras claras para todos.
Procedimentos de contratação: é um guia importante para que o diretor 
da fazenda e o gerente saibam como proceder na 
hora de contratar novos funcionários. Assim como 
nos tópicos abordados anteriormente, cumpre a 
função de despersonalizar os processos. Todas 
as contratações devem seguir os procedimentos 
previstos no documento, sem levar em conta 
aspectos pessoais.
Sempre que possível, prepare esses materiais com a ajuda de especialistas, tais como 
contadores, advogados, administradores, pois eles adequarão os modelos sugeridos 
à realidade do seu negócio, reduzindo riscos. Quando todos esses passos estiverem 
realizados, você poderá apresentar os materiais para as pessoas, inclusive no primeiro 
dia de trabalho após a contratação. 
4
5
Baixe o kit de ferramentas 
para organização das 
pessoas.
136
03.
Solução de problemas 
“Cada vez que pensamos que o problema não 
é nosso, esta atitude é o problema.”
Stephen Covey, escritor norte-americano. 
138
Capítulo 12 – Identifique e corrijaSeção 03 – Solução de problemas
VOCÊ ESTÁ AQUI
Evento Kaizen 
de anomalias
recorrentes
Identifique 
e corrija
Se você já implantou os passos da Jornada até aqui e está praticando os Princípios 
Gerenciais e os hábitos sugeridos pelo Sistema MDA na sua propriedade, certamente 
começou	a	ver	os	resultados.	Além	da	melhoria	do	fluxo	de	produção,	é	possível		que	
você tenha observado uma mudança no jeito de ser das pessoas. 
Agora,	então,	chegou	a	hora	de	você	dedicar	parte	do	seu	tempo	às	anomalias	crônicas	
e aos sistemas com resultados indesejáveis revelados pelos indicadores. Junto da 
organização, que deve ser perceptível, você também terá mais clareza para começar 
a	identificar	os	problemas	que	certamente	vão	surgir.	
Capítulo12
Inicialmente	você	deve	se	dedicar	à	solução	das	anomalias	crônicas,	apenas.	Deixe	
os problemas mostrados pelos indicadores para quando você tiver dominado o Mé-
todo de Análise e Solução de Problemas (MASP), que apresentaremos na sequência. 
Relacione as anomalias que você vem anotando e agrupe-as de forma que possa 
contar o número delas. Analise, então, qual é a mais recorrente. Ela é, também, a mais 
impactante	no	fluxo	de	trabalho?	Ela	é	fácil	de	resolver?	Escolha	essa,	então,	e	vamos	
solucioná-la de forma que não mais aconteça, por meio do MASP. 
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
O caminho indicado pelo Sistema MDA para a solução de problemas na fazenda tem 
como	base,	novamente,	os	estudos	do	professor	William	Edwards Deming,	mais	es-
pecificamente	a	metodologia	conhecida	como	PDSA	–	do	inglês	Plan (Planejar) - Do 
(fazer) - Study (estudar) - Act (agir). A proposta dessa metodologia é promover a me-
lhoria contínua a partir de uma análise mais aprofundada do processo, que antecede 
qualquer ação corretiva. 
É isso que o Sistema MDA propõe: antes de tomar qualquer decisão para ajustar rotinas 
e processos na fazenda, é preciso ter um entendimento real do problema, consideran-
do suas causas e também os impactos que ele gera para o negócio como um todo. 
Agora, então, chegou a hora de você 
dedicar parte do seu tempo às anomalias 
crônicas e aos sistemas com resultados 
indesejáveis revelados pelos indicadores.
SUCESSO
140 141
Capítulo 12 – Identifique e corrijaSeção 03 – Solução de problemas
Esse método tem como fundamento as respostas às seguintes perguntas:
a. Qual é o problema?
b. Por que ele aconteceu?
c. O que será feito?
Para que essas perguntas sejam respondidas de forma organizada e sistemática, 
criamos o MASP, aplicando uma ferramenta chamada “Evento Kaizen”. Também 
de origem japonesa, essa ferramenta sugere um passo a passo para a melhoria 
continua	–	a	palavra	Kaizen,	em	 japonês,	significa	“mudar	para	melhor”.	Para	
que	esse	caminho	seja	tão	eficiente	na	agropecuária	quanto	é	nas	 indústrias,	o	
adaptamos à realidade das fazendas brasileiras, conforme demonstrado a seguir.
O EVENTO KAIZEN NA FAZENDA - PASSO A PASSO
1
8
2
3
4
56
7
Entender o 
problema
Validar as soluções 
encontradas
Formar o time
Executar 
ações 
imediatas
Mapear as 
causas
Elaborar um 
plano de ação
Executar as 
ações previstas
Acompanhar os 
resultados
• Passo 1 : Entender o problema
 » Entenda claramente o problema a ser resolvido.
 » O quê? Qual é o problema? 
 » Quando?	Data	em	que	o	problema	foi	identificado.	Vem	piorando	ou	melhorando?	
 » Onde? Em que locais/ambientes ocorre?
 » Como? Em que condições ocorre? 
 » Qual o impacto nas necessidades dos interessados no negócio? Avalie as con-
sequências do problema para empregados, clientes, acionistas e o próprio futuro 
do negócio. 
142 143
Capítulo 12 – Identifique e corrijaSeção 03 – Solução de problemas
• Passo 2 : Formar o time
O time deve ser composto pelas pessoas envolvidas com o problema. Eventualmente, 
quando não sabemos a causa e a melhor ação para solucioná-lo, convidamos pessoas 
externas à fazenda para nos ajudar – podem ser os consultores ou especialistas em 
determinadas máquinasou processos.
Essas pessoas devem ser reunidas em local apropriado (silencioso e com o material 
de apoio necessário – quadro/lousa, canetas, papéis, além de painéis e relatórios que 
ajudem na discussão). A depender da complexidade do problema, essa reunião pode 
levar	até	quatro	horas	e	já	no	início	deve-se	definir	o	papel	de	cada	um	dos	partici-
pantes e suas responsabilidades: 
 » Produtor: patrocina, aprova e prioriza as ações.
 » Consultor:	orienta,	identifica	causas	técnicas	e	propõe	soluções.
 » Gerente/Supervisor: convoca as reuniões, facilita os trabalhos, faz as anotações, 
reporta ao produtor (ou ao gerente, no caso do supervisor).
 » Operador: sugere soluções e executa as ações validadas pelos superiores. Vale 
ressaltar que quando os operadores participam da construção das soluções, elas 
costumam ser mais simples/aplicáveis e geram menor resistência à mudança. 
Em seguida deve-se esclarecer o objetivo da reunião e os resultados esperados (crie um 
indicador para esses resultados), incentivando todos a participarem das discussões e, 
então, avançar para o próximo passo. 
O Evento Kaizen cria 
condições para o 
engajamento das pessoas.
144
Capítulo 12 – Identifique e corrijaSeção 03 – Solução de problemas
• Passo 3 : Executar ações imediatas
Deve-se perguntar ao time o que devemos fazer para eliminar os sintomas do problema – 
são as ações imediatas ou corretivas. As ações imediatas representam uma solução 
temporária para o problema – muitas vezes, elas precisam ser tomadas ainda antes da 
discussão com o time, dada a urgência e o impacto do problema. Por exemplo, frente 
a	um	problema	de	quebra	crônica	do	pasteurizador,	a	ação	imediata	seria	chamar	o	
técnico para consertar. Isso, normalmente não garante que o problema não volte a 
ocorrer,	mas	assegura	que	haja	fluxo	no	trabalho.
• Passo 4 : Mapear as causas 
Para	a	solução	definitiva	do	problema,	precisamos	identificar	suas	causas-raízes.	Para	
entendermos melhor, a ilustração a seguir nos lembra que a eliminação de um problema 
não pode ser realizada apenas com base nos sintomas. Como acontece na natureza, o 
que vemos inicialmente é apenas parte do problema (na planta, o que é visível, acima 
do solo), sintomático. Para que não volte a acontecer, precisamos ver o que está abaixo 
da	superfície	(na	raiz	e	suas	ramificações).	
O	método	de	identificação	das	causas-raízes	é	o	de	perguntar	“por	quê?”	inúmeras	
vezes, até que se chegue à(s) causa(s) e, a partir dela(s), às soluções. Devemos fazer 
essa	pergunta	ao	time	e	escrever	as	causas	em	papéis,	afixando-os	à	vista	de	todos	
(na lousa ou no painel).
As causas do problema 
(causas-raízes)
Sintomas do problema
MODELO DE PAINEL DE CAUSAS E EFEITOS 
Evidência
EvidênciaEvidência
Evidência
Evidência
Evidência Evidência
Evidência
EvidênciaEvidência
Causa 
RaízCausa 4
Causa 3
Causa
3
Causa 4
Causa 4
Causa 
Raíz
Causa 
2
Causa 1Impacto
Causa 
Raíz
Ação 
sobre a 
causa
Ação 
sobre a 
causa
Ação 
imediata
Ação 
imediata
Ação 
sobre a 
causa
Por quê?
Por quê?
Po
r q
uê
?
Po
r q
uê
?
Por quê?
Por quê?
Por quê? Por quê?
Por quê?
146 147
Capítulo 12 – Identifique e corrijaSeção 03 – Solução de problemas
Para	cada	causa	deve-se	procurar	uma	evidência	e	afixá-la,	também,	na	lousa.	As	
evidências	devem	ser	procuradas	nas	anomalias	já	registradas,	nos	indicadores	afi-
xados	nos	painéis	de	controle	e	nos	relatórios	zootécnicos	e	financeiros	disponíveis.	
Quando não temos evidências, levantamos uma hipótese que poderá, eventualmente, 
ser testada na fazenda ou pesquisada na literatura.
É	importante	que	as	causas	sejam	as	mais	específicas	possíveis.	Por	exemplo:	dizer	
que	“o	procedimento	não	está	sendo	seguido”	não	leva	a	soluções	específicas.	É	
preciso dizer qual passo do procedimento não está sendo seguido. Se isso não for 
feito, invariavelmente criam-se mais e mais controles, os quais não garantem que o 
problema reapareça.
• Passo 5 : Elaborar plano de ações preventivas
Agora, com as causas levantadas, vamos primeiro focar naquelas com evidências e 
listar as ações para reduzir a probabilidade do problema voltar a ocorrer. Essas ações 
devem ser priorizadas em função de sua rapidez, facilidade e custo de implementação 
e colocadas no Painel de Projetos, apresentado na página 65.
• Passo 6 : Executar as ações previstas
Neste passo você já é um mestre, pois vem praticando a gestão de projetos desde 
que começou a implantação da Jornada MDA. Relembrando: você deve desdobrar, 
semanalmente, cada ação em tarefas, junto com o time, e cada pessoa vai assumir 
uma	tarefa	relacionada	ao	trabalho	dela.	A	descrição	da	tarefa	deve	ser	afixada	na	
parte inferior do Painel de Projetos. 
• Passo 7 : Acompanhar os resultados 
Verifique	diariamente	a	execução	das	tarefas	e	as	anomalias	ligadas	a	cada	uma	
delas. Na próxima reunião semanal do projeto, antes de desdobrar novas ações, 
confira	se	todas	as	tarefas	foram	executadas	e	se	os	resultados	esperados	(indica-
dores	criados	especificamente	para	o	projeto	em	questão)	estão	sendo	alcançados.	
Se não, analise o porquê. Não adianta avançar deixando pendências para trás. 
Resolva primeiro as pendências e depois faça coisas novas.
• Passo 8 : Validar as soluções 
Esta etapa é importante, pois se não fecharmos o Plano perderemos o foco. Não 
inicie outro Evento Kaizen sem fechar o que está em andamento. Para tanto, é 
preciso responder às seguintes perguntas:
 » Os resultados previstos foram alcançados?
 » Todas as tarefas foram executadas?
 » Quais foram as anomalias registradas?
 » Quais foram os aprendizados?
 » Quais as próximas ações?
Se eventualmente não se conseguiu os resultados esperados, não há problema. 
É assim mesmo e por isso o processo é chamado de Melhoria Contínua. Feche o 
Plano de Ação atual e abra um novo, partindo do Passo 4. Antes, porém, documente 
o	trabalho	realizado	até	o	momento,	preenchendo	uma	ficha	específica,	que	con-
tenha a descrição do problema (situação real e causas-raízes), o plano de ação, o 
objetivo desse plano, as lições aprendidas, as pendências e ações corretivas. Isso é 
importante	para	construir	a	memória	dos	desafios	superados.	Sugerimos,	inclusive,	
que	você	monte	um	“caderno”	com	todos	os	seus	registros	para,	ao	final	do	ano,	
celebrar as conquistas. 
Acesse a plataforma onli-
ne e baixe um modelo de 
ficha	de	registro	do	Evento	
Kaizen.
148 149
Capítulo 13 – Converse com os indicadoresSeção 03 – Solução de problemas
Converse com 
os indicadores
Você já deve estar coletando dados há alguns meses e, agora, gostaria de melhorar 
os	resultados	que	esses	indicadores	vêm	revelando.	Porém,	olhando	os	gráficos	é	
natural	que	fique	em	dúvida	se	está	diante	de	um	problema	ou	não.	Para	exempli-
ficar,	considere	o	gráfico	a	seguir,	que	indica	a	ocorrência	de	natimortos	em	uma	
fazenda. A pergunta é: com base nessas informações, temos um problema? Se sim, 
qual seria a causa? 
Capítulo13
É	difícil	afirmar	que	existe	um	problema	e	procurar	suas	causas	apenas	olhando	o	
gráfico.	Uma	forma	de	facilitar	essa	identificação	seria	buscar	referências	na	literatura	
ou	mesmo	em	outras	fazendas.	Se	pesquisas	científicas	indicarem	que	o	máximo	de	
natimortos deveria ser 7 e observarmos uma média de 6 em nossa fazenda, podería-
mos concluir que não temos problema ou que, pelo menos, não temos problema na 
maior parte do tempo. 
Com	base	no	período	que	identificamos	com	problema	(valores	superiores	a	7),	abri-
ríamos um Evento Kaizen para procurar as causas e soluções. No outro (valores 
abaixo de 7), acharíamos que estamos indo bem e não faríamos nada. A falha desse 
procedimento é que não sabemos de onde veio esse número “7”. As condições são 
as mesmas? Se, no entanto, acreditarmos erroneamente que temos um problema, 
acabaremos “achando” causas-raízes em vários pontos. Como por exemplo nas tare-
fas, nas instruções de trabalho (processos) e nas pessoas e implementaremos várias 
ações que custarão tempo e dinheiro, semque isso venha a trazer algum benefício, 
porque, de fato, não há problema. 
VOCÊ ESTÁ AQUI
Evento Kaizen
de Indicadores
SUCESSO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
16
14
12
10
8
6
4
2
0
5
8 8 7 7 7 7 7
3 3
6
2
5
1
8
6 6 6
910
OCORRÊNCIA DE NATIMORTOS (%)
150 151
Capítulo 13 – Converse com os indicadoresSeção 03 – Solução de problemas
Precisamos achar um outro método de caracterizar problema nos indicadores. A 
melhor	forma	é	definir	limites	de	controle	superiores	e	inferiores	do	processo,	a	partir	
das observações dos dados coletados na própria fazenda. Isso pode ser feito com a 
ajuda de procedimentos estatísticos (cálculo do desvio padrão) ou de forma empírica. 
No Sistema MDA, o fazemos de forma empírica, assim:
• Esperamos ter um número suficientemente grande de observações 
(no mínimo 5)
• Traçamos os limites superior e inferior de controle, de forma a ter 
certeza que as próximas observações dos dados estarão dentro dos 
limites estipulados.
Observe	o	gráfico	a	seguir.	Quais	os	limites	de	controle,	de	maneira	a	garantir	que	os	
próximos dados se enquadrem dentro dos limites?
1 mês 2 meses 3 meses 4 meses 5 meses 6 meses
1 mês 2 meses 3 meses 4 meses 5 meses 6 meses
Imaginando	os	dados	futuros,	os	limites	seriam	fixados	acima	e	abaixo	dos	registrados	
ao	longo	dos	últimos	seis	meses,	conforme	demonstra	o	gráfico	a	seguir.
?
Causas comuns ou especiais
Quando	temos	os	limites	estabelecidos,	fica	mais	fácil	identificar	se	estamos	frente	a	
um problema cuja causa é comum ou especial. Causas especiais mostram grandes 
variações nos resultados de somente alguns pontos de controle, enquanto as comuns 
mostram pequena variação em todos os pontos de controle. Quando se trata de uma 
causa comum, mudar os resultados exige mudar o processo (dieta ou medicamento, 
por exemplo). Já quando se trata de uma causa especial, para mudar os resultados 
devemos agir sobre eventos ou questões pontuais (treinamento do folguista, troca de 
uma bomba). 
152 153
Capítulo 13 – Converse com os indicadoresSeção 03 – Solução de problemas
Para	compreender	melhor,	observe	o	gráfico	a	seguir,	que	apresenta	duas	situações.	
Na primeira, a porcentagem de lesões nos cascos chegou a 14,4% e estávamos frente 
a uma causa especial. Na segunda, temos uma média de observações da ordem de 9% 
e gostaríamos que esse número fosse menor do que 3%. Na primeira situação vamos 
procurar as causas em eventos ocasionais, não comuns, como chuva intensa, falta de 
areia momentânea, quebra de equipamento. No segundo caso, as causas estarão no 
tipo de piso, tipo de cama, dimensões das baias, tempo fora do estábulo, entre outros – 
causas que se repetem dia após dia, independentemente da situação momentânea.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
16
14
12
10
8
6
4
2
0
9,1
8,0
10,6
7,4
14,4
9,4
10,7
8,5 8,3
10,9
9,6
Causa especial
Causa comum
LESÕES DE CASCOS EM VACAS (%)
“Se eu tivesse que 
resumir minha mensagem 
sobre gestão em 
algumas palavras, falaria 
que tudo está ligado 
a reduzir variação.”
W. Edwards Deming
Perceba que um ponto-chave desse método de solucionar problemas é reduzir ao 
máximo	a	variação	dos	dados.	Assim	se	torna	mais	fácil	identificar	problemas	e	suas	
causas (se comuns ou especiais), permitindo ação imediata, o que leva à melhoria do 
desempenho do sistema rapidamente. 
No próximo capítulo, indicaremos o caminho para avançar nesse sentido nas fazendas: 
a padronização de processos e a capacitação das pessoas.
154
Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoasSeção 03 – Solução de problemas
Padronize processos 
e capacite as pessoas
A padronização dos processos representa um passo fundamental para reduzir a 
variação de dados e, por consequência, os problemas da fazenda. Na Jornada MDA, 
essa etapa envolve a elaboração de três documentos – procedimento operacional, 
instrução de trabalho e check list – que têm como função orientar a execução das 
tarefas. Feito isso, será preciso capacitar as pessoas para compreender e seguir 
tais orientações. 
Capítulo14
VOCÊ ESTÁ AQUI
Padronização
de processos
SUCESSO
1. Elabore os documentos 
Escreva o Procedimento Operacional (PO)
Para começar, escolha o processo que esteja mais relacionado ao indicador que o 
preocupa. Acompanhe todas as pessoas na execução das tarefas desse processo e 
fotografe o trabalho realizado, de ponta a ponta. Imprima todas as fotos, chame os 
empregados envolvidos e peça que eles as coloquem na sequência em que realizam 
as tarefas. É possível que haja opiniões divergentes, mas não se preocupe – isso é 
natural quando ainda não há um padrão estabelecido. Sugira a sequência que você 
acredita	ser	a	melhor	para	alcançar	os	resultados	esperados	do	processo	e	certifique-se	 
de que todos concordam com essa sugestão ou a aprimorem. 
Não copie, nunca, os procedimentos de outra fazenda. Lembramos sempre que o 
mapeamento das tarefas em cada processo pode variar de acordo com a rotina e os 
procedimentos de cada negócio. Pode ser que o processo de ordenha, que detalha-
mos a seguir, não seja o realizado da mesma forma na sua fazenda. Não há problema. 
Padronize o que é feito na sua e, com a ajuda dos eventos Kaizen você aprenderá 
com seu pessoal, nas suas condições, e ajustará a forma de realizar as tarefas para 
atingir o melhor desempenho. 
156 157
Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoasSeção 03 – Solução de problemas
Aplicar 
pós-dipping
PROCESSO DE ORDENHA
Você	notou	que	temos	uma	linha	de	corte	no	início	e	no	fim	de	cada	processo?	Quem	determina	essas	linhas	
é você. Aqui convencionamos que o processo começa quando as vacas estão prontas para a ordenha, na 
frente do operador. Poderíamos começar com as vacas no pasto, detalhando as tarefas até a chegada à sala 
de	ordenha.	Essa	definição	depende	da	avaliação	do	proprietário	e	de	cada	negócio.	Se	a	forma	de	conduzir	
as vacas até a ordenha for fundamental, comece pelas vacas no pasto.
“Partindo de problemas 
reais, é mais fácil 
atribuir um valor ao 
problema – e, com 
isso, dimensionar os 
recursos que podemos 
investir na solução.”
Claus Suffert, fundador da Qualitin, 
consultoria especializada em gestão.
Tem 
grumo?
Aplicar 
pré-dipping
Limpar 
lateral 
do teto
Limpar 
ponta 
do teto
Descartar 
primeiros 
jatos na 
caneca
Anotar na 
ficha
Aplicar 
pré-dipping
Secar ponta 
e lateral 
do teto
Colocar 
equipamento 
e ajustar
FIM
INÍCIO
SIM
NÃO 159
Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoasSeção 03 – Solução de problemas
PROCESSO DE ORDENHA - REPRESENTAÇÃO FOTOGRÁFICA
Aplicar 
pré-dipping
Aplicar novo 
pré-diping
Secar a ponta e 
a lateral do teto
Limpar a lateral 
do teto
Limpar a 
ponta do teto
Colocar e ajustar 
equipamento
Descartar os 
primeiros jatos 
na caneca
Pós-dipping 
cobrindo todo 
o teto
A	seguir,	apresentamos	a	representação	fotográfica	do	procedimento.	Embora	seja	a	
mais recomendada, em função do apelo visual, essa representação não é obrigatória. 
Você pode fazer um passo a passo em texto, um painel com tarjetas de papel coloridas 
ou qualquer outra forma criativa que comunique corretamente o que precisa ser feito. 
Instrução de Trabalho
A Instrução de Trabalho nada mais é do que o detalhamento do Procedimento Ope-
racional. Assim, ela descreve cada uma das tarefas que compõem o procedimento. 
Seguindo no exemplo da ordenha, a segunda tarefa, “limpar tetos”, exige a preparação 
de uma solução desinfetante. Veja a seguir como poderia ser a Instrução de Trabalho 
para essa tarefa.
INSTRUÇÃO DE TRABALHO
As tarefas devem ser 
executadas todos os dias 
da mesma maneira, com 
constância e uniformidade.
Preparação da solução de cloro para desinfetar tetos
1. Jogar fora todo o conteúdo restante do galão de desinfetante
2. Colocar água limpa até a marca sinalizadora
3. Adicionar 1 litro da solução de cloro da bombona
4. Fechar a bombona de cloro e manter em local seco e abrigado
5. Fechar ogalão de desinfetante 
6. Utilizar o desinfetante do galão em até duas (2) horas
160 161
Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoasSeção 03 – Solução de problemas
Check list
Tendo escrito o Procedimento Operacional e a Instrução de Trabalho, é hora de escrever 
o check list – a lista de itens que devemos observar quando estivermos monitorando 
as pessoas na execução das tarefas. Essa lista segue, portanto, exatamente a mesma 
ordem dos documentos acima (PO e IT). A seguir, um exemplo de check list.
CHECK LIST
SETOR: Ordenha SUPERVISOR: Paulo DATA: 05/01/2018
Procedimentos Manhã Tarde Noite
Antes da ordenha
Sala de tanques
A bomba de vácuo está OK? ✓ ✓ ✓
O tanque de leite está limpo e fechado? ✓ ✓ ✓
A temperatura do leite está OK? ✓ ✓ ✓
Todo o volume ordenhado cabe no tanque onde está o leite? ✓ ✓ ✓
Sala de ordenha
Foram	verificadas	anomalias	da	ordenha	anterior? ✓ ✓ ✓
Foram	verificadas	as	vacas	paridas? ✓ ✓ ✓
Tem cloro para toda a ordenha? ✓ ✓ ✓
Tem luva descartável? ✓ ✓ ✓
Os pulsadores estão todos funcionando? ✓ ✓ ✓
As teteiras estão limpas, secas e inteiras? ✓ ✓ ✓
O tambor de tirar leite para os bezerreiros está limpo? ✓ ✓ ✓
As entradas de ar do coletor de leite estão livres? ✓ ✓ ✓
Os ventiladores e as luzes estão funcionando? ✓ ✓ ✓
Tem	filtro	de	leite	para	a	ordenha? ✓ ✓ ✓
Foram	verificadas	as	vacas	a	liberar	(colostro,	tratamento	etc.)? ✓ ✓ ✓
Depois da ordenha
Tem ácido e detergente para a lavagem? ✓ ✓ ✓
A limpeza foi realizada por completo? ✓ ✓ ✓
A temperatura do leite está adequada? ✓ ✓ ✓
Os ventiladores e as lâmpadas foram desligados? ✓ ✓ ✓
VALIDE E DEIXE À VISTA 
Ao elaborar o Procedimento Operacional e a Instrução de Trabalho, atente-se às seguintes 
recomendações.
• Escreva com os resultados esperados já em mente. 
• Defina	início	e	fim	do	procedimento.
• Acompanhe	os	operadores	e	peça	ajuda	para	identificar	como	cada	tarefa	é	realizada.
• Escreva na forma de texto a partir do que está sendo feito. Jamais mude o que é feito para 
facilitar a escrita.
• Sempre que possível, desenhe o procedimento em formato de diagrama, para que a sequência 
de tarefas seja compreendida. 
• Quando concluir a redação dos procedimentos, apresente a pessoas que conheçam o negócio, 
como consultores, e também a leigos. Essa validação externa é importante para garantir que 
o conteúdo dos documentos seja compreensível a todos. 
Depois	de	validar	o	Procedimento	Operacional	e	a	Instrução	de	Trabalho,	deixe-os	afixados	
na parede do território onde a tarefa é executada. Todos devem ter acesso a eles, podendo 
consultá-los sempre que surgir alguma dúvida. Esses documentos são importantes aliados na 
criação de uma rotina na fazenda. Lembre-se que a constância na execução das atividades leva 
à excelência do produto. 
162 163
Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoasSeção 03 – Solução de problemas
APRENDER
Forme mestres
A elaboração do Procedimento Operacional, por si só, não vai garantir que as tarefas 
sejam executadas da forma esperada. Para que esse resultado seja alcançado é ne-
cessário treinar os empregados, criando as condições para que entreguem o melhor 
trabalho.	Um	empregado	bem	treinado	é	aquele	que,	ao	fim	do	processo,	é	capaz	
de transmitir o conhecimento adquirido para outras pessoas. No Sistema MDA, isso 
caracteriza um mestre.
JORNADA DO MESTRE
FAZER 
ENSINAR 
Antes de qualquer ação de capacitação, faça um plano do treinamento, prevendo to-
das as etapas. Providencie os equipamentos e materiais a serem utilizados e prepare 
o local exatamente do jeito como o empregado irá encontrá-lo no dia a dia. Não faça 
um	treinamento	teórico	nem	se	utilize	de	slides	ou	qualquer	material	sofisticado.	Aqui	
vale	reforçar	a	dica:	exemplifique	os	passos	do	procedimento	operacional	com	fotos,	
preferindo sempre textos curtos, diretos e com linguagem simples.
Depois de preparar o terreno, fale com o empregado, deixando-o à vontade e procu-
rando entender o que ele já sabe a respeito da tarefa. Lembre-o sempre do propósito 
daquela atividade, valorizando o trabalho – fale, por exemplo, como um teto bem lim-
po pode contribuir para a redução das ocorrências de mastite clínica. Mostre, então, 
como a tarefa deve ser executada, explicando cada passo com calma. Não aprofunde 
mais do que o necessário, para que ele não perca o foco nem a motivação e consiga 
assimilar o que de fato interessa.
Em uma etapa posterior, solicite que o operador execute sozinho o trabalho e que 
explique cada um dos passos descritos no procedimento operacional. Peça que repita 
a tarefa, até que você tenha certeza de que ele pode fazê-la sozinho. Esclareça, então, 
que de agora em diante ele está preparado para fazer o trabalho sozinho – mas indique 
a quem deve recorrer em caso de dúvidas (o supervisor, por exemplo).
Lembre-se sempre: se o empregado 
não aprendeu, é sinal de que o 
instrutor não ensinou direito.
164 165
Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoasSeção 03 – Solução de problemas
Por último, monitore o trabalho periodicamente. No início, o supervisor (ou você mesmo) 
pode checar várias vezes ao dia se a tarefa está sendo bem executada. Com o tempo, dê 
mais autonomia ao operador e passe a fazer o acompanhamento com intervalos maiores 
de frequência, até que a monitoria passe a ser feita somente uma ou duas vezes ao 
ano. Não deixe de documentar o desempenho do empregado, para posterior feedback. 
CAPACITAÇÃO EM 9 PASSOS
1 2
9
45
3
6 7
8
Veja o que a 
pessoa já sabe 
sobre o assunto.
Mostre a importância 
do trabalho para ela 
e para o negócio.
Combine com ela como serão as monitorias, 
reforçando a importância dessas monitorias 
para ajudar na execução correta do trabalho.
Demonstre novamente, agora 
explicando passo a passo e 
os porquês de cada passo.
Faça o trabalho mais uma vez, 
mas peça que a pessoa o oriente, 
falando o que você deve fazer.
Mostre como se 
faz o trabalho.
Peça para que ela faça, explicando o que será feito, 
antes de cada passo. Aproveite esse momento 
para corrigir ou lembrar de pontos importantes.
Peça para que ela faça o 
trabalho novamente, explicando 
os porquês de cada passo.
Parabenize a pessoa e se coloque 
à disposição para tirar qualquer 
dúvida que ela venha a ter.
Essa técnica de capacitação 
foi desenvolvida por Charles 
Allen em 1944 para treinar os 
operadores da indústria bélica 
dos Estados Unidos durante 
a Segunda Guerra Mundial e 
foi chamada de TWI (do inglês 
Training Within Industry). O 
procedimento se tornou, mais 
tarde, a base do programa de 
treinamento da Toyota, sendo 
reconhecido como uma das 
principais causas do sucesso 
da montadora.166 167
Capítulo 14 – Padronize processos e capacite as pessoasSeção 03 – Solução de problemas
VENÇA RESISTÊNCIAS 
É normal que, no início, alguns empregados manifestem uma certa resistência ao treinamento. 
Eles estão se adaptando às novidades introduzidas na fazenda e seu papel é, sempre, deixar os 
objetivos claros e manter uma relação de transparência. Veja, a seguir, algumas simulações de 
situações que podem vir a acontecer e quais seriam as possíveis reações a elas:
“Isso não trará nada para mim a não ser mais trabalho!”
Reação: Explique a missão e os valores da fazenda e destaque os benefícios que o empregado 
terá com a execução correta dos trabalhos. 
“Nós fazemos dessa maneira há muito tempo e tem dado resultado!”
Reação: Explique a necessidade da mudança, com base nos dados coletados, e escute as 
considerações do empregado. 
“O chefe quer microgerenciar tudo que eu faço.”
Reação: Encoraje as pessoas a participarem das decisões, pedindo sugestões de como executar 
melhor determinadas tarefas. Isso minimiza a sensação de falta de poder.
168
04.
Olhar no futuro 
“Uma empresa sem estratégia faz 
qualquer negócio.”
Michael Porter, professor da Harvard Business School.
170
Capítulo 15 – Planeje e inoveSeção 04 – Olhar no futuro
VOCÊ ESTÁ AQUI
Planejamento
estratégico
Planejee inove
Nesse estágio da implantação do Sistema MDA você já estará conhecendo a si próprio 
como gestor, seus empregados, o potencial de produção de suas vacas e os meios 
de produção que você tem disponível. Agora é hora de fazer uma análise profunda 
do	negócio	para	que	você,	na	perspectiva	dos	interessados,	defina	novamente	visão	
da fazenda, as metas para o próximo ano, a estratégia a seguir e os investimentos 
necessários para atingir o lugar desejado. 
No âmbito empresarial, uma ferramenta bastante utilizada para planejar o futuro de 
forma estratégica é a chamada Análise SWOT. A sigla vem de iniciais de quatro termos 
em inglês: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) 
Capítulo15
SUCESSO
e Threats (Ameaças). Em resumo, a SWOT é uma ferramenta que permite pensar o 
futuro do negócio com base no ambiente interno, analisando forças e fraquezas, e 
também	externos,	a	partir	da	identificação	de	oportunidades	e	ameaças.	
Essa lógica também se aplica à fazenda, de modo que a análise deve considerar os 
seguintes aspectos:
Ameaças e oportunidades
 » Competitividade em relação aos fornecedores da indústria local e nacional.
 » Localização em relação ao mercado consumidor e tipo de produto 
(principalmente	leite	fluido).
 » Capacidade de expansão em função de disponibilidade de terra e restrições 
ambientais.
 » Disponibilidade de mão de obra treinada.
 
Pontos fortes e fracos
 » Eficiência	de	produção.
 » Disponibilidade de capital.
 » Engajamento das pessoas.
 » Plano de sucessão.
172 173
Capítulo 15 – Planeje e inoveSeção 04 – Olhar no futuro
Mais	específicamente,	poderíamos	dividir	essa	análise	em	quadrantes,	como	demons-
trado a seguir.
Os fatores-chave de sucesso do 
negócio. Atributos positivos, tangíveis e 
intangíveis, internos. Ou seja, que estão 
sob seu controle. Exemplos: conhecimento, 
capital, crédito, tecnologia. Pergunte-se:
• Quais as melhores atividades executadas?
• Quais os melhores recursos disponíveis?
• Qual a maior vantagem competitiva? 
• Qual o nível de engajamento de 
clientes e fornecedores?
Os fatores que reduzem sua 
competitividade. Tudo que precisa 
ser aperfeiçoado ou resolvido para que 
você	possa,	por	exemplo,	figurar	entre	
os melhores produtores de sua região. 
Exemplos: localização ruim, poucos recursos, 
instalações inadequadas, genética de baixa 
qualidade. Outras perguntas importantes:
• A mão de obra é capacitada?
• Existem lacunas de treinamento?
Sua visão quanto aos rumos do mercado, 
considerando as razões que fazem 
com que seu negócio possa melhorar. 
Exemplos: percepção da sua fazenda 
pelos compradores de leite, melhoria da 
região como bacia produtora, instalação 
de novas indústrias nas proximidades.
Fatores externos, além do 
seu controle, que podem 
afetar o negócio. Exemplos: 
novos competidores, queda 
de preços do leite, aumento 
de preço de insumos, 
fornecedores	ineficientes.	
S W
TO
FORÇAS
Strengths
OPORTUNIDADES
Opportunities
FRAQUEZAS
Weaknesses
AMEAÇAS 
Threats
ANÁLISE SWOT APLICADA ÀS FAZENDAS
O QUE É VALOR 
1
1
2
2
3
3
• Volume 
• Referência 
• Preço
• Crescimento/ 
realização
• Satisfação dos 
funcionários
• Prazer/
tranquilidade
• Reconhecimento 
• Composição
• CCS
• CBT
• Lucratividade
• Custo
• Acesso
• Distância
• Carga no caminhão 
• Produtividade
• Variabilidade
INDÚSTRIA
FAZENDA
Observe que uma área fundamental dessa análise é concentrada no que é valor para 
seu cliente e para sua fazenda. Essa análise de valor pode, de maneira genérica, ser 
a	apresentada	na	figura	a	seguir,	mas	vale	lembrar	que	a	depender	de	cada	realidade,	
essa categorização pode ser diferente, de modo que deverá ser adaptada.
Isso determina que tipo de negócio você quer ou precisa ter. Normalmente agrupamos 
os tipos de negócio de produção de leite em três categorias. 
a. Baixo custo: são	aqueles	que,	para	ter	sucesso,	focam	em	eficiência	operacional.	
b. Diferenciados:	os	que	têm	um	produto	prêmio,	como	leite	tipo	“A”	e	queijos	finos.
c. De nicho: os que aproveitam uma situação local como a venda de produto regional. 
174 175
Capítulo 15 – Planeje e inoveSeção 04 – Olhar no futuro
A maior parte dos negócios de produção de leite são os que se enquadram na categoria 
de	baixo	custo.	Esses	possuem	os	atributos	da	fazenda	de	alta	eficiência	operacional,	
que consolidamos na lista a seguir. 
Tem o maior número possível de vacas em lactação em relação ao capital 
empregado.
Possui o menor custo de criação de novilhas sem que elas deixem de 
expressar seu potencial genético.
Captura	todos	os	bônus	possíveis	com	a	qualidade	do	leite.
Maximiza as receitas em relação aos custos de alimentação do rebanho. 
Produz a forragem de melhor qualidade possível. 
Gera	prenhezes	–	prenhez	leva	a	fluxo	de	vacas	e	a	aumento	de	RMCA	
(receita em relação aos custos de alimentação).
Corta custos inteligentemente – em itens que não afetam a saúde das vacas 
nem a qualidade das forragens.
Dilui os custos de mão de obra por meio de maior volume de leite produzido 
e não às custas de pagar menos para as pessoas.
Minimiza as perdas de comida, um dos maiores custos na produção de leite.
Oferece o máximo conforto para os animais.
Lembre-se:	a	eficiência	operacional	é	fundamental	para	qualquer	negócio,	pois	leva	
à	alta	produção	do	rebanho	e	por	vaca,	que	são	os	dois	principais	influenciadores	de	
baixo custo.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Questões fundamentais
Tendo essas considerações como base, é hora de você analisar a fazenda como 
negócio. Para tanto, resgate o que você fez no mapeamento dos sistemas (capítulo 
9)	e,	juntamente	com	informações	gerenciais	(zootécnicas,	financeiras),	responda	às	
seguintes perguntas:
Finanças
 » Consigo pagar minhas dívidas neste ano? 
 » Se eu fechar, pago todas as minhas dívidas? 
 » Minha margem operacional é maior do que 20%? 
 » Minha rentabilidade está maior do que 7,5%? 
 » O giro do capital está acima de 0,50? 
 » Estou	conseguindo	captar	todos	os	bônus	que	minha	indústria	paga?	
 » A produção das vacas está mais de 90% do máximo potencial produtivo?
Rebanho
 » A laminite está abaixo de 15%? 
 » A CCS está abaixo de 250 mil? 
 » A acidose está abaixo de 20%? 
 » A ureia está entre 10 e 14 mg/100 ml? 
 » A taxa de prenhez está acima de 18%? 
 » A idade ao primeiro parto está abaixo de 25 meses?
176 177
Capítulo 15 – Planeje e inoveSeção 04 – Olhar no futuro
Gestão
 » As perdas nos processos representam menos do que 20% do lucro 
operacional? 
 » Os empregados estão totalmente engajados?
Esse primeiro bloco de perguntas permite indicar os pontos fortes e fracos de seu 
negócio.	Para	complementar,	respondas	as	questões	a	seguir,	que	ajudam	a	identificar	
ameaças e oportunidades:
• A fazenda atende à legislação do setor leiteiro?
• A fazenda atende à legislação ambiental?
• A fazenda atende à legislação trabalhista?
• Existe alguma tendência na política que pode favorecer a fazenda?
• Existe disponibilidade de mão de obra competente na região?
• O clima da região é favorável à produção de leite?
• Existem vários compradores de leite na região?
• Existe disponibilidade de consultores competentes na região?
• Há fornecedores de insumos na região?
• Há prestadores de serviço para as máquinas e equipamentos na região?
• Há produtores inovadores e empreendedores na vizinhança?
• Há possibilidade de expansão de área agricultável?
• Há mercado regional para seus produtos?
• Não existe nenhuma limitação sanitária em sua região?
• Há disponibiliade de recursos a baixo custo para investimentos?
O QUE FAZER
Seguir 
melhorando, 
continuamente
Repensar a 
manutenção 
do negócio 
(fechar?)
Investir
Diversificar 
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS FORÇAS
AMEAÇAS
Dependendo	das	respostas,	você	poderá	definir	a	estratégia	a	seguir.	Em	geral,	essa	
estratégia se enquadrará em uma das seguintes situações abaixo. 
Simulação do crescimento
Em nossa experiência, na maioria das fazendas encontramos muitas oportunidades 
e muitasfraquezas, o que leva à estratégia de melhorar continuamente. Algumas, por 
sua vez, se veem no quadrante de “investir”, pois já dominaram todo o método de 
gestão do Sistema MDA e podem crescer rapidamente no negócio, com baixo risco. 
Preocupe-se primeiro em 
ser o melhor, depois o maior.
178 179
Capítulo 15 – Planeje e inoveSeção 04 – Olhar no futuro
Se esse for o seu caso e você decidir por investir, é preciso 
fazer uma simulação do que vai acontecer no negócio no 
curto prazo (próximo ano) e no futuro (próximos 10 anos). 
Eventualmente, na simulação, você sugere uma melhoria que 
exige investimento. Por exemplo: aumentar dois quilos na 
média de produção dos animais. Para tanto, seria necessário 
adquirir um equipamento de mistura total da dieta das vacas. 
É	preciso,	contudo,	verificar	se	essa	aquisição	é	viável.	Ou	
seja, se “cabe no bolso” da fazenda.
A	análise	do	investimento	pode	ser	feita	de	maneira	mais	sofisticada,	utiizando	o	
valor do dinheiro no tempo, o cálculo da taxa interna de retorno, o custo-benefício 
e o “pay back” (tempo de retorno do investimento). No Sistema MDA, utilizamos 
simplesmente	a	análise	do	fluxo	de	caixa	sem	desconto,	associado	ao	conceito	de	
lucro marginal. No box ao lado, você confere as premissas dessa análise. Mas não 
se	preocupe:	caso	a	linguagem	financeira	seja	estranha	para	você,	basta	pedir	ajuda	
a um especialista (contador ou administrador) para obter os números necessários 
à simulação.
Baixe o simulador de-
senvolvido pela Clínica 
do Leite e exercite o 
planejamento de seu 
negócio. 
PREMISSAS PARA ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA 
• Os	fluxos de caixa devem ser montados em base incremental 
(marginal).
• Devem ser considerados todos os efeitos do projeto.
• Os	fluxos	devidos	ao	financiamento	não	devem	ser	considerados	
no	fluxo	de	caixa	de	avaliação	econômica.
• Os	fluxos	devidos	ao	financiamento	(principal	+	juros)		devem	ser	
considerados	no	fluxo	de	caixa	de	avaliação	financeira.
• Os	valores	utilizados	não	devem	ser	inflacionados.
• O valor residual ou de liquidação do projeto deve ser estimado de 
modo consistente.
• A vida técnica dos ativos não determina necessariamente o prazo 
sobre	o	qual	se	devem	projetar	os	fluxos	de	caixa	do	projeto.
• A depreciação, por ser um custo não caixa, não deve ser 
computada.
180 181
Capítulo 15 – Planeje e inoveSeção 04 – Olhar no futuro
Aplicando o conceito
Para que você pratique a análise de viabilidade de investimento, vamos fazer um 
exercício simples, com base em uma situação bastante comum em fazendas produ-
toras de leite. Imagine que uma fazenda possui um equipamento de ordenha antigo 
e o proprietário pensa em substituí-lo por um novo. A questão é: essa troca é viável? 
Vamos considerar que o equipamento antigo ainda pode ser utilizado por mais cin-
co anos. Se substituído, pode ser vendido por R$ 18.000,00. O equipamento novo 
custa R$ 300.000,00 e tem vida útil de 10 anos. Admite-se que o equipamento novo 
pode ser vendido até o término de sua vida útil. O equipamento novo pode resultar 
em aumento na produção de leite (de 2.044 mil litros/ano para 2.190 mil litros/ano), 
redução de mão de obra (de cinco ordenhadores para três) e redução de material de 
consumo (de R$ 0,019 /litro de leite para R$ 0,015 /litro de leite). Considere que, em 
valores	fictícios,	o	preço	do	leite	é	R$	0,685,	a	mão	de	obra	custa	R$	6.000,00	por	
ano e o custo de alimentação para produzir 1 litro de leite é R$ 0,115. 
Assim, a resposta ao exercício seria o seguinte:
 Item Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Investimento
Equipamento novo -$300.000 $150.000
Equipamento antigo $18.000
Aumento de receita -$100.000 -$100.000 -$100.000 -$100.000 -$100.000
Aumento do custo de alimentação -$16.000 -$16.000 -$16.000 -$16.000 -$16.000
Redução de mão de obra $12.000 $12.000 $12.000 $12.000 $12.000
Redução de material de consumo $6.000 $6.000 $6.000 $6.000 $6.000
Fluxo	econômico -$282.000 $102.000 $102.000 $102.000 $102.000 $252.000
Se	somarmos	os	valores	da	linha	“Fluxo	econômico”	teríamos	R$	378.000,00.	Ou	seja,	
esse valor é positivo e, portanto, vale a pena substituir o equipamento de ordenha 
olhando	os	aspectos	econômicos	da	transação.	Observe	que	nesse	fluxo	de	caixa	
foram	considerados	somente	os	valores	financeiros	(positivos	ou	negativos)	relativos	
ao investimento analisado. Por isso é chamado de “custo marginal”. Será preciso, 
no entanto, avaliar se o desembolso de R$ 300 mil para a compra do equipamento 
“cabe	em	nosso	bolso”.	Para	isso,	devemos	ter	o	fluxo	de	caixa	do	“negócio”	(todas	
as receitas e despesas, incluindo, eventualmente, recursos de fontes externas – pou-
pança particular, por exemplo). Esse processo será mais fácil se você tiver informações 
confiáveis	à	disposição,	por	meio	de	seu	sistema	de	controle	de	caixa.		
Vamos imaginar, agora, que você decidiu pelo investimento. É hora, portanto, de fazer 
um Plano de Ação para implementar esses investimentos no próximo ano. 
Aqui, mais uma vez você abre novos projetos, tendo como marcos/ entregas os inves-
timentos	a	serem	realizados,	definidos	com	base	nas	simulações.	Esses	projetos	têm	
como forma o mesmo da implantação do Sistema MDA apresentado no Capítulo 3.
182 183
Seção 04 – Olhar no futuro
VOCÊ ESTÁ AQUI
Reunião
mensal
SUCESSO
Reuniões mensais
Agora é só acompanhar o andamento do projeto, por meio de reuniões mensais nas 
quais você, seu gerente e seu consultor executarão as seguintes atividades:
Avaliação dos indicadores do Sistema e do Negócio.
 Avaliação do Caixa para os próximos três meses.
 Avaliação do Orçado X Realizado e do Previsto X Realizado. 
 Andamento das tarefas do projeto ativo do gerente.
 Desdobramento das entregas do projeto ativo em tarefas. 
As reuniões mensais, a exemplo das reuniões semanais, devem sempre ser feitas na 
frente do Painel de Controle – no caso, o do Negócio ou Gerencial. Veja na imagem 
a seguir um modelo desse Painel. 
1
2
3
4
5
Com isso, a sua rotina (e a do seu gerente) no próximo ano será:
• Diariamente: perambular pelos setores e acompanhar os projetos.
• Semanalmente: fazer a reunião com os supervisores.
• Mensalmente: realizar a reunião com o(s) consultor(es).
• Anualmente: elaborar o planejamento estratégico.
184
Capítulo 16 – Agora é com vocêSeção 04 – Olhar no futuro
Agora é com você
Chegamos	ao	final	da	Jornada	de	Implantação	do	Sistema	MDA.	Caso	tenha	seguido	
nossa sugestão de tornar a implantação um projeto da fazenda, você levou cerca de 
12 meses para concluir o percurso. É bastante provável que esse percurso tenha sido 
marcado	por	uma	série	de	desafios,	muitos	problemas,	inúmeras	pedras	no	caminho.	
Pouco	a	pouco,	no	seu	ritmo	e	de	acordo	com	a	sua	realidade,	os	desafios	foram	
superados, os problemas resolvidos e as pedras retiradas. 
Mas	o	trabalho	não	tem	fim,	pois	gestão	efetiva	exige	melhoria	contínua.	Lembre-se	
de que é preciso estender o MDA a todos os territórios da fazenda, registrar as infor-
mações, reforçar as condições para o engajamento dos empregados, seguir atento às 
demandas do cliente, eliminar todo e qualquer desperdício e planejar o futuro. Essas 
atividades nunca terminam. Porém, com o tempo, elas se tornam orgânicas, ou seja, 
são incorporadas naturalmente à rotina de gestão. 
Capítulo16
Os sinais de que o MDA está funcionando são claros. A fazenda está mais silenciosa, 
as	pessoas	contentes,	os	conflitos	acabaram,	o	trabalho	flui	e,	obviamente,	há	cada	
vez mais leite no tanque – com qualidade, regularidade, segurança. Assim, as expec-
tativas do cliente são conhecidas e atendidas, a propriedade é competitiva. Como 
consequência,	as	finanças	também	melhoraram,	de	modo	que	o	negócio	está	mais	
lucrativo,	os	custos	sob	controle	e	há	caixa	suficiente	para	se	manter	na	atividade	com	
tranquilidade e talvez investir, crescer. 
Quando atinge esse patamar, a fazenda demonstra muito mais resistência a qualquer 
crise. O preço do leite pode oscilar, o custo do insumo subir, um funcionário importante 
sair e tantasoutras situações difíceis acontecerem. Ainda assim, o negócio seguirá 
seu rumo, pois agora há um gestor no comando, apoiado por pessoas completamente 
engajadas. É um “negócio-polvo”, em que há uma cabeça coordenando os movimentos 
de inúmeros braços, todos na mesma direção. Com essa segurança, a qualidade de 
vida desse gestor e das pessoas que o rodeiam tende a melhorar. Todo mundo está 
mais feliz, ciente de que a produção de leite é, sim, um bom negócio – e tem futuro.
Esse é o grande propósito do Sistema MDA: mudar a vida das pessoas para melhor. 
Se você não tiver esse objetivo em mente, pensando na própria vida e na dos demais 
envolvidos,	dificilmente	dará	certo.	Agora,	se	estiver	disposto	a	transformar,	vá	em	
frente. O sucesso o espera! 
186 187
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SCHOLTES, P. R. O Manual do Líder: um guia para inspirar sua equipe e gerenciar 
o fluxo de trabalho no dia a dia. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1999.
188 189
https://www.estantevirtual.com.br/editora/massachusetts-institute
https://www.estantevirtual.com.br/editora/massachusetts-institute
Agradecimentos.
À Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, da Universidade de São Paulo 
(ESALQ/USP), instituição à qual a Clínica do Leite é vinculada, pelo apoio ao desen-
volvimento de nossas atividades no âmbito do Departamento de Zootecnia. 
Aos alunos de graduação e pós-graduação, atuais e egressos, por inspirarem a dedi-
cação ao ensino e à pesquisa. 
À equipe da Clínica do Leite, representada no processo de elaboração deste 
livro pelos membros da Comissão Editorial (Augusto, Henrique e Sandro), pelas 
importantes contribuições cotidianas à evolução do Sistema MDA e pelas demais 
realizações de nossa instituição. À Débora Horn e seu time, pelo apoio na concre-
tização deste projeto.
Às indústrias e demais organizações que atuam no setor, pelo esforço coletivo com 
vistas ao progresso conjunto. 
Aos produtores e colaboradores de fazendas produtoras de leite, pela rica e constante 
troca de experiências que impulsionaram a busca por conhecimento e os avanços na 
metodologia de aprendizagem e implantação do Sistema MDA.
Ao	Dr.	Lair	Antônio	de	Souza,	que	me	deu	a	oportunidade	de	aplicar	conceitos	geren-
ciais inovadores na Fazenda Colorado e me ensinou a não esmorecer ao receber um 
não – “tudo é possível”, dizia ele.
À minha família, por absolutamente tudo. Em especial à Angélica, minha esposa, que abriu 
mão	de	sua	vida	profissional	para	viver	a	minha.	Meu	profundo	e	eterno	agradecimento!	
Paulo Fernando Machado
O autor.
Com mais de 40 anos de experiência em bovinocultura de leite, Paulo Fernando Machado 
tem paixão por compartilhar conhecimento. Com esse intuito, migrou das fazendas, 
onde atuou como consultor e gestor por décadas, para a academia. É professor titular 
do Departamento de Zootecnia da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, da 
Universidade de São Paulo (ESALQ/USP), desde 1980, onde fundou a Clínica do Leite, 
instituição	sem	fins	lucrativos	dedicada	à	melhoria	da	bovinocultura	leiteira.
Em meados da década de 1990, quando consultor de fazendas, percebeu que o su-
cesso da atividade dependia diretamente da gestão do negócio. Passou a se dedicar, 
então, ao estudo de diversos modelos gerenciais, testando sua aplicação no cotidiano 
da propriedade. Assim nasceu o Sistema MDA, cujos resultados atrairiam, ao longo 
das décadas seguintes, centenas de pessoas às capacitações realizadas pela Clínica 
do Leite – cerca de 1,2 mil pessoas já foram formadas. 
Por meio do MDA, o Professor estendeu sua paixão por ensinar a um número 
crescente de alunos, que há tempos demandavam pelo registro formal do conheci-
mento compartilhado. Este livro resulta do desejo de atendê-los e, assim, fazer com 
que esse conhecimento chegue ainda mais longe. 
Formação acadêmica
 » Graduado	em	Engenharia	Agronômica	na	ESALQ/USP	(1974)	
 » Mestrado em Nutrição Animal e Pastagens na ESALQ/USP (1980) 
 » Doutorado em Ciência dos Alimentos na Faculdade de Ciências Farmacêuticas 
(FCF)/ USP (1983) 
 » Pós-Doutorado na Michigan State University, Estados Unidos (1986)
 » Especialização em Business for Scientists and Engineers na Kellogg School of 
Management, Estados Unidos (2014)
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“Somos inquietos, inconformados por natureza. 
Enquanto houver espaço para melhorar – e sempre há – 
seguiremos lapidando o Sistema MDA, empenhados 
em ajudar o agronegócio a evoluir. É isso que nos move.”
 Paulo Fernando Machado
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