ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO apostila

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ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO – CONCEITOS E APLICAÇÕES 
AULA 1 
CONVERSA INICIAL 
Já dizia o filósofo Sócrates (Sócrates..., S.d.): “a Administração é uma questão de habilidades, e não depende da técnica ou experiência. Mas é preciso antes de tudo saber o que se quer”. O que Sócrates quis dizer com tal pensamento? 
Que antes de mais nada a administração exige de nós o saber! Para saber o que queremos, precisamos de conhecimento acerca do assunto, concordam? E para conhecer, precisamos estudar. Adentrando por esse mundo incrível do conhecimento administrativo, você irá entender a gênese da ciência que você escolheu como futura profissão e, por meio desse conhecimento, você irá entender o funcionamento das organizações no seu cotidiano, seja aquela organização onde você trabalha, sejam as outras organizações que compõem o seu dia a dia, como a padaria, o mercado, a Igreja, a sua própria família, dentre outras. 
Por isso, discordo, parcialmente, da filosofia socrática. A administração é uma questão de habilidades, e não depende apenas da técnica ou experiência, mas também depende destas. Assim, compreendendo a evolução do pensamento administrativo, dos seus principais conceitos e definições, você entenderá o mundo organizacional à sua volta e poderá unir a teoria com a sua prática profissional, ou seja, com as técnicas e experiências já obtidas e as que você irá obter no decorrer desta aula. 
Após a leitura do estudo de caso sobre o Copacabana Palace, reflita: quais foram as ações tomadas pela direção do Hotel para reestruturar o negócio? 
Comentário: a reestruturação do Copacabana Palace, um dos mais tradicionais símbolos do Rio de Janeiro, Patrimônio Histórico, foi marcada por uma enérgica reestruturação de gestão. Baseado no planejamento de longo prazo, em que se objetivava devolver o glamour que um dia o hotel tivera, ou seja, reposicionar o posicionamento estratégico do hotel; na organização, por meio da estruturação do trabalho, cuja divisão foi estabelecida e foram colocados dois funcionários para atender a cada um dos 225 apartamentos; direção, por meio da gestão do hotel por um gerente-executivo, representando o grupo proprietário do estabelecimento; e no controle, por meio do acompanhamento e melhorias contínuas do negócio. Ainda, a razão de ser do hotel é muito clara: obter lucro. A valor da diária foi recalculado e acrescido de 60 dólares para 340 dólares. 
O case do Copacabana Palace nos apresenta conceitos que iremos tratar nesta aula: as funções da administração (planejamento, organização, direção e controle), o papel das organizações formais e a racionalidade na prática administrativa. 
TEMA 1 – DEFINIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO: VISÃO GERAL DO PODC 
Intuitiva ou empiricamente, as práticas relacionadas à administração sempre estiveram presentes na história da humanidade. Vamos refletir? Pense no modelo mais primitivo de sociedade, aqueles denominados pelos cientistas sociais como sociedades tribais. Nesse tipo de agrupamento humano, predominavam as atividades voltadas para a autoprodução, que visava à subsistência, ou seja, nesse modelo de sociedade, tudo que era consumido vinha da própria produção (por meio da caça, pesca, criação, etc...). 
Na sociedade tribal, destacava-se o papel do chefe militar, que geralmente era o guerreiro com mais habilidades. Conforme apontam Vizeu e Gonçalves (2010), além do comando militar, a este líder cabia exercer as funções de organizar sua tribo, planejar as ações de caça, pesca, criação, entre outras, e ainda dirigir e controlar os membros da tribo em suas atividades cotidianas. Assim sendo, ainda que de modo intuitivo, sob responsabilidade desses líderes residiam como funções básicas para a sobrevivência de suas tribos o planejamento, a organização, a direção e o controle destas. 
À medida que as sociedades tribais se tornaram maiores, sua necessidade por mais administração também cresceu. E com tal complexidade, o corpo militar dessas civilizações careceu de ordem e estrutura mais elaboradas. E é justamente na constituição das estratégias da Antiguidade, nos grandes exércitos, que os conceitos de gestão passaram a ser cada vez mais necessários. 
Imagine a dificuldade em organizar um exército com milhares de soldados, alimentando-os e deslocando-os por centenas e milhares de quilômetros? É possível empreender tal feito sem adequadas maneiras de planejamento, organização, comando, coordenação e controle? A ordem e a estrutura requeridas fizeram surgir a necessidade de um comando sólido, e o general passou então a ser peça-chave para a eficaz organização do corpo militar. Nesse sentido, como sugerem Vizeu e Gonçalves (2010), o general nada mais era do que o administrador do exército. Assim sendo, para esses autores, “o estrategista na Antiguidade cumpre as funções clássicas da administração: ele planeja as ações e objetivos, organiza o exército e o país, dirige os esforços das pessoas para os objetivos e controla o processo” (Vizeu; Gonçalves, 2010, p. 7). 
1.1 PODC como definição de administração 
Tanto em sociedades tribais ou nas civilizações da Antiguidade, em que se destacavam as atividades militares quanto nas sociedades atuais e mesmo em atividades comuns de nosso dia a dia, o planejamento, a organização, a direção e o controle se fazem presentes. Na administração, esses conceitos foram apresentados pela primeira vez de forma sistemática por Henri Fayol, um teórico francês considerado como o pioneiro da Teoria Clássica da Administração. Para ele, a administração era um processo dinâmico que compreenderia cinco funções interligadas: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Mais tarde, as funções comandar e coordenar foram consideradas partes de um mesmo processo, denominado como direção. Para os administradores alcançarem os objetivos definidos pela organização, é preciso executar cada uma destas funções, que são inter-relacionadas (Sobral; Peci, 2013). 
Ao se planejar, organizar, dirigir e controlar, é possível obter a economia de recursos e o adequado cumprimento dos objetivos organizacionais, que são a eficiência e a eficácia dos processos – termos que estudaremos posteriormente. Considerando a importância dos quatro processos do PODC, a administração pode ser definida como o conjunto das atividades integradas que realiza esses quatro processos. Os autores das teorias administrativas, e em especial Fayol, empregaram o termo “função” para definir os fundamentos essenciais do trabalho administrativo.
Assim, essas são as atividades associadas aos processos de planejamento, organização, direção e controle. Dito de outra forma, as funções administrativas são adotadas para relacionar “a atuação do administrador ao seu contexto de trabalho, ou seja, mostra o resultado do seu trabalho administrativo para a sua unidade organizacional” (Teixeira, 1981, p. 27). 
Para melhor entendimento das funções administrativas e de suas especificidades, os conceitos PODC serão definidos isoladamente nos próximos tópicos. 
TEMA 2 – PLANEJAR E ORGANIZAR 
Pelo título deste tema você deve imaginar que falaremos sobre as duas primeiras funções administrativas, que são o planejamento e a organização. 
No vídeo, o diretor conta que o McDonalds se propõe a contratar jovens sem experiência prévia para trabalhar em seus restaurantes. Ou seja, o restaurante de fast food dá a oportunidade do primeiro emprego a esses jovens. Ainda, o diretor explica como que o McDonalds ensina e acompanha o jovem durante essa jornada. Note que, na fala do diretor, é possível identificar um plano de como a empresa desenvolve esse jovem, bem como uma estrutura hierárquica em que esse jovem está inserido, sendo que é possível que este faça uma carreira e cresça dentro da própria empresa. 
Agora, com esse exemplo em mente, vamos entender melhor o que é o planejamento e a organização! 
2.1 O conceito de planejamento 
Lewis Carroll, autor do célebre romance infantil de Alice no País das Maravilhas, já dizia que para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve (Carroll, 2009). Pois bem, paraque os objetivos organizacionais sejam atingidos, em primeiro lugar é importante que se faça um bom planejamento. 
O planejamento corresponde a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento aparece na ponta do processo. 
Planejar faz parte de qualquer processo, e seu objetivo é estabelecer um caminho que será seguido durante a execução de um projeto. Tomemos como exemplo um planejamento familiar que visa ter filhos. O primeiro ponto é quantificar o objetivo, definir com clareza quantos filhos, quando e como. Em seguida, há de se considerar as etapas: gravidez, acompanhamento da gestação, nascimento, o cuidar e educar esse filho(a). Além disso, há que se considerar a situação econômica e a capacidade do casal para instalar adequadamente o(a) seu(sua) filho(a). 
Assim o planejamento é a ideia de futuro, envolve a capacidade de estimar tendências e acontecimentos prováveis, prescrevendo situações futuras desejadas, e o que deve ser feito para concretizá-las, de modo a antecipar os efeitos e consequências para a organização. Assim, ao pensarmos em uma organização, podemos dizer que esta precisa de um planejamento que direcione e impulsione o desenvolvimento, a competitividade, e garanta a prosperidade da organização de forma sustentável e contínua. 
Para Sobral e Peci (2013, p. 7), a função de planejamento pode ser definida da seguinte forma: 
O planejamento consiste na especificação dos objetivos a serem atingidos, na definição das estratégias e ações que permitem alcança-los, e no desenvolvimento de planos que integrem e coordenem as atividades da organização. O planejamento permite que os administradores e trabalhadores tenham sua ação orientada para determinados objetivos, permitindo-lhes concentrar sua atenção no que é mais importante para a organização. 
Ou seja, é a definição dos objetivos e metas e as ações pretendidas para sua realização, antecipando tendências e acontecimentos prováveis, de forma que se estimem consequências e efeitos para a organização e seja possível um controle do futuro. Segundo Fayol, a função da administração nesse momento é a de prever, a de traçar um programa de suas ações ao visualizar o futuro (Chiavenato, 2014). 
Quanto à abrangência do planejamento, pode ocorrer em três níveis diferentes, segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005): 
 Estratégico: é aquele que impacta na organização como um todo de forma significativa, aloca maiores recursos e é feito a longo prazo. Ele se dá com a definição da visão, missão, políticas e objetivos da organização; 
 Tático: é o planejamento que detalha os meios para implementação das metas a médio prazo determinado, sendo vinculado à operacionalização dessas metas, com recursos inferiores aos estratégicos. Como exemplo, existe um plano de aprimoramento de um produto objetivando mantê-lo competitivo no mercado e também a reestruturação física de lojas; 
 Operacional: são operações comuns às rotinas da organização, sempre inferiores a um ano. O orçamento é um bom exemplo de planejamento operacional. 
Figura 2 – Planejamento estratégico, tático e operacional 
Para o sucesso do planejamento empresarial, o administrador precisa saber aonde a empresa quer chegar, e traçar os objetivos a serem alcançados, pois cabe a ele escolher o caminho a ser seguido pelos colaboradores e partes envolvidas. 
Uma forma de se compreender a importância do planejamento para as organizações é verificar como a própria sobrevivência das empresas depende dessa função administrativa. Além disso, a ausência de planejamento pode levar a grandes inconvenientes. Vejam, por exemplo, o caso da falta de água em São Paulo, que se tornou aguda no fim de 2014. Como explicar que um país como o Brasil, o segundo maior detentor de água doce do mundo, passe por um período de racionamento de água, em um dos maiores sistemas de captação e tratamento de água, que é o sistema Cantareira, da cidade de São Paulo? A ausência de planejamento, somados à falta de uma política de novos investimentos para aumentar a captação e, ainda, uma diminuição das chuvas levaram ao racionamento de água (Mentor, 2014). 
Desse modo, é preciso que se saiba que, com o planejamento adequado, a organização maximizará os resultados e minimizará as deficiências. Levando em conta esses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência e eficácia. 
2.2 O conceito de organização 
Diferentemente do conceito de planejamento, o conceito de organização pode confundir sobre qual é sua especificidade. Primeiro, porque é muito comum as pessoas confundirem organização e planejamento. É claro que existe muita proximidade entre ambos os conceitos, afinal, fazem parte de um mesmo sistema; entretanto, organização se diferencia do planejamento em certos pontos fundamentais, por exemplo, o entendimento da estrutura organizacional. É pela organização que a estrutura da empresa é definida. É onde se distribuem as tarefas e os recursos e define-se a autoridade dos membros de forma a alcançar os objetivos. São as estruturas que permitem que os resultados e metas organizacionais sejam atingidos com eficiência. Veja que o conceito de planejamento e organização são diferentes, porém eles dependem um do outro de forma que que a organização é necessária para que o planejamento seja executado. 
Nesse sentido, podemos entender que a estrutura organizacional é “a distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os relacionamentos entre os papéis dessas pessoas” (Blau, 1974, p. 12, citado por Hall, 2004, p. 47). Para Chiavenato (2014), a estrutura organizacional estabelece uma cadeia de comando, que são as posições da organização interligadas por uma linha de autoridade e que define a subordinação. É dentro dessa função que se estabelece o organograma de uma empresa, uma representação gráfica que e é utilizada para representar a sua estrutura e deixar claros seus níveis hierárquicos. 10 
Figura 3 – Exemplo de organograma
Uma outra possível confusão que se faz a respeito da organização é o fato de essa palavra representar tanto o processo administrativo – a ação – quanto a coisa que se administra – o objeto. Ou seja, também chamamos de organização a empresa, a repartição pública, a igreja, a fábrica, a loja, a padaria, ou seja, o sistema social e produtivo que se pretende organizar. Para entender a diferença entre ambos, basta tratar da função organização como verbo, pois, como dissemos, este representa uma ação. 
Assim, para Orlickas (2012), organizar envolve a ação de gerir todos os recursos da organização (humanos, financeiros e materiais), alocando-os da melhor forma possível, de acordo com o planejamento citado anteriormente. A organização como objeto pode ser tratada como um substantivo, e este será considerado mais à frente. 
A ausência de organização gera impactos para a estrutura das empresas. Um exemplo clássico brasileiro é sentido na gestão do serviço público, em que se percebe ausência de políticas de gestão de pessoas, colaboradores desmotivados, o sucateamento de maquinários e equipamentos, a precariedade dos prédios públicos, a ausência absoluta de mecanismos de controle de estoques e do desempenho de veículos, dentre outros. 
TEMA 3 – DIRIGIR E CONTROLAR 
As duas primeiras funções administrativas, de planejar e organizar, podem parecer um pouco mais abstratas. Ou seja, elas parecem um pouco distantes das tarefas diárias do administrador, certo? Bem, na realidade não é bem assim! Para que uma empresa atinja as metas e objetivos que foram definidos no planejamento e, também, para se manter dentro da estrutura proposta de organização, faz-se necessário trazer esses elementos mais abstratos para algo concreto, que possa ser conduzido e verificado no dia a dia. Assim, a direção e o controle têm um papel fundamental tanto na realização quanto na mensuração daquilo que foi proposto.Neste tópico vamos entender melhor o conceito de direção e controle enquanto funções administrativas. 
3.1 O conceito de direção 
Dentro do processo administrativo, o próximo conceito é a direção. Já foi feito um planejamento de aonde se pretende chegar e se estabeleceu a organização, agora é preciso que as ações estipuladas aconteçam da forma esperada. Para tanto, é preciso mobilizar os esforços das pessoas, e esta é a essência da direção. 
Sobral e Peci (2013) definem a direção da seguinte forma: 
Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades. Dirigir também significa selecionar o canal de comunicação mais adequado e resolver conflitos entre os subordinados. É uma função que exige mais ação que o planejamento ou a organização. O responsável por uma equipe ou grupo, o líder, tem a responsabilidade de proporcionar um ambiente propício à execução de um trabalho de qualidade e no qual os trabalhadores se sintam satisfeitos (Sobral; Peci, 2013, p. 10). 
Assim, dos três conceitos de PODC até agora apresentados, o mais prático, baseado na ação, é o da direção. Para Sobral e Peci (2013), a direção é a função relacionada com a tomada de decisões e a responsável por fazer com que as ações realizadas fiquem alinhadas com o planejamento. Por esse motivo, a comunicação e as outras habilidades interpessoais que melhoram as relações entre o subordinado e o líder são tão importantes. 
Veja que é a direção quem dará o norte de ação para a organização. Podemos dizer que direção é sinônimo de execução, pois é esta que converterá o planejamento e a organização em resultados. Alguns autores também costumam dizer que a essência da direção é a liderança. Na verdade, a grande habilidade de bons líderes é justamente a capacidade de motivar as pessoas em relação aos objetivos esperados. Tanto em uma organização formal quanto em uma situação comum do dia a dia, os verdadeiros líderes dão o rumo para seus liderados. 
A direção possui alguns princípios definidos: 
1. Unidade de comando, onde cada subordinado tem seu superior; 
2. Delegação, que são tarefas e responsabilidades designadas; 
3. Amplitude de controle, que limita a quantidade de membros supervisionados por cada líder; e, 
4. Coordenação ou Relações Humanas, trata dos esforços individuais para alcance de um objetivo (Chiavenato, 2014). 
Um exemplo de ausência de direção é percebido, principalmente, por empresas familiares, quando da ausência do papel de direção da empresa (seja por afastamento, falecimento etc.). Observa-se que, sem a figura orientadora do dirigente, os demais membros se perdem na condução da empresa, podendo levar à falência desta. 
3.2 O conceito de controle 
Após todas as demais funções da administração serem realizadas, é necessário uma verificação das ações para visualizar se os rumos da organização estão de acordo com o planejamento. Para Sobral e Peci (2013, p. 10): 
O controle é a função da administração que assegura que os objetivos estão sendo alcançados. Consiste na monitoração e na avaliação do desempenho da organização, na comparação deste com os objetivos planejados e na correção dos desvios que se verifiquem. A função de controle envolve: a definição de medidas de desempenho, a verificação sistemática do desempenho efetivo, a comparação entre os padrões e objetivos planejados e o desempenho efetivamente observado, e, finalmente, o estabelecimento de medidas corretivas, no caso de verificarem desvios significativos. É por meio da função de controle que a organização se mantém no rumo pretendido ou planeja mudanças. 
Trata-se de uma checagem das ações tomadas para comparar com os objetivos e conferir se as metas estipuladas serão atingidas, de forma que estas ações possam ser corrigidas ou melhoradas. Ou seja, após a execução (direção), faz-se necessário analisar os resultados obtidos, de modo a observar se o planejamento, organização e direção foram devidamente executados e, caso necessário, readequar o rumo da organização, iniciando novamente o PODC. 
Para Mockler (1984), controle é um esforço para comparar o padrão, os planos e metas com o desempenho e determinar se este está de acordo, e caso não esteja, tomar a ação corretiva necessária na garantia dos recursos serem utilizados com eficácia e eficiência. Por exemplo, a verificação diária da quantidade de itens produzidos, por funcionário, em uma linha produtiva é uma forma de controle nas organizações. Assim, toda semana o supervisor precisa verificar os níveis de produção e com esses dados decidir por manter o ritmo de trabalho se as metas forem cumpridas, ou realizar ações corretivas, no caso da produção estar aquém (ou além) do necessário. 
Ao finalizar a apresentação dos conceitos do PODC, é importante ressaltar que os temas aqui apresentados não devem ser tratados de maneira isolada, pois fazem parte um sistema. 
TEMA 4 – O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO FORMAL 
Se você fosse indagado sobre o que é uma organização, o que você responderia? Uma organização poderia ser a empresa em que você trabalha; o modo de distribuição de tarefas em sua rotina doméstica; a associação de moradores do bairro; uma Igreja; ou, como acabamos de ver no Ciclo PODC, uma função administrativa. 
Assim, percebe-se que a palavra organização passa a ter alguns significados e, como futuros administradores, o entendimento desses significados é fundamental para o dia a dia da profissão, pois a “Administração é um todo do qual a organização é uma das partes” (Chiavenato, 2003, p. 82). De certo modo, podemos dizer que a organização é o objeto da administração. Também podemos dizer que a administração é um dos aspectos fundamentais que diferenciam as organizações de outras formas de sistemas sociais. 
Dificilmente o seu dia a dia estará isento de organizações, pois são elas que coordenam o seu trabalho, o seu estudo, seus interesses e suas reivindicações (Motta; Pereira, 1980). Sem dúvida, as organizações estão à nossa volta, do momento de nosso nascimento, em hospitais, até à nossa morte, em cemitérios, pois estamos “absorvidos pelas organizações”, tornamo-nos então uma “sociedade de organizações” (Perrow, 1991). 
Todavia, não seria mais fácil dizer que vivemos em um mundo de empresas? Aliás, não são as empresas o objeto de atuação da administração? Na verdade, o termo empresa é limitado, pois caracteriza um tipo específico de organização, a de natureza econômica. Também temos organizações com outras finalidades, tais como repartições públicas, igrejas, clubes, Organizações Não Governamentais (ONGs), sindicatos etc. Todos esses exemplos se referem a organizações, e todas elas precisam de administração e de seus processos de planejamento, organização, direção e controle. 
Qual é a razão da existência de uma organização? Ela existe para que as tarefas que uma pessoa não pode realizar sozinha sejam realizadas, de forma eficaz e eficiente (Hall, 2004). Mais adiante, voltaremos a esses termos. Por ora, basta entender que eles representam os bons resultados de um trabalho coletivo pensado conscientemente para o atingimento de objetivos específicos. 15 
Vamos fazer um exercício? Pense em todas as atividades de que participa durante o dia. Quais dentre elas, se é que existe alguma, não são influenciadas, de uma maneira ou de outra, por uma organização? Este material que você está lendo foi preparado por uma organização, e você, provavelmente, está lendo por causa de algum tipo de exigência organizacional da professora. O meio de transporte que você utilizou para chegar até o trabalho, a faculdade ou sua casa foi fabricado em um ambiente organizacional. Até mesmo em seus momentos de lazer você precisa de organizações para tornar o seu divertimento maravilhoso (Hall, 2004). 
Para Motta e Pereira (1980), a relevância do entendimento e estudo das organizações reside não apenas na existência de um grande número de organizações, ou seja, da sociedade das organizações em que vivemos, como também no fato de que são essas organizações as responsáveis pela formaçãodo homem moderno e o desenvolvimento econômico, político e social dos países. 
Ainda para Motta e Pereira (1980), é sobretudo dentro das organizações que se exerce a administração, não sendo possível a existência da organização sem a administração e a recíproca é quase a mesma. Mas antes de entendermos o conceito de organização, do ponto de vista da administração, é importante diferenciarmos os principais conceitos que o envolvem. 
4.1 Conceitos e definições 
Conforme já foi mencionado, na ciência da administração, há duas formas básicas de considerar o termo organização. Sobre isso, Chiavenato (2003) afirma que a organização pode ser vista como entidade social e como função administrativa, ou seja, parte do ciclo PODC. 
No sentido de função e processo administrativo, organização é o ato de alocação de recursos e estruturação das responsabilidades por essa gestão, conforme visto no tema 2 desta aula. Já como entidade social, organização é sinônimo do empreendimento criado para atingir objetivos preestabelecidos. Ou seja, “organizações são entidades sociais orientadas por metas, projetadas como sistemas de atividade deliberadamente estruturados e coordenados e ligadas ao ambiente externo” (Daft, 2008, p. 10). Por exemplo, o objetivo de uma instituição de ensino é formar seus alunos para o mercado de trabalho e para a vida também. Certo, então, entendemos o conceito de organização do ponto de vista de entidade social. Mas, em sua opinião, grupos como família, amigos, povos, tribos, entre outras, seriam organizações? Para responder a esse questionamento, é preciso diferenciar o uso dado ao termo organizações sociais. 
Quando se fala de organizações sociais, refere-se às maneiras nas quais a conduta humana se organiza socialmente, em que dois aspectos básicos estão presentes: 
a. a estrutura das relações sociais em um grupo ou coletividade; 
b. as crenças e orientações compartilhadas que unem os membros da coletividade e guiam sua conduta (Blau; Scott, 1970). 
Um exemplo: digamos que sua turma de colegas da faculdade dentro de uma van está indo fazer uma visita técnica a uma organização. Vocês são um grupo, pois há toda uma relação social que os une em uma estrutura social. Apesar das relações de estudo, da instituição de ensino, da amizade ou mesmo do coleguismo, vocês são diferentes passageiros de um ônibus qualquer, que não possuem nenhuma estrutura de relação social estabelecida. 
Toda sociedade tem uma estrutura social e uma cultura complexa. O que importa aqui é que vocês saibam que a estrutura social serve para organizar a conduta humana dentro da coletividade. E também que existem organizações que foram criadas para atingir objetivos específicos, de modo que “como a característica distinta dessas organizações é a de que elas foram formalmente estabelecidas com o propósito explícito de conseguir certas finalidades, usa-se o termo organizações formais para designá-las” (Blau; Scott, 1970, p.17), critério esse que a distingue da organização social em geral. 
4.2 Evolução do conceito de organização formal no pensamento administrativo 
Do ponto de vista da evolução das teorias administrativas, é importante que saibamos que, desde o começo do estudo cientifico da administração, os aspectos formais da organização estiveram presentes. 
Na Teoria Científica da Administração, o foco estava sob as tarefas a serem desenvolvidas, sendo organizadas em linhas de produção, com o foco na eficiência produtiva. O homem é visto como uma peça da engrenagem produtiva e, dessa maneira, os processos de trabalho foram formalizados (Nascimento, 2009). Contudo, o aspecto formal da organização foi destacado por Max Weber, sociólogo alemão e pioneiro da teoria burocrática. Segundo Hall (2004), para Weber, a natureza formal das organizações advém da divisão de trabalho e da hierarquia de autoridade que define estritamente quem serão os indivíduos designados para a função. Além disso, para Weber (1947, p.151-152, citado por Hall, 2004, p. 27), a definição de organização reside em realizar “um tipo específico e contínuo de atividades direcionadas a um propósito [...] As organizações são criadas para fazer algo”. Sobre a natureza formal, Motta e Pereira (1980, p. 29) consideram o seguinte: 
O formalismo [...] expressa-se no fato de que a autoridade deriva de um sistema de normas sociais, escritas e exaustivas, que definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemática, tendo em vista os fins visados. Sua administração é formalmente planejada, organizada, e sua execução se realiza através de documentos escritos. 
Por fim, nossa missão aqui, como estudantes de administração e futuros administradores, é reconhecer o papel das organizações formais para o pensamento administrativo, tendo em vista que ela ainda se faz presente em nosso dia a dia, e suas características foram fundamentais para a ordem estrutural de nossas empresas e para o progresso delas. 
Em seguida, para ampliar essa discussão, reflita sobre a organização em que você trabalha. Ela apresenta características que se assemelham à organização formal? Se sim, quais são essas características? Se não, quais são as características que as diferenciam da organização formal? 
TEMA 5 – O CONCEITO DE RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA 
Continuando nosso estudo sobre as organizações formais, outro conceito é considerado como fundamental: a racionalidade. É certo que esse conceito se refere a uma faculdade humana (alguns dirão, a mais importante, que nos diferencia dos outros animais), todavia as organizações formais se caracterizam pela forte orientação racional, que é dada pela administração. 
Assim, na busca de racionalizar as organizações, ao mesmo tempo em que as práticas capitalistas se expandiam, proliferando o número de organizações existentes e desenvolvendo as indústrias que solicitavam técnicas e procedimentos que facilitavam o trabalho em organizações maiores e cada vez mais complexas, as empresas se depararam com o planejamento racional de ações e tomadas de decisões lógicas como uma necessidade (Silveira, 2008). Essa busca de compreender a racionalidade no interior das organizações foi objeto de estudo de diversos pesquisadores e, para facilitar o aprendizado, será apresentado o conceito desse fundamento desde a Antiguidade até os dias atuais. 
Na Antiguidade, com a filosofia grega, a racionalidade era tratada pela lógica, e esta era a definição de razão e expressão da perfeição, da essência do Ser. Para os gregos, especialmente para o filósofo Aristóteles, a razão era a entidade pela qual se podia compreender o mundo (Luce, 1994). Já no século XVII, a razão toma um novo papel, tornando-se a essência da filosofia moderna. 
Durante o século XX, a teoria das organizações recebeu novas contribuições teóricas que auxiliaram na compreensão da racionalidade, com noções psicológicas, contextuais, culturais e relacionais que podem influenciar os indivíduos e, consequentemente, as organizações. Em pleno século XXI, torna-se necessária a revisão do seu significado, diante das questões passadas pelas organizações, como obtenção de vantagens competitivas, comprometimento dos indivíduos e busca da eficiência (Silveira, 2008). 
A essência do capitalismo moderno, segundo Weber, é a sua racionalidade, pois as trocas no mercado, a base da ordem econômica capitalista, são a representação de toda a ação social racional, na medida em que as transações que fazemos no mercado são determinadas exclusivamente pela perseguição intencional de interesses (Brubacker, 1984). Assim, nossas ações, no contexto capitalista em que vivemos, seguem uma lógica meio-fim, em que o fim, para um gestor, no contexto prático, é o lucro a ser obtido, e os meios, os modos de se atingir esses fins. 
De acordo com Gerth e Mills (2002), para Weber, o elemento que diferencia as organizações racionais e burocráticas das demais estruturas sociais é a racionalidade. Com base em Weber (1994), a racionalidade passou a ser entendida como a qualificaçãoda orientação que a ação social assume, pois, independentemente de outros fatores, a racionalização toma seu lugar social e pode adquirir diferentes formas e enfoques. Assim, a sistematização da organização burocrática está relacionada com o processo de racionalização. 
Os sistemas racionais ou burocráticos baseiam-se na previsibilidade da conduta dos indivíduos e somente assim é possível planejar e estabelecer metas organizacionais (Silveira, 2008). Ainda para Silveira (2008), o ser humano se angustia com o fato de o destino ser responsável pelo resultado de suas ações, e, por isso mesmo, procura racionalizar seus métodos. 
Porém a limitação do ser humano em agir racionalmente se choca com a pretensão de tornar o comportamento nas organizações plenamente racional. Por conta disto, Simon (1965) sugere que as organizações não erradiquem a irracionalidade do indivíduo, mas aprendam a lidar com essa limitação. Essa ideia é tratada pelo conceito de racionalidade limitada. 
Finalmente, para Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 44), a racionalidade é o estabelecimento de uma estrutura e de cargos com descrições específicas – quem faz o quê – tem por objetivo criar uma certa ordenação que permita que a organização faça aquilo que ela se propõe a fazer, a cumprir seus objetivos, em última análise. 
Desse modo, a racionalidade seria o pensar de modo lógico e coerente, com vistas a se atingir os fins visados pela organização, e para tal seria necessário o estabelecimento de uma estrutura formal (organização formal), para que a ordem e a eficiência sejam mantidas. 
TROCANDO IDEIAS 
Nesta aula conversamos sobre as funções administrativas, conceito de organização formal e conceito de racionalidade. Agora, reflita sobre os seguintes questionamentos: 
 Qual é o papel do administrador dentro de uma organização formal? 
 É possível existir uma organização formal sem um administrador? 
 Na sua opinião, existe alguma das funções administrativas que é mais importante do que as demais? 
Antes de discutir com seus colegas, confira se você abordou os seguintes pontos: 
 O papel do administrador está justamente em executar as quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar. 
 Para responder a esse questionamento com mais profundidade, volte ao tema 4. De acordo com o que foi exposto, a professora entende que não existe uma organização formal de sucesso sem que haja um administrador! 
 Para a professora, não existe uma tarefa mais importante do que a outra. O que pode dar esta impressão é que às vezes elas acontecem em momentos diferentes. Por exemplo, o planejamento, normalmente, vem antes da direção e do controle. Ainda, observe que as funções estão interligadas. Por exemplo, como um administrador vai dirigir e controlar se não houver organização? 
NA PRÁTICA 
Como aplicação prática desta aula, vamos analisar o caso da empresa Alpargatas, que fabrica os famosos chinelos Havaianas. Na década de 1990, a Alpargatas fabricava apenas um produto, que era o chinelo de borracha branco e azul (ou preto). O problema era que o chinelo Havaianas estava sendo caracterizado como um produto popular, sem nenhum tipo de valor agregado e isso estava levando a Alpargatas à falência! Para solucionar o problema, a Alpargatas precisou reposicionar seu produto, de forma a transformar o chinelo de borrachas Havaianas em algo “Que todo mundo usa”. Ou seja, a Havaianas passou de uma commodity (produto de massa, sem diferenciação) a um assessório de moda. Com certeza, esse caminho de transformar a Havaianas em um objeto de desejo do consumidor demandou um esforço dos gestores da marca que pode servir de exemplo para nós! 
1. Pensando nas funções administrativas, onde a Alpargatas estava falhando antes da sua mudança de posicionamento? 
2. Identifique na história da Alpargatas os elementos que demonstram como a empresa corrigiu essa falha na função administrativa apontada na questão anterior. 
3. Como foi possível que a Alpargatas identificasse o sucesso de sua campanha? 
Agora, confira suas respostas: 
1. A Alpargatas não estava conseguindo atender às demandas de mercado; seu produto não atendia os consumidores de forma satisfatória. Assim, a Alpargatas estava falhando principalmente na função planejamento (mais especificamente de marketing). 
2. A Alpargatas quis mudar a percepção dos consumidores e se planejou para inserir novos produtos no mercado (Havaianas Top, Monocromáticas, Alpargatas, mais tarde). Além dos produtos, planejou também os investimentos e sua entrada no mercado internacional (com base na propaganda espontânea dos próprios brasileiros). 
3. A função administrativa responsável pela identificação do sucesso (ou fracasso) de um objetivo, meta, campanha ou projeto é o controle. Baseada no controle do volume de vendas, por exemplo, a Alpargatas conseguiu identificar o sucesso de sua campanha. 
FINALIZANDO 
O que achou dos conceitos apreendidos nesta aula? Aposto que ficou surpreso em saber como essas teorias são aplicadas ao seu dia a dia, tanto na vida pessoal quanto profissional, certo? 
Como visto, intuitiva ou empiricamente, as práticas relacionadas à administração sempre estiveram presentes na história da humanidade. Na prática administrativa, é importante que saiba que o planejamento significa a previsão das ações futuras, a organização é a estruturação da rotina organizacional, a direção é sinônimo de mobilização de pessoas (seja liderando-as, motivando-as ou coordenando-as), e o controle é o contínuo acompanhamento do processo com vistas a mantê-lo sempre no rumo organizacional. 
Você aprendeu que também chamamos de organização a empresa, a repartição pública, a igreja, a fábrica, a loja, a padaria, ou seja, o sistema social e produtivo que se pretende organizar. Dessa forma, percebe-se que existem organizações que foram criadas para atingir objetivos específicos e que, para atingi-los, elas foram formalmente organizadas, por meio de padrões de inter-relações entre órgãos e cargos, definidos por meio de diretrizes, normas e regulamentos. 
Por fim, você aprendeu que a racionalidade na organização significa o estabelecimento de uma estrutura e de cargos com descrições especificas, que se baseiam na previsibilidade da conduta dos indivíduos. Somente assim é possível planejar e estabelecer metas organizacionais para atingir objetivos específicos, no caso a eficiência e a eficácia organizacional
 AULA 2 
“Princípios da eficiência: não temer o futuro nem idolatrar o passado. O passado só nos serve para mostrar nossas falhas e fornecer indicações para o progresso do futuro” (Henry Ford). 
CONVERSA INICIAL 
Olá, querido aluno! Chegamos a nossa segunda aula e é no espírito de Henry Ford que a iniciamos: “Não temer o futuro nem idolatrar o passado” nos coloca em posição de viver o presente, de correr riscos, de nos aventurarmos em busca de novas experiências e novos resultados. É justamente a soma de nossas experiências que nos levará a tomar as melhores decisões e como futuros administradores essa característica é importante para a proatividade da profissão. 
As organizações propiciam condições para o desenvolvimento econômico, político e social do país, e o princípio básico que as rege é o da eficiência, o qual converge com o objetivo da administração das empresas: aumentar a eficiência. 
As organizações têm várias operações, unidades, clientes e várias também são as suas exigências. Tamanha diversidade, se não for bem planejada, gera imprevistos e disparidades de procedimentos. Deste modo, o estudo da eficiência e de ferramentas que venham a contribuir positivamente, como a integração vertical e a padronização de processos, são importantes para o bom desempenho organizacional. Assim, iniciamos nosso estudo acerca desses temas: eficiência, integração vertical, integração horizontal e padronização. Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
Dentro do contexto de gestão, quais são as características dessas quatro empresas que as tornam diferentes em seus segmentos de atuação? Reflita sobre isso e em seguida,responda. 
O McDonald’s e o Burger King são os maiores exemplos mundiais de padronização de processos produtivos. Em busca de entregar produtos e serviços agilmente, é preciso padronizar os processos, alcançando a eficiência. Essa busca também pode ser vista em empresas como o Grupo Martins e os Correios, referências nos mercados em que atuam no cenário brasileiro; ambas constituíram empresas integradas, que vão além de atividades em um único setor. 
A seguir, veremos as definições dos conceitos de eficiência, integração vertical e padronização, presentes nas empresas que acabamos de mencionar. 
TEMA 1 – O CONCEITO DE EFICIÊNCIA 
Imagine que há um vazamento de água no seu banheiro. Você chega e imediatamente corre atrás de um pano, de um balde e de um rodo para retirar toda a água do ambiente. Imagine também que pouco tempo depois o vazamento volta a alagar o banheiro e aí você volta a correr atrás de um pano, de um balde e de um rodo para retirar toda a água. Quando o vazamento continua, seu irmão procura observar todo o banheiro e tenta encontrar a origem da água e conclui que ela vem da mangueira exclusivamente do vaso sanitário. Ele percebe o vazamento, troca a mangueira e elimina o problema. 
Você foi eficiente, pois fez de maneira certa o que deveria ser feito: pegou o pano, o balde e o rodo, e limpou o ambiente nas duas vezes em que o problema ocorreu – essa é a típica descrição de um enxugador de gelo eficiente. Contudo, seu irmão foi eficaz, pois fez o que era certo fazer para solucionar o caso: ele pensou antes de executar e solucionou o problema de uma vez por todas. 
Neste exemplo simples, percebemos a aplicação prática do conceito teórico exposto. Contudo, a eficiência não é uma necessidade atual, ela existe desde a Antiguidade. Para as grandes construções das pirâmides no Egito faraônico, Tyldesley (2005) relata que a necessidade de eficiência nas pedreiras já era um fator de atenção. O autor cita como exemplo a Pirâmide de Degraus de Djoser, cuja construção pirâmide se tornou uma grande prova de administração eficiente, tendo em vista que o faraó conseguiu deter total controle sobre os recursos de sua edificação e, mesmo frente às limitantes, construiu o que ficou conhecido como o primeiro edifício monumental em pedra do mundo. 
Na Administração, o conceito de eficiência pode ser observado a partir da Teoria Científica da Administração. O modelo produtivo do início do século XX, denominado fordismo, se sustentava no princípio da eficiência produtiva por meio do carro Ford modelo T e da célebre frase de Henry Ford: “O cliente pode ter o carro da cor que quiser, desde que seja preto”. 
O modelo T é bastante ilustrativo, pois traz à tona questões bem importantes do início do processo produtivo: economia de escala, linha de produção, padronização, venda de um bem de massa etc. Deste modo, quanto mais eficiente fosse a produção, mais se produziria; e com uma produção maior haveria economias de escala, o que impactaria em preços reduzidos, possibilitando a compra do bem pela grande massa. Quanto maior a venda, maiores os lucros e por consequência, mais postos de trabalhos, reforçando o ciclo econômico (Vizeu; Gonçalves, 2010). 
Para a gestão centrada na obtenção da eficiência, Ford acreditava que era imprescindível o bom desempenho de seus trabalhadores. Era esperado destes um alto nível de eficiência e para que isso fosse alcançado era preciso incentivá-los a revelar qual era a técnica mais adequada para realização de suas atividades (Jones; George, 2011). Essas técnicas foram estudadas por Frederick Taylor, engenheiro e pioneiro da Teoria Cientifica da Administração e do estudo dos Tempos e Movimentos. Taylor conceituou a eficiência como o resultado do relacionamento entre o padrão do processo estabelecido e o real desempenho do operário, e ainda destacou sete princípios secundários para aumento da eficiência, conforme relata Chiavenato (2004): 
· • Estudo dos tempos e movimentos: estudo para identificar a melhor maneira de executar uma atividade, de forma que elimine movimentos inúteis e racionalize o trabalho. 
· • Preocupação com a fadiga: necessidade de determinar como a fadiga acontece e como evitá-la, pois esse é um dos fatores responsáveis pela redução da eficiência do operário, normalmente gerada por movimentos mal planejados. 
· • Seleção científica do trabalhador: seleção para adequação do operário à tarefa especializada necessária. 
· • Padrão de produção: o alcance da eficiência completa, devendo ser o padrão de produção do operário médio. 
· • Supervisão funcional: oposto do comando único da Teoria Clássica da Administração. Esse princípio determinava que cada operário era subordinado à vários supervisores, pois para Taylor até mesmo a supervisão era especializada. Assim, o operário tinha vários supervisores, cada um especializado em uma atividade e área específica. 
· • Plano de incentivo salarial: forma de remuneração do operário de acordo com a peça produzida, sendo que quem superasse os padrões da produção receberia prêmios adicionais. 
· • Condições ambientais do trabalho: preocupação com os aspectos físicos como baixo nível de ruído, temperatura e iluminação adequadas para reduzir a fadiga. 
Assim, segundo Taylor, a eficiência preocupa-se com os meios e não com os fins de um processo. Torres (2004) completa dizendo que a eficiência não busca alcançar simplesmente os objetivos pré-determinados, mas explicitar como eles foram alcançados. 
Neste sentido, Chiavenato (1994) explica que quando um administrador se preocupa com a forma correta de fazer as coisas, ele se volta para a melhor utilização de seus recursos, ou seja, para sua eficiência. Logo, a eficiência seriam os meios, o método correto de fazer um trabalho benfeito. Da mesma forma, Bio (1996) afirma que uma organização só é eficiente quando alcança a meta de volume de produção com a menor quantidade de recursos gastos possíveis, ou seja, ao menor custo por unidade produzida. 
Megginson; Mosley; Pietri Júnior (1998) seguem o mesmo raciocínio; para os autores a eficiência é um conceito matemático, é a relação entre o insumo e o produto (input e output). Ainda para estes, um administrador eficiente faz produtos com melhores resultados de produtividade e desempenho em relação aos insumos utilizados para sua produção. 
Para Daft (1999, p.39), a eficiência é limitada à medida que trata das características internas da organização: “Eficiência organizacional é o volume de recursos utilizados para produzir uma unidade de produto. Ela pode ser medida como a razão entre as entradas e as saídas”. Para o autor, apenas quando a organização é capaz de alcançar um determinado nível de produção e a menor utilização de recursos que sua concorrente, pode ser considerada mais eficiente. 
A eficiência é um dos princípios que regem a Administração Pública brasileira está, junto com outros princípios, descrita no artigo 37 da Constituição Federal. Martins (2012) explica que toda a atividade administrativa é baseada nesses princípios e que eles são os reguladores das ações dos servidores e administradores dos órgãos públicos. O princípio da eficiência foi inserido por meio da Emenda Constitucional n. 19, de 4 de junho de 1998, objetivando menos burocracia e mais rapidez e eficácia no alcance dos objetivos da gestão pública para responder às necessidades da sociedade. 
Note que aqui temos duas palavras similares: eficiência e eficácia; ambas são medidas que indicam o desempenho de uma organização. Assim, Chiavenato (1994, p. 70) lembra que toda organização deve ser desenvolvida a partir desses conceitos, a saber: “Eficácia é uma medida normativa do alcance dos resultados, enquanto eficiência é uma medida normativa da utilização dos recursos nesse processo”. 
O autor define eficiência como a relação entre custo e benefício, e eficácia como o melhor alcance de seus resultados. Daft (1999) declara que, por vezes, a eficácia pode ser conduzida pela eficiência, mas que em algumas organizações os dois conceitos não têm relação, podendo aempresa não alcançar suas metas (lucro) – por exemplo por produzir produtos de baixa demanda –, mas ser altamente eficiente – pois teve uma produção com custos reduzidos –, ou então, em sua ineficiência, alcançar bons lucros. 
Um julgamento do desempenho do administrador a partir dos critérios de eficácia e eficiência foi proposto por Peter Drucker. Para ele, entre esses dois fatores a eficácia seria mais importante, pois por maior que seja o nível de eficiência, nada compensará os objetivos errados (Vizeu; Gonçalves, 2010). 
O conceito de eficácia será estudado detalhadamente nas próximas aulas. O importante aqui é que ele fique bem claro: eficiência é o método, o meio para se atingir determinados fins; trata-se de todo o esforço e a dedicação que temos para atingir um resultado desejado. 7 
Leitura obrigatória 
Acesse a biblioteca virtual, procure a obra Visão sistêmica e administração, de Carla Aparecida Arena Ventura; Dante Pinheiro Martinelli e conheça mais sobre subsistemas. 
TEMA 2 – O CONCEITO DE INTEGRAÇÃO VERTICAL 
Por integração, de acordo com Avenier (2004, apud Chebbi; Cruz; Delgado, 2007), entende-se “a mobilização e a implicação das entidades para uma ação coletiva que dá lugar a um saber feito conjuntamente e aplicável”; assim, integrar-se seria sinônimo de unir-se para algum fim maior. Neste sentido, surge na teoria científica da Administração, por Ford e sua busca pela maior eficiência produtiva, o conceito de integração vertical do processo produtivo como uma possível solução na busca pela eficiência. 
Em qualquer empresa, o processo de produção é iniciado pelos inputs (aquisição de matérias primas) e termina com os outputs (distribuição e venda de bens e serviços acabados), completando a cadeia produtiva. A decisão acerca da gestão desta cadeia – se os insumos serão comprados (terceirizados) ou produzidos internamente pela própria empresa – é uma estratégia do negócio, a qual influenciará na organização da cadeia produtiva. 
Em nossa disciplina é importante que o conceito de integração vertical (a produção interna de produtos, de modo a não depender de outras empresas), cunhado na Administração Cientifica e Clássica, e que faz parte do cotidiano contemporâneo organizacional, seja entendido dentro da gestão das organizações, de modo que sua importância seja clarificada. Assim, vamos aos principais conceitos e definições de integração vertical. 8 
2.1 Conceitos e definições 
Um dos conceitos centrais de integração vertical é dado por Porter (1996, p.278), o pioneiro da Administração Estratégica, que afirma: 
Integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa, ou seja, todos os processos estão sob sua responsabilidade e controle, não dependendo de outras empresas para produzir ou comercializar seus produtos. 
Assim, a integração vertical seria a decisão da empresa em executar internamente não apenas a produção de bens e serviços ao invés de comprar os mesmos, mas também de executar partes relevantes do processo administrativo, dentro da própria organização, como a distribuição e o marketing. 
Ainda sobre isso, Mac Dowell; Cavalcanti (1998) afirmam que a integração vertical é estabelecida quando uma organização passa a ser responsável por vários processos contínuos de produção que poderiam ser realizados por duas ou mais empresas diferentes, como a produção do insumo ou a venda final. 
Silva (1997) complementa expondo que uma empresa opta pelo seu crescimento verticalmente ao agregar fases de seu processo produtivo, de forma a aumentar a quantidade de produtos ou processos intermediários para o seu próprio uso, fazendo algo que antes era fornecido por terceiros. Dessa forma a organização passa a administrar processos que podem ir desde a produção da matéria-prima até a entrega ao consumidor final. É o caso do Grupo Martins que atuando no ramo atacadista constituiu empresas integradas, como uma transportadora com mais de 2 mil veículos, um banco para atender seus clientes e até lojas de varejo. Outro exemplo é a Saraiva, editora de livros, que abriu um agressivo número de livrarias, incidindo no aumento da capacidade de produção da sua gráfica. 
A integração vertical pode acontecer para frente (à jusante), quando a organização segue em direção ao consumidor final e exemplifica com um atacadista que abre uma rede varejista ou uma tecelagem e entra para o ramo de confecções. Também pode acontecer para trás (à montante), quando a organização segue o inverso, indo da direção do mercado fornecedor no sentido da produção, a exemplo de uma empresa de sucos que cultiva seus pomares ou de um varejista que passa a confeccionar seus produtos (Silva, 1997). 
Queiroz; Queiroz (2006) acrescentam a possibilidade de aquisição dos fornecedores e/ou distribuidores como formas de promover a integração vertical do processo produtivo, somando-se a isso o fato de que a empresa poderia também optar por comprar no mercado toda a matéria prima de que precisa ou comprar aquilo que não lhe é sua core competence, isto é, de sua competência central. Como exemplo podemos citar uma empresa de margarina que decide deixar de comprar leite, uma de suas matérias-primas, e passa a ter seu próprio rebanho para produção própria, ou seja, se concentrar no core competence. Caso a empresa de margarina resolva produzir embalagens para o seu produto, isso fugiria da alçada central da empresa, pois ela não tem habilidades e nem competências para produção de embalagens plásticas. 
Assim, nosso conceito de integração vertical também vai ao encontro da proposta de Queiroz; Queiroz (2006) de que esta pode acontecer não somente quando a empresa combina os processos de produção, distribuição e vendas, entre outros, dentro da própria fronteira da empresa, mas também quando adquire novas empresas que já possuem competências essenciais e complementares que possam vir a colaborar com os processos de produção internos da organização. 
2.2 Vantagens e desvantagens da integração vertical no cotidiano das organizações 
A integração vertical pode ser vantajosa quando resulta em economia e eliminação de intermediários, tendo em vista que a empresa não mais precisará recorrer a um terceiro para lhe fornecer insumos como antes necessitava. Assim, reduz as etapas do ciclo produtivo e seus custos indiretos, adotando o melhor desenvolvimento tecnológico do processo produtivo (havendo controle do início ao fim da produção, há a probabilidade de aperfeiçoamento do processo produtivo), as economias de escala decorrentes disso e, por consequência, a redução dos preços do produto final, podendo vir a diminuir também o prazo de entrega, o que torna, de modo geral, os processos de produção mais eficientes e inovadores (Wrisht; Kroll; Parnell, 2000). 
Essa integração também elimina trocas contratuais ou de mercado e gera total controle sobre as etapas vizinhas da produção, dando flexibilidade completa para as organizações decidirem investimentos, produção, distribuição e emprego em todos os seus estágios (Mac Dowell; Cavalcanti, 1998). 10 
Ademais, Silva (1997) explica algumas motivações para a integração vertical: 
· • Segurança quanto ao suprimento e escoamento: dando maior controle da empresa sobre fatores como prazo, preço, especificações técnicas, qualidade, escoamento da produção, atendimento ao consumidor, expansão, entre outros. 
· • Apropriação de lucro: a empresa se apropria do lucro do fornecedor. 
· • Poder de mercado e barreiras, dificuldades para o aparecimento de concorrentes: a integração gera aumento do poder de mercado da empresa, pois cria maiores barreiras à entrada de concorrentes e consequentemente eleva seu preço-limite. 
· • Proximidade do cliente: principalmente no modo de integração vertical para a frente, funciona como um elemento sinalizados do mercado e gera um contato mais estreito com o consumidor final. 
· • Fatores legais e tributários: a integração vertical pode minimizar a carga tributáriada cadeia produtiva e evitar o pagamento de impostos em cascata. 
· • Sinergia e laços técnicos e econômicos: possibilita a utilização de forma conjunta de ativos fixos, de pessoal, de recursos gerencias e tecnológicos. 
· • Complementaridade: às vezes a integração é a única forma de viabilizar o negócio, pois o cliente prefere determinada empresa ou não deseja ou adquirir produtos de empresas distintas. 
· • Falta de opção: quando a empresa simplesmente não tem fornecedor de quem comprar seus bens ou serviços e precisa produzir. 
· • Vantagem competitiva: motivo que abrange todos os anteriores e faz com que a integração vertical seja uma grande atração para as organizações. 
· • Outros fatores: fatores como comodidade, menores taxas de risco do tomador de decisão e diversificação. 
Porém, todas as decisões de uma organização devem mensurar se a integração vertical será vantajosa, pois às vezes ela pode apresentar futuras desvantagens e possui alguns fatores restritivos que podem impedir o processo, como declara Silva (1997): 
· • Perda de flexibilidade e dificuldade de saída: a organização se aprofunda mais no seu campo de atuação e se prende mais ao mercado ou processo produtivo em que atua. 
· • Aumento de custos e investimentos maiores: quando ocorrem períodos de queda da demanda e o preço da matéria-prima cai mais do que a proporção dos produtos acabados, a organização não tem vantagem em comprar insumos de fornecedores com preços menores que seus preços de produção. Também pode ter aumento de custos quando a plena capacidade de produção instalada não é utilizada. 
· • Buraco negro: falta de conhecimento detalhado da estrutura de custos e de qual etapa do processo gera mais valor e vantagem competitiva. 
· • Vinculação a um tipo de matéria-prima: a empresa integrada tem dificuldades em se adaptar rapidamente aos novos insumos e produtos que aparecem no mercado. 
· • Novo padrão competitivo: a integração vertical pode colocar as organizações em mercados diferentes de seus padrões de competitividade original. 
Um grande exemplo de integração vertical é a CCE que produzindo alguns componentes conseguiu reduzir os insumos que comprava, pode produzir a quantidade de televisores que queria e agora faz com que concorrentes paguem mais pelos componentes e ainda tenham sua produção limitada. Também versam como exemplos de destaque showrooms de organizações como Nestlé, Perdigão e Brastemp que levaram as empresas para mais perto de seus consumidores finais; o plano de saúde Unimed que faz a complementaridade com sua rede de hospitais próprios; e as diversas organizações que criaram suas universidades corporativas para treinamento de seus próprios colaboradores, como o McDonald’s e a Walt Disney (Silva, 1997). 
Assim, percebemos a importância de tal integração vertical no mundo corporativo e observamos que o objetivo deste tema não foi findar o assunto, muito pelo contrário; foi despertar sua importância dentro do contexto organizacional, como uma forma de estruturação das organizações que conhecemos. 12 
Leitura obrigatória 
COUGHLAN, A. T. et al. Canais de Marketing. 7 ed. cap. 9. São Paulo: Pearson Education do Brasil, Integração Vertical em Distribuição, 2012. 
TEMA 3 – INTEGRAÇÃO HORIZONTAL 
Agora que já sabemos um pouco mais sobre integração vertical, vamos conceituar uma outra estratégia de crescimento organizacional: a integração horizontal. Antes de iniciar, vejamos o exemplo do Facebook que em 2012 comprou o Instagram e em 2014 comprou o WhatsApp. Para tal, observe os infográficos e a matéria do TecMundo (Landim, 2014) sobre a compra do WhatsApp, disponível no link: <https://www.tecmundo.com.br/facebook/51567-tudo-sobre-a-compra-do-whatsapp-pelo-facebook-infografico-.htm˃. Acesso em: 06 jan. 2020. 
Agora, vamos refletir: Porque o Facebook, que é a maior rede social do mundo, tomou a decisão de comprar o Instagram e, posteriormente, o WhatsApp? Bem, provavelmente o Facebook identificou algumas lacunas de mercado que não estava conseguindo atender. Por exemplo, o Instagram é uma plataforma de compartilhamento de fotos e vídeos, que tem um público-alvo diferente do público-alvo do Facebook. Já o WhatsApp, como vimos na matéria do TecMundo, apesar de algumas semelhanças com o Messenger (app do Facebook), tem uma abrangência muito maior. Assim, ao em vez de contratar pessoas e adquirir a expertise necessária para desenvolver um aplicativo concorrente, o Facebook simplesmente aumentou seu portfólio (e alcance de mercado-alvo) com a aquisição de duas novas empresas. 
Esse processo de expansão por meio de alianças estratégicas com empresas do mesmo ramo de atuação é chamado de integração horizontal. Agora, com esse exemplo em mente, vamos entender melhor o conceito de integração horizontal. 13 
3.1 O conceito de integração horizontal 
Conforme ilustrado no exemplo do Facebook, a integração horizontal é uma estratégia de expansão organizacional, em que uma organização faz alianças (normalmente uma fusão ou aquisição) com outra organização do mesmo setor. Ou seja, a empresa busca recursos no ambiente externo por meio da compra de uma organização que é sua concorrente direta, a exemplo do Facebook Messenger e WhatsApp ou indireta, como Facebook e Instagram. 
Esses recursos ajudam a empresa a atingir (ou manter) sua vantagem competitiva no mercado. Eles podem ser tecnologia nova, patente, marca, recursos humanos, capital intelectual ou até mesmo recurso financeiro (Huang, 2016). 
De acordo com Xu, Song; Lan (2010) “a integração horizontal se refere a formação de um grupo a partir da integração das unidades de produção que estão na mesma fase da cadeia”. Isto é, uma empresa faz alianças com outras empresas que estejam no mesmo nível de concorrência para que ela possa obter vantagens competitivas. Diante desse conceito fica mais fácil distinguir a estratégia de integração horizontal da estratégia integração vertical, pois enquanto a integração horizontal está voltada para alianças estratégicas com empresas dentro da mesma indústria e mesmo nível da cadeia (podendo ser até concorrentes), a integração vertical busca alianças com empresas em níveis diferentes da cadeia que não necessariamente precisam ser da mesma indústria (Xu, Song; Lan, 2010). 
Observe que assim como a integração vertical, a integração horizontal é uma estratégia de crescimento da empresa que inclui alianças estratégicas. De acordo com Huang (2016, p. 3) alianças estratégicas são “arranjos cooperativos entre duas (ou mais) firmas independentes, que trocam ou compartilham recursos para obter vantagem competitiva”. Essas alianças estratégicas normalmente acontecem de duas maneiras: por meio de joint-ventures; ou por meio de fusões e aquisições. As joint-ventures são acordos comerciais entre empresas em que recursos e riscos (lucros/prejuízo) são compartilhados para atingir um objetivo em comum. Já as fusões e aquisições se caracterizam pela compra (aquisição) ou pela reorganização da administração (fusão) de duas ou mais empresas, ou seja, duas ou mais empresas se unem para formar uma só (Huang, 2016). 
Note que existe uma diferença entre a fusão e a aquisição. Por exemplo, no caso do Facebook e do Instagram houve uma aquisição, isso porque o Facebook comprou as ações do Instagram. Por outro lado, se analisarmos o caso da Azul e da Trip Linhas Aéreas, podemos perceber que houve uma fusão das duas empresas. Ainda que o nome da Azul tenha sido mantido, as duas companhias dividiram as ações (na época por volta de 66% ficou com os acionistas da Azul e o restante com a Trip) e somaram suas estruturas organizacionais para formar uma nova empresa (Camasmie; Campos, 2012). 
Assim, podemos notar que a integração horizontal é uma estratégia de expansão e crescimento que visa o ganho de vantagem competitiva, certo? A implementação dessa estratégia pode ter como consequências positivas o alcance de economias de escala (produção em massa, padronização e eficiência produtiva – grande quantidade com baixo custo), redução de custos de marketing e da comprade materiais, facilidade para obter eficiência de produção, maior poder de barganha no mercado e acesso a novos mercados-alvo, como no caso do Facebook, por exemplo (Xu, Song; Lan, 2010; Huang, 2016). 
Leitura obrigatória 
COUGHLAN, A.T. et al. Canais de Marketing. 7 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012, cap. 8: Alianças Estratégicas em Distribuição. 
TEMA 4 – A PADRONIZAÇÃO 
O que você entende como um padrão? Neste tema vamos entender melhor o conceito da padronização nas organizações. Para uma reflexão inicial sobre a aplicação prática da padronização, leia o artigo: < https://www.terra.com.br/noticias/dino/para-franquias-padronizacao-de-marketing-e-um-dos-grandes-problemas,dbb1ed8cfb3dbdfde019302bb754809ewfdtjav6.html/>. Acesso em: 7 jan. 2020. 15 
4.1 Uma breve introdução 
Em uma época em que os consumidores estão exigindo cada vez mais qualidade nos produtos e serviços, as organizações precisam buscar novos meios de se manter competitivas. Hoje, ocorre uma preocupação das empresas no atendimento das necessidades e exigências dos consumidores, flexibilizando suas ofertas e eliminando tarefas que não agregam valor aos produtos e serviços fornecidos (Silva; Duarte; Oliveira, 2004), ou seja, as empresas precisam padronizar seus processos para ganhar eficiência (Mintzberg; Lampel; Quinn; Ghoshal, 2007). 
Na Administração Cientifica, a padronização foi essencial na busca da eficiência, pois simplificava a cadeia produtiva à medida que a homogeneização reduzia a variabilidade e também os excessos em seus processos; assim foram criadas várias técnicas para desenvolver bons padrões. Taylor, na sua organização racional do trabalho, não visava apenas a análise do trabalho, a fadiga do operário, o estudo dos tempos e movimentos, a divisão do trabalho e especialização do operário com seus planos de incentivos salariais, mas se preocupou com a padronização dos processos e métodos de trabalho, das ferramentas e instrumentos, das máquinas e equipamentos, das matérias-primas e componentes, pretendendo reduzir as variações e diferenças dentro do processo de produção para, assim, aumentar a eficiência e eliminar o desperdício (Chiavenato, 2014). 
Atualmente, para Silva, Duarte e Oliveira (2004), o gerenciamento é baseado na padronização. O mercado tem se tornado, cada vez mais uma grande commoditie, na qual a busca pela padronização é um marco da sociedade em que vivemos. Você lembra dos exemplos do início desta aula? Pense então em uma marca que é o símbolo da padronização de lanches no mundo? Rapidamente, aposto, o nome McDonald’s veio à sua mente, não é mesmo? Exatamente! Não importa em que lugar do mundo você esteja, o Big Mac sempre será o mesmo, pois trata-se de um lanche produzido a partir de um processo produtivo padronizado; os processos serão os mesmos e, assim, o resultado também haverá de ser. 
4.2 Conceitos e definições da padronização 
Para avaliação de desempenho, os padrões são fatores-chave, dividindo-se em tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas sempre de acordo com o resultado esperado (Chiavenato, 1987). Campos (1992) descreve padrão como uma ferramenta básica para gerenciamento da rotina de trabalho diária, que pode indicar a meta e seus procedimentos para alcançá-la, o planejamento da atividade a ser realizada. Para Myrrha (2004, apud Silva; Duarte; Oliveira, 2004), padrão é um acordo documentado que será utilizado várias vezes por pessoas que realizam determinada função. 
Wolgien Junior (2009) relata que, para o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), a padronização pode ser descrita como um conjunto de tarefas sistemáticas estabelecidas, utilizadas e avaliadas de acordo com seu cumprimento, adequação e efeitos sobre seus resultados de acordo com os padrões. Neste sentido, Chiavenato (2014) expõe que padrão é uma unidade de medida aceita por todos como critério e padronização é a aplicação desses padrões objetivando redução de custos e uniformidade. Ou seja, para o autor padronização gera aumento de eficiência à medida que normas fixas são aplicadas homogeneizando seus ciclos de produção e os padrões são as formas de se compreender melhor o que deve ser realizado. 
Silva, Duarte e Oliveira (2004) diferenciam padrão de norma, conforme segue: 
Padrão é um compromisso entre as pessoas e aí reside a principal diferença entre padrão e norma. Norma é definida por quem de direito e não está sujeita a discussão. Obedece-se e pronto. Padrão não. Padrão é discutido e elaborado após uma discussão democrática entre as pessoas que entendem do trabalho que está sendo padronizado. A regra básica da padronização de um processo é que a mesma deve ser feita participativamente, sempre. Quem entende do trabalho é quem deve redigir o padrão. 
Assim, pode-se descrever padrão como um acordo entre o supervisor e o funcionário a respeito da melhor forma de se realizar determinada tarefa para atingir a meta estipulada. E padronização é o conjunto desses padrões, aplicados para a eficiência de toda a cadeia produtiva da organização. 17 
Leitura obrigatória 
Acesse a biblioteca virtual e leia: SILVA, R.A. Qualidade, Padronização e Certificação. Curitiba: InterSaberes, 2017, cap. 1: Conceitos Gerais. 
TEMA 5 – TIPOS E CONSEQUÊNCIAS DA PADRONIZAÇÃO 
Neste tema vamos entender melhor como a padronização pode ser feita dentro das empresas, e também quais são as consequências advindas do processo de padronização. 
5.1 Os tipos de padronização 
De acordo com Chiavenato (2014) e Silva; Duarte; Oliveira (2004), os padrões podem ser divididos, entre outros fatores, como padrões de dinheiro, tempo, qualidade, unidades físicas, custos ou índices, a saber: 
· • De qualidade: como controle de qualidade do produto e da matéria-prima, assistência técnica e especificações do produto. 
· • De quantidade: representado como níveis de estoque e sua rotatividade, volume de vendas, volume de produção, número de empregados, quantidade de acidentes e número de horas trabalhadas. 
· • De tempo: são padrões de rendimento, tempo-padrão de produção, tempo médio de estocagem e de processamento do pedido. 
· • De custo: relacionados com os custos indiretos e diretos, sendo custo padrão, custo de estocagem, custo-benefício e custo de produção. 
Por exemplo, a Escola de Administração Científica desenvolveu o estudo de tempos e movimentos para determinar o tempo-padrão ou tempo médio que um funcionário comum levaria para executar sua tarefa; e o custo padrão é uma técnica com padrões fixados para controlar os custos da organização (Silva; Duarte; Oliveira, 2004). 
Cleland e King (apud Chiavenato, 1987) utilizam ainda outra tipologia para classificar os padrões de controle: 
· • Padrões éticos: forma desejada de comportamento pessoal. 
· • Padrões de programação: prazos e datas para términos de tarefas. 
· • Padrões de desempenho técnico: relacionado aos níveis esperados de desempenho. 
· • Custos-padrões: custos das operações e funções. 
· • Índices financeiros: indicadores dos itens utilizados para determinada atividade e os recursos financeiros que foram aplicados. 
· • Orçamentos: padrões utilizados como meios de controle financeiro, do caixa e das despesas. 
· • Retorno sobre o investimento: forma de controlar e avaliar o desenvolvimento das aplicações financeiras. 
· • Critérios mistos: padrões de controle do desempenho da empresa a longo prazo, como posição da empresa no mercado e sua imagem, relações com consumidores e sociedade, treinamento do pessoal, conservação do patrimônio, entre outros. 
Apesar de todo o esforço ao redor do padrão criado, Wolgien Junior (2009) lembra que sua criação não é garantia de uma boa padronização. Conforme apontam Silva; Duarte; Oliveira (2004), a padronização só estará clara à medida que os procedimentos e regras a serem seguidas estiverem registrados na memória de todos que os executam. 
5.2 Consequências: Quais são as vantagens da padronização? 
Meegen (2002) garante que a padronização é uma rota segura para atingir a competitividade e a produtividade; ela é um instrumentogerencial que auxilia na transmissão de informações e conhecimentos. Se a padronização não ocorrer, a forma de executar determinada tarefa só é clara para quem a realiza e fica registrada apenas na memória dessa pessoa e, ainda, caso outras pessoas realizem a mesma tarefa, cada uma pode fazer da sua maneira, distinta da forma usada pelo colega (Silva; Duarte; Oliveira, 2004). 
Entre as vantagens da padronização, encontra-se a segurança de uma performance da cadeia produtiva, com suas operações e processos com maior qualidade e produtividade; a contribuição para o progresso e aperfeiçoamento do sistema; maior motivação do funcionário pela sua participação em um procedimento da empresa; maior segurança no ambiente de trabalho; e para o cliente a certeza da previsibilidade do produto ou serviço que receberá (Silva, Duarte; Oliveira, 2004). 
Os autores ainda afirmam que para a organização é uma segurança de seu domínio tecnológico documentar o modo correto de fazer, registrar o que estava apenas na mente do funcionário e agora pode auxiliar os demais funcionários a fazer da mesma forma e a alcançar os mesmos resultados, facilitando o treinamento e o planejamento diário das atividades e eliminando esforços desnecessários. 
Silva, Duarte e Oliveira (2004) ainda explicam que mesmo com inúmeras vantagens da padronização, ainda existem muitas resistências dentro das organizações, pois algumas vezes as pessoas reagem sem seguir os padrões estabelecidos, principalmente devido à perda de motivação e de liberdade do funcionário para exercer sua criatividade na realização da atividade. 
Ademais, a falta de padronização pode levar a organização a ter gastos desnecessários, perda de tempo, retrabalho, criação de estoques e equipamentos sobressalentes, entre outros contratempos que poderiam ser evitados. Da mesma forma que a padronização impacta na competitividade, a falta dela pode ter seu impacto (Dan Junior; Borges; Wolgien Junior; Botelho, 2009). 
Por outro lado, a padronização também pode ter algumas consequências desfavoráveis. Por exemplo: Você sabe por que a rede norte-americana de supermercados Walmart não consegue sair na frente dos seus dois maiores concorrentes no Brasil (Carrefour e Pão de Açúcar)? Saiba mais sobre o caso do Walmart na revista IstoÉ Dinheiro (Cilo; Drska; Manzoni Jr., 2017), no link <https://www.istoedinheiro.com.br/para-onde-vai-o-walmart/>. Acesso em: 06 jan. 2020. 
Agora, vamos fazer uma breve reflexão: Sabe-se que o Walmart é uma multinacional gigante de lojas de departamento e que na sua terra natal (Estados Unidos) ela não perde para ninguém. O Walmart é mundialmente conhecido por cobrir os preços da concorrência, não deixando espaço para pequenos lojistas. Quando chegou ao Brasil, resolveu utilizar sua fórmula do sucesso americana, fazendo diversas promoções de preço para ganhar no volume de vendas. Até aqui, a estratégia parece ter tudo para dar certo, não é mesmo? Mas então, porque o Walmart não consegue ser a rede líder no Brasil? Qual a sua opinião? 
Podemos dizer que talvez o Walmart tenha pecado em excesso de padronização da sua estratégia, ou seja, ele pode ter desconsiderado algumas características essenciais da cultura brasileira. Nos Estados Unidos, por exemplo existe a cultura de preço baixo todo dia, já no Brasil é comum encontrar promoções específicas para cada dia da semana, como quarta-feira da carne, quinta-feira verde etc.). Veja, não estou dizendo que a padronização deveria ser esquecida, mas em certos casos vale pensar em adaptações para atender um mercado específico. 
Leitura obrigatória 
Acesse a biblioteca virtual e leia: SILVA, R.A. Qualidade, Padronização e Certificação. Curitiba: InterSaberes, 2017, cap. 6: Padronização. 
Agora, veja se você contemplou os seguintes pontos em suas respostas: 
1. Observe que Jorge Paulo Lemann diz logo no início do vídeo que a empresa dele não tinha uma preocupação em “ser econômica”. Logo em seguida, ele diz que o professor Falconi o ensinou a fazer tudo “de maneira econômica, registrando tudo como é feito e encontrando a forma mais barata de fazer as coisas”. Mais adiante, ele diz que começou a dar importância ao “bom funcionamento da empresa”, sendo que ele é “simples, mas que se tem todos os dados e se sabe quanto as coisas estão custando”. 
2. Antes de responder essa pergunta, volte no primeiro tema desta aula e relembre o conceito de eficiência. Podemos usar, por exemplo, o conceito de Daft (1999, p.39): “Eficiência organizacional é o volume de recursos utilizados para produzir uma unidade de produto. Ela pode ser medida como a razão entre as entradas e as saídas”. Agora, se prestarmos atenção na fala de Lemann, podemos perceber que ele fala sobre “fazer as coisas de forma econômica” algumas vezes, ou seja, ele deixa claro que a empresa produz mais resultados com menos recursos. 
NA PRÁTICA 
Agora, responda às seguintes questões: 
1. Pensando nos conceitos estudados nesta aula, explique um possível motivo para a Coca-Cola ter comprado a marca de sucos Del Valle. 
2. Considere o seguinte cenário fictício: A Coca-Cola não comprou a Del Valle, mas identificou que a venda de sucos é uma oportunidade de mercado e decidiu que vai adicionar esse produto ao seu portfólio. Neste caso, como a Coca-Cola poderia implementar uma estratégia de integração vertical? 
Gabarito: 
1. Bem, a Coca-Cola está entre as líderes na venda de refrigerantes, certo? Porém, o refrigerante é um produto considerado prejudicial à saúde devido à sua composição química (quantidade de sódio e açúcar, por exemplo). Atenta à essa nova preocupação dos consumidores, a Coca-Cola decidiu ampliar seu alcance de mercado, uma vez que seu portfólio de produtos não incluía nenhuma marca de sucos. De acordo com os conceitos desta aula, podemos dizer que adquirir a marca de sucos Del Valle foi uma ação da estratégia de integração horizontal. 
2. Para adicionar um novo produto em seu portfólio com a estratégia de integração vertical, provavelmente a Coca-Cola teria que produzir internamente os sucos. Para tal, ela possivelmente iria: (1) realizar o plantio e cultivo das frutas (matéria-prima) ou realizar alianças com produtores já estabelecidos; (2) criar alianças estratégicas (compra ou joint-venture) com fábricas para produção de sucos (uma vez que o sistema fabril pode ser diferente da produção de refrigerantes); (3) utilizar os sistemas internos de embalagem e distribuição. 
FINALIZANDO 
Ao final desta aula, mais uma vez, imagino que você conseguiu visualizar claramente a aplicação em seu cotidiano dos conteúdos aqui aprendidos, pois estes são partes inerentes das organizações em que vivemos. 
Empresas como McDonald’s e Burger King, por exemplo, nos remetem facilmente a conceitos de eficiência e padronização. 
Para ilustrar a integração vertical, temos como exemplo os Correios, que além do monopólio nos serviços postais conta com serviços de encomendas e logística, correspondente bancário, universidade corporativa e mais recentemente uma incorporadora de novas empresas, a Correios Par. O Grupo Martins é outra empresa brasileira que pode ser mencionada quando o assunto é integração vertical; atuando no ramo atacadista constituiu empresas integradas, como uma transportadora com mais de dois mil veículos, um banco para atender seus clientes e até lojas de varejo. 
Quanto à estratégia de integração horizontal, em âmbito internacional podemos mencionar o Facebook como um ótimo exemplo de empresa que a utilizou para expandir seu mercado-alvo. 
Assim, em termos conceituais, podemos entender eficiência como o modo correto de fazer as tarefas e alcançar os objetivos, gastando a menor quantidade possível de recursos. A integração vertical é tida como a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e outros dentro da própria fronteira da empresa, e também quando esta adquire novas empresas que já possuem competências essenciais e complementares que possam vir a colaborar com os processos de produção internos da empresa. Já a integração horizontal é considerada