fundamentos de gestao aula 5

Prévia do material em texto

FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes 
 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos 
relacionados com funções exercidas pelo gestor no ambiente organizacional. Ela 
está dividida em cinco temas principais: (i) Gestão por Diretrizes - GDP; (ii) 
Balance Score Card; (iii) Objetive and Key Results - OKRs; (iv) Objetivos Smart; 
e (v) 5w2H. O objetivo principal é discutir aspectos relativos a ferramentas de 
gestão que possibilitam a estruturação de planos de ação e monitoramento de 
ações. Entre as ferramentas de mapeamento de planos de ação, discutiremos 
as ferramentas de GDP, OKRs, SMART e 5W2H. Depois, rataremos da 
instrumentalização do monitoramento de indicadores através da ferramenta de 
Balance Score Card. 
CONTEXTUALIZANDO 
Anteriormente, tivemos a oportunidade de discutir questões relativas ao 
contexto organizacional, e que integram o dia a dia do gestor, como visão 
sistêmica e uso do ciclo PDCA. Discutimos também ferramentas individuais de 
apoio ao planejamento individual do gestor, como métodos de gestão do tempo. 
Por fim, travamos contato com dimensões do processo decisório, da estratégia, 
e assim contextualizamos o cenário do gestor nas organizações. Nesta aula, 
abordaremos mais um conjunto de ferramentas que possibilitam ao gestor 
operacionalizar ações planejadas. Como estruturar um mapa para executar 
atividades? Como facilitar o entendimento do grupo de trabalho para executar 
ações? E ainda, como acompanhar seu desempenho? São as questões que 
abordaremos a seguir. 
TEMA 1 – GESTÃO POR DIRETRIZES (GDP) 
De acordo com Ayala (2010, p. 31), o conceito de gestão por diretrizes, 
referenciado usualmente pela sigla GDP, sintetiza a ideia de “desdobramento 
das estratégias, um processo utilizado para ligar a estratégia corporativa aos 
objetivos chave e os recursos, incluindo as atividades diárias”. 
Sua origem está relacionada a práticas de gestão desenvolvidas no 
contexto do pós-guerra na indústria japonesa, a partir da adaptação dos 
 
 
3 
conhecimentos derivados de especialistas em gestão europeus e norte-
americanos, como Deming e Juran. 
A metodologia também conhecida no Japão como “Hoshin Kanri” consiste 
basicamente em preencher a seguinte lacuna na implementação de ações de 
planejamento estratégico: muitas vezes, os objetivos estratégicos estabelecidos 
pela alta administração acabam não sendo implementados, ou ainda acabam 
sendo interpretados de forma diversa pelos níveis operacionais. Portanto, a ideia 
é fazer com que os objetivos estratégicos sejam acompanhados e efetivamente 
alcançados na gestão do dia a dia. 
Considerando a realização de um planejamento estratégico nas 
empresas, a gestão por diretrizes permite que as estratégias sejam gerenciadas 
nos diferentes níveis hierárquicos e funções da empresa, a fim de que os 
objetivos estratégicos sejam alcançados. De acordo com Ayala (2010), cada 
empregado da organização deve dar sua contribuição no cumprimento das 
atividades que foram definidas como desdobramento do planejamento 
estratégico. Essa contribuição se dá na rotina, e deve ser incorporada nas 
atividades diárias. 
A metodologia de gestão por diretrizes é, em muitos casos, integrada ao 
uso de outras metodologias de planejamento e gestão, como o ciclo PDCA, visto 
anteriormente. 
O GDP compreende duas ações básicas, segundo Ayala (2010): o 
desdobramento das diretrizes do planejamento estratégico em metas e o 
processo denominado de “catchball”. O “catchball” compreende uma discussão 
em que interagem diferentes níveis hierárquicos, de cima para baixo, de baixo 
para cima, e horizontalmente, com o propósito de avaliar quais as formas mais 
adequadas de alcançar as metas propostas. Trata-se de uma discussão para 
validar e revisar o desdobramento das diretrizes em metas. O termo catchball se 
origina do jogo de baseball, e designa o treinamento da troca de passes entre os 
jogadores em busca de precisão. 
De acordo com Ayala (2010), o GDP pode ser sintetizado em quatro 
etapas principais: 
 definição das prioridades estratégicas consideradas vitais; 
 desdobramento das prioridades ou diretrizes estratégicas vitais em planos 
de ação com metas a partir da discussão entre gerentes e subordinados; 
 
 
4 
 realização do gerenciamento dos planos de ação na rotina diária do nível 
operacional; 
 análise para avaliar o desempenho do alcance das diretrizes estratégicas 
na organização. 
Para a realização dessas etapas, Ayala (2010) considera que geralmente 
são estabelecidas diretrizes finais e intermediárias. Como exemplo, cita que uma 
diretriz final pode ser a busca por perda zero de defeitos de fabricação. As 
diretrizes intermediárias são objetivos complementares, que visam alcançar a 
diretriz final, que constitui a perda zero de defeitos. O autor sintetiza a noção do 
método através da representação a seguir. 
Figura 1 – Esquema GDP o Hoshin Kanri 
 
Fonte: Ayala, 2010, p. 40. 
O esquema proposto apresenta, em seu centro, os resultados esperados 
do negócio, ou seja, as diretrizes e os objetivos estratégicos definidos. As setas 
que têm origem no centro do esquema, e se dirigem para os círculos das 
margens da roda, como raios de um círculo, representam as metas e os meios 
como as diretrizes são desdobradas, e os atores que circundam o eixo são os 
agentes que discutem e definem as metas. É entre os atores das margens do 
esquema que ocorre o processo denominado de “catchball”. 
O esquema de etapas da GDP é sintetizado pela figura a seguir, com as 
mesmas etapas indicadas por Ayala (2010). 
 
 
5 
Figura 2 – Etapas da GDP ou Hoshin Kanri 
 
Portanto, a ferramenta GDP se torna essencial quando uma organização 
com um quadro médio ou grande de empregados passa a integrar as ações de 
planejamento estratégico. Possibilita, assim, desdobrar os objetivos do 
planejamento em planos de ação e metas alcançáveis, com seu devido 
acompanhamento. 
TEMA 2 – BALANCE SCORE CARD (BSC) 
De acordo com Mascarenhas (2008), o “Balance Score Card” corresponde 
a um método para monitorar as ações da empresa em relação aos seus objetivos 
e diretrizes, partindo do pressuposto de que a contabilidade tradicional não 
consegue dar todas as respostas quanto ao seu desempenho. O método parte 
da identificação de indicadores-chave nas diferentes funções da empresa para 
buscar o monitoramento de forma efetiva e detalhada. 
O método tem origem com trabalhos e estudos realizados por Kaplan e 
Norton, que levantaram argumentos tanto teóricos quanto práticos para 
fundamentar sua proposta. De acordo com Mascarenhas (2008), discussões 
acadêmicas, como conceitos de visão baseados em recursos, e a noção de 
capacidades dinâmicas, passaram a indicar que novas dimensões deveriam ser 
avaliadas e acompanhadas para se conhecer o desempenho de uma empresa. 
De acordo com o autor, até então as discussões relativas à vantagem 
competitiva das empresas estava baseadas nas questões de escala (quanto 
maior a escala de produção, maior a vantagem competitiva) e escopo (quanto 
 
 
6 
mais bem definido o escopo, maior a vantagem competivia). O que os autores 
passaram a considerar no desempenho da empresa, além dessas dimensões, é 
a capacidade de gestão de ativos intangíveis da empresa, como o 
desenvolvimento de competências internas, clima organizacional, ou ainda a 
prontidão tecnológica (Mascarenhas, 2008). O resultado desta discussão propõe 
trazer variantes antes consideradas intangíveis, para possibilitar uma avaliação 
com indicadores tangíveisquanto ao desempenho da organização. 
Basicamente, os autores do “Balance Score Card” contemplam quatro 
áreas fundamentais em que devem ser identificados indicadores de desempenho 
da organização: 
 a dimensão econômico financeira, que possibilita apontar indicadores 
associados a crescimento, redução de custos, aumento de receitas e 
gestão de riscos; 
 a dimensão de mercado, que permite avaliar a estratégia de criação de 
valor dos clientes, tendo como indicadores por exemplo a disponibilidade, 
os serviços adicionais e preço; 
 a dimensão de processos internos, que contempla os processos críticos 
para possibilitar a entrega de valor competitivo aos clientes; 
 e a dimensão do aprendizado e crescimento, que contempla novos 
indicadores antes considerados intangíveis. 
A capacidade de desenvolver novas competências entre os profissionais 
da empresa, a avaliação do clima organizacional e de sua capacidade de se 
apropriar de novas tecnologias e inovar, se tornam também indicadores 
palpáveis para avaliar o desempenho da empresa, e se está alinhado com seus 
objetivos estratégicos. 
Para cada indicador, deve haver uma correlação com um objetivo 
estratégico. Abaixo de cada indicador, é preciso estabelecer metas, para as 
quais devem ser planejados projetos de operacionalização. Essa estrutura é 
conhecida como mapa estratégivo. Trata-se de uma visão processual de 
desdobramento de objetivos estratégicos. 
Ainda sobre os ativos intangíveis, de acordo com Mascarenhas (2008), as 
três categorias principais de ativos intangíveis considerados pelo BSC são: 
 aquelas relacionadas ao capital humano, ou seja, as habilidades e 
conhecimentos que os empregados da organização possuem; 
 
 
7 
 aquelas relacionadas ao uso da informação, como bases de dados, 
sistemas, redes e infraestrutura de informação; 
 aquelas relacionadas à cultura, liderança organizacional e ao alinhamento 
das pessoas com os objetivos estratégicos e a sua capacidade de 
compartilhar conhecimento. 
A vantagem competitiva, portanto, além de estar atrelada à capacidade 
de mobilizar a empresa para aperfeiçoar seu desempenho nas diferentes áreas 
(econômica, mercado, processos), se desloca também para a competência de 
conseguir maior grau de acurácia par medir ativos difíceis de dimensionar, como 
aqueles relacionados ao capital humano, informacional e organizacional. 
Nesse sentido, para Mascarenhas (2008), a área de Gestão de Pessoas 
de uma organização tem papel fundamental na implementação de ações que 
visam aperfeiçoar o desempenho de indicadores antes considerados intangíveis. 
Mas como operacionalizar indicadores de dimensões aparentemente 
intangíveis? Segundo o mesmo autor, não existe uma receita predeterminada, e 
assim cada empresa tem buscado soluções próprias. É preciso pesquisar tanto 
a partir de elementos teóricos e práticos, se arriscar, e buscar elementos que 
tragam objetividade na avaliação, para enfim testá-los na prática. 
Agora, abordaremos alguns elementos descritos por Mascarenhas (2008) 
como aspectos que tratam da relação entre o método BSC e o sistema de gestão 
estratégica da empresa. 
De acordo com o autor, as empresas que passaram a adotar o BSC com 
o propósito de monitorar o alcance de objetivos estratégicos também 
mobilizaram pessoas, tendo objetivos estratégico no centro de suas ações. Os 
autores do sistema BSC, de acordo com Mascarenhas (2008), teriam portanto 
identificado algumas características efetivas em empresas que aplicaram com 
sucesso o BSC em suas atividades. Essa observação teria apontado a existência 
de 5 princípios norteadores nas empresas: 
 mobilização 
 tradução 
 alinhamento 
 motivação 
 gestão. 
 
 
8 
Pelo princípio da mobilização, cabe à liderança da organização engajar-
se e apoiar todo o corpo de colaboradores para a implementação do método 
BSC, e outras iniciativas que visam a busca pelo alcance dos resultados 
estabelecidos no planejamento estratégico. 
O princípio da tradução compreende a efetivação do planejamento 
estratégico até a delimitação de objetivos e indicadores de longo, médio e curto 
prazo. O princípio do alinhamento indica que as empresas discutem o 
desdobramento do planejamento em indicadores com os diversos agentes 
influenciados e influenciadores – desde as equipes corporativas, até 
fornecedores e clientes, no sentido de buscar seu alinhamento. 
A motivação é verificada quando as empresas são capazes de realizar um 
processo amplo de conscientização, através de atividades de comunicação e 
sensibilização, buscando o comprometimento, e também através de sistemas de 
avaliação de desempenho pessoal, a partir do monitoramento dos indicadores. 
O princípio da gestão está baseado na existência, entre empresas que 
implantaram o BSC, de práticas de manutenção de um processo contínuo de 
revisão do método para seu aperfeiçoamento, reduzindo tais ciclos de anuais 
para trimestrais. Estes princípios sintetizam práticas verificadas entre empresas 
que foram efetivas na implantação do BSC. 
TEMA 3 – OBJETIVE AND KEY RESULTS (OKRS) 
O método de monitoramento do alcance de resultados e objetivos, 
comumente designado pela sigla do termo em inglês OKR, constitui uma 
ferramenta de gestão bastante difundida entre empresas de tecnologia da 
informação. Sua relação com as empresas de tecnologia pode ter uma 
explicação razoável, que diz respeito à aplicabilidade da metodologia, de acordo 
com Joaquim Torres (2017). Os profissionais de tecnologias de informação 
utilizam ferramentas de gestão para a implementação de produtos e serviços, 
buscando agilidade e comprometimento de seu grupo de colaboradores. Para 
tanto, a discussão desse tipo de ferramenta é bastante difundida entre empresas 
de tecnologia, com foco mais intenso no desenvolvimento de novos produtos e 
serviços, e não necessariamente na manutenção de objetivos mais amplos da 
empresa. Não que a ferramenta não possa ser aplicada no escopo mais amplo, 
mas sua ênfase está centrada em objetivos ligados ao desenvolvimento de 
 
 
9 
novos produtos, congregando o esforço geralmente de equipes de 
desenvolvimento de software, por exemplo. 
De acordo com Luna et al. (2017) e Oliveira e Marques (2017), o método 
foi concebido pelo fundador e diretor executivo da Intel, Andy Grove, e 
posteriormente teria sido aplicado por John Doerr na empresa de capital de risco 
KPCB. Após sua aplicação nesse contexto, a empresa Google passou a adotar 
a ferramenta que se difundiu como ferramenta e se popularizou mundialmente. 
De acordo com Oliveira e Marques (2017), a ferramenta possibilita manter 
a coesão de empregados de modo a trabalhar a conclusão de determinado 
objetivo. O método compreende os objetivos e os resultados principais. Trata-se 
de um sistema de planejamento estratégico sintético, orientado para objetivos 
restritos em espaço, tamanho e tempo. 
O objetivo a ser comunicado aos empregados é descrito de forma 
qualitativa. Costuma ser sintetizado através de um conceito, frase que descreve 
onde se deseja chegar. 
Os resultados esperados, por sua vez, irão descrever como alcançar o 
objetivo; são mensuráveis, de caráter qualitativo e específicos. Constumam-se 
elencar de três a cinco resultados principais. De acordo com Oliveira e Marques 
(2017), o acompanhamento dos resultados costuma ser trimestral. 
De acordo com Joaquim Torres (2017), profissional de desenvolvimento 
de serviços de Tecnologia da informação, a ferramenta OKR deriva de outra 
ferramenta, denominada Administração por Objetivos APO, que foi assim 
designada por Peter Drucker na década de 50. 
Torres exemplifica um caso de aplicação de OKR no contextodas 
tecnologias digitais: 
 O objetivo pode estar associado a alcançar a satisfação de todos os 
clientes do serviço, de modo que todos sejam capazes de recomendar 
o serviço a seus amigos. 
 São estabelecidos então dois resultados esperados com os quais os 
empregados envolvidos no projeto devem se comprometer a buscar: 
 Manter mais de 80% das pesquisas de satisfação com nota acima de 
8 entre 0 e 10; 
 Que pelo menos 50% das vendas sejam baseadas em 
recomendações de clientes anteriores. 
 
 
10 
Assim, o objetivo determinado não mantém necessariamente uma métrica, mas 
uma expectativa de resultado. Os resultados esperados determinam metas 
objetivas e quantificáveis que pressupõem o alcance do objetivo. 
Torres (2016) também discute principalmente a aplicabilidade dos OKRs 
no estágio de ciclo de vida de novos produtos e serviços. Para o autor, nos 
estágios do ciclo de vida em que se garante a sua manutenção, ou encontra-se 
em fase de declínio, a aplicação de OKRs é mais recomendada como ferramenta 
de gestão do que outras metodologias como Roadmaps, por exemplo, e que 
serão alvo de detalhamento em outro momento. 
Uma recomendação baseada na experiência de Torres (2016), enquanto 
gestor de serviços de TI, é o monitoramento semanal, ao invés de trimestral, dos 
resultados esperados e mensal dos objetivos. Dessa forma, segundo o autor, é 
possível que a cada semana se possa revisar as métricas e processos 
associados com a busca de resultados antes de uma avaliação final dos 
objetivos alcançados. 
Outra recomendação de Torres (2016) diz respeito a objetivos 
interdependentes realizados por equipes diversas. Para evitar atrasos, os 
objetivos devem ser ordenados de modo sequenciado, antecipando os objetivos 
que servirão de recurso para objetivos subsequentes. O autor recomenda, no 
contexto do desenvolvimento de produtos e serviços, um intervalo de ao menos 
um trimestre entre objetivos interdependentes. 
Dessa forma, é possível perceber que a ferramenta não contempla 
grandes novidades em relação a outros instrumentos de planejamento 
estratégico, exaustivamente discutidos na literatura, como o planejamento 
estratégico, ou o BSC por exemplo. O que diferencia os OKRs é essencialmente 
sua aplicação e o público alvo, orientado para objetivos geralmente de curto e 
médio prazos – ou seja, focado em projetos e fortemente voltados para a área 
de marketing e o desenvolvimento de produtos e serviços. 
TEMA 4 – OBJETIVOS SMART 
Da mesma a forma que a GDP e os OKRs, os objetivos Smart 
correspondem a uma ferramenta de gestão por objetivos. 
De acordo com Cardoso (2018), a ferramenta também tem origem nos 
trabalhos de Peter Drucker da década de 50, associados à sua metodologia de 
administração por objetivos (APO). A designação do termo smart foi dada por 
 
 
11 
George T. Doran, em artigo publicado no ano de 1981, no qual o autor descreve 
uma situação bastante prática e recorrente até os dias atuais. No nível da 
gerência executiva, espera-se que haja comprometimento de níveis operacionais 
de empregados com os objetivos estratégicos da empresa. No entanto, para 
esses empregados, submetidos ao stress da sua atividade, e devido às 
cobranças de curto prazo, muitas vezes tal comprometimento não se dá da forma 
esperada pelos níveis superiores. Portanto, para buscar que o comportamento 
dos empregados seja orientado para a busca dos resultados que trarão o alcance 
dos objetivos, é necessário tornar mais claro e concreto a forma como os 
empregados deverão direcionar seus esforços. Para tanto, a ferramenta Smart 
se presta de modo adequado. 
Sua aplicação também pode ser verificada entre gestores de projetos de 
sistemas computacionais, e também é indicado em ações voltadas para projetos 
pessoais. Santos, Reis e Cruz (2010) destacam sua aplicação no monitoramento 
de planos de ação voltados para o controle de doenças, realizado por órgãos de 
saúde pública; Fanzo, Hawkes e Rosettie (2016) discutem a possibilidade de 
empregar a ferramenta para delimitar ações orientadas para alcançar níveis 
satisfatórios de nutrição para as populações em situação de risco em âmbito 
mundial. A proposta congrega ações coordenadas entre governos (ministérios 
ligados à Saúde Pública) e instituições internacionais. Portanto, é possível 
perceber que o espectro de empregabilidade da ferramenta é bastante amplo, 
deste projetos de desenvolvimento de produtos, projetos individuais, até grandes 
programas de ação coordenada em âmbito nacional e até mundial. 
A ferramenta também é designada pelo termo Metas Smart ou 
Compromissos Smart. A sigla Smart na língua inglesa representa as iniciais de 
palavras chave que designam os princípios norteadores: 
 Specific – específico 
 Measurable – mensurável 
 Attainable – alcançável 
 Realistic – realista 
 Time-bound – limitado no tempo 
Os termos acima correspondem aos termos originais preconizados por 
Doran (1981). No entanto, tanto na língua inglesa quanto em trabalhos relativos 
a Smart no Brasil, é possível verificar o uso de outros termos: ao invés de 
 
 
12 
assignable, que significa designado a alguém, attainable, que significa 
alcançável. Ao invés do termo realistic, que significa realista, relevant, que 
significa relevante. Portanto, tenha em mente que a proposta original está 
atrelada aos conceitos listados acima, e que as variantes também podem ser 
úteis de acordo com o propósito de cada gestor. 
Essas palavras determinam as características atribuíveis ao detalhamento 
de cada objetivo. Ou seja, para ser minimamente alcançável, o método 
reconhece que se devem detalhar todos os atributos no detalhamento do objetivo 
pretendido. 
O termo específico está relacionado à clareza que o objetivo deve trazer 
em seu conceito. Caso seja vago ou confuso, fica mais difícil a delimitação de 
indicadores e metas de monitoramento. 
O termo mensurável significa, da mesma forma que nos resultados 
esperados das OKRs, que é preciso estabelecer metas com indicadores 
mensuráveis para se atingir o objetivo proposto. 
O termo assignable, como já informado, aponta que o objetivo deve estar 
claramente atribuída a um responsável. Deve ainda, conforme o termo, ser 
realista, e não algo inalcançável, frustrando as expectativas do executor e seu 
demandante. E, por fim, deve apontar um limite de tempo para ser executado. 
É importante discorrer sobre o as considerações do modelo, discutidas 
por seu autor original (Doran, 1981). A proposta da metodologia Smart não é 
que qualquer objetivo deva ser executado desta forma, até porque nem todos os 
objetivos de ação são passíveis de quantificação. A proposta é que gestores e 
executivos sejam capazes de tornar o processo de definição de objetivos a 
serem executados dentro das empresas como um estilo de trabalho, e portanto, 
quando possível, adotado-se o Smart como norteador e não como regra estrita. 
De acordo com o autor, os empregados do nível operacional de uma organização 
muitas vezes apresentam dificuldades de executar projetos em decorrência da 
dificuldade de compreender os objetivos esperados e sua operacionalização, em 
função da falta de definições de prazos, metas e indicadores que apontem o 
desempenho de seu trabalho. Cabe às gerências executivas e intermediárias 
das organizações exercitar o processo de construção de objetivos mais 
transparentes, recorrendo à metodologia Smart, avaliando, caso a caso, onde 
ela é adequadamente passível de ser aplicada. 
 
 
 
13 
Quadro 1 – Exemplo de aplicação de Modelo de Perguntas Smart 
O quê? quanto? quem? possível? quanto tempo? 
Aumentar 
número de 
clientes 
em 25% equipede 
vendas 
considerando 
ações realizadas 
pela 
concorrência e 
histórico 
passado é 
possível 
em 10 meses 
TEMA 5 – 5W2H 
De acordo com Avila et al. (2016), a ferramenta 5w2H também foi 
desenvolvida por profissionais do setor automobilístico no Japão como 
ferramenta auxiliar na implantação do ciclo PDCA. 
Os autores afirmam que o 5w2H compreende um plano de ação tarefas 
pré-definidas que precisem ser realizadas de forma objetiva, e para tanto 
emprega um detalhamento, através da busca pela resposta de sete questões 
básicas. O 5w2H pode ser empregado tanto de forma isolada, em práticas 
individuais e cotidianas, quanto associado a outras ferramentas e sistemas de 
planejamento, e/ou que envolvam grandes projetos. 
Pode ser conceituada ainda como um “check-list” para garantir que os 
objetivos sejam alcançados sem dúvidas aos gestores e colaboradores 
envolvidos na sua execução. 
Basicamente, a ferramenta 5w2H compreende as 7 questões listadas no 
Quadro 2, que deverão ser respondidas pelo planejador da ação para garantir 
sua execução de forma exitosa. 
 
 
 
14 
Quadro 2 – 5W2H 
5W What? O que? Que ação será executada? 
Who? Quem? Quem irá executar/participar da 
ação? 
Where? Onde? Onde será executada a ação? 
Where? Quando? Quando a ação será executada? 
Why? Por quê? Por que a ação será executada? 
2H How? Como? Como será executada a ação? 
How much? Quanto custa? Quanto custa para executar a 
ação? 
 
Fonte: Elaborado com base em Avila et al., 2016. 
 Massaroni e Scavarda (2015) exemplificam a aplicação da ferramenta 
5W2H na ação de planejamento da aquisição do acervo de bibliotecas. Para 
tanto, realizaram o mapeamento das ações através da resposta às perguntas 
propostas pelo método. 
Quadro 3 – Ferramenta 5W2H 
Atividade O Quê? Quando? Por quê Onde? Como? Quem? Quanto? 
Definição da 
política de 
Aquisição 
por compra 
Definir 
regras 
para 
aquisição 
dos 
materiais 
Uma vez 
por ano 
Para 
manter o 
acervo 
atualizado 
Na 
Bibliotec 
a Parque 
da 
Rocinha 
Através 
de 
reuniões 
internas 
Diretores e 
coordenad 
ores da 
biblioteca. 
12.0000 
 
 
15 
para o 
acervo 
Organização 
da lista de 
pedidos 
(proveniente 
s da 
seleção) 
 
Acrescent 
ar os itens 
sugeridos 
pelos 
usuários 
 
Uma vez 
por 
semana 
 
Para 
atender à 
demanda 
do 
usuário 
 
No 
balcão 
de 
atendime 
nto da 
biblioteca 
 
Atualizan 
do a lista 
procedent 
e da 
seleção 
 
Bibliotecári 
os de 
referências 
 
00,00 
Complement 
ação dos 
dados 
apropriados 
(Organizaçã 
o dos dados 
bibliográfico 
s) 
Padronizar 
a lista por: 
Título, 
Editora, 
Autor, 
Assunto, 
Série, 
ISBN 
Uma vez 
por 
semana 
 
Para 
padroniza 
r e facilitar 
o 
processo 
de 
compra 
Sala de 
reunião 
Conferir 
os dados 
nos 
catálogos 
dos 
fornecedo 
res 
Bibliotecá 
rio de 
referência 
 
00,00 
Verificação 
da 
existência 
dos itens 
nas 
coleções 
Livros, 
periódicos, 
DVDs. 
Dentre 
outros 
materiais 
Após 
atualiza 
ção da 
lista de 
sugestõe 
s 
Para 
evitar 
duplicida 
de no 
acervo 
Na base 
de dados 
e nas 
estantes 
Comparan 
do a 
quantidad 
e da base 
de dados 
com as 
estantes 
Bibliotecá 
rio de 
referência 
00,00 
Fonte: Elaborado com base em Avila et al., 2016. 
A exemplificação da empregabilidade da ferramenta demonstra que pode 
ser adotada em projetos com objetivos específicos, de forma a facilitar o 
entendimento de grupos de trabalho sobre a operacionalização das atividades 
para alcançar o resultado proposto. 
 
 
16 
TROCANDO IDEIAS 
Assim como entre as ferramentas de planejamento individual discutidas 
anteriormente, como a gestão do tempo, por exemplo, tratamos aqui também de 
ferramentas que auxiliam gestores e grupos de trabalho a mapear suas ações e 
monitorar seu desempenho para o alcance dos resultados planejados. 
Reflita quais tipos de situações as metodologias descritas anteriormente 
se aplicam a projetos de curto, médio e longo prazo. Em quais você identifica a 
possibilidade de serem empregadas simultaneamente em projetos de curta e 
longa duração? 
Saiba mais 
Leia o capítulo 10 do livro. Neste capítulo, o autor descreve os princípios da 
administração por objetivos. Vale à pena comparar a APO com as teorias que 
vimos nessa aula. Elas são variações de um mesmo tema. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2000. 
NA PRÁTICA 
Suponha que você foi eleito síndico do condomínio onde mora. A 
responsabilidade de um síndico de um conjunto de moradias envolve ações de 
curta, média e longa duração. Como exemplo de atividades imediatas, existe a 
necessidade de resolver eventuais conflitos entre moradores e problemas de 
faltas de funcionários. De média e longa duração, podemos citar a manutenção 
preventiva de entradas e elevadores, bem como a pintura do prédio e o 
planejamento de reformas em períodos de anos. Portanto, as tarefas são 
inúmeras. Adote a ferramenta 5W2H para o planejamento de 3 ações com 
projeção de curta, média e longa duração cada uma. Você conta com a 
colaboração de um vice-síndico, um zelador e uma equipe de dois conselheiros, 
com os quais você pode compartilhar tarefas como uma equipe. 
O vice-síndico e o zelador podem atuar como executores e os 
conselheiros podem colaborar com a tomada de decisões e auxílio na busca de 
informações. 
 
 
17 
FINALIZANDO 
Até aqui, tivemos a oportunidade de discutir ferramentas de gestão que 
nos auxiliam a estruturar planos de ação e monitorar sua execução. A Gestão 
por Diretrizes e as ferramentas SMART e 5W2H constituem exemplos de 
instrumentos relativamente simples que possibilitam o mapemaneto de ações 
para atingir objetivos. Além disso, possibilitam tornar mais transparente. para 
grupos de pessoas, as responsabilidades com as quais estão envolvidas. Isso 
facilita o trabalho do gestor, porque facilita o processo de delegação de tarefas 
para suas equipes e subordinados. Além disso, discutimos a ferramenta do 
Balance Score Card, que constitui uma ferramenta essencial para o 
monitoramento do desempenho de planos estratégicos e de ação em diversos 
âmbitos das funções estratégicas da organização. 
Portanto, mapear ações e monitoramento é fundamental para o trabalho 
do gestor, além de outras atribuições. Atingir os objetivos e resultados esperados 
demandam a estruturação de ações e seu acompanhamento. Eis a importância 
do que discutimos até aqui. 
 
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
AVILA, C. A. N. Aplicação do 5W2H para criação do manual interno de 
segurança do trabalho. Espacios, v. 37, n. 20, 2016. 
AYALA, N. F. A utilização do Hoshin Kanri para o desdobramento da 
estratégia no contexto da produção enxuta. Dissertação (Mestrado) – 
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Porto Alegre, 2010. 
CARDOSO, A. L. L. et al. Planejamento de metas para redução de falhas no 
processo de distribuição de uma empresa transportadora. Revista de Gestão 
Industrial, Ponta Grossa, v. 14, n. 2, p. 206-226, abr./jun. 2018. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2000. 
DORAN, G. T. There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and 
Objectives. Management Review, v. 70, p. 35-36, 1981. 
FANZO, J.; HAWKES, C.; ROSSETIE,K. Como assumir compromissos 
SMART de ação em prol da nutrição. Nota de Orientação. Global Nutrition 
Report. Washington: International Food Policy Research Institute, 2016. 
LUNA, A. J. H. O. et al. Uma Abordagem para o Gerenciamento Estratégico Ágil 
em Saúde utilizando PES, OKR e MAnGve. Revista eletrônica Estácio Recife, 
v. 3, n. 2, dez. 2017. 
MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas: evolução, teoria e 
crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2008. 
MASSARONI, I. F.; SCAVARDA, A. J. R. R. Gestão de Serviços em Bibliotecas 
Públicas: aplicação do 5W2H na política de aquisição de acervo. CID: R. Ci. Inf. 
e Doc., Ribeirão Preto, v. 6, n. 1, p. 4-16, mar./ago. 2015. 
OLIVEIRA, T. L.; MARQUES, J. A. Relação entre grande empresa e startups: 
principais barreiras e proposição de ações de curto prazo. In: ENCONTRO DOS 
MESTRADOS PROFISSIONAIS EM ADMINISTRAÇÃO, Anais... 4., 2017. 
SANTOS, E. M. dos; REIS, A. C.; CRUZ, M. M. da. Análise do desempenho do 
sistema de monitoramento do programa de controle de DST/Aids e hepatites 
virais (MONITORaids) como ferramenta de gestão: desafios e possibilidades. 
Rev. Bras. Saude Mater. Infant., Recife, v. 10, supl. 1, p. s173-s185, nov. 2010. 
 
 
19 
TORRES, J. OKRs, o futuro dos roadmaps. 2016. Disponível em: 
<http://www.guiadastartup.com.br/okrs-o-futuro-dos-roadmaps/>. Acesso em: 6 
maio 2019. 
_____. Roadmap ou OKR? 2017. Disponível em: 
<http://www.guiadastartup.com.br/roadmap-ou-okr/>. Acesso em: 6 maio 2019.