ADM DA PRODUÇÃO

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ADM. DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
TEMA 1
MÓDULO 1
CONCEITOS E FUNÇÕES BÁSICAS
Toda organização pressupõe uma função de operações, mesmo que não seja reconhecida como tal, pois esta gera “pacote de valor”, que inclui composto de produtos e serviços para seus clientes, sejam eles internos (da própria empresa), sejam eles externos (CORRÊA; CORRÊA, 2007).
Mas, afinal, o que é a gestão de operações?
“A gestão de operações ocupa-se do gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.”
Apesar de hoje termos bem definido o que seja a gestão de operações, a necessidade de os processos produtivos contemplarem um bom gerenciamento é bem antiga, como já apontado na introdução.
Isso significa que essa área de conhecimento vem se desenvolvendo desde então, construindo um processo evolutivo que aponta para o que entendemos hoje como gestão de operações. Por isso, é possível retomar alguns pontos principais nesse percurso histórico.
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Podemos mencionar alguns eventos importantes para esse panorama histórico.
1. A chamada Revolução Industrial impulsionou uma série de transformações tecnológicas e, mais especificamente, o desenvolvimento industrial norte-americano ao longo do século XIX. Esse progresso criou um padrão em termos de gestão industrial de produtos tecnológicos de base complexa, permitindo que sua indústria automobilística se consolidasse.
2. Esses contextos são relevantes, pois o conceito da gestão de operações se solidificou por meio de segmentos fundamentais, como a produção de aço e, posteriormente, a produção automotiva, capitaneadas por Frederick Taylor e Henry Ford, respectivamente. Esses nomes tiveram papel determinante tanto na produção em massa quanto na administração científica.
3. Taylor desenvolveu esse modelo de administração, também conhecido como taylorismo, a partir da constatação de que a organização dos trabalhadores de forma sistemática, a ênfase nas tarefas e a especialização do trabalho garantiriam aumento da eficiência no nível operacional.
4. Prosseguindo com os princípios criados por Taylor, como o de racionalização da produção, Ford desenvolveu o termo fordismo, em 1914, para nomear os sistemas de produção em massa (linhas de produção) e gestão, que vieram a revolucionar a indústria automobilística.
Com o objetivo de produção e consumo em massa, muitos países aderiram a esse método produtivo industrial, que foi extremamente importante para a consolidação da supremacia dos EUA no século XX.
A linha do tempo a seguir esquematiza o fato de a administração da produção ser resultado do arranjo das teorias constituídas em eventos importantes do nosso passado — como a Revolução Industrial, a administração científica e a teoria comportamental da administração— quanto da atualidade, das novas formas de gerir sistemas produtivos. Além disso, demonstra o avanço da pesquisa operacional e a evolução dos serviços.
1. 
1760
Revolução Industrial
Invenção da máquina a vapor por James Watt.
1911
Administração Científica
Frederick Taylor publica o livro Princípios de Administração Científica.
1947
Teoria comportamental da administração
Herbert Alexander Simon publica o livro O Comportamento Administrativo.
• Pesquisa Operacional;
• Evolução dos serviços
Esse resgate histórico do passado faz todo o sentido para que possamos compreender, de forma mais clara, o presente e nos prepararmos para o futuro.
Ao longo dos séculos XIX e XX, a gestão da produção evoluiu e se modificou muito. Após seu início predominantemente in
dustrial e mediante todas as alterações dos negócios ao longo do tempo, passou a ter de incorporar, também, a gestão de operações para o terceiro setor da economia.
Também reconheceu a importância de toda a cadeia de suprimentos necessária tanto para as empresas manufatureiras quanto para as organizações prestadoras de serviços.
O papel determinante da função suprimentos pode ser evidenciado não somente por sua relevância operacional, mas também 
pela representatividade financeira que a cadeia de suprimentos assume. Em determinados segmentos, o gasto típico com a cadeia de fornecimento pode representar até 60% de todos os custos de uma empresa.
Além disso, os objetivos do negócio não podem ser plenamente alcançados sem a contribuição da cadeia de suprimentos. Evoluções na forma de gerenciamento da função suprimentos com a consagrada supply chain e um arcabouço de técnicas e ferramentas que suportam esse processo se tornaram fundamentais para garantir competitividade às organizações.
TEMAS DA FUNÇÃO PRODUÇÃO OU OPERAÇÃO
Entender os principais conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações é fundamental para que possamos implementar a sua adequada gestão.
Listamos, a seguir, os principais temas que compõem a função produção ou operação:
1. Projeto de produtos e serviços — criação e melhora de produtos e serviços;
2. Planejamento e controle de projetos;
3. Planejamento da produção — planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e sequenciamento;
4. Gestão de estoques;
5. Estratégia de produção — diversas formas de organizar a produção para atender à demanda e ser competitivo;
6. Sistemas de produção — arranjo físico e fluxos produtivos;
7. Arranjos produtivos — produção artesanal, em massa e enxuta;
8. Estudo de tempos e movimentos;
9. Gestão de qualidade e confiabilidade;
10. Ergonomia.
Os tópicos anteriores não pretendem ser exaustivos e, em função das peculiaridades do processo em questão, poderão ser acrescidos de outros e até subtraídos em alguns.
Esses temas perpassam por questões relevantes ao longo de todas as fases de vida de um produto ou serviço, desde seu projeto, suas fases de produção e prestação de serviços, incluindo diferentes tipos de produção (artesanal, em massa e enxuta). Além disso, contemplam técnicas e ferramentas operacionais (estudo de tempos e movimentos), até ciências de apoio e controle, como gestão de qualidade, confiabilidade e ergonomia.
Como consagrado por diversos autores, podemos assumir como gestão de operações a atividade de gerenciar recursos finitos e, por vezes, escassos, bem como processos que manufaturam e expedem bens e prestam serviços alinhados às especificações definidas. A ideia é buscar atender às necessidades dos clientes, inclusive quanto a custos e prazo de entrega.
Entre os recursos mencionados:
	Não podemos nos restringir aos recursos tradicionais materiais ou físicos, recursos estes que estão ligados à natureza como fator de produção e são diretamente associados à administração de produção. Outros recursos, como financeiros, humanos, mercadológicos e administrativos, ligados a outras áreas da administração, também têm relevância no processo de gestão de operações. Algumas questões como aspectos comportamentais e motivacionais, ligados aos recursos humanos, ameaças externas mercadológicas e variações cambiais, incluindo limitações financeiras, são alguns dos exemplos”.
Fornecendo uma visão mais abrangente e atual, toda organização — visando ao lucro ou não — tem uma função de operações, pois gera ou, ao menos, deveria gerar, algo que podemos chamar de pacote de valor para seus clientes, independente do fornecimento convencional de produtos e serviços. 
Feita essa contextualização, podemos, a partir de agora, passar a entender melhor como a administração da produção e operações se subdivide nas funções administrativas.
CONCEITOS E FUNÇÕES BÁSICAS DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
No vídeo abaixo vamos conversar sobre conceitos e funções básicas da Administração da Produção
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: COMPARAÇÕES ENTRE AS TEORIAS CLÁSSICA, NEOCLÁSSICA E DAS RELAÇÕES HUMANAS
Tratardos conceitos e das técnicas que dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço não é uma atividade trivial. São muitas as variáveis que têm o potencial de tornar essas funções administrativas de difícil aplicação e controle.
Entre essas variáveis, podemos citar o fato de que, para todas as fases da administração da produção e operações, necessitamos de mão de obra qualificada.
Dependendo do grau de tecnologia embarcada em nossos processos, produtos e serviços, toda a nossa estrutura fabril e de prestação de serviços deve estar alinhada às inovações tecnológicas que o mercado deseja. Uma gestão eficaz sobre a cadeia de suprimentos também é um fator significativo.
Além disso, é fundamental entender que a função administração da produção e operações se conecta com as demais áreas de uma organização. Somente será possível alcançar a competitividade almejada, caso possua boas interfaces com as áreas de:
1. 
2. Marketing;
3. Vendas;
4. Pesquisa & desenvolvimento;
5. Engenharia;
6. Finanças;
7. Custos;
8. Gestão de pessoas e cultura;
9. Suprimentos;
10. Sustentabilidade;
11. Qualidade;
12. Saúde e segurança ocupacional.
A fim de contextualizar as abordagens dos autores que aqui serão citados para refletir sobre as funções administrativas, apresentamos a tabela, a seguir, com a comparação entre as teorias clássica, neoclássica e a das relações humanas:
	Aspectos principais
	Abordagens prescritivas e normativas da administração
	
	Teoria clássica
	Teoria das relações humanas
	Teoria neoclássica
	Abordagem da organização
	Organização formal exclusivamente
	Organização informal exclusivamente
	Organização formal e informal
	Conceito de organização
	Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas
	Sistema social como conjunto de papéis sociais
	Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente
	Principais representações
	Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon
	Mayo, Follet, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin Viteles, Homans
	Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiome, Schleh, Dale
	Característica básica da Administração
	Engenharia humana/engenharia de produção
	Ciência social aplicada
	Técnica social básica
	Concepções do homem
	Homo economicus
	Homem social
	Homem organizacional e administrativo
	Comportamento organizacional do indivíduo
	Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano)
	Ser social que reage como membro do grupo
	Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais
	Ciência mais relacionada
	Engenharia
	Psicologia social
	Ecletismo
	Tipos de incentivos
	Incentivos materiais e salariais
	Incentivos sociais e simbólicos
	Incentivos mistos
	Relação entre objetivos organizacionais e individuais
	Identidade de interesses (não há conflito perceptível)
	Identidade de interesse (todo conflito é indesejável e deve ser evitado)
	Integração entre os objetivos organizacionais e individuais
	Resultados almejados
	Máxima eficiência
	Máxima eficiência
	Eficiência ótima
Ao longo dos tempos e dependendo dos autores de referência utilizados, as funções administrativas clássicas admitiam variações, como podemos perceber pelos exemplos apresentados na tabela a seguir:
	· Funções do processo administrativo
	· Autores representantes da teoria clássica
	· Autores representantes da teoria neoclássica
	JULES HENRI FAYOL
	LYNDALL F. URWICK
	LUTHER HALSEY GULICK
	HAROLD KOONTZ E CYRILL O'DONNELL
	WILLIAM NEWMAN
	ERNEST DALE
	Previsão
Organização
Comando
Coordenação
Controle
	Investigação
Previsão
Planejamento
Organização
Coordenação
Comando
Controle
	Planejamento
Organização
Administração de pessoal
Direção ou comando
Coordenação
Informação
Orçamento
	Planejamento
Organização
Designação de pessoal
Direção
Controle
	Organização
Planejamento
Liderança
Controle
	Planejamento
Organização
Direção
Controle
Independente das variações apresentadas, fica evidente por mero exercício de comparação que, de modo geral, pode ser conside
rado um consenso entre os autores citados que os processos administrativos contemplam as funções básicas planejamento, organização, direção e controle.
As variações apresentadas pelos autores, como, por exemplo, investigação, previsão, informação, administração/designação de pessoal, orçamento e liderança, embora mereçam destaque em função de sua relevância, podem ser incorporadas nas quatro funções centrais consagradas.
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS BÁSICAS
De acordo com Chiavenato (1997), o processo administrativo é composto pelas quatro funções básicas a seguir:
Planejamento
· Definir a missão;
· Formular objetivos;
· Definir os planos para alcançá-los;
· Programar as atividades.
Organização
· Dividir o trabalho;
· Designar as atividades;
· Agrupar atividades em órgãos e cargos;
· Alocar os recursos;
· Definir autoridade e responsabilidade.
Direção
· Designar as pessoas;
· Coordenar os esforços;
· Comunicar;
· Motivar;
· Liderar;
· Orientar.
Controle
· Definir os padrões;
· Monitorar o desempenho;
· Avaliar o desempenho;
· Realizar ação corretiva.
Como pudemos perceber, as quatro funções consagradas que compõem o processo administrativo contemplam as variações citadas pelos autores e descritas antes. Portanto, podem ser adotadas sem prejuízo, para que a administração da produção seja adequadamente aplicada.
Como vimos anteriormente, a administração da produção e operações visa gerenciar os recursos e processos que produzem bens manufaturados e serviços. Para tanto, muitas organizações possuem uma área com este papel, por vezes chamada de operações.
O gerenciamento desses processos inclui:
1. 
2. O projeto dos processos;
3. A escolha, configuração, implantação e manutenção das tecnologias de processo;
4. O projeto do trabalho das pessoas envolvidas na operação;
5. O planejamento e controle das atividades, das filas, dos fluxos e dos estoques;
6. A garantia de níveis adequados de qualidade das saídas.
7. A garantia de níveis adequados de uso dos recursos.
Embora possuam diferenças entre si, podemos entender, de forma integrada, que as funções planejamento e controle têm como propósito garantir que os processos da produção não somente ocorram de forma eficiente. Mas também alcancem a eficácia ao produzir produtos e prestar serviços conforme requerido pelos consumidores.
Podemos conceituar controle como o processo de lidar com variações.
Afinal, um plano, por si só, não nos dá a certeza de que um evento realmente acontecerá. Pode ser encarado como uma declaração de intenção que aconteça, baseada em expectativas futuras.
Em uma sequência de operações, apesar dos planos estabelecidos, nem sempre eles se materializam como o esperado. Existem as variáveis relacionadas aos:
Consumidores — o que e quando eles querem receber seus produtos/serviços;
Fornecedores — pontualidade de entrega, operabilidade das máquinas, absenteísmo da força de trabalho.
O controle permite que os ajustes sejam realizados para que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as premissas estabelecidas pelo plano não se confirmem.
TEMA 2
MÓDULO 1
CAPACIDADE PRODUTIVA
A capacidade de um processo refere-se ao nível máximo de atividade de valor adicionado em condições normais de operação durante um determinado período de tempo.
Em outras palavras, a capacidade produtiva de uma estação de trabalho, linha de produção ou fábrica refere-se à quantidade máxima de produção realizável em um determinado período com os recursos que possui.
O Planejamento da Capacidade visa a determinar a capacidade da operação produtiva para que a demanda seja atendida, de forma a decidir como reagir às flutuações da demanda, sendo realizado nos horizontes de longo, médio e curto prazo.
CAPACIDADE PRODUTIVA COMO FATOR FUNDAMENTAL PARA A TOMADA DE DECISÕES
Conhecer a capacidade produtiva das estações de trabalho, linhas de produção e dafábrica (ou oficina de serviços) é fundamental para a tomada de decisões no que se refere a:
· Dimensionamento correto de recursos para atender a uma determinada demanda;
· Estabelecimento de prazos de entrega junto aos clientes com maior grau de confiança;
· Definição de estratégias de produção, tais como acompanhamento da demanda, formação de estoques etc.;
· Análise de investimentos necessários (aquisição de máquinas e equipamentos);
· Identificação de necessidades extras de capacidade;
· Adoção de estratégias de redução de custos devido à economia de escala (produzir mais para reduzir custos fixos unitários);
· Planejamento comercial, financeiro e de produção para atender às demandas com maior acuracidade;
· Definição de metas assertivas para os setores de vendas e produção.
MEDIDA DE CAPACIDADE
Capacidade produtiva de centros de trabalho
A capacidade de produção de um centro de trabalho, de forma geral, é a relação entre o tempo disponível no centro e o tempo padrão necessário para a produção de 1 unidade neste centro.
Na Gestão de Produção, são determinados sempre quatro tipos de capacidade, cada um com a sua finalidade específica e que será detalhada abaixo:
CAPACIDADE INSTALADA
A capacidade instalada é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação, pois considera o trabalho ininterrupto durante 24 horas por dia durante os 7 dias da semana. Se a demanda exigir uma capacidade acima da capacidade instalada, não há outra alternativa para a produção na fábrica a não ser através da aquisição de máquinas adicionais.
A capacidade instalada é calculada da seguinte forma:
Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho é de 60 segundos por peça. Determine a capacidade instalada deste centro de trabalho.
Capacidade Instalada = 10.080 peças por semana
CAPACIDADE DE PROJETO
A capacidade de projeto é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação dentro das condições estabelecidas no projeto da instalação, através da definição do número de dias e de turnos a serem considerados para fins de dimensionamento, sem considerar perdas no processo.
A capacidade de projeto é calculada da seguinte forma:
Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho é de 60 segundos por peça. Determine a capacidade de projeto deste centro de trabalho, visto que, no projeto da instalação, foi considerado o trabalho em 2 turnos de 8 horas, de 2ª a 6ª feira.
Capacidade de projeto = 4.800 peças por semana
A capacidade de projeto é calculada para fins de dimensionamento e aquisição de equipamentos, na etapa do projeto de instalações, bem como para sinalizar, no dia a dia, eventuais necessidades de recursos extras (mais turnos e/ou dias na semana para o trabalho quando está próxima do seu limite).
CAPACIDADE EFETIVA
A capacidade efetiva é a quantidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação dentro das condições estabelecidas no projeto da instalação, através da definição do número de dias e de turnos a serem considerados para fins de dimensionamento, considerando as condições previstas do dia a dia, como trocas de ferramenta, paradas de máquina para manutenções, rendimentos etc.
A capacidade efetiva é calculada da seguinte forma:
Exemplo: O tempo padrão de produção de uma peça A em um determinado centro de trabalho é de 60 segundos por peça. Determine a capacidade de projeto deste centro de trabalho, visto que, no projeto da instalação, foi considerado o trabalho em 2 turnos de 8 horas, de 2ª a 6ª feira, bem como 2 horas por semana para trocas de ferramentas e 3 horas por semana para manutenções e perdas de rendimento.
A capacidade efetiva é calculada para fins de dimensionamento no nível operacional do dia a dia das empresas.
CAPACIDADE REALIZADA
A capacidade realizada é aquela que foi utilizada nas operações do dia a dia das empresas, sendo obtida através do apontamento de produção.
A capacidade realizada é acompanhada para fins de avaliação do desempenho do centro de trabalho através da comparação entre a capacidade efetiva (a que se esperava em termos de volume de produção) e a capacidade realizada (a que se obteve na prática em termos de volume de produção).
Supondo que a fábrica produziu 4.000 unidades em uma semana, a capacidade realizada foi de 4.000 unidades por semana, ou seja, 88,8 % (4.000/4.500) da capacidade efetiva, considerando, com base no exemplo anterior, que esta é de 4.500 unidades por semana.
CAPACIDADE PRODUTIVA DE LINHAS DE PRODUÇÃO
Uma situação encontrada com frequência nas empresas são linhas de produção de determinados produtos formadas por diversos centros de trabalho sequenciais e com capacidades diferentes em cada um deles.
Como determinar, então, a capacidade produtiva da linha?
Pela média das capacidades dos centros de trabalho?
Não. A capacidade produtiva de uma Linha de produção é determinada pelo centro de trabalho de menor capacidade.
Vejamos então:
Linha de produção
Capacidade da linha de produção: 15 peças por hora. Portanto, a capacidade produtiva da linha de produção é de 15 peças por hora.
RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE: Muitas empresas operam abaixo da sua capacidade máxima de produção, seja porque a demanda é 
insuficiente para utilizar toda a sua capacidade ou mesmo por política interna, de forma a deixar capacidade disponível para 
atender rapidamente a novos pedidos. Porém, é comum também as empresas operarem, devido ao mix de produtos, com alguns recursos ociosos e outros no limite de sua capacidade máxima. As restrições de capacidade ocorrem nos recursos cuja capacidade é insuficiente para o atendimento da demanda e os recursos que limitam a capacidade de produção de uma linha são chamados de gargalos.
É muito importante ressaltar iniciativas de melhorias, como os trabalhos para a redução do tempo de troca de ferramentas e a implementação de programas de manutenção produtiva total, que são fundamentais para aumentar a disponibilidade dos equipamentos quando aplicados nos gargalos.A implementação de melhorias nos Centros de trabalho que limitam o volume máximo de produção em uma linha são fundamentais para o aumento da capacidade produtiva das linhas.
MÓDULO 2
POLÍTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
Tendo como base uma determinada demanda a ser atendida e conhecida a capacidade disponível, o desafio a ser superado refere-se à definição dos métodos para responder às flutuações da demanda. Para tal, existem políticas a serem seguidas:
· Política de capacidade constante: neste tipo de política, as flutuações da demanda são ignoradas e o volume de produção é mantido constante ao longo do tempo.
· Política de acompanhamento da demanda: nesta política, a capacidade produtiva é ajustada de forma a acompanhar a demanda.
· Política de gestão da demanda: a demanda é ajustada de acordo com a capacidade disponível.
· Política mista: combina políticas diferentes.
POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE
Na Política de capacidade constante — em que a capacidade de processamento é fiada em um nível contínuo sem se preocupar com as variações da demanda — o mesmo número de funcionários ocupam-se em suas estações de trabalho produzindo as mesmas quantidades, independentemente das flutuações da demanda, nas quais os produtos produzidos em períodos cuja procura é inferior à capacidade são mantidos em estoque para serem utilizados em fases em que a demanda supere a capacidade.
Esta Política requer alguns cuidados, em especial com relação a produtos perecíveis, que não podem ser estocados por muito tempo, bem como em períodos cuja demanda seja muito inferior à capacidade utilizada, o que propiciará a formação de grandes estoques, gerando, muitas vezes, problemas de espaço para armazenamento de produtos, além do capital imobilizado.
POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA
Na Política de acompanhamento da demanda, a capacidade é ajustada de acordo com a demanda a ser atendida, o que dificulta o processo de planejamento de capacidade, por requererquantidades diferentes de pessoas nas estações de trabalho ao longo do tempo, o que exige um planejamento muito bem elaborado. O grande desafio dessa Política refere-se às formas a serem utilizadas para ajuste da capacidade. A seguir, veremos algumas delas:
Ajustes de capacidade através de horas extras: Este é, certamente, o método mais fácil de conseguirmos capacidades produtivas adicionais, sendo restritos os limites de horas extras por questões legais ou operacionais, visto que horas extras excessivas causam maior desgaste da mão de obra, podendo ocasionar queda no rendimento das estações de trabalho.
Ajustes de capacidade através de deslocamentos para outras atividades: Consiste no deslocamento da mão de obra excessiva quando a demanda for inferior à capacidade disponível para outras atividades, tais como manutenção de máquinas ou de fábrica e treinamentos, por exemplo.
Ajustes de capacidade através de contratação de mão de obra temporária: Uma das alternativas para aumento de capacidade é a contratação de mão de obra temporária para os períodos de “picos de demanda”, após os quais os trabalhadores são dispensados. Esta forma de ajuste de capacidade também é bastante utilizada pelas empresas, devendo-se ter o cuidado para que a contratação seja feita com uma antecedência que permita o treinamento dos funcionários contratados, de forma a não causar impacto em produtividade, qualidade e segurança.
Ajustes de capacidade através de subcontratação de serviços: Consiste na subcontratação de serviços de terceiros para executar operações nos gargalos de produção, aumentando, dessa forma, a sua capacidade produtiva. Este tipo de ajuste acarreta custos extras pelo serviço prestado, bem como transporte de materiais para as empresas terceiras.
Ajustes de capacidade através de compra externa de componentes e/ou produtos: Consiste na aquisição de componentes e/ou produtos de terceiros. Este tipo de ajuste, quando utilizado para produtos acabados, pode gerar interesse dos terceiros em concorrer diretamente com a empresa, devendo, portanto, ser muito bem avaliado antes de ser implementado.
POLÍTICA DE GESTÃO DA DEMANDA
Na Política de gestão da demanda, existem algumas maneiras de se alterar a demanda de acordo com a necessidade em termos de capacidade da empresa:
Alteração de preço: O aumento de preços de produtos e serviços em períodos nos quais a capacidade produtiva da empresa seja insuficiente tende a reduzir a demanda, ajustando-a aos seus níveis de capacidade disponível. Em contrapartida, descontos e promoções fazem com que a demanda aumente, sendo uma das estratégias em períodos em que há excesso de capacidade disponível na empresa.
Contratos de longo prazo com clientes: É comum alguns clientes comprarem produtos, especialmente aqueles de baixo custo, em grandes lotes de seus fornecedores, porém não todos os meses, e sim a cada três meses, por exemplo. Uma das estratégias consiste no estabelecimento de contratos de fornecimentos com entregas mensais.
Exemplo: O fornecedor compra 3.000 unidades de um determinado produto de seu fornecedor a cada 3 meses, o que causa um 
“pico de demanda” no fornecedor a cada 3 meses. Um contrato de fornecimento mensal de 1.000 unidades por mês pode ser uma boa alternativa que seja positiva tanto para o cliente como para o fornecedor: o cliente terá menos material em seus estoques e o fornecedor poderá utilizar melhor a sua capacidade produtiva disponível.
FLEXIBILIZAÇÃO DA CAPACIDADE
Nos dias de hoje, o cenário econômico nos faz deparar com mercados cada vez mais competitivos e produtos com ciclos de vida cada vez mais curtos.
Dessa forma, as empresas têm buscado modos de aumentar ou diminuir rapidamente os seus níveis de produção, que só é possível através de sistemas com flexibilidade de capacidade que permitam ajustes rápidos nos volumes de produção e alterar rapidamente a capacidade de mudança de um produto ou serviço para outro.
Essa flexibilidade é alcançada através de fábricas, processos e trabalhadores flexíveis como suporte às estratégias de alteração de capacidade.
As fábricas flexíveis geralmente têm um grau de automação elevado, sendo operadas por poucas pessoas e equipamentos fáceis de instalar, de desmontar e mudar de lugar.
Os processos flexíveis são representados por sistemas de manufatura flexíveis e equipamentos fáceis de montar, permitindo com que uma linha destinada à fabricação de um produto seja rapidamente mudada para a fabricação de outros produtos.
Os trabalhadores flexíveis são aqueles que têm múltiplas habilidades e competências de forma a mudar rapidamente de uma tarefa para outra e operar vários equipamentos e linhas de produção distintas, mas, para tal, necessitam ser providos de treinamento mais abrangente do que trabalhadores especializados.
CONSIDERAÇÕES SOBRE AUMENTO DE CAPACIDADE
Algumas questões devem ser consideradas ao se adicionar capacidade. A seguir, trataremos de três delas:
MANUTENÇÃO DO EQUILÍBRIO DO SISTEMA: Um dos grandes problemas de uma linha de produção é o desbalanceamento de capacidade entre as estações de trabalho que a compõem.
Em uma linha perfeitamente equilibrada, todas as estações de trabalho deveriam ter a mesma capacidade, promovendo, dessa forma, um fluxo contínuo. Mas, na prática, as estações de trabalho têm capacidades produtivas diferentes, provocando filas e estoques intermediários de materiais.
Existem várias maneiras de lidar com esse desequilíbrio, sendo uma delas acrescentar capacidade ao centro de trabalho gargalo; outra maneira é alocar estoques pulmões, antes dos gargalos para evitar que eles parem (Teoria das restrições, desenvolvida pelo físico israelense Eliyahu Goldratt, autor do livro A Meta) e uma terceira opção é adicionar mais uma estação de trabalho no gargalo.
Frequências de adição de capacidade: Dois tipos de custos devem ser considerados ao se adicionar capacidade:
· O custo de um aumento frequente.
· O custo de um aumento ocasional.
Ambos são onerosos, porém comportam-se de forma diferente:
Os aumentos frequentes de pequenos adicionais de capacidade demandam custos menores, mas ocorrem mais vezes ao longo de determinado tempo.
Já a adição ocasional de capacidade demanda em custos maiores devido ao maior incremento de capacidade decorrente.
A questão a ser avaliada e decidida é justamente qual será o adicional de capacidade a ser considerado com base nas projeções de demanda futura.
Fontes externas de capacidade: Em alguns casos, pode ser mais barato não adicionar capacidade, e sim suprir a necessidade desta com uma fonte externa. Duas estratégias comuns são a terceirização e o compartilhamento de capacidade.
Como exemplo de terceirização, podemos citar empresas que realizam determinadas operações, como tratamentos químicos ou pinturas em outras empresas que prestam esse tipo de serviço.
Como compartilhamento de capacidade, podemos citar parcerias entre companhias aéreas que operam em rotas compartilhando trechos com outras companhias parceiras.
MÓDULO 3
PONTO DE EQUILÍBRIO E RELAÇÃO QUANTIDADE A PRODUZIR X LUCRO
Neste módulo, veremos os aspectos a serem considerados para a tomada de decisão referentes às alterações de capacidade sob a ótica financeira, através da análise custo-volume.
A análise do ponto de equilíbrio relaciona custos, receitas e volume de produção, tendo como objetivo verificar como se comportam custos e receitas (e, consequentemente, lucros) sob diferentes volumes de produção (ou capacidade produtiva).
Para tal, precisamos conhecer os conceitos referentes aos custos de produção mostrados abaixo:
CUSTOS FIXOS (CF): São todos aqueles que independem da quantidade produzida, tais como aluguéis de imóveis, mão de obra indireta, manutenção de instalações etc.
CUSTOS VARIÁVEIS (CV): São aqueles que variam de acordo com a quantidade produzida, tais como matérias-primas, mão de obra direta, energia etc. São também chamados de custos diretos, pois incidem imediatamente sobre cada unidade produzida, sendo diretamente proporcionais às quantidades produzidas.
Portanto, o Custo Totaldo Produto (CT) corresponde ao somatório dos Custos Fixos e Custos Variáveis, sendo dados pela expressão:
CT = CF + CV
O Custo Variável Unitário (CVu) é o Custo Variável para se produzir uma unidade do produto, sendo:
CV = CVu x q, no qual q corresponde à quantidade produzida do item.
Portanto, temos:
CT = CF + CVU X Q
Por outro lado, as Receitas Totais (R) associadas à produção e venda de q unidades do produto a um determinado Preço Unitário de Venda (PV) são dadas pela expressão:
R = PV X Q
Chamamos de Ponto de Equilíbrio a quantidade produzida na qual as Receitas Totais e Custos Totais se igualam (Lucro = 0). Portanto, temos:
RT = CT
PV x q = CF + CVu x q
q x PV – q x CV = CF
q = CF / (PV – CVu), em que quantidades produzidas abaixo de q resultarão em prejuízo para a empresa e quantidades produzidas acima de q gerarão lucro.
Para determinarmos a quantidade a ser produzida a fim de termos determinado lucro (L), podemos modificar a expressão acima para:
q = (L + CF) / (PV – CVu)
	Exemplo
Uma empresa apresenta Custos Fixos de R$300.000,00 por mês e Custos Variáveis por unidade produzida de R$200,00 por unidade. O Preço Médio de Venda do produto é de R$400,00 por unidade.
Calcule o Ponto de Equilíbrio e a quantidade a ser produzida e vendida para que a empresa tenha um lucro mensal de R$100.000,00.
Solução:
Cálculo do Ponto de Equilíbrio:
q = CF / (PV – CVu)
q = 300.000 / (400-200) = 300.000 / 200 = 1.500 unidades
Quantidade a ser produzida para que a empresa tenha o lucro desejado:
q = (L + CF) / (PV – CVu)
q = (100.000 + 300.000) / (400-200) = 400.000 / 200 = 2.000 unidades
TOMADA DE DECISÕES COM RELAÇÃO ÀS ALTERAÇÕES DE CAPACIDADE PRODUTIVA
O principal ponto a ser tratado aqui refere-se às respostas das seguintes questões:
1. Qual será o Lucro a ser obtido se tivermos que arcar com despesas extras para aumento de capacidade?
2. O que deixaremos de lucrar se não aumentarmos a nossa capacidade para atender a certa demanda?
COM BASE NO CONHECIMENTO ADQUIRIDO ANTERIORMENTE, PODEMOS SOLUCIONAR ESSAS QUESTÕES. VAMOS, ENTÃO, POR ETAPAS:
Questão 1
Bastaríamos acrescer os custos de aumento de capacidade (horas extras, terceirização de serviços, subcontratações de mão de obra etc) aos custos variáveis unitários e efetuar o cálculo.
Questão 2
Teríamos que calcular as Receitas menos Custos Totais para os volumes de produção atuais e para os novos volumes que deixamos de atender.
Veja os dados no exemplo a seguir:
Uma empresa opera no limite de sua capacidade produtiva, produzindo e vendendo 2.000 unidades/mês, o que proporciona um Lucro mensal de R$100.000,00.
· O seu Custo Fixo Mensal é de R$300.000,00.
· O Custo Variável Unitário é de R$200,00 por unidade.
· A empresa vende o seu produto a R$400,00 por unidade.
Em determinado mês, devido ao clima seco na região, a empresa fechou pedidos que totalizaram 2.500 unidades por mês, mas, para isso, teve que terceirizar parte de sua fabricação, o que aumentou o seu Custo Variável Unitário em R$30,00.
	Com base nesses dados, calcule e responda:
Qual será o Lucro da empresa nesse mês?
RESOLUÇÃO
Solução:
Receita: R$400,00 x 2.500 unidades = R$1.000.000,00
Custo Fixo: R$300.000,00
Custo Variável Unitário: R$200,00 + R$30,00 = R$230,00
Logo, o Custo Total será igual a: R$300.000,00 + R$230,00 x 2.500 unidades = R$875.000,00
Assim, o Lucro será de: R$1.000.000,00 – R$875.000,00 = R$125.000,00
Portanto, terá valido a pena arcar com os custos extras decorrentes do aumento de capacidade.
Respondendo à segunda pergunta, caso a empresa não tivesse arcado com as despesas para aumento de capacidade e deixasse de atender a nova demanda, ela teria deixado de lucrar:
R$125.000,00 – R$100.000,00 = R$25.000,00
Outro cálculo que poderia ser feito refere-se ao Custo Unitário Variável máximo a ser pago para que a empresa atendesse ao “pico de demanda” sem ter o seu lucro de R$100.000,00 reduzido.
Para tal, teríamos:
L = R – CT = R – CF – CVu x q
 = 1.000.000 – 300.000 – CVu x 2.500 unidades
	RESOLUÇÃO: 
100.000=400*2500-300.000-2500q
100000=1.000.000-2500q-300000
2500q=1.000.000-100.000-300.000
2500q=600.000
q=600000/2500
q=240 CVu = R$240,00 por unidade
Portanto, com os conceitos aprendidos neste módulo, diversas análises com relação às avaliações econômicas de alteração de capacidade podem ser efetuadas, auxiliando os gestores a tomar decisões que colaborem com o atingimento dos resultados estratégicos das empresas.
MÓDULO 4
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO DE EQUIPAMENTOS E MOD
Uma das maiores dificuldades dos gestores é dimensionar corretamente os recursos necessários ao trabalho, de forma a equilibrar fornecimento e demanda.
Para termos uma ideia da importância desse assunto, vamos imaginar uma empresa cujas linhas de produção operem com 200 funcionários. Um erro de 30% no dimensionamento de mão de obra direta (MOB) significa nada mais nada menos do que 40 funcionários a mais ou a menos que o necessário.
A metodologia para o dimensionamento dos recursos será mostrada de forma bastante próxima ao dia a dia das empresas, levando em consideração fatores como a existência de mais de um produto fabricado na mesma linha de produção, necessidade de mais de uma pessoa para operar determinadas estações de trabalho e a existência ou não de polivalência de mão de obra.
METODOLOGIA PARA O DIMENSIONAMENTO DE EQUIPAMENTOS E MÃO DE OBRA DIRETA
Para que o dimensionamento de recursos seja efetuado, é importante que sejam definidos os seguintes parâmetros:
· Demanda e mix de produtos/serviços a serem produzidos em um determinado intervalo de tempo, ou seja, durante a jornada de trabalho a ser considerada para o atendimento da demanda estabelecida.
· A utilização de mão de obra polivalente (total ou parcial) ou não.
· A quantidade de funcionários necessária para que cada posto de trabalho funcione.
· Os roteiros de produção de cada um dos bens e serviços a serem produzidos (bem como os seus tempos padrões para a produção de cada unidade a ser produzida).
A metodologia básica a ser seguida para que seja efetuado o balanceamento do trabalho é apresentada abaixo:
Etapa 1- Determinar a jornada de trabalho estabelecida no local de trabalho, juntamente aos parâmetros considerados para efeito de cálculo (tempos de paradas previstos e rendimento considerado)
Exemplo: Jornada de 2 turnos de 8 horas cada um deles, com 1 hora de refeição por turno, durante 6 dias por semana. Para fins de dimensionamento de capacidade efetiva, serão consideradas 1 hora de parada por turno, para manutenções e trocas de ferramenta e um rendimento de 95%.
Etapa 2- Determinar a demanda de cada um dos produtos e serviços a serem produzidos em determinado período
EXemplo: Quantidade de peças a serem produzidas por semana.
Etapa 3- Determinar o roteiro de produção para cada unidade a ser produzida
Ou seja, todos os processos a serem realizados para a produção de 1 unidade do produto ou serviço, com os seus respectivos tempos padrões.
Exemplo:
	Roteiro de Fabricação
	Produtos
	Estação de trabalho 1
(ET1)
	Estação de trabalho 2
(ET2)
	Estação de trabalho 3
(ET3)
	Produto A
	2min por peça
	4min por peça
	1min por peça
	Produto B
	3min por peça
	--------------
	2min por peça
Etapa 4 - Determinar o sequenciamento de cada processo necessário à produção de 1 unidade do bem ou serviço
Exemplo:
ET1
ET2
ET3
Etapa 5- Determinar a produção máxima realizável por operação e por turno de trabalho
Etapa 6- Determinar o número de turnos de trabalho necessário
Para tal, basta dividir a produção máxima realizável por cada estação de trabalho e por turno.
Etapa 7- Determinar o número mínimo teórico de estações de trabalho (Nteo)
Para esta etapa, será necessário efetuar o cálculo em duas subetapas:
· Etapa 7.1- Determinar o número mínimo de estações necessário por turno de trabalho (para fins de dimensionamento de número de máquinas)
Para tal, divide-se a demanda necessária por turno pela produção máxima realizável em cada centro de trabalho.
· Etapa 7.2- Efetuar o dimensionamento demão de obra
Nesta fase, multiplica-se o número mínimo de estações por turno, para cada operação, pelo número de turnos necessários e, em seguida, multiplica-se pelo número de operadores necessários para realizar cada uma das operações.
Etapa 8- Determinar o número real de estações de trabalho (Nreal) e de mão de obra
Basta aproximar o resultado, quando fracionado, para a unidade imediatamente superior, visto que não existem quantidades fracionadas de estações de trabalho nem de mão de obra.
Etapa 9- Calcular a eficiência do balanceamento (ɳ)
Basta dividir o número teórico de estações de trabalho pelo número real de estações de trabalho.
É importante ressaltar que, quanto maior for a eficiência do balanceamento do trabalho, maior será a produtividade do trabalho.
Etapa 10- Determinar a distribuição de trabalhos para os funcionários
Nesta etapa, o número real de estações calculado será utilizado como base, e os processos agrupados de forma que os somatórios dos tempos padrões de cada um deles não ultrapasse o tempo padrão de Produção de 1 unidade em cada estação de trabalho. Quando isso acontecer, serão necessárias mais de uma estação de trabalho para este processo.
Para que possamos compreender de forma prática e simples como é feito o dimensionamento de recursos, faremos um Estudo de Caso que reflete a rotina das empresas.
ESTUDO DE CASO
A empresa MJ Eletrodomésticos Ltda. trabalha de segunda a sexta em 2 turnos de 8 horas, com 1 hora de refeição em cada turno e tem uma demanda semanal a atender de 2.000 unidades do seu novo produto (mini freezer modelo Export line, código MF 1001), que tem o roteiro de produção e sequenciamento de operações estabelecidos abaixo:
	Roteiro de produção - Produto MF 1001
	Operações
	Tempo (em min)
	A
	1,50
	B
	0,80
	C
	1,20
	D
	3,40
	E
	0,60
	F
	1,50
	G
	2,00
	H
	3,20
	I
	0,80
	J
	1,00
Figura 14.1: Diagrama de flechas.
Sabe-se, também, que cada operação pode ser realizada por um único operador, com exceção das operações A e B que requerem, devido ao peso e às dimensões da peça, duas pessoas para manusearem os materiais.
O Sr. Marcos Mota, diretor de produção, solicitou a você, que é o gerente de planejamento da unidade, para informar quantas pessoas deveriam ser contratadas para o início da produção dessa linha, e o número de estações de trabalho a serem montadas.
Como resolver esse problema? Basta seguir as etapas aprendidas acima:
Etapa 1- Determinação da jornada de trabalho: 2 turnos de 8 horas cada um deles, com 1 hora de refeição por turno, durante 5 dias por semana.
Etapa 2- Determinação da demanda: 2.000 unidades por semana, o que equivale a 200 unidades por turno de trabalho (2.000 unidades por semana/ (2 turnos por dia x 5 dias por semana)).
Etapa 3- Determinação do roteiro de produção: conforme enunciado do Estudo de Caso.
Etapa 4- Determinação do sequenciamento de produção: conforme enunciado do Estudo de Caso, mostrado pelo Diagrama de Flechas.
Etapa 5- Determinação da produção máxima realizável por operação e por turno de trabalho.
	Operações
	Tempo (em min/unid) (A)
	Min de trabalho/turno (B)
	Produção máxima realizável por turno (unidades) (C) = (B) /(A)
	A
	1,50
	7 X 60
	280,0 unid.
	B
	0,80
	7 X 60
	525,0 unid.
	C
	1,20
	7 X 60
	350,0 unid.
	D
	3,40
	7 X 60
	123,5 unid.
	E
	0,60
	7 X 60
	700,0 unid.
	F
	1,50
	7 X 60
	280,0 unid.
	G
	2,00
	7 X 60
	210,0 unid.
	H
	3,20
	7 X 60
	131,2 unid.
	I
	0,80
	7 X 60
	525,0 unid.
	J
	1,00
	7 X 60
	420,0 unid.
Etapa 6 - Determinação do número de turnos de trabalho necessários para cada estação de trabalho
	Operações
	Tempo (em min/unid) (A)
	Demanda por turno (D)
	Produção máxima realizável por turno (unidades) (C)
	N. de turnos necessários (E) = (D) / (C)
	A
	1,50
	200
	280,0
	0,72
	B
	0,80
	200
	525,0
	0,38
	C
	1,20
	200
	350,0
	0,57
	D
	3,40
	200
	123,5
	1,62
	E
	0,60
	200
	700,0
	0,29
	F
	1,50
	200
	280,0
	0,72
	G
	2,00
	200
	210,0
	0,95
	H
	3,20
	200
	131,2
	1,52
	I
	0,80
	200
	525,0
	0,38
	J
	1,00
	200
	420,0
	0,48
Dessa forma, pode-se definir duas formas do trabalho a ser realizado:
	Forma 01
Trabalhar em 1 turno com 1 centro de trabalho para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 1 turno com 2 centros de trabalho para as operações D e H.
	Forma 02
Trabalhar em 1 turno com 1 centro de trabalho para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 2 turnos com 1 centro de trabalho para as operações D e H.
Essa decisão será tomada considerando-se os investimentos necessários para a aquisição de uma estação de trabalho adicional para as operações D e H, comparado aos custos adicionais (estoque em processo, leadtime, mão de obra não produtiva adicional etc.) para a operação em um 2º turno.
Neste caso, adotaremos a 1ª opção para fins de análise.
Etapa 7.1- Determinação do número mínimo teórico de estações de trabalho (Nteo), considerando o trabalho em apenas um turno.
	Operações
	N. de turnos necessários (E)
	Nº mínimo de estações de trabalho por turno (F) = (E)
	A
	0,72
	0,72
	B
	0,38
	0,38
	C
	0,57
	0,57
	D
	1,62
	1,62
	E
	0,29
	0,29
	F
	0,72
	0,72
	G
	0,95
	0,95
	H
	1,52
	1,52
	I
	0,38
	0,38
	J
	0,48
	0,48
Etapa 7.2– Dimensionamento de Mão de Obra Direta (MOB)
	Operações
	Nº mínimo de estações de trabalho por turno (F)
	Nº de operadores necessários por operação (vide enunciado) (G)
	Nº mínimo de operadores necessários (H) = (F) x (G)
	A
	0,72
	2
	1,44 (0,72+0,72)
	B
	0,38
	2
	0,76 (0,38+0,38)
	C
	0,57
	1
	0,57
	D
	1,62
	1
	1,62
	E
	0,29
	1
	0,29
	F
	0,72
	1
	0,72
	G
	0,95
	1
	0,95
	H
	1,52
	1
	1,52
	I
	0,38
	1
	0,38
	J
	0,48
	1
	0,48
	Número mínimo de operadores (total)
	8,73
Etapa 8- Determinação do número real de estações de trabalho e de mão de obra (Nreal):
Situação 1: Considerando que não há polivalência de mão de obra .
Neste caso, como cada operador só é habilitado para trabalhar em uma única estação de trabalho, a determinação do número real de operadores deve ser feita operação a operação, conforme abaixo.
	Operações
	Nteo estações por turno (F)
	N. real estações
	Nº mínimo teórico de operadores (G)
	Nº real de operadores
	A
	0,72
	1
	0,72+0,72
	2
	B
	0,38
	1
	0,38+0,38
	2
	C
	0,57
	1
	0,57
	1
	D
	1,62
	2
	1,62
	2
	E
	0,29
	1
	0,29
	1
	F
	0,72
	1
	0,72
	1
	G
	0,95
	1
	0,95
	1
	H
	1,52
	2
	1,52
	2
	I
	0,38
	1
	0,38
	1
	J
	0,48
	1
	0,48
	1
	Total de mão de obra
	8,73
	14
Logo, para o atendimento da demanda serão necessários:
1. 1 centro de trabalho para as operações A, B, C, E, F, G, I e J e 1 turno com 2 centros de trabalho para as operações D e H.
2. 14 operadores, distribuídos por operação conforme quadro acima.
Etapa 9- Cálculo da eficiência do balanceamento (ɳ)
A eficiência do balanceamento é calculada através do percentual que o número teórico de estações de trabalho representa em relação ao número real de estações de trabalho. Portanto, tendo como base os valores determinados na etapa anterior, temos:
η = 8,73 operadores (teórico)14,00 operadores (real)
η = 62%
Atenção
É importante ressaltar que, quanto maior for a eficiência do balanceamento do trabalho, maior será a produtividade do posto de trabalho.
Etapa 10- Determinação da distribuição de trabalhos para os funcionários
Como neste caso não há polivalência de mão de obra, cada operador será alocado na operação específica, de acordo com o quadro abaixo:
	Operações
	N. real estações
	N. real de operadores
	A
	1
	2
	B
	1
	2
	C
	1
	1
	D
	2
	2
	E
	1
	1
	F
	1
	1
	G
	1
	1
	H
	2
	2
	I
	1
	1
	J
	1
	1
Assim sendo, foram dimensionados os números de estações de trabalho e de mão de obra direta (MOB) necessários ao atendimento da demanda dentro da jornada estabelecida.
Situação 2: Considerando que há polivalência de mão de obra.
Neste caso, como cada operador é habilitado para trabalhar em todas as estações de trabalho, a determinação do número real de operadores deve ser feita com base no número teórico de operadores, conforme abaixo.
	Operações
	Nteo estações por turno (F)
	N. real estações
	Nº mínimo teórico de operadores (G)
	Nº real de operadores
	A
	0,72
	1
	0,72+0,72B
	0,38
	1
	0,38+0,38
	
	C
	0,57
	1
	0,57
	
	D
	1,62
	2
	1,62
	
	E
	0,29
	1
	0,29
	
	F
	0,72
	1
	0,72
	
	G
	0,95
	1
	0,95
	
	H
	1,52
	2
	1,52
	
	I
	0,38
	1
	0,38
	
	J
	0,48
	1
	0,48
	
	Total de mão de obra
	8,73
	9,0
Portanto, como o número teórico de operadores é igual a 8,73, para a determinação do número real de operadores basta arredondar esse valor para a quantidade inteira imediatamente superior, já que não existe número fracionado de pessoas. Portanto, o número real de operadores será igual a 9,
Etapa 9 - Cálculo da eficiência do balanceamento (ɳ)
η = 8,73 operadores (teórico)9,00 operadores (real)
η = 97%
Etapa 10 - Determinação da distribuição de trabalhos para os funcionários
Como neste caso há polivalência de mão de obra, os operadores não trabalharão fixos nas estações, ocupando aquelas que estiverem disponíveis no momento.
É importante ressaltar que, com a polivalência dos operadores, foi possível reduzir a MOB de 14 para 8 operadores (6 operadores), ou seja, uma redução de 43% do quadro efetivo, sem investimentos.
TEMA 3
MÓDULO 1
ESTRATÉGIAS PARA A DEFINIÇÃO DA MELHOR LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES PRODUTIVAS
As definições com relação à escolha do melhor local para que uma Instalação Produtiva seja construída é uma das decisões estratégicas mais importantes a serem tomadas pelos altos executivos das empresas devido aos elevados custos envolvidos, forte impacto nos resultados operacionais e financeiros e grande dificuldade para a mudança da localização, uma vez instalada a empresa.
Para tal, três decisões devem ser tomadas:
1. A primeira refere-se à estratégia a ser adotada no negócio, que definirá se a empresa será instalada em algum cluster — Termo que significa "aglomerar" ou "aglomeração" — , se operará em um sistema de condomínio industrial ou consórcio modular, se terá escritórios virtuais, se fará parte de alguma
2. A segunda decisão diz sobre a definição da capacidade a ser instalada, que permitirá a determinação das quantidades de máquinas e equipamentos previstos em curto, médio e longo prazo, bem como dimensionamentos iniciais de carga elétrica necessária e área produtiva a ser utilizada.
3. A terceira decisão, com base nas duas decisões anteriores, é a seleção do local onde a Instalação Produtiva deverá ser colocada, em relação ao país, estado, cidade e, eventualmente, bairro.
A seção seguinte detalhará as estratégias de localização a serem analisadas, explicando seus principais conceitos. características e aplicações.
MODELOS DE CONFIGURAÇÃO DE INSTALAÇÕES PRODUTIVAS
CLUSTERS
Os clusters são caracterizados pela concentração de empresas similares na mesma região geográfica. A instalação da empresa dentro de um cluster, se por um lado traz a desvantagem da alta competitividade entre as empresas que o compõe, por outro traz inúmeros benefícios, tais como:
	Disponibilidade e atendimento de fornecedores:
	Tendem a se localizar próximos dos clusters ou proporcionar atendimento diferenciado em função do potencial de venda da região.
	Custos de matérias-primas:
	Tendem a ser menores devido ao alto volume de vendas na região.
	Demanda de clientes:
	Sabendo da existência de clusters de determinado segmento em uma região, os clientes tendem a deslocar-se até o local em busca de garantia de encontrar os produtos disponíveis como também de melhores condições comerciais devido à acirrada concorrência na região.
	Desenvolvimento tecnológico:
	Devido à proximidade entre diversas empresas do ramo, as novas tecnologias implementadas por uma delas torna-se mais visível para as demais.
	Compartilhamento de serviços:
	Em clusters, é muito comum as empresas estabelecerem parcerias entre si, para prestação de serviços ou até mesmo fornecimento de produtos que elas não têm condições de produzir por razões técnicas, estratégicas ou até mesmo de baixa competitividade.
Com relação à evolução dos clusters, Martins (2005) estabelece os seguintes estágios:
1º estágio: Pré-cluster, formado por poucas empresas independentes em regiões próximas.
2º estágio: Cluster emergente, quando mais empresas começam a ser instaladas na região, formando um pequeno grau de relacionamento entre elas.
3º estágio: Cluster em expansão, quando as interligações entre empresas se intensificam.
4º estágio: Cluster independente, quando existe um alto grau de relacionamento entre as empresas que formam esse cluster.
Outro ponto importante é que em clusters já desenvolvidos e maduros a maior concorrência não é interna, visto que as empresas que o compõem trabalham de forma colaborativa. A concorrência, então, se dá entre clusters ou com empresas que não fazem parte deles.
CONDOMÍNIO INDUSTRIAL
Um condomínio industrial caracteriza-se pela instalação de empresas fornecedoras dentro da planta de uma empresa (geralmente grandes organizações) ou adjacentes a ela. Nesse modelo, a empresa em torno (ou na qual) será instalado o condomínio industrial define as características e estratégias a serem adotadas pelos fornecedores selecionados para comporem-no.
As empresas fornecedoras integrantes desse sistema têm como principal vantagem a garantia de fornecimento de grandes volumes de materiais e peças, arcando, porém, com os custos de estoques de materiais, já que o fornecimento deles à empresa principal é feito, devido à proximidade, praticamente Just in Time.
	Atenção: Tal modelo de configuração permite grande integração entre fornecedores-cliente, o que viabiliza o desenvolvimento de produtos e processos que sejam benéficos para ambos.
CONSÓRCIO MODULAR
Nesse modelo, os fornecedores localizam-se no interior da fábrica principal e são responsáveis pela montagem de seus componentes nos produtos processados e fabricados pela empresa principal, atuando em parceria.
	Atenção: Uma das principais características desse sistema é o risco compartilhado entre a empresa e os consorciados, chamados também de “modulistas”.
Nesse modelo, as estações de trabalho responsáveis pela montagem dos componentes dos fornecedores são de responsabilidade deles próprios, reduzindo custos e investimentos por parte da empresa principal, que foca no projeto, na garantia de qualidade, comercialização e na distribuição do produto final.
Exemplo: A Volkswagen, em Resende (RJ), é um dos exemplos de consórcio modular implementado com sucesso e que funciona no modelo citado.
KEIRETSU
O sistema keiretsu tradicional moldado em acordos entre empresas foi adotado por longo tempo no Japão, caracterizando-se pela aliança entre organizações, cada uma com sua própria gestão e que, juntas, formavam cartéis.
A palavra japonesa keiretsu refere-se às articulações entre grandes empresas visando à combinação de estratégias de forma a se tornarem mais competitivas, tanto nos mercados domésticos como internacionais. Atualmente, um novo modelo de keiretsu vem sendo desenvolvido por empresas que buscam estreitar seu relacionamento com os fornecedores, considerando um horizonte de longo prazo. Embora a abordagem de fazer negócio segundo as condições do mercado ainda seja dominante, muitas empresas têm buscado construir relacionamentos com fornecedores no estilo keiretsu.
Algumas diretrizes têm sido estabelecidas nesse sentido, como criar relações de curto e de longo prazo ao mesmo tempo entre clientes e fornecedores, isto é, criando relacionamentos de longo prazo que, no entanto, tragam vantagens em curto prazo; além de estabelecer parcerias colaborativas não apenas comerciais com os fornecedores, mas também, envolvê-los no desenvolvimento de seus novos produtos.
COOPERATIVAS
Uma cooperativa é um modelo em que diversos produtores de regiões próximas se unem para obter vantagens competitivas, como financiamentos mais baratos, compras de insumos a menores preços, compartilhamento de despesas, negociações de preços de venda de produtos, bem como compartilhamento de processos de produção em áreas que exigem investimentos elevados.
No Brasil, esse sistema é bastante utilizado há algum tempo nos segmentos agrícola e de leite e seus derivados, bem como em sistemas financeiros.EMPRESA VIRTUAL
Uma empresa virtual é aquela que faz vendas ou presta serviços por meio da internet, não possuindo pontos de venda físicos e, em muitos casos, depósitos de mercadorias, oferecendo os mais variados produtos ou serviços a partir do trabalho on-line, sem que o consumidor precise ir até a empresa vendedora ou prestadora de serviços.
Tal modelo de negócios tem crescido cada vez mais devido às vantagens proporcionadas como rapidez no atendimento aos clientes, conforto, menores custos operacionais, maior satisfação dos funcionários. Ele é possível graças à constante evolução e inovação tecnológica que vem ocorrendo em nossos dias.
MODELO INDIVIDUALIZADO
O modelo individualizado é adotado por empresas cujos negócios não se enquadram em nenhum dos modelos anteriores, representando a grande maioria delas, nas quais as decisões quanto à localização de suas instalações produtivas são tomadas a partir da análise de vários fatores e da aplicação de um ou mais métodos, que serão vistos nos módulos seguintes.
MÓDULO 2
PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE PRODUTIVA
CONCEITOS DE CAPACIDADE PRODUTIVA - VISÃO GERAL
De acordo com Slack (2002), a capacidade de uma operação corresponde ao nível máximo de atividade produtiva, em determinado período, que o processo pode realizar em condições normais de operação. Assim, corresponde à quantidade máxima de produção que se pode realizar em certo tempo.
	No planejamento de instalações, a decisão quanto ao nível de capacidade a ser instalada deve abranger um horizonte de longo prazo, devido às dificuldades envolvidas em uma instalação já em funcionamento, para a qual impedimentos não tenham sido previstos no projeto original, bem como nas áreas produtivas.
Esse é um grande problema enfrentado por muitas empresas, cujo negócio se expande a níveis acima da capacidade instalada, gerando sérios problemas por falta de espaço nas linhas de produção, ou até mesmo na própria área da fábrica, para a instalação de novas máquinas e equipamentos que são vitais para o aumento de capacidade necessária ao atendimento dos novos níveis de demanda.
Quando isso ocorre, a empresa é obrigada a improvisar, ocasionando prejuízo no fluxo de produção e desperdícios de movimentações excessivas de materiais e de pessoas com aumento dos custos operacionais. Às vezes, a empresa é obrigada a instalar uma nova unidade que atenda às suas novas necessidades, o que resulta em investimentos bastante elevados.
A sequência de decisões de planejamento e controle de capacidade deve ser feita em quatro etapas, a saber:
1ª etapa: Estudo de demanda atual e agregada de longo prazo, bem como suas flutuações, incluindo novos segmentos a serem atendidos.
2ª etapa: Estudo de estratégias para atendimento das demandas atuais e futuras.
3ª etapa: Definição das estratégias de gestão de capacidade a serem utilizadas.
4ª etapa: Planejamento dos níveis de capacidade atuais e futuros.
Atenção: Os níveis de capacidade decididos na quarta etapa terão impacto direto nos resultados de níveis de serviço aos clientes (prazos de entrega e pontualidade), nos custos operacionais da empresa, nos investimentos iniciais e futuro, bem como nos assuntos relacionados à gestão de estoques e os seus custos decorrentes.
Trata-se de uma decisão difícil de ser tomada, devendo ser feita de forma extremamente cautelosa e técnica, visto que decisões que levem à instalação de níveis de capacidade inferiores à demanda poderão acarretar perda de clientes e de mercado. Por outro lado, excesso de capacidade gera investimentos desnecessários, além de custos mais altos.
MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA
A capacidade de produção, de forma geral, é a relação entre o tempo disponível para a produção e o tempo padrão necessário para a produção de uma unidade do produto.
Na gestão de produção sempre são determinados quatro tipos de capacidade, cada um com sua finalidade específica e que serão detalhados a seguir:
CAPACIDADE INSTALADA
Capacidade instalada é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação, pois considera o trabalho ininterrupto durante 24 horas por dia durante os sete dias da semana.
A capacidade instalada é calculada da seguinte forma:
CAPACIDADE DE PROJETO
A capacidade de projeto é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação de acordo com as condições estabelecidas no projeto da instalação, a partir da definição do número de dias e de turnos a serem considerados para fins de dimensionamentos, sem considerar perdas no processo. A capacidade de projeto é calculada da seguinte forma:
A capacidade de projeto é calculada para fins de dimensionamento e aquisição de equipamentos, na etapa do projeto de instalações.
A capacidade de projeto também permite, em um horizonte de médio prazo, a identificação de eventuais necessidades de recursos extras (mais turnos e/ou dias na semana para o trabalho quando está próxima do limite).
CAPACIDADE EFETIVA
A capacidade efetiva é a capacidade máxima de produção possível de um equipamento ou linha de fabricação de acordo com as condições estabelecidas no projeto da instalação, a partir da definição do número de dias e de turnos a serem considerados para fins de dimensionamento, considerando as condições previstas do dia a dia, como trocas de ferramenta, paradas de máquina para manutenções, rendimentos etc.
A capacidade efetiva é calculada da seguinte forma:
A capacidade efetiva é calculada para fins de dimensionamento no nível operacional do dia a dia das empresas.
Utilização (%)
O cálculo da utilização é importante, pois mostra o percentual da capacidade instalada que está sendo utilizada ou que foi projetada, indicando se estamos próximos de nossa capacidade. O aumento de capacidade só é possível mediante aquisição e instalação de novas estações de trabalho/máquinas.
CAPACIDADE UTILIZADA
Corresponde à capacidade efetiva subtraída das perdas não programadas. A recomendação é a de realizar uma análise do histórico de produção da empresa e montar uma previsão.
Eficiência é a relação entre a capacidade utilizada e a capacidade efetiva.
PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE PRODUTIVA
Para o planejamento de capacidade para fins de planejamento de instalações, conforme visto, quatro etapas devem ser seguida
1. Estudo da demanda atual e agregada de longo prazo, bem como suas flutuações, incluindo novos segmentos a serem atendidos. Nessa etapa, estudos de demanda agregada deverão ser realizados, por família de produtos, com crescimento e eventuais declínios projetados para os próximos 10 anos. Exemplo: família X de produtos com taxas de crescimento de 10% ao ano, com base na demanda atual de 1.000 unidades por dia. Família Y de produtos com taxas de crescimento de 15% ao ano, com base na demanda atual de 2.000 unidades por dia.
2. Estudo de estratégias para o atendimento das demandas atuais e futuras. Estratégias a serem estudadas: acompanhamento da demanda, antecipação da demanda ou formação de estoques.
3. Definição das estratégias de gestão de capacidade a serem utilizadas. Nessa etapa deverá ser definida a estratégia a ser utilizada, porém, na maioria das vezes, as empresas optam por ter capacidade suficiente para atender a demanda, ou seja, podem utilizar a estratégia de acompanhamento da demanda.
4. Planejamento dos níveis de capacidade atuais e futuros. Nessa etapa serão efetuados os cálculos de capacidade de cada um dos centros de trabalho, bem como o dimensionamento do número de centros de trabalho, máquinas e equipamentos a partir dos roteiros de fabricação dos produtos ou famílias de produtos.
5. 
Ex: Análise anual de produção total, levando em consideração duas famílias de produtos:
Considere que na fábrica há a produção de duas famílias de produtos. A família X e a família Y. A família X apresenta taxas de crescimento de 10% ao ano, com base na demanda atual de 240.000 unidades por ano, e a família Y apresenta taxas de crescimento também de 10% ao ano, com base na demanda atual de 360.000 unidades por ano. Então, quais são as demandas mensaisde cada família?
Com base nessas informações, teremos demandas mensais de 20.000 unidades por mês para a família X e 30.000 unidades por mês para a família Y.
· Vamos considerar que a fábrica possui 4 centros de trabalho, onde as famílias X e Y são produzidas. Para que as produções sejam paralelas, é necessário realizar um roteiro de fabricação. Como fazemos isto? A resposta está na tabela abaixo:
	Roteiro de Fabricação
	Tempos Padrões (em min por peça)
	
	Centros de Trabalho
	
	A
	B
	C
	D
	Família X
	2,0
	0,5
	--
	0,2
	Família Y
	1,0
	--
	1,5
	2,0
· Capacidade de projeto
Para a roteirização é necessário haver a definição da jornada de trabalho dos trabalhadores a fim de otimizar seu período de produção. Nesta etapa, então, é determinada a quantidade de dias a serem trabalhados por semana, o número de turnos de funcionamento da fábrica e a quantidade de horas efetivas de trabalho de cada funcionário.
Exemplo: Jornada de Trabalho: segunda a sábado, em dois turnos de trabalho com oito horas cada turno, sendo uma hora para refeições (sete horas por turno).
Vejamos agora como realizar os cálculos dos exemplos apresentados:
Primeiro é necessário realizar o cálculo da carga de trabalho em cada centro de trabalho, multiplicando-se as quantidades a serem produzidas em cada centro de trabalho pelo tempo padrão para a produção de uma unidade do produto em cada centro de trabalho, convertidos para horas.
Primeiro é necessário realizar o cálculo da carga de trabalho em cada centro de trabalho, multiplicando-se as quantidades a se
rem produzidas em cada centro de trabalho pelo tempo padrão para a produção de uma unidade do produto em cada centro de 
trabalho, convertidos para horas.
• Família X: 20.000 unidades por mês / 26 dias por mês = 770 unidades por dia
• Família Y: 30.000 unidades por mês / 26 dias por mês = 1.154 unidades por dia.
Carga de Trabalho diária:
	Produtos
	Quant. Diárias
	Carga de Trabalho (em horas)
	
	
	A
	B
	C
	D
	Família X
	770
	25,7
	6,4
	0,0
	2,6
	Família Y
	1154
	19,2
	0,0
	28,9
	38,5
	Carga de Trabalho Total
	44,9
	6,4
	28,9
	41,0
Em seguida, precisamos realizar o cálculo do número de centros de trabalho (máquinas) necessárias no ano-base:
Para tal, se considerarmos que os centros de trabalho podem trabalhar sete horas por turno em regime de dois turnos por dia, para calcularmos o número de centros de trabalho basta dividirmos a carga de trabalho diária necessária em cada um deles pelo número de horas disponíveis diárias (14 horas).
Portanto, para o ano-base, serão necessários:
	Produtos
	Quant. Diárias
	Número de centros de trabalho
	
	
	A
	B
	C
	D
	Família X
	770
	1,8
	0,5
	0,0
	0,2
	Família Y
	1154
	1,4
	0,0
	2,1
	2,7
	Total teórico
	3,2
	0,5
	2,1
	2,9
	Total real
	4
	1
	3
	3
Por fim, devemos realizar o cálculo do número de centros de trabalho (máquinas) necessárias para os próximos 10 anos.
Para esse dimensionamento, basta aplicarmos as taxas de crescimento anuais das demandas previstas (10% a.a. para as famílias X Y) para os próximos 10 anos ao número de centros de trabalho teóricos.
	Quantidade Teórica de Centros para os próximos 10 anos
	
	Ano Base (AB)
	AB + 1
	AB + 2
	AB + 3
	AB + 4
	AB + 5
	AB + 6
	AB + 7
	AB + 8
	AB + 9
	AB + 10
	Centro de Trabalho A
	3,2
	3,5
	3,9
	4,3
	4,7
	5,2
	5,7
	6,2
	6,9
	7,6
	8,3
	Centro de Trabalho B
	0,5
	0,5
	0,6
	0,6
	0,7
	0,7
	0,8
	0,9
	1,0
	1,1
	1,2
	Centro de Trabalho C
	2,1
	2,3
	2,5
	2,7
	3,0
	3,3
	3,7
	4,0
	4,4
	4,9
	5,3
	Centro de Trabalho D
	2,9
	3,2
	3,5
	3,9
	4,3
	4,7
	5,2
	5,7
	6,3
	6,9
	7,6
	Quantidade Teórica de Centros para os próximos 10 anos
	
	Ano Base (AB)
	AB + 1
	AB + 2
	AB + 3
	AB + 4
	AB + 5
	AB + 6
	AB + 7
	AB + 8
	AB + 9
	AB + 10
	Centro de Trabalho A
	4
	4
	4
	5
	5
	6
	6
	7
	7
	8
	9
	Centro de Trabalho B
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	1
	2
	2
	Centro de Trabalho C
	3
	3
	3
	3
	3
	4
	4
	4
	5
	5
	6
	Centro de Trabalho D
	3
	4
	4
	4
	5
	5
	6
	6
	7
	7
	8
Agora já temos as informações necessárias para o planejamento de instalações produtivas no que se refere às quantidades de centros de trabalho necessários em longo prazo. Esses dados serão fundamentais para o dimensionamento do espaço indispensável à instalação produtiva, bem como para projetos de layouts e dimensionamento de energia elétrica.
Diante desse cenário, é preciso considerar fatores como custos de aquisição de máquinas e área requerida. Vale a pena a simulação de cenários com alteração, por exemplo, da jornada de trabalho prevista inicialmente, bem como das estratégias também estabelecidas inicialmente, de forma a que se reavalie a quantidade de máquinas necessárias no período determinado.
Uma boa prática adotada por algumas empresas, quando estão elaborando o projeto de sua nova instalação produtiva, é já considerar a previsão para a instalação futura de máquinas no momento da elaboração do layout, independentemente do tipo que seja, de modo a minimizar transtornos futuros.
MÓDULO 3
METODOLOGIA PARA A DETERMINAÇÃO DA LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES PRODUTIVAS
DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO - VISÃO GERAL
As decisões de localização de empresas referem-se à definição do local onde ela será instalada (continente, país, estado, cidade, bairro e rua). Como as decisões relacionadas a continente e país têm cunho estratégico muito forte, sendo definido, geralmente, pela alta administração, estes estudos são realizados para nortear decisões de localização de nível estadual para baixo.
Nos setores industriais e de grandes distribuidores, o foco das decisões gira em torno de estados e cidades, enquanto para pequenos distribuidores e comércio em geral o foco consiste na análise de alternativas, que diz respeito ao melhor bairro para a instalação da empresa.
Alguns tipos de configurações requerem diversas decisões de localização:
	Instalação de uma fábrica para entrega direta de produtos aos clientes.
	Instalação de uma fábrica para entrega de produtos a um centro de distribuição, que entregará os produtos diretamente aos clientes.
	Instalação de uma fábrica para entrega de produtos a um depósito central, que entregará os produtos a diversos centros de distribuição (CDs), que atenderão diretamente aos clientes.
	Instalação de diversas pequenas fábricas de componentes, que abastecerão a fábrica principal.
	Instalação de um centro de distribuição, que revenderá produtos diretamente aos clientes.
	Instalação de um CD Central, que entregará os produtos aos demais CDS para comercialização.
	Instalação de lojas para venda direta ao consumidor etc.
Um ponto a ser destacado foi abordado por Slack et al. (2002), referindo-se aos motivos que levam à necessidade de definição de um local adequado para novas instalações: criação de uma nova empresa, necessidade de ampliação do negócio a partir da criação de uma nova instalação em adição às existentes e também a mudança do local de instalação atual, muitas vezes causada por restrições de espaço para ampliações, não previstas no projeto inicial.
IMPORTÂNCIA DA LOCALIZAÇÃO CORRETA DO LOCAL DE INSTALAÇÃO DA(S) UNIDADE(S) PRODUTIVA(S)
Peinado e Graeml (2007) dizem que as decisões de localização de unidades produtivas são decisões de longo prazo, visto não ser possível mudar uma empresa de um local para outro com frequência, tampouco “testar” as alternativas de instalação previamente devido aos elevados custos envolvidos (diretos e indiretos).
O estudo das possíveis alternativas de localização de uma empresa, portanto, deve levar em consideração alguns fatores:
	1
	Proximidade de fornecedores de matérias-primas.
	2
	Disponibilidade de fornecedores de materiais e serviços nas proximidades.
	3
	Disponibilidade de mão de obra operacional e qualificada.
	4
	Facilidade de acesso para funcionários.
	5
	Cultura do local.
	6
	Qualidade de vida no local.
	7
	Infraestrutura do local (energia, telecomunicações, água, rodovias e estradas etc.).
	8
	Proximidade dos principais clientes.
	9
	Incentivos fiscais.
MÉTODOS DE SUPORTE ÀS DECISÕES QUANTO À MELHOR LOCALIZAÇÃO PARA A INSTALAÇÃO DE EMPRESAS
A tomada de decisões paraescolha do melhor local para a instalação da empresa deve levar em consideração uma série de fatores:
 Escolha uma das Etapas a seguir.
FATORES QUANTIFICÁVEIS: As variáveis envolvidas podem ser quantificadas ou estimadas com certo grau de precisão, como custos de pessoal, custos do terreno e da construção, custos de instalação de equipamentos, custos de transportes, despesas de água e luz e tributos a serem pagos.
FATORES NÃO QUANTIFICÁVEIS: Aqueles cuja mensuração é praticamente impossível, tais como qualidade de vida na região, abundância de mão de obra, grau de influência dos sindicatos e da comunidade, entre outros.
Vejamos a seguir alguns métodos a serem utilizados como suporte às decisões quanto à escolha do local de instalação da 
empresa:
MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE
Esse método é utilizado quando se deseja determinar a melhor localização para a instalação da empresa com base na localização de seus principais clientes e fornecedores, os quais determinam o centro de gravidade, bem como as quantidades a serem transportadas e os respectivos custos de fretes, representando o ponto em que os custos com transporte são mínimos.
Para a aplicação desse método, os seguintes passos devem ser seguidos:
1: Identificar, em um mapa, a localização dos principais fornecedores e clientes da empresa.
2: Determinar as quantidades a serem transportadas de/para cada um deles.
3: Determinação dos custos de transportes para cada um dos locais onde estão instalados os clientes e fornecedores (R$/ton.Km).
4: Atribuição de coordenadas cartesianas (eixos X e Y), em escala, de forma que todos os fornecedores e clientes estejam inseridos no plano cartesiano, formando uma “grade”. Recomenda-se que cada eixo principal tenha, pelo menos, seis interseções com os eixos perpendiculares.
5: Cálculo do centro de gravidade: representará a localização ideal para a instalação da empresa (menor custo total de transportes) e terá duas coordenadas: uma horizontal (XCG) e outra vertical (YCG).
As coordenadas horizontal (XCG) e vertical (YCG) são definidas pelas fórmulas:
XCG=ΣXiQiPiΣQiP1
YCG=ΣYiQiPiΣQiP1
Em que:
· XCG e YCG são as coordenadas horizontal e vertical do centro de gravidade.
· Xi e Yi são as coordenadas horizontal e vertical de cada um dos fornecedores e clientes.
· Qi são as quantidades de matérias-primas a serem transportadas dos fornecedores para a empresa e de produtos a serem transportados da empresa para seus clientes.
· Pi são os preços praticados nas regiões onde estão localizados os clientes e fornecedores (R$/ton.km).
Atenção
Algumas observações importantes:
• Quando existirem medidas diferentes a serem transportadas (Kgs, peças etc.) em que, por exemplo, o custo do transporte de matéria-prima é indicado em peso e o custo do transporte de produtos acabados em m3, pode-se utilizar a conversão 300 kg = 1 m³ de carga.
• O preço do frete rodoviário praticado por uma empresa transportadora geralmente é determinado por dois fatores principais: distância percorrida e peso da carga, em que para cargas de densidade igual ou maior que 300 Kgs/m3 o frete é cobrado por peso; quando a carga tem densidade menor é cobrado o valor equivalente a 300 Kgs/m³, ou seja, mercadorias leves que ocupam muito espaço são tarifadas de acordo com o volume, e mercadorias pesadas, que ocupam pouco espaço, pagam por peso.
	Exemplo: Uma pequena empresa vem, ao longo dos últimos cinco anos, alcançando grande crescimento de seu negócio, com novos produtos, novos mercados e novos clientes. Tal crescimento tornou sua atual instalação pequena diante da nova realidade, tanto em termos de capacidade produtiva como de área para armazenamento de materiais e produtos, o que a obrigou a iniciar estudos para a construção e instalação de uma nova fábrica. Em seu negócio, um dos fatores que mais tem impactado os custos de seus produtos são as despesas de fretes, o que tornou esse quesito um dos fatores mais importantes para a escolha do local onde será instalada a nova fábrica. A empresa resolveu utilizar o Método do Centro de Gravidade e solicitou a você que determinasse, com base nesse método, o melhor local para a nova instalação.
Para tal, as seguintes informações foram levantadas:
	Planilha de dados
	Quantidades (ton)
	Custo de frete (R$/ton.km)
	Posição H (km)
	Posição V (km)
	Fonecedor 1 (F1)
	100
	0,5
	100
	300
	Fonecedor 2 (F2)
	200
	0,5
	600
	200
	Fonecedor 3 (F3)
	400
	1,0
	500
	500
	Cliente 1 (C1)
	300
	1,0
	200
	400
	Cliente 2 (C2)
	500
	1,0
	300
	100
	Cliente 3 (C3)
	200
	2,0
	900
	900
SOLUÇÃO
CG = (300 x 100 x 0,5 + 200 x 200 x 0,5 + 500 x 400 x 1,0 + 400 x 300 x 1,0 +100 x500 x 1,0 +900 x 200 x 2,0) / (100 x 0,5 + 200 x 0,5 + 400 x 1,0 + 300 x 1,0 + 500 x 1,0 + 200 x 2,0) = (15000 + 20000 + 200000 + 120000 + 50000 + 360000 ) / ( 50 + 100 + 400 + 300 +500 + 400 ) = 765000 / 1750 = 437,2 Km
Logo, a melhor localização será a posição indicada no mapa com as coordenadas (X= 477,2 Km e Y = 477,2 Km).
MÉTODO DOS MOMENTOS
O Método dos Momentos é semelhante ao Método do Centro de Gravidade, pois também visa a determinação do local de menor custo logístico para a instalação da empresa, apresentando, porém, duas diferenças básicas:
 Escolha uma das Etapas a seguir.
1ª diferença: A melhor localização é determinada com base em localizações de fornecedores e clientes já definidas, ou seja, dentre os locais onde estão instalados clientes e fornecedores, o que proporcionar o menor custo logístico será o escolhido.
2ª diferença: Nesse método não são mais utilizados os sistemas de coordenadas e sim as distâncias reais entre todas as localizações de clientes e fornecedores.
Para a aplicação desse método os seguintes passos devem ser seguidos:
1: Identificar, em um mapa, a localização dos principais fornecedores e clientes da empresa.
2: Determinar as quantidades a serem transportadas de/para cada um deles.
3; Determinar os custos de transportes para cada um dos locais onde estão instalados os clientes e fornecedores (R$/ton.Km).
4: Definir as distâncias reais entre os locais onde clientes e fornecedores estão instalados.
5: Calcular o custo logístico total de cada uma das localidades, considerando a hipótese de que a empresa será instalada em cada uma delas, multiplicando-se as quantidades a serem transportadas pela distância a ser transportada e pelo custo unitário de transporte referentes às demais localidades onde estão situados os fornecedores e clientes.
6: Selecionar o local de menor custo total.
Exemplo: Determinar, para o exemplo anterior, apresentado no Método do Centro de Gravidade, a melhor localização para a instalação da empresa pelo Método dos Momentos, considerando o Quadro de Distâncias a seguir:
Cálculo dos custos logísticos totais, considerando que a empresa será instalada no local:
Local A: Do fornecedor localizado em F1 para a empresa instalada em F1: Custo = R$0,00.
Do fornecedor localizado em F2 para a empresa instalada em F1: Custo = 200 ton x R$ x 0,50 por ton.km x 700 km = R$70.000,00.
Do fornecedor localizado em F3 para a empresa instalada em F1: Custo = 400 ton x R$0,50 por ton.km x 600 km = R$120.000,00.
Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C1: Custo = 300 ton x R$0,50 por ton.km x 150 km = R$22.500,00.
Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C2: Custo l = 500 ton x R$0,50 por ton.km x 300 km = R$75.000,00.
Da empresa instalada em F1 até o cliente localizado em C2: Custo l = 500 ton x R$0,50 por ton.km x 300 km = R$75.000,00.
Assim sendo, caso a empresa seja instalada no mesmo local onde encontra-se o Fornecedor F1, o Custo Total seria de R$427.500,00 por mês.
Agora, repetindo-se a mesma técnica considerando a empresa instalada nos locais F2, F3, C1, C2 e C3, teríamos:
SOLUÇÃO
	CTVR = CFVR + Cvu VR x QVR = 100.000 + 50 x Q
CTRJ = CFRJ + Cvu RJ x QRJ = 300.000 + 20 x Q
CTSP = CFSP + Cvu SP x QSP = 600.000 + 10 x Q
Logo, as operações em Volta Redonda e Rio de Janeiro terão os mesmos custos para: CTVR = CTRJ , ou seja, 100.000 + 50 x Q = 300.000 + 20 x Q . Então, para Q = 6.666 unidades,