Planejamento Estratégico (1)

Prévia do material em texto

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Prof. Sergio Fernandes - ssergiof88@gmail.com
INTRODUÇÃO
O que é uma organização?
As organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns.
Características comuns a todas as organizações:
Têm um propósito ou uma finalidade que lhe conferem uma razão para existir;
São compostas por pessoas;
Têm uma estrutura que define e delimita qual é o comportamento e as responsabilidades de cada um de seus membros.
A organização tende a diferenciar-se em camadas distintas:
• Institucional
• Gerencial
• Técnica
A organização é um subsistema do sistema social implementado para tornar possível alcançar as suas metas.
Estratégia organizacional de alto nível
 Plano de Negócios: Missão, Visão, Valores, Metas, Objetivos, Prioridades;
 Informações sobre o Negócio: História, Descrição, Resumo Financeiro, 
 Resumo do Setor, fatores Ambientais, Pontos Fortes e Pontos Fracos Internos;
 Requisitos Ambientais;	
		
 Requisitos Externos;
				
 Visão Operacional.	
Estratégia Empresarial Detalhada
Necessidades de Informação 
		
 Processos do Negócio
	
 Requisitos do Negócio
Ambiente Organizacional
 
O ambiente representa tudo aquilo que está situado fora da Organização normalmente pertencem 
a essa categoria.
Pode-se decompô-lo em dois segmentos:
Ambiente de Tarefa – Específico de cada organização
Ambiente Geral – Comum a todas organizações
Estruturas Organizacionais
 
Conceitos:
Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao 
alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Djalma, 2002, p. 84.
 
Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. 
Stoner, 1992, p.230.
 
O executivo tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento, além disso, três outras funções básicas que fazem parte da sua vida. São elas:
Planejamento da empresa – objetivos esperados;
Direção da empresa – orientação, coordenação, motivação, liderança das atividades;
Controle da empresa – acompanhamento, controle, avaliação dos resultados
Classificação das Estruturas
 
Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu organograma.
Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades;
É estável;
Está sujeita a controle;
Está na estrutura;
Líder formal.
Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem no organograma.
Está nas pessoas e sempre existirão;
Autoridade flui na maioria das vezes na horizontal;
É instável;
Não está sujeita a controle;
Está sujeita aos sentimentos;
Líder informal;
Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
Estrutura Formal
É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos;
Reconhecida juridicamente de fato e de direito;
É estruturada e organizada.
Tipos de Estruturas
Funcional
Produtos
Matricial
Por projetos
Clientes
Redes
Funcional
Pessoal é agrupado por especialidade, como produção, marketing, engenharia, etc;
Os departamentos trabalham independentes;
Cada funcionário tem um superior bem definido.
Produtos
Neste tipo de estrutura divisional, as pessoas que lidam com o mesmo produto ou linha de produtos são agrupadas na mesma unidade organizacional;
Cada unidade é quase como uma pequena organização auto-suficiente, onde tudo gera em torno de um produto ou linha de produtos;
Existe um alto grau de integração dos recursos humanos em cada unidade organizacional.
Matricial
A estrutura matricial é multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e minimizar os defeitos das estruturas anteriores. Para isso combina a clássica estrutura vertical funcional, com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a dos projetos;
 
As unidades de trabalho são os projetos. Os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços nos projetos. A organização de cada projeto é temporária. Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos. 
Projetos
As empresas sobreviviam com somente uma ou talvez duas linhas de produtos. Com isso, a estrutura funcional satisfazia as necessidades de controle dos projetos;
As empresas descobriram que sua sobrevivência dependia de uma diversificação de seus produtos, e uma grande integração das tecnologias.
Conforme a complexidade das organizações aumentava, os gerentes descobriam que as atividades de projeto não estavam sendo integradas de maneira efetiva;
Com isso, os gerentes começaram a procurar por novas estruturas organizacionais que iriam permitir uma maior integração e resolver os problemas, surgindo a estrutura projetizada.
Clientes
Atende de forma específica uma gama de clientes.
Redes
É a organização que se torna um pequeno centro intermediário, conectado eletronicamente que desempenham funções vitais da organização. É o mais recente tipo de departamentalização;
Seu organograma é diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade central, no centro do organograma, interligado às demais unidades.
O que é administração?
Administração é um processo que consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente.
O que é um administrador?
Administradores ou gestores:
Trabalham coordenando e dirigindo as atividades de outras pessoas;
Têm a responsabilidade de ajudar os trabalhadores operacionais a alcançar os objetivos da organização;
Podem ser classificados pelo nível que ocupam na organização e pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis.
Trabalhadores ou funcionários:
Pessoas que trabalham diretamente na realização de uma tarefa;
Não têm a responsabilidade de supervisionar o trabalho de outros.
Evolução da Teoria da Administração
	Trilhas de Teorias	Ideias Principais
	Escola Clássica	Eficiência dos processos produtivos, combate ao desperdício, administração como processo, eficiência do modo burocrático de organização
	Evolução da escola Clássica (escola neoclássica)	Estrutura organizacional, estratégia, eficácia da organização, administração da qualidade, sistema Toyota de produção
	Escola Comportamental	Diferenças individuais, liderança, motivação, cultura organizacional, ética e responsabilidade social
	Enfoque Sistêmico	Complexidade, sistemas. O pensamento sistêmico
Evolução da Teoria da Administração
	Integrantes da Escola Clássica	Ideias Principais
	Taylor	Movimento da Administração Científica, eficiência, combate ao desperdício, tempos e movimentos, racionalização do trabalho, melhor maneira de fazer as tarefas
	Ford	Linha de montagem, produtos, peças e trabalhadores padronizados, eficiência do processo produtivo
	Fayol	Administração como processo, com identidade e papel próprio dentro das funções da empresa, papel dos gerentes e do executivo principal, diretrizes sobre como administrar
	Weber	Burocracia como forma de autoridade, eficiência da burocracia, tipo ideal de burocracia, organização como máquina burocrática
Perspectivas da Administração ao Longo do Tempo
Fonte: CHIAVENATO (1983)
A administração é uma função distinta das demais funções da empresa, como finanças, produção e distribuição;
A administração compreende as funções: planejamento, organização, direção e controle.
Contribuições Fayol
O Processo de Administração
Funções da administração e níveis organizacionais
14 Princípios da Administração
1. Divisão do Trabalho: Tarefas específicas para cada pessoa com especialização;
2. Autoridade e Responsabilidade: direito de mandar e fazer-se obedecer (recompensa, penalidade);
3. Disciplina: Respeito aos acordos;
4. Unidade de Comando: Um único chefe;
5. Unidade de Direção: Uma só direção de atividades;
6. Interesse Geral: Subordinação do interesse individual ao geral;
7. Remuneração do Pessoal: Equitativa Interna e Externamente;
8. Centralização: Equilíbrioentre poder de decisão do chefe e funcionário;
9. Cadeia Escalar: Hierarquia de chefes dando autonomia para contatos com chefes diferentes;
10. Ordem: Um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar;
11. Equidade: Tratamento com benevolência e justiça, mas tendo força quando necessário;
12. Estabilidade do Pessoal: Manutenção para desenvolvimento;
13. Iniciativa: Aumento do zelo e atividades dos agentes;
14. Espírito de equipe.
Empresa e suas Funções
Fayol: A Empresa e suas Funções
Fayol: A Empresa e suas Funções
Fayol: A Empresa e suas Funções
Fayol: A Empresa e suas Funções
Comando/Coordenação Dirigir
Função de Administração
 Liderar, motivar e coordenar trabalhadores;
 Resolver conflitos entre subordinados;
 Proporcionar um ambiente propício ao trabalho.
Fayol: A Empresa e suas Funções
Controlar
Função de Administração
 Conhecimento dos Objetivos;
 Estabelecimento dos padrões de controle;
 Análise de resultados;
 Comparação de resultados com objetivos;
 Ações corretivas ou de reforço.
Papéis do administrador
Papéis do administrador e níveis organizacionais
Habilidades do administrador
Administração no Brasil
Estilo brasileiro de administrar (Barros, Prates)
Administração no Brasil
 Ambiente organizacional brasileiro 
Elevada carga tributária – o Brasil é um dos países com maior carga tributária no mundo (+ 38% do PIB);
Elevados custos de financiamento – a taxa de juro real brasileira é uma das maiores do mundo, o que torna o custo do financiamento muito elevado para as empresas;
Burocracia ineficaz – a burocracia brasileira obriga os administradores a estarem mais concentrados em formalidades do que na condução de seus negócios;
Produtividade reduzida.
Origem do termo “ESTRATÉGIA”
A etimologia de “estratégia” indica que é um termo militar grego que correspondia ao cargo do comandante de uma armada, o cargo ou a dignidade de uma espécie de ministro da guerra na antiga Atenas.
ESTRATÉGIA TÁTICA
36
Sergio Fernandes (SF) - Estratégia: um meio de se guiar pelo bom caminho
Sergio Fernandes (SF) - Tática: o passo a passo para chegar ao ponto futuro
Estratégia refere-se a…
 
Posicionar uma organização para obter vantagem competitiva
Decidir o que fazer e o que NÃO fazer 
De quais setores participar
Quais produtos e serviços oferecer
Como alocar recursos, agregar valor
Criar valor para acionistas e outros grupos de interesse (stakeholders) ao gerar valor para os clientes
Estratégia refere-se a fazer escolhas…
 
A quem visar como cliente e a quem não?
O que oferecer a esses clientes e o que não?
Como fazer tudo isso? – Quais atividades realizar; quais não?
O desenvolvimento sólido de uma estratégia enfoca: 
 
 Articular o propósito estratégico;
 Criar e alavancar as competências organizacionais;
 Promover a inovação e a aprendizagem;
 Incorporar a liderança estratégica.
Estratégia: um meio de se guiar pelo bom caminho
Tática: o passo a passo para chegar ao ponto futuro
39
Um propósito estratégico claro propicia foco…
 
“Nascimento” da Estratégia Empresarial
 
Drücker:
Automobilística, “a indústria das indústrias” (Ford > GM > Toyota > ...)
Top management: a instância que pensa a estratégia?
qual o nosso negócio e qual deveria ser?;
“consciência” da organização, guardião do propósito, da visão e dos valores da empresa;
Construir e manter as pessoas que são a organização;
Relações com o Ambiente;
Funções cerimoniais;
Gestor de crises em permanente stand-by.
A ideia de estratégia como uma “orientação para ação”
 
“toda organização empresarial, todas as suas subunidades e até cada indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de fins ou metas, que o mantenha em movimento numa direção deliberadamente escolhida e impeça que se desvie por direções indesejadas”
ANDREWS (1971:23 Apud GHEMAWAT, 2000:19)
Enfim...
 
A estratégia lida com:
Incerteza estrita (a dinâmica do ambiente);
Visão sistêmica e a longo prazo;
Comprometimento.
A que serve uma estratégia empresarial?
O que se pode entender como uma “estratégia”?
Nem toda estratégia pode ser planejada…
 
Fonte: Estratégias deliberadas e emergentes (MINTZBERG, 1991:14).
Aprendizado Estratégico
Retroalimentação (feedack)
Planejamento estratégico é uma competência da administração que auxilia gestores a pensar no longo prazo de uma organização. 
Alguns itens e passos cruciais para o plano estratégico são: missão, visão, objetivos, metas, criação de planos de ação e seu posterior acompanhamento.
O que é Plano Estratégico?
Se a sua resposta é “muitas vezes”, está de parabéns. Um ser humano normal vive apagando incêndios. Resolve um problema de um cliente, ajuda um amigo no excel, faz tudo o que precisa ser feito “na hora”. Mas não reflete sobre o que ele quer daqui a dois anos, por exemplo.
O ser humano tem uma capacidade incrível de se fixar no que é urgente e esquecer solenemente o que é importante. Pense na sua rotina. 
Quantas vezes você senta para se planejar?
No início das nossas carreiras, fazemos tudo o que aparece para ser feito. Vamos levando assim até perceber que a única forma de chegar a algum lugar é com planejamento: objetivos, metas, valores, decisões difíceis. 
O Planejamento Estratégico é a mesma coisa, mas a nível de uma empresa.
No início do negócio, os gestores estão preocupados em vender, entregar e sobreviver. Com o tempo, percebe-se que, o que está sendo feito é “vender o almoço para comprar o jantar”. 
Sem parar para pensar nas atividades importantes e não-urgentes, o resultado de longo prazo nunca vai melhorar. E aqui não estamos falando de faturar milhões e criar um império. 
O planejamento também é importante para quem busca mais tranquilidade.
Etapas do Planejamento Estratégico:
Etapa 1 – Posicionamento e Propósito – definição da cultura organizacional da empresa
Etapa 2 – Objetivos, Metas e Indicadores – quantificando o crescimento
Etapa 3 – Apresentação e compartilhamento – é hora de motivar!
Etapa 4 – Execução e acompanhamento – botando a mão na massa!
Etapa 1 – Posicionamento e Propósito
O primeiro grande passo do planejamento estratégico é desenhar a identidade organizacional da empresa. Em linhas gerais, a cultura representa a resposta para as perguntas:
Por que a empresa existe?
Onde ela quer chegar?
Quem levará ela até lá?
Essa fase do plano estratégico é subvalorizada por muitos gestores. Mas ela é muito importante, pois será a base dos objetivos e metas definidos nos próximos passos, além de influenciar todas as atitudes da empresa no futuro.
1.1. A identidade organizacional
Missão: Propósito, essência da empresa
Visão: O sonho da empresa
Valores: Comportamentos praticados/desejados para cumprir a essência e realizar o sonho
A Missão
É o propósito da organização. Não deve estar simplesmente ligado ao produto, mas sim a essência, a algo que a diferencie de todos os concorrentes. Por que a empresa existe?
Exemplos de missão:
A padaria do exemplo bom vai investir cada vez mais em criar um ambiente que integre as pessoas e vai se diferenciar, talvez até criando um café lá dentro. A padaria do exemplo ruim tem uma missão igual a todas as padarias do mundo.
48
O que não está explícito aí é que é muito mais fácil contratar, desenvolver e motivar colaboradores que valorizam momentos familiares e queiram propagar isso do que vendedores de pão. 
A mesma coisa vale para a consultoria. Se essa parte do planejamento não for feita da boca para fora, as empresas dos bons exemplos possuem muito mais chances de ter sucesso.
A REGRA NÚMERO 1 DA GESTÃO ESTRATÉGICA É NUNCA CONTRATAR ALGUÉM QUE NÃO ACREDITA NO PROPÓSITO DA EMPRESA
49
A Visão
É o sonho da organização. Se difere de uma meta, devido ao caráter ambicioso e de longo prazo. Uma padaria poderia ter como meta, por exemplo, aumentar 10% do faturamento no ano seguinte, mas isso nunca seria sua visão. A visão seria algo mais aspiracional como se tornar a maior rede de padarias do estado em 10 anos, abrindo novas filiais.
50
Os Valores
Nós acreditamos nos valorescomo atitudes a serem mostradas pela equipe que consigam levar a empresa a sua visão. No exemplo da padaria que quer tornar os encontros familiares inesquecíveis, não faria sentido contratar pessoas individualistas ou despreocupadas com a própria família.
Já para alcançar a visão de se tornar a maior rede do estado e abrir franquias, seria importante ter como valores a ambição e a disciplina para implementar e seguir processos.
O mais importante no caso dos valores é definir o que eles significam dentro da empresa. Por exemplo, proatividade. A palavra é linda, mas o que você quer ver nas pessoas em relação a isso?
Proatividade:
Resolver o problema de um cliente antes de consultar a gerência;
Se antecipar e contatar fornecedores antes de faltas no estoque;
Manter o ambiente de trabalho limpo sem esperar que alguém o faça.
51
52
O Processo Estratégico: a estratégia como fenômeno emergente
 
A Estratégia Realizada é fruto do padrão de decisões (e ações) que se revela ao longo do tempo.
Assim, o desafio de colocar uma estratégia em prática é, também, um exercício de influenciar o comportamento dos agentes da organização, tendo em vista seu alinhamento à intenção estratégica.
Sergio Fernandes (SF) - Ler texto passado pelo Emir.
Mistério na Ilha de Bornéu
 
Queda dos telhados
Mortandade de peixes
2
3
Morte população
peste Bubônica
1
 
Casos de Peste bubônica
Morte população
Casos de Malária
Mosquitos Contaminados
Baratas Contaminadas
Pulverização DDT
Lagartas Contaminadas
Contaminação solo
Contaminação dos rios
Chuva
Morte Peixes
Lagartixas Contaminadas
Lagartixas Lentas
Lagartixas comidas por gatos
Gatos Contaminados
População de Lagartixas
População de Lagartas
Ataque à madeira
Queda dos Telhados
População de Gatos
Migração de Ratos
População de Ratos na Vila
Planejamento Participativo
Seja qual for o propósito da sua empresa, sempre recomendamos a realização de um planejamento participativo, ou seja, realizar todo o processo de planejamento em conjunto com a sua empresa inteira.
Se a sua empresa for grande demais, esse processo pode ser feito primeiro a nível da diretoria e depois cascateado para cada área. Nesse caso, os membros mais importantes cumprem a parte estratégica do plano: identidade organizacional e metas globais.
Depois, os líderes de unidades de negócio e departamentos sentam com suas equipes para fazer o planejamento tático. Ou seja, definir as contribuições de cada um para as metas globais.
Em outras palavras, é uma forma de dividir não só as tarefas, mas o processo de escolher qual caminho a empresa vai seguir. Quem se sente dono de algo, cuida melhor, faz com mais amor e se dedica mais. Um colaborador vai brigar mais para bater uma meta que lhe foi imposta ou uma que ele ajudou a definir?
56
Ferramentas auxiliares
O nível de conhecimento preliminar que você leva para o planejamento tende a melhorar a qualidade dele. Há algumas ferramentas que podem ajudar a mapear o cenário antes de definir metas, objetivos e planos de ação.
Análise SWOT
Para isso, é possível analisar seus ambientes interno e externo usando a análise SWOT e o diagnóstico empresarial. Vale a pena observar a posição da empresa no mercado e suas forças e fraquezas que ajudarão ou atrapalharão na busca pelos objetivos.
Um ponto forte é considerado uma vantagem competitiva quando ela é rara (não é todo mundo que faz), valiosa (gera percepção de desejo no cliente), inédita (ou não-copiável) e não substituível.
57
Efetuar uma síntese das análises externas e internas.
Identificar itens chave para a gestão da organização, o que implica estabelecer prioridades de atuação.
Preparar opções estratégicas: riscos e problemas a resolver.
É através da análise que conseguimos o diagnóstico da empresa: fortalecimento dos pontos positivos, indicação de quais pontos devem melhorar, chances de crescimento, aumentando das oportunidades, etc.
Realizar previsão de vendas em conformidade com as condições de mercado e capacidades da empresa no geral.
Ambiente interno (Forças e Fraquezas) – integração e padronização dos processos, eliminação de redundância e foco na atividade principal.
Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) – fiabilidade e confiança nos dados, informação imediata de apoio à gestão e decisão estratégica e redução de erros.
Alguns dos objetivos da Análise SWOT
58
Ciclo da Melhoria Continua: PDCA
59
A
AGIR:
P
PLANEJAR:
D
FAZER:
C
VERIFICAR:
Documentar o que deve ser feito
Executar as tarefas documentadas
Definir metas e objetivos 
Tomar ações corretivas ou preventivas
Medir resultados
Monitorar resultados
Analisar resultados
Brainstorming (Tempestade de Ideias)
Desenvolvimento de novos produtos
Identificação das características do produto.
Implantação de sistema da qualidade ou gestão
Listagem das atividades a serem desenvolvidas no 
 processo de implantação;
Identificação das resistências à mudança na organização;
Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade
Solucionando Problemas
Listagem das causas prováveis do problema;
Listagem das possíveis soluções.
60
Brainstorming (Tempestade de Ideias)
Como fazer:
Definir o objetivo;
Definir os participantes da reunião;
Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;
Definir o coordenador e o secretário;
Definir o tempo de duração da reunião;
Iniciar o processo de geração de ideias.
Regras para o sucesso da reunião:
Nenhuma ideia deve ser criticada ou discutida;
Anote as ideias com as mesma palavras de quem as deu 
Em local que todos possam vê-las.
61
Diagrama de Causa e Efeito
CONHECER O PROBLEMA ANTES DE TENTAR RESOLVÊ-LO
O diagrama de causa e efeito serve para prospectar as possíveis causas de um problema. 
Antes de buscar estas causas, é fundamental que o problema esteja levantado da forma mais específica e clara possível. 
Geralmente, se utiliza o diagrama de causa e efeito apenas depois que o problema foi devidamente quantificado e estratificado.
62
BENCHMARKING - Definição
63
BENCHMARKING - Aplicação
64
BENCHMARKING – Método de Aplicação
65
BENCHMARKING
66
Curva de Valor
A curva de valor nada mais é do que um comparativo com seus concorrentes em relação a atributos valorizados pelo público. Ela é um elemento valioso antes de definir como a empresa pode se diferenciar.
67
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review (HBR) como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
O BSC foi criado pelos professores Kaplan e Norton, da Harvard Business School. Seu início foi em 1992, quando eles lançaram o primeiro artigo sobre o conceito. Este artigo tratava da ferramenta como uma forma de medição de resultados e definição de objetivos. Sua grande diferença, no entanto, se deu pela utilização de diversos tipos de indicadores.
A sigla BSC é traduzida como Indicadores Balanceados de Desempenho. O BSC Balanced Scorecard é um conjunto de objetivos que proporciona a todos os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia da empresa. Para Kaplan e Norton, existem três passos essenciais para construir uma boa gestão, sendo eles: descrição, medição e gerenciamento.
68
Balanced Scorecard
Sistema gerencial que permite à organização implementar, divulgar e gerenciar suas estratégias.
 Em suma, é um Sistema de Gestão Estratégica utilizado para:
 Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;
 Comunicar a estratégia por toda a empresa;
 Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
 Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais;
 Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
 Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;
 Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.
69
Balanced Scorecard: Estrutura Básica70
Balanced Scorecard: As 4 Perspectivas
71
Balanced Scorecard: Mapa Estratégico
72
Balanced Scorecard: Cascateado
O BSC pode ser cascateado com sucesso por uma companhia ao redor do mundo
73
Kaplan e Norton definiram quatro processos de gerenciamento essenciais para a implantação do BSC, de acordo com a imagem abaixo:
Traduzir a visão e estratégia
Esse primeiro passo tem o propósito de harmonizar e unir a visão da empresa 
Comunicar e vincular 
O engajamento e a compreensão da equipe em relação ao plano de ação é o que fará o BSC funcionar.
Planejar e fixar objetivos
Para que a estratégia funcione, é preciso alinhar as ações aos recursos disponíveis. 
Dar feedbacks 
Os feedbacks são essenciais para a organização ter um crescimento e aprendizado estratégico. 
74
Etapa 2 – Objetivos, Metas e Indicadores
O segundo grande passo de um Plano Estratégico é a elaboração de objetivos estratégicos. Cada um desses grandes objetivos deve ser dividido em objetivos menores (os chamados táticos) e os objetivos táticos devem ter planos de ação atrelados a ele para ele ser considerado concluído.
Seguindo mais ou menos essa cadeia:
Objetivos Estratégicos
Objetivos Táticos
Planos de Ação
Para exemplificar, você define a área de interesse (no primeiro caso, citamos a área financeira) e coloca os indicadores (receitas, lucratividade, etc.). Em um passo posterior você poderá adicionar as metas para esses indicadores.
75
Metas SMART
SMART é uma ferramenta utilizada para se definir metas e objetivos dentro de um projeto. Utilizada não só por empresas, mas também por pessoas que desejam alcançar seus objetivos SMART:
Específico: Seja sempre específico no que deseja alcançar 
Mensurável: É a capacidade de poder medir uma meta. Ser mensurável torna-se basicamente o fato de obter sempre indicadores para medir resultados. 
Alcançáveis: Ter uma meta maior do que a capacidade de um negócio torna-se irrelevante para concretização destes, pois de nada adianta sonhar alto e não ter os recursos necessários para concretizar determinado objetivo. 
Relevante: Qual a importância de tal ação? O que irá agregar tal ação para a empresa? Neste ponto, os objetivos devem estar alinhados com a atual realidade da empresa no mercado. 
Baseados no tempo: Tempo para iniciar determinada ação e tempo para que determinado objetivo seja alcançado. Estipular um tempo limite para estes fatores é primordial para o sucesso de um projeto.
76
Exemplo prático de Metas SMART
Vamos ver um exemplo de uma empresa que deseja aumentar seu faturamento em 15% em um ano. 
Logo, temos:
Específico: Aumentar o faturamento
Mensurável: em 15%
Alcançáveis: Dentro da realidade da empresa, o crescimento chega atualmente até 12% ao ano, deste modo é possível chegar aos 15% com ações de marketing e criação de novos produtos por exemplo.
Relevante: 15% representará o maior faturamento da empresa nos últimos 5 anos.
Tempo: Iniciar o processo para alcançar a meta em novembro deste ano e determinar o prazo de 1 ano para atingi-la.
77
Etapa 3 – Painel de indicadores (dashboard)
Se você já definiu suas “metas objetivos”, já está pronto para acompanhá-los com seus indicadores, que são as ferramentas utilizadas para medição de resultados de uma empresa, tendo como base a situação desejada e a situação atual.
A melhor forma de organizar suas informações de resultados é com um bom painel de indicadores (também chamados de dashboards).
78
Etapa 3 – Apresentação e Compartilhamento
Com tudo organizado, faz muito sentido que você faça uma apresentação para que toda a sua empresa fique alinhada. Ter todos os seus colaboradores, gerentes e diretores na mesma página pode ser um grande diferencial na hora de colocar o planejamento em prática.
Alguns slides importantes que podem ser abordados na apresentação de plano estratégico são:
Missão, visão e valores;
Metas estabelecidas;
Objetivos definidos;
Planos de ação;
Mapa estratégico;
Análises.
79
Etapa 4 – Execução e Controle
Acompanhando o passo a passo de Planejamento Estratégico, você já:
Tem um direcionamento do que quer fazer como empresa e sabe o seu propósito (que pode ou não estar tangibilizado na sua missão, visão e valores);
Organizou sua metas (objetivos) de maneira SMART e tem definido indicadores para cada uma dessas metas;
Conseguiu o alinhamento de toda a empresa em prol dos objetivos que serão buscados.
4.1. Execução do Planejamento Estratégico
Chegamos ao nosso quarto passo do planejamento estratégico, que é voltado para a execução do que foi planejado. Esse é o momento mão na massa.
Matriz GUT
O que você precisa fazer é pensar em ações, usar a matriz GUT e definir prioridades para que elas se concretizem.
80
Planos de Ação 5W2H
1- O quê? (What): Refere-se à tarefa a ser executada (problema a ser solucionado).
2- Por quê? (Why): Sentido pelo qual a tarefa deve ser executada.
3- Onde? (Where): Retrata qual o local será executada a tarefa.
4- Quem? (Who): Quem irá realizar a tarefa. 
5- Quando? (When): Retrata o tempo para ser executada a tarefa. Neste ponto, recomenda-se definir o tempo para início, meio e fim para medir a precisão e eficiência.
6- Como? (How): Refere-se a como a ação será executada e completada.
7- Quanto? (How much): Nesta etapa deve-se avaliar se haverá gastos para realizar a tarefa.
Vale a pena conhecer um dos métodos mais interessantes de controle de ações, a metodologia 5W2H para transformar estratégia em plano de ação. Este método faz referências às iniciais de palavras em inglês:
81
82
Detalhamento dos Níveis do PE
Resumo 
Planejamento Estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e ações que afetam toda a empresa. 
Planejamento Tático relaciona-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que, geralmente afetam somente parte da empresa.
 
Planejamento Operacional relaciona-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais.
83
Tipos e Níveis de Planejamento nas Empresas
	Tipo					Nível
	Planejamento Estratégico					Estratégico
	Planejamento 
Mercadológico	Planejamento Financeiro	Planejamento da Produção	Planejamento de 
Recursos Humanos	Planejamento Operacional	Tático
	Plano de Preços e 
Produtos	Plano de 
Despesas	Plano de 
Capacidade de Produção	Plano de 
Recrutamento 
e Seleção	Plano Diretor 
de Sistemas	Operacional
	Plano de 
Promoção	Plano de 
Investimentos	Plno de Controle de Qualidade	Plano de 
Treinamento	Plano de 
Estrutura 
Organizacional	
	Plano de
 Vendas	Plno de 
Compras	Plano de 
Estoques	Plano de Cargos e Salários	Plano de 
Rotinas 
Administrativas	
	Plano de 
Distribuição	Plano de Fluxo
de Caixa	Plano de 
Utilização de 
Mão de Obra	Plano de 
Promoções	Plno de 
Informações 
Gerenciais	
	Plano de Pesquisas 
de Mercado	Plano 
Orçamentário	Plano de 
Expedição de 
Produtos	Plano de 
Capacitação 
Interna	Plano de 
Comunicação	
84
Ciclo Básico do Planejamento Integrado
85
Modelo Simplificado de Metodologia do PE
86
Motivação x Planejamento
A gestão eficiente do capital humano é a chave do sucesso para qualquer organização, independente de tamanho e segmento de atuação. É fato que o Planejamento Estratégico auxilia as organizações na descoberta de suas forças e fraquezas e que deve ser construído com base nas necessidades da empresa, em todos seus níveis e envolvendo todos os colaboradores, fazendo com que estes participem ativamente tanto da construção como da implementação e sintam-se parte do projeto.
Como as expectativas influenciam a Motivação?
A Teoria da Expectativa afirma que um funcionário será motivado a produzir mais quando acreditar que o esforço resultará em uma boa avaliação de desempenho; 
que uma boa avaliação resultará em recompensas organizacionais e que essas recompensas satisfarão suas metas pessoais. Essa teoria se concentra em três relações:
Relação esforço-desempenho: A probabilidade percebida pelo indivíduo de que o dispêndio de uma determinada quantidade de esforço resultaráem desempenho.
Relação desempenho-recompensas: O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho resultará na consecução de um resultado desejado.
Relação recompensas-metas pessoais: O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas ou necessidades pessoais e a atratividade dessas recompensas potenciais para o indivíduo.
87
Revisão do Plano Estratégico
Tão importante quanto a execução, são as revisões. A gente sabe que nem tudo que é planejado segue o rumo que gostaríamos e é concluído no prazo, dentro do orçamento ou da mesma forma desejada.
Pior do que isso, por vezes, sua realidade inteira pode mudar de um momento para outro e, nessas horas, é importante estar atento e revisando suas ações para realizar novas ações prontamente.
Por isso, consideramos que revisões periódicas são peça chave para alinhar qualquer desvio que possa ocorrer ao logo do trajeto.
A frequência necessária de revisões deve ser estipulada de acordo com cada empresa. Portanto, não existe uma regra a ser seguida quanto ao número ou frequência de revisões de planejamento, pois o que realmente importa é fazê-las quando necessário.
88
Revisão do Plano Estratégico
Existe uma técnica que pode ajudar a encontrar o problema de não ter sido possível alcançar as metas. Conhecida como os “5 porquês”, é uma técnica de análise que parte da premissa que após perguntar 5 vezes o porquê um problema está acontecendo, sempre relacionado a causa anterior, será determinada a causa raiz do problema ao invés da fonte de problemas.
Geralmente se diz que:
No 1º porquê, temos um sintoma;
No 2º porquê, temos uma desculpa;
No 3º porquê, temos um culpado;
No 4º porquê, temos uma causa;
No 5º porquê, temos a causa raíz.
89
Revisão do Plano Estratégico
Exemplo:
É bom que também seja revisto o plano de ação ou projetos, e assim como nas metas procure por melhorias aonde for necessário.  
Além disso, compare o resultado planejado dos planos de ação executados com o resultado real e verifique se os planos futuros não vão ter o mesmo comportamento. Utilize os cinco porquês nos problemas encontrados. 
90
MUITO OBRIGADO
E
s
t
r
a
t
é
g
i
a
P
r
e
t
e
n
d
i
d
a
E
s
t
r
a
t
é
g
i
a
 
D
e
l
i
b
e
r
a
d
a
Estratégia
Não-realizada
E
str
até
gia
Re
aliz
ad
a
E
s
t
r
a
t
é
g
i
a
 
E
m
e
r
g
e
n
t
e
InícioFim
Termo de Referência
Sistema Integrado de Gestão de 
Serviços
Escritório de 
projetos
Escritório de projetos25/04/1925/04/19Utilizar template CEDAEN/AFeito
Ordem de inicio do projeto
Sistema Integrado de Gestão de 
Serviços
DiretoriaDiretoria25/04/1925/04/19Utilizar template CEDAEN/AFeito
Termo de Abertura do Projeto
Sistema Integrado de Gestão de 
Serviços
Escritório de 
projetos
Escritório de projetos02/05/1905/05/19Utilizar template CEDAEN/AFeito
Ordem de serviço
Sistema Integrado de Gestão de 
Serviços
Escritório de 
projetos
Escritório de projetos23/05/1924/05/19Utilizar template CEDAEN/AFeito
KickoffDar inicio do projeto
Escritório de 
projetos
Equipe da XYZ/ABC10/06/1928/06/19Utilizar template CEDAEN/AFeito
Cronograma
Detalhamentos das atividades do 
projeto
Escritório de 
projetos
Equipe da XYZ/ABC11/06/1915/06/19Utilizar ProjectN/AFeito
Reunião de acompanhamentoAnalise de requsitos
Assessoria 
Técnica
Equipe da XYZ/ABC10/07/1910/07/19Utilizar template CEDAEN/AFeito
Sistema Integrado de Gestão de Serviços
OBJETIVO: Fornecimento de Plataforma Multicanal e Gerenciamento do Relacionamento com o Cidadão CzRM em modelo SaaS
2H
Status
5W
O quê? (What?)Porque? (Why?)Onde? (Where?)Quem (Who?)
Quando (When?)
Como? (How?)Quanto custa? (How much?)