ESCANDALO DA CONTABILIDADE DA TOSHIBA

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MITSURU MISAWA 
HK1097 
 
 
ESCÂNDALO DA CONTABILIDADE DA 
TOSHIBA: COMO A GOVERNANÇA 
CORPORATIVA FALHOU 
 
 
A Toshiba Corporation exprime sinceras desculpas aos nossos acionistas, clientes, 
parceiros de negócios e todas as outras partes interessadas por qualquer preocupação ou 
inconveniência causada por problemas relacionados à adequação de seus tratamentos 
contábeis. Com a nova equipe de gerenciamento e estrutura de governança, a Toshiba 
como um todo se unirá para fazer todos os esforços para recuperar a confiança dos 
acionistas, investidores, todas as outras partes interessadas e membros do público. 
Pedimos sua compreensão e suporte contínuo. 
 
- Companhia Toshiba1 
 
 
CEO da Toshiba renuncia em meio ao principal escândalo de contabilidade 
 
A Companhia Toshiba (Toshiba) atingiu as manchetes em 2015 por todos os motivos errados. Na sequência de uma 
auditoria interna, surgiu que as contas do conglomerado japonês, que fabricava tudo, desde eletrônicos de consumo 
até tecnologia de energia nuclear, continham grandes irregularidades e que os lucros tinham sido significativamente 
inflacionados [ver Anexo 1 Perfil corporativo da Toshiba]. O escândalo, que surgiu pela primeira vez quando a 
própria Toshiba investigou as práticas contábeis da divisão de energia do grupo em abril de 2015,2 levou à demissão 
do então executivo-chefe e presidente, Hisao Tanaka, em setembro desse ano, juntamente com oito membros 
adicionais do conselho, incluindo o vice-presidente Norio Sasaki.3 Passada a violação, o novo presidente e CEO da 
Toshiba, Masashi Muromachi,4 imediatamente instruiu um comitê de terceiros a realizar uma auditoria detalhada 
das práticas contábeis do grupo. As descobertas desta revisão revelaram que a Toshiba havia sobre avaliado os 
lucros em 151,8 bilhões de ienes (US $1,2 bilhão) ao longo de um período de sete anos.5 Quando, em setembro de 
2015, os resultados financeiros completos e precisos foram 
1 
Toshiba IR News (nd) Pagina inicial, http://www.toshiba.co.jp/about/ir/index.htm, (acessado em 1 de agosto de 2016). 
2 Ibid. 
3 
Nikkei (21 de junho de 2015) "Escândalo contábil da Toshiba", 
http://www.nikkei.com/article/DGXZZO89536830R20C15A7000000/, (acessado em 1 de agosto de 2016). 
4 Toshiba IR News (7 de setembro de 2015) "Aviso de novos representantes executivos," 
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20150907_3.pdf, (Acessado em 1 de agosto de 2016). 
5 Toshiba IR News (8 de maio de 2015) "Aviso sobre o estabelecimento do Comitê de Investigação Independente" 
http://www.toshiba.co.jp/worldwide/index.html (acessado em 1 de agosto de 2016). 
 
O professor Mitsuru Misawa preparou este caso para a discussão em sala de aula. A Dra. Misawa é professora de finanças e diretora do Centro de 
Investimentos e Finanças Globais do Japão na Universidade do Havaí em Manoa. Este caso não se destina a mostrar um tratamento eficaz ou ineficaz 
de processos de decisão ou de negócios. 
© 2016 pelo The Asia Case Research Center, Universidade de Hong Kong. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida de 
qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônica, mecânica, fotocópia, gravação ou outra (incluindo a internet) - sem a permissão da Universidade 
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finalmente divulgados para o ano fiscal que terminava em 31 de março 2015,6 surgiu que a empresa sofreu 
uma perda líquida acumulada de mais de 255,5 bilhões de ienes (US $2,14 bilhões) nos sete anos anteriores. 7 
Todos os pagamentos de dividendos foram imediatamente suspensos, e os acionistas foram removidos.8 
 
Mas de onde essas perdas vieram? Uma análise das contas agora precisas rastreou uma grande parte da perda 
de volta para as linhas de produtos de computadores pessoais e de bens de consumo duráveis do grupo, que 
representaram 230 bilhões de ienes (US $1,81 bilhão) das perdas totais.9 Isso foi atribuído à decisão estratégica 
da Toshiba de mudar a maior participação na produção de bens de consumo duráveis do grupo no exterior no 
final dos anos 2000, na parte de trás de um iene forte. Infelizmente, a estratégia falhou quando o iene perdeu 
terreno contra outras moedas do mundo. Além disso, a concorrência dos rivais asiáticos da Toshiba no 
mercado de computadores pessoais contribuiu para perdas operacionais de 109,7 bilhões de ienes (US $0,87 
bilhão) no ano fiscal encerrado em 31 de março de 2015. Isso representou um declínio de 54,6 bilhões de ienes 
(US $0,43 bilhão) em relação ao ano anterior. 10 . Felizmente, o negócio de semicondutores da empresa estava 
prosperando, devido às altas vendas de memórias flash do smartphone, e este segmento estava sustentando o 
resto da empresa. 
 
A auditoria que se seguiu ao escândalo contábil da Toshiba revelou que, além de exagerar os lucros, a empresa 
também havia realizado várias amortizações. As ações dos envolvidos foram atribuídas ao fato de os 
executivos do grupo terem sido submetidos a uma pressão significativa após o desastre de Fukushima de 2011, 
que impactou seriamente a unidade nuclear da Toshiba.11 Com o objetivo de compensar as perdas nesta divisão, 
a administração estabeleceu alvos agressivos em muitas outras divisões, incluindo medidores inteligentes e 
cabines de pedágio eletrônicas, o que levou os executivos a inflar quantias para criar a impressão de que esses 
objetivos difíceis estavam sendo atingidos. 
 
Verificadores corporativos e sistemas de auditoria que estiveram sob análise, após um escândalo de fraude 
contábil de 2011 envolvendo o fabricante de dispositivos médicos e câmaras, Olympus Corp.,12 foram mais 
uma vez postas em causa como resultado do caso Toshiba.13 Um foco importante da investigação sobre o 
escândalo contábil centrou-se nos papéis que os principais funcionários da Toshiba desempenharam no 
processo e na medida em que esses profissionais altamente respeitados tinham consciência da verdade por trás 
dos números. Um requisito fundamental do Código de Governança Corporativa do Japão implementado em 
junho de 2015 [ver Anexo 2 Novo Código de Governança Corporativa do Japão] é que as empresas listadas 
na primeira e segunda seções da Bolsa de Valores de Tóquio devem ter pelo menos dois diretores 
independentes em seus conselhos.14 A Toshiba tinha sido totalmente compatível com esse requisito. Na 
verdade, a Toshiba tinha um sistema modelo preparado, o que era a inveja de muitas empresas similares, e o 
grupo havia sido uma das primeiras organizações no Japão a oferecer lugares em seu conselho para pessoas 
de fora, com quatro de seus 16 membros do conselho sendo representantes 
 
6 
Toshiba IR News (7 de setembro de 2015) "Aviso sobre a atualização dos resultados financeiros anteriores, o resumo dos resultados 
comerciais consolidados da FY2014, apresentação do 176º Relatório anual de títulos e o esquema das medidas de prevenção de recorrência, 
etc." http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20150907_1.pdf (acessado em 1 de agosto de 2016). 
7 Nikkei (7 de setembro de 2015) "Toshiba revela perda de 230 bilhões de ienes em PCs, Equipamentos," 
http://asia.nikkei.com/Markets/Tokyo-Market/Toshiba-reveals-230bn-yen-in-losses-in-PCs-appliances (acessado em 1 de agosto, 
de 2016). 
8 Toshiba IR News (18 de agosto de 2015) "Aviso sobre o dividendo do excedente" 
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20150818_1.pdf (acessado em 1 de agosto de 2016). 
9 Ibid.10 
Nikkei (7 de setembro de 2015) "Toshiba revela perda de 230 bilhões de ienes em PCs, Equipamentos," 
http://asia.nikkei.com/Markets/Tokyo-Market/Toshiba-reveals-230bn-yen-in-losses-in-PCs-appliances (acessado em 1 de agosto, 
de 2016). 
11 Mainchi (31 de agosto de 2016) "O que aconteceu com a Toshiba?" 
http://mainichi.jp/premier/business/entry/index.html?id=20150831biz00m010032000c (acessado em 1 de agosto de 2016). 
12 
Greenfield, KT (16 de fevereiro de 2012) "A história por trás do escândalo da Olympus", Bloomberg Businessweek, 
http://www.businessweek.com/articles/2012-02-16/the-story-behind-the-olympusscandal ( acessado em 1 de agosto de 2016). 
13 Para os detalhes do caso Olympus, veja: Elam, D., Madrigal, M., e Jackson, M. "Escândalo de fraude de imagem da Olympus: Um estudo 
de caso, "AJBE American Journal of Business Education (AJBE) 7, no. 4 (2014), doi: 10.19030/ajbe.v7i4.8812. 
14 Bolsa de Valores de Tóquio (1 de junho de 2015) "Código de Governança Corporativa" 
http://www.jpx.co.jp/equities/listing/cg/tvdivq0000008jdy-att/code.pdf (acessado em 1 de agosto de 2016). 
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http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20150907_1.pdf
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http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20150818_1.pdf
http://asia.nikkei.com/Markets/Tokyo-Market/Toshiba-reveals-230bn-yen-in-losses-in-PCs-appliances
http://mainichi.jp/premier/business/entry/index.html?id=20150831biz00m010032000c
http://www.businessweek.com/articles/2012-02-16/the-story-behind-the-olympusscandal
http://www.jpx.co.jp/equities/listing/cg/tvdivq0000008jdy-att/code.pdf
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independentes. No entanto, mais tarde especulou-se que esses membros, dois dos quais ex-diplomatas, podem 
ter carecido de habilidades e experiências necessárias para identificar as falhas nas práticas contábeis. 
 
Resposta da Toshiba ao escândalo 
 
O escândalo contábil balançou a Toshiba até o núcleo, e ficou claro que a organização enfrentava uma estrada 
longa e difícil de ser recuperada. Em 17 de setembro de 2015, Masashi Muromachi, Diretor Executivo 
Representante, presidente e CEO da Toshiba, emitiu uma desculpa pública aos sócios e acionistas da 
organização 15 Ele sinceramente se desculpou pelas inconveniências e perdas que as ações da Toshiba haviam 
causado, e reconheceu que levaria tempo para as partes interessadas e o público recuperar sua confiança e 
respeito pela Toshiba.16 
Ele prometeu que a Toshiba retornaria aos princípios em que a organização havia sido originalmente formada 
e que a diretoria trataria a vida humana, segurança e conformidade como as maiores prioridades na próxima 
reestruturação.17 Ele prometeu que se esforçaria pessoalmente para garantir que uma nova cultura corporativa 
fosse estabelecida o que evitaria que problemas semelhantes nunca mais ocorressem.18 Muromachi também 
revelou planos para estabelecer um Comitê de Revitalização de Gestão composto por especialistas e diretores 
externos.19 Este comitê seria encarregado de facilitar a reforma da cultura corporativa e identificar medidas 
pelas quais as irregularidades contábeis poderiam ser prevenidas no futuro.20 
 
Ao mesmo tempo que Muromachi expressou o seu profundo arrependimento pela organização ter demorado 
tanto tempo para publicar os resultados financeiros do FY2014, ele deu aos acionistas e clientes a sua palavra 
de que a Toshiba começaria imediatamente a difícil tarefa de repor os resultados financeiros para os últimos 
exercícios fiscais e que todos os dados contábeis seriam submetidos às autoridades competentes através do 
176º relatório anual de títulos.21 Muromachi também prometeu reforçar a função de auditoria, implementar 
novos controles internos para aprimorar a estrutura de governança corporativa e estabelecer uma nova divisão 
de auditoria interna que se reportaria a um comitê de auditoria composto por diretores externos 
independentes.22 Para garantir que a administração de ponta foi supervisionada e responsabilizada por suas 
ações, ele também prometeu aumentar o número de diretores externos sentados no conselho de administração 
para uma maioria, e apresentar um novo sistema de avaliação para o Presidente e Diretor Presidente [ver 
Anexo 3 Ações da Toshiba em resposta à contabilidade inadequada].23 
 
Quem foi responsável pelo desenvolvimento de uma cultura de trapaça? 
 
As práticas contábeis da Toshiba apontam para o desenvolvimento de uma situação de alta pressão em que os 
executivos deveriam encontrar metas difíceis em um ambiente desafiador. Isso, em combinação com a cultura 
descendente da organização, que gerou a expectativa de que os funcionários deveriam demonstrar fidelidade 
cega aos funcionários superiores, resultou 
 
 
 
 
15 
Toshiba (17 de setembro de 2017) "A nova equipe de gerenciamento da Toshiba está dedicada a recuperar sua confiança" 
http://www.toshiba.co.jp/worldwide/about/message.html (acessado em 1 de agosto de 2016). 
16 Ibid. 
17 
Ibid. 
18 Ibid. 
19 
Toshiba (29 de julho de 2015) "Aviso sobre as ações a serem tomadas pela Toshiba em resposta aos resultados do relatório de investigação do 
Comitê de Investigação Independente" http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20150729_1.pdf (acessado em 1 de agosto de 2016). 
20 Ibid. 
21 Toshiba IR News (7 de setembro de 2015) "Aviso sobre a atualização dos resultados financeiros anteriores, resumo do consolidado FY2014 
Resultados dos negócios, Envio do 176º Relatório anual de títulos e resumo de medidas de prevenção de recorrência, etc. " 
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20150907_1.pdf (acessado em 1 de agosto de 2016). 
22 Ibid. 
23 
Ibid. 
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http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20150729_1.pdf
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em práticas contábeis indesejáveis e ilegais, não relatadas.24 Enquanto os executivos experientes se apressaram 
a negar que adiaram propositadamente o processo através do qual as perdas foram registradas, seus 
subordinados foram solidamente da opinião de que o atraso na reserva de perdas tinha sido conduzido nas 
instruções de seus gerentes.25 Nas reuniões mensais que contaram com a presença de chefes de empresas e 
subsidiárias internas, a alta gerência emitiu "desafios" e metas de melhoria de ganhos para suas equipes e 
incentivou os funcionários a "serem criativos" para garantir que esses objetivos fossem atendidos.26 Esses 
objetivos foram particularmente agressivos nos exercícios fiscais de 2011 e 2012.27 A pressão resultante gerou 
uma cultura de engano. Essencialmente, as falhas da Toshiba não se deveram apenas à falta de governança 
corporativa ou a controles internos fracos; elas foram o resultado direto das ações de uma equipe de 
gerenciamento corporativo rebelde.28 Para evitar futuros escândalos contábeis, foi fundamental que a nova 
equipe de gerenciamento da Toshiba adotasse ações positivas para erradicar a cultura corporativa desonesta e 
lucrativa que emergiu. 
 
Os números contábeis representam a medida mais importante pela qual os acionistas podem determinar como 
a empresa está atuando. As pessoas que investiram dinheiro na Toshiba fizeram isso com base nos números 
do relatório anual da empresa, e a suposição era que esses números eram honestos e precisos. Uma vez que a 
extensão total da decepção foi revelada, tornou-se evidente que a Toshiba tinha um sério problema. As práticas 
contábeis irregulares não se limitarama apenas uma ou duas divisões fraudulentas dentro da organização, mas 
se tornaram uma parte padrão das práticas operacionais do grupo e foram realizadas sistematicamente em toda 
a empresa.29 Ao invés de ser limitado à divisão de infraestrutura, onde os problemas foram primeiro 
desenterrados, métodos contábeis inexatos foram encontrados na maioria das principais divisões de negócios 
da Toshiba, incluindo os negócios de semicondutores, computadores e televisão. 
 
A facilidade da equipe de mascarar os dados pôde ser rastreada até a forte cultura descendente da Toshiba, o 
que desencorajou a equipe a questionar a autoridade da alta administração. A amplitude na qual a cultura foi 
corrompida e como os funcionários eram programados a realizar as funções, foi evidenciado pelo fato de que, 
em alguns casos, o engano ilegal estava ocorrendo há oito anos, sem que um único funcionário denunciasse. 
30 Todo gerente em toda a organização, desde a administração intermediária até o presidente, teve o seu olho 
seguramente no lucro. Manipular números e inflação de ganhos tornou-se tão sistemático em toda a 
organização que era praticamente impossível para qualquer empregado revogar essa prática ilegal.31 O único 
caminho a seguir foi mudar a cultura decrescente da empresa reestruturando completamente a equipe de 
gerenciamento32 [Ver Anexo 4 Contrastes culturais entre empresas norte-americanas e japonesas]. Era 
evidente que os inúmeros controles e sistemas existentes estavam insuficientes. Eles também dependiam do 
desenvolvimento de uma cultura que promoveu e apoiou relatórios honestos. 
 
 
 
 
 
 
 
24 
Toshiba (21 de julho de 2015) "Aviso sobre a publicação da versão completa do relatório de investigação do Comitê de investigação 
independente, ação a ser tomada pela Toshiba e esclarecimento da responsabilidade gerencial," 
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20151208_2.pdf (acessado em 1 de agosto de 2016). 
25 Ibid. 
26 Ibid. 
27 
Ibid. 
28 Ibid. 
29 
De acordo com o relatório do painel de terceiros. Ver: Japan Times (16 de maio de 2015) "Painel de terceiros para testar o arquivo de finanças da 
Toshiba" http://www.japantimes.co.jp/news/2015/05/16/business/corporate-business/third-party-panel-to-probe-toshiba- 
bookkeeping/#.V2ZAd7grJ2Q (acessado em 1 de julho de 2016). 
30 Ibid. 
31 Ibid. 
32 
Ibid. 
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http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20151208_2.pdf
http://www.japantimes.co.jp/news/2015/05/16/business/corporate-business/third-party-panel-to-probe-toshiba-
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A governança corporativa era uma ilusão? 
 
Eu mesmo tentei fazer mudanças significativas na imagem da Toshiba. Claramente, eu 
não tentei o suficiente. 
 
-Taizo Nishimuro, presidente da Japan Post Holdings Co., 
presidente da Toshiba no final da década 
de 199033 
 
 
 
 
Os problemas com práticas contábeis fraudulentas expuseram as fraquezas do modelo de governança 
corporativo da Toshiba, especialmente no que diz respeito à nomeação de membros externos do conselho.35 
Dois dos quatro membros do conselho externo eram ex-diplomatas que tinham pouca experiência em gestão 
e práticas contábeis e uma má compreensão das finanças e do direito.36 Parecia que eles eram nomeados apenas 
para atingir números alvo, ao contrário de fornecer uma supervisão séria de gerenciamento. O sistema de 
governança corporativa muito aclamado da Toshiba foi posteriormente exposto como sendo nada mais do que 
ilusório [ver Anexo 5 A diferença entre as práticas de governança corporativa no Japão e nos EUA] 
 
Deterioração do patrimônio de marca relacionado a Westinghouse Electric 
 
Vou assumir a liderança e divulgar informações mais ativamente para ganhar confiança 
das partes interessadas. Nos sentimos profundamente responsáveis pelo nosso fracasso em 
divulgar as enormes depreciações, considerando que os investidores têm forte interesse no 
negócio da Westinghouse. 
 
-Masashi Muromachi, presidente da Toshiba37 
 
Em 17 de outubro de 2006, a Toshiba, que era o maior fabricante japonês de equipamentos de usinas nucleares 
na época. Comprou a Westinghouse Electric Co., adquirindo a BNFL USA Group Inc. e Westinghouse UK 
Limited (coletivamente: Westinghouse) por um preço de compra de US $5,4 bilhões.38 
 
 
33 
Mainichi (25 de julho de 2015) "A companhia de programa de escândalos da Toshiba teve ilusão de Governança Corporativa" 
http://mainichi.jp/english/english/features/news/20150723p2a00m0na012000c.html (acessado em 1 de agosto de 2016). 
34 Ibid. 
35 Ibid. 
36 
Ibid. 
37 Muromachi realizou uma conferência de imprensa em 17 de novembro de 2015 apenas após a Bolsa de Valores de Tóquio o pressionar. Para 
os detalhes, veja: Nikkei (17 de novembro de 2015) "O presidente da Toshiba promete maior transparência na vigília do escândalo em série" 
http://asia.nikkei.com/Business/Companies/Toshiba-president-vows-greater-transparency-in-wake-of-serial-scandal (acessado em 1 de agosto de 
2016). 
38 
Toshiba (17 de outubro de 2006) "Toshiba conclui a aquisição da Westinghouse," Toshiba, 17 de outubro de 2006, 
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20061017_2.htm, acessado a 1 de agosto de 2016.. 
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http://mainichi.jp/english/english/features/news/20150723p2a00m0na012000c.html
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Através da integração da Westinghouse e da sua vasta experiência em energia nuclear na Toshiba, a 
organização conseguiu desenvolver uma perspectiva global de sistemas de energia e posicionar-se como a 
principal organização de energia nuclear do mundo. Naquela época, o setor de energia nuclear era muito 
atraente devido ao interesse renovado em todo o mundo em energia nuclear e tecnologias amigas do meio 
ambiente. A China e muitas outras economias em desenvolvimento já haviam investido fortemente na 
construção de usinas e a necessidade de capacidade adicional de energia nuclear estava emergindo nos Estados 
Unidos e na Europa. Na época, havia 439 usinas nucleares operando em todo o mundo, e a demanda por 
energia nuclear adicional estava preparada para crescer como parte da sociedade com mais consciência sobre 
o meio ambiente doséculo 21. 
 
No momento da fusão, a Toshiba foi líder de tecnologia BWR39 no mercado japonês, enquanto Westinghouse 
apreciou uma posição de liderança no mercado mundial com seus sistemas nucleares PWR40 .Combinando as 
ofertas concorrentes da Toshiba e da Westinghouse, a organização conseguiu alavancar as suas capacidades 
de fabricação, vendas e marketing, engenharia e P&D. Foi previsto que a fusão permitiria à Toshiba 
desenvolver uma importante vantagem estratégica no setor nuclear e sinergias tecnológicas que permitiriam 
que a empresa entrasse em novas áreas de negócios. Além disso, esperava-se que a fusão impulsionasse as 
vendas em até 700 bilhões de ienes até 2015 e 900 bilhões de ienes em 2020, um aumento de 700 bilhões de 
ienes em relação às vendas da época.41 
 
No entanto, apesar das altas esperanças iniciais, até 2015 ficou claro que a fusão da Toshiba com a 
Westinghouse não havia entregue suas vantagens antecipadas. Após o desastre nuclear de 2011 em Fukushima, 
o interesse na tecnologia nuclear diminuiu significativamente, e a Westinghouse foi forçada a registrar perdas 
por depreciação. Somente em 2012, a Westinghouseregistrou perdas de US $900 milhões, seguida de mais 
US $400 milhões em 2013.42 Esses resultados foram devastadores para a Toshiba com o fato de a empresa ter 
investido US $5,4 bilhões na aquisição de uma participação de 87% na Westinghouse.43 
 
É uma prática contábil padrão, quando uma empresa adquirida se torna menos rentável do que era no momento 
da aquisição, a empresa principal deve reduzir o valor do lucro em seus próprios títulos para garantir que o 
verdadeiro valor do investimento seja representado. Em resumo, a Toshiba foi legalmente obrigada a reportar 
as quedas de valor de US $1,3 bilhão da Westinghouse ao público e aos investidores.44 
No entanto, não o fez, em violação das regras da Bolsa de Valores de Tóquio.45 A Toshiba explicou suas ações 
da seguinte forma: "Testes de prejuízo são realizados para os resultados comerciais globais da Westinghouse 
e para a divisão da Toshiba responsável pela Westinghouse. Como a divisão era rentável, não foi necessária 
a debilitação do patrimônio de marca."46 No entanto, esses eventos já começaram a colocar em dúvida as 
práticas contábeis da Toshiba. 
 
Em 27 de novembro de 2015, os executivos da Toshiba prometeram aos investidores que a organização 
adotaria uma maior transparência em suas práticas contábeis e que divulgaria ativamente informações ao 
público de forma mais precisa e frequente.47 A Toshiba também notificou a 
 
 
 
39 
BWR: Reator de água fervente, um reator desenvolvido e comercializado pela General Electric nos EUA 
40 PWR: Reator de água pressurizada, um reator desenvolvido e comercializado pela Westinghouse nos EUA. 
41
Toshiba (17 de novembro de 2015) "Em relação ao prejuízo do patrimônio de marca relacionado à Subsidiária Consolidada da Toshiba, a Westinghouse 
Electric Company L.L.C," http://www.toshiba.co.jp/about/ir/index.htm (acessado em 1 de agosto de 2016). 
42 Ibid. 
43 
Ibid. 
44 Ibid. 
45 
Ibid. 
46 Muromachi realizou uma conferência de imprensa em 17 de novembro de 2015 apenas após a Bolsa de Valores de Tóquio o pressionar. Para 
os detalhes, veja: Nikkei (17 de novembro de 2015) "O presidente da Toshiba promete maior transparência na vigília do escândalo em série" 
http://asia.nikkei.com/Business/Companies/Toshiba-president-vows-greater-transparency-in-wake-of-serial-scandal (acessado em 1 de agosto de 
2016). 
47 Ibid. 
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http://www.toshiba.co.jp/about/ir/index.htm
http://asia.nikkei.com/Business/Companies/Toshiba-president-vows-greater-transparency-in-wake-of-serial-scandal
7 
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16/579C Escândalo da contabilidade da Toshiba: Como a governança corporativa falhou 
 
 
 
Bolsa de Valores de Tóquio, taxas de redução 2012 e 2013 em 115,6 bilhões de ienes (US $0,925 bilhões) da 
empresa Westinghouse.48 
 
Implicações legais e administrativas para Toshiba 
 
A primeira divulgação de questões contábeis na Toshiba ocorreu em 3 de abril de 2015, quando a empresa 
emitiu um comunicado de imprensa anunciando que um comitê independente deveria ser estabelecido para 
realizar uma investigação especial sobre práticas contábeis em certos projetos de infraestrutura.49 A confiança 
dos investidores na Toshiba foi gravemente danificada por essas revelações e o preço das ações entrou em 
colapso em 26% de acordo com as notícias, levando os acionistas a solicitar danos por perdas incorridas (ver 
Anexo 1 Preços das ações da Toshiba para 2011-2015 ).50 
 
(1) Ação coletiva dos acionistas contra a empresa 
 
Os processos judiciais de ação coletiva foram levados contra a empresa por aqueles que compraram ações da 
Toshiba entre 8 de maio de 2012 e 7 de maio de 2015 (conhecido como "Período de Classe"), sendo o Tribunal 
o principal autor.51 De acordo com a queixa, durante o Período de Classe, os réus fizeram declarações falsas 
e/ou enganosas. Eles também argumentaram: 
 
1. Os valores totais dos custos do contrato para certos projetos de infraestrutura foram subestimados; 
 
2. O momento no qual as perdas contratuais foram registradas foi impróprio; e 
 
3. As declarações públicas da Toshiba foram materialmente falsas e enganosas.52 
 
 
(2) Ações administrativas contra a Toshiba 
 
Uma vez concluída a investigação independente, a Toshiba enfrentou fortes penalidades financeiras dos 
reguladores. A Comissão de Vigilância de Valores e Câmbio e a Agência de Serviços Financeiros do Japão 
deliberaram medidas disciplinares administrativas contra a Toshiba.53 Como consequência da investigação, a 
Bolsa de Valores de Tóquio colocou a Toshiba em uma lista de observação de empresas com controles internos 
fracos ou inadequados.54 Com base na decisão da comissão, os consultores certificados de contabilidade pública 
da FSA e o Conselho de Supervisão de Auditoria também investigaram a Ernst 
& Young Shin Nihon, a empresa de auditoria que assinou os ganhos da Toshiba.55 
 
(3) A ação judicial da Toshiba contra ex-executivos 
 
Em setembro de 2015, a Toshiba criou um painel externo de três advogados para examinar se os ex-executivos 
cumpriram seus deveres básicos quando as práticas contábeis estavam em pleno andamento. Em 25 de outubro 
de 2015, após o lançamento de um relatório de painel independente sobre o escândalo da publicação, a Toshiba 
iniciou ações legais contra ex-executivos, incluindo os presidentes Hisao Tanaka, Atsutoshi Nishida e Norio 
Sasaki.56 A lei da Corporação japonesa 
 
 
48 
Toshiba (17 de novembro de 2015) "Em relação ao prejuízo do patrimônio de marca relacionado à Subsidiária Consolidada da Toshiba, a Westinghouse Electric Company 
L.L.C," http://www.toshiba.co.jp/about/ir/index.htm (acessado em 1 de agosto de 2016). 
49 Ibid. 
50 
Ibid. 
51 Mainichi (5 de setembro de 2015) "Ação de classe para Toshiba?" http://mainichi.jp/select/news/20150906k0000m040045000c.html 
 (acessado em 1 de agosto de 2016). 
52 Ibid. 
53 Toshiba (12 de julho de 2015) "Aviso na recomendação por ordem de pagamento monetário de sanção administrativa por títulos e 
Comissão de Vigilância de Câmbio,” https://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20151207_2.pdf (acessado em 1 de agosto de 2016). 
54 Toshiba IR News (14 de setembro de 2015) "Aviso sobre designação de ações da Toshiba como "Títulos em alerta" e Imposição de 
Pena de violação de acordo de listagem," http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20150914_1.pdf (acessado em 1 de agosto de 2016). 
55 Ibid. 
56 Mainichi (25 de outubro de 2015) "Toshiba preparando-se para ex-executivos Sue", 2016, 
http://www.nikkei.com/article/DGXLASDZ24H5Q_U5A021C1MM8000/?dg=1 (acessado em 1 de agosto de 2016). E também veja, 
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http://www.toshiba.co.jp/about/ir/index.htm
http://mainichi.jp/select/news/20150906k0000m040045000c.html
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20151207_2.pdf
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20151207_2.pdf
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20150914_1.pdf
http://www.nikkei.com/article/DGXLASDZ24H5Q_U5A021C1MM8000/?dg=1
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16/579C Escândalo da contabilidade da Toshiba: Como a governança corporativa falhou 
 
 
 
estipulava que os executivos da empresa eram responsáveis por quaisquer danos que suas empresas sofressem 
como resultado de suas falhas.57 A Toshiba arquivou uma ação civil contra 28 executivos atuais e antigos por 
prejudicar a reputação da empresa e processou por um total de 1 bilhão de ienes (US $8,2 milhões) em danos 
compensatórios.58 A decisão da Toshiba de processar os ex-executivos foi motivada pelas demandas dos 
acionistas para que os antigos executivos fossem responsabilizados pela publicação. 
 
(4) Poderiam entrar em jogo às disposições de Clawback? 
 
Embora não exista uma lei de "clawback" (ou recuperação) no próprio Japão, algumas empresasjaponesas 
listadas nos Estados Unidos estão sujeitas a disposições estatutárias de clawback para certos funcionários, e 
este foi o caso da Toshiba. O Clawback poderia assumir várias formas, como a aplicação de prêmios, bônus 
anuais, incentivos à longo prazo e mesmo compensação não patrimonial. Eles podem ser desencadeados por 
má conduta ou desempenho financeiro fraco. 
 
Na sequência da crise financeira dos EUA em 2007-08, os reguladores e os políticos de Wall Street obrigaram 
os bancos a adotar as chamadas provisões de clawback para recuperar a compensação paga aos executivos 
bancários cujos negócios de longo prazo incorreram em perdas. Uma característica fundamental da crise foi a 
falta de responsabilidade dos comerciantes cujos negócios haviam sido rentáveis no curto prazo e, 
posteriormente, receberam uma remuneração generosa relacionada ao desempenho, apesar de os negócios 
terem sofrido perdas significativas em datas posteriores. Após a sua implementação em Wall Street, a lei 
Dodd-Frank aprovada pelo Congresso dos EUA obrigou todas as empresas listadas a implementar provisões 
de clawback em executivos por até três anos após o pagamento da compensação.59 
 
Em teoria, a regra foi projetada para garantir que os executivos fossem responsabilizados. Se uma empresa 
tivesse feito menos do que seus ganhos declarados e um executivo tivesse sido pago com esses ganhos, seria 
de bom sentido que a empresa avaliasse a compensação. Como tal, estava previsto que a regra ajudaria a evitar 
que os executivos fossem recompensados inapropriadamente. No entanto, a realidade era muito diferente da 
teoria. O problema fundamental com a lei Dodd-Frank era que os requisitos legais eram frequentemente mal 
interpretados. Além disso, em vez de controlar a quantidade de executivos pagos, a lei serviu para aumentar os 
salários base, porque os executivos exigiram compensação pelo potencial risco de clawback. Isso reduziu o 
incentivo para os executivos de maximizar os lucros e, portanto, eles não estavam necessariamente agindo no 
interesse dos acionistas. Além disso, a nova regra era única porque especificava que as recuperações deveriam 
ser feitas, independentemente de a culpa poder ser atribuída a um executivo individual. Além disso, aplicou-se 
a um amplo grupo de pessoas que incluíam não só funcionários seniores, mas também a qualquer outro 
funcionário que tivesse a responsabilidade para exercícios de elaboração de políticas. 
 
A lei Dodd-Frank proibia estritamente as empresas dos EUA de indenizar ou reembolsar qualquer executivo 
sujeito a clawbacks. No entanto, a lei permitiu a uma empresa optar por não exercer um clawback, se 
antecipasse que os custos associados a isso superassem o valor que poderia ser recuperado. Mas a Toshiba 
poderia processar seus gerentes executivos para torná-los responsáveis por suas práticas de relatórios 
financeiros nesta base? 
 
 
 
 
Toshiba (7 de dezembro de 2015) "Aviso sobre ações por danos compensatórios contra ex-executivos de empresas" 
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20151207_3.pdf, (acessado em 1 de agosto de 2016). 
57 
Lei das sociedades japonesas, artigo 423. http://www.japaneselawtranslation.go.jp/law/detail/?id=2035&vm=04&re=02 ( Acessado em 1 
agosto de 2016) 
58 Toshiba (27 de janeiro de 2016) "Aviso sobre a petição de aumento do valor procurado em ação por danos compensatórios contra 
ex-executivos da empresa no terreno do pagamento da penalidade monetária administrativa da Toshiba, etc. " 
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20160127_2.pdf (acessado em 1 de agosto de 2016). 
59 
A Casa Branca (n.d.) "Reforma de Wall Street: O ato Dodd-Frank,” https://www.whitehouse.gov/economy/middle- class/dodd-frank-
wall-street-reform (acessado em 1 de agosto de 2016). 
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http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20151207_3.pdf
http://www.japaneselawtranslation.go.jp/law/detail/?id=2035&vm=04&re=02
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20160127_2.pdf
http://www.whitehouse.gov/economy/middle-
http://www.whitehouse.gov/economy/middle-
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16/579C Escândalo da contabilidade da Toshiba: Como a governança corporativa falhou 
 
 
 
Decisão para o novo CEO 
 
Quero passar a diante dentro de três anos, uma vez que as coisas se estabelecerem um 
pouco para que mãos novas possam se dedicar a uma estratégia de crescimento. 
 
-Masashi Muromachi, CEO da Toshiba60 
 
Em 21 de julho de 2015, Masashi Muromachi foi nomeado novo presidente e CEO da Toshiba. A organização 
estava em uma encruzilhada em sua história, e era imperativo que o novo CEO tinha as fortes qualidades 
estratégicas, corporativas e sociais necessárias para impulsionar mudanças organizacionais reais.61 
Toshiba partiu em mares agitados com um novo conselho de executivos. Em uma assembleia geral especial 
que se realizou em Tóquio em 30 de setembro de 2015, a Toshiba adicionou ao seu conselho outros sete 
estrangeiros, incluindo o assessor sênior da Shiseido, Shinzo Maeda e o presidente da Mitsubishi Chemical 
Holdings, Yoshimitsu Kobayashi. No entanto, o futuro ainda parecia incerto.62 As empresas não lucrativas que 
foram sustentadas por manobras contábeis permaneceram intactas. O presidente Muromachi disse aos 
acionistas que a empresa não hesitaria em agilizar os negócios de computadores pessoais, televisão, bens de 
consumo duráveis e semicondutores, sendo os chips de memória a exceção.63 Belas palavras, na verdade. Mas 
a Toshiba seguiu estas promessas? Muitos gerentes foram derrubados como resultado do escândalo, e a 
Toshiba enfrentaria muitos desafios se fosse voltar a ficar de pé.64 
 
O presidente Muromachi se aproximou da tarefa importante ao investigar como a situação poderia 
surgir em primeiro lugar:65 
 
(1) Por que as estruturas de governança corporativa que estavam em vigor na Toshiba não funcionaram? Havia 
problemas inerentes na atitude e na abordagem tomadas pela alta administração da empresa? Por que as 
estruturas de governança corporativa e as reformas que a Toshiba havia implementado não estavam mais 
alinhadas com as que foram testadas para funcionar nos EUA e na Europa? Havia diferenças consideráveis 
entre as práticas de governança corporativa no Japão e nos EUA? 
 
(2) A Toshiba tinha um sistema de governança corporativa no lugar para observar de perto a gestão. Por que 
as funções de auditoria interna e externa falharam na Toshiba (ver Anexo 6 Diferenças entre auditores 
internos e externos). 
 
(3) A Toshiba falhou em seus objetivos de criar um fórum de transparência? Quão eficaz foi 
 A ecologia ou a cultura corporativa resistente à fraude da 
Toshiba? 
 
(4) Através da implementação de alvos agressivos que foram disfarçados de "desafios" e a exigência para que 
os funcionários "se tornassem criativos", a Toshiba ativamente promoveu um processo corporativo de fraude 
decrescente? 
 
 
 
60 
Mainichi (5 de setembro de 2015) "Ação de classe para Toshiba?" http://mainichi.jp/select/news/20150906k0000m040045000c.html 
(acessado em 1 de agosto de 2016). 
61 Toshiba (21 de dezembro de 2015) "Toshiba para executar o plano de ação de revitalização da Toshiba," 
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20151221_4.pdf , (acessado em 1 de agosto de 2016). 
62 Toshiba (20 de setembro de 2015) "Aviso de Resoluções, Assembleia geral extraordinária de acionistas (Setembro 30 de 2015)," 
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/stock/pdf/tsm2015e_resol.pdf (acessado em 1 de agosto de 2016). 
63 Ibid. 
64 
Ibid. 
65 Toshiba (2015) “Relatório anual,”http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/finance/ar/ar2015/tar2015e_or.pdf (acessado em 1 de agosto 
De 2016). Além disso, Muromachi realizou uma conferência de imprensa em 17 de novembro de 2015 apenas após a Bolsa de Valores de 
Tóquio o pressionar. Para ver os detalhes, veja: Nikkei (17 de novembro de 2015)"O presidente da Toshiba promete maior transparência na 
vigília do escândalo em série" http://asia.nikkei.com/Business/Companies/Toshiba-president-vows-greater-transparency-in-wake-of-serial- 
scandal (acessado em 1 de agosto de 2016). 
65 Ibid. 
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http://mainichi.jp/select/news/20150906k0000m040045000c.html
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/news/20151221_4.pdf
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/stock/pdf/tsm2015e_resol.pdf
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/en/finance/ar/ar2015/tar2015e_or.pdf
http://asia.nikkei.com/Business/Companies/Toshiba-president-vows-greater-transparency-in-wake-of-serial-
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(5) Em que ponto as falhas da Toshiba foram o resultado dos sistemas de emprego e de antiguidade que eram 
comuns no Japão? 
 
A enorme responsabilidade de conseguir trazer a empresa de volta ao caminho e restaurar a reputação da marca 
descansou fortemente nos ombros de Masashi Muromachi.66 Muromachi teve um longo caminho a percorrer 
para restaurar a confiança perdida como resultado do escândalo contábil. Ele também estava bem ciente de 
que a reputação da marca tinha sido significativamente danificada e que isso, por si só, implicaria novas perdas 
de vendas. 
 
A garantia de que a organização se beneficiou de diversas e variadas fontes de lucro tem sido uma área de 
fraqueza para a Toshiba há algum tempo e, após o escândalo, era imperativo que a Toshiba reestruturaria 
imediatamente toda a divisão de eletrodomésticos. O ex-presidente, Hisao Tanaka, havia afirmado 
anteriormente que a organização estava tomando medidas ativas para reduzir sua dependência do mercado de 
dispositivos eletrônicos e componentes.67 No entanto, na realidade, a dependência da empresa nesse mercado 
foi muito maior do que a divulgada. Esta falha foi agravada pelo fracasso da sua estratégia de fabricação no 
exterior. Embora os executivos da Toshiba tenham tentado combater o impacto da queda do iene ao colocar 
um foco estratégico em produtos mais avançados e de valor agregado, essa estratégia também falhou. No ano 
fiscal que encerrou em março de 2015, a empresa sofreu uma depreciação de 39 bilhões de ienes. 
 
Uma questão adicional era que os rivais da empresa estavam relatando resultados sólidos. No ano fiscal de 
2015, esperava-se que a Hitachi anunciasse um lucro operacional pelo terceiro ano consecutivo.68 A Mitsubishi 
também reportou o forte desempenho de seus equipamentos de automação de fábrica.69 A Mitsubishi tinha uma 
receita estrategicamente aprimorada de sua divisão de eletrodomésticos, concentrando-se em produtos de alto 
desempenho, como aparelhos de ar condicionado, panelas elétricas de arroz e geladeiras.70 Além de descarregar 
bens ineficazes, seria crucial que a Toshiba agilizasse suas operações no futuro. Agora era a hora da Toshiba 
transformar os segmentos de negócios menos competitivos que contribuíram diretamente para o processo pelo 
qual a manipulação de lucros havia penetrado a organização. Havia uma necessidade inerente da Toshiba 
reavaliar completamente as operações de bens de consumos duráveis do Sudeste Asiático e reexaminar seu 
negócio de semicondutores tanto em seu sistema quanto em segmentos de chips discretos.71 Além disso, havia 
uma necessidade fundamental de uma mudança de foco das ofertas corporativas para produtos de consumo na 
divisão de computadores pessoais.72 
 
Muromachi identificou uma série de principais responsabilidades que seriam de grande importância para o 
novo CEO da Toshiba:73 
 
(1) Desenvolver, compartilhar e implementar a visão, missão e estratégia da Toshiba. Formalizando uma 
direção estratégica através da qual os principais produtos do plano poderiam ser alcançados. 
 
Antes do escândalo contábil, gerentes e executivos em toda a Toshiba operavam sob pressão significativa da 
alta administração para atingir os lucros alvo. Incapazes de encontrar "desafios" tão rigorosos, muitos dos 
gerentes optaram por mascarar os números e adiar as perdas. A cultura da organização era fundamentalmente 
culpada, e agora era imperativo que essa cultura fosse submetida a uma reforma significativa. O escândalo 
contábil 
 
66 
Ibid. 
67 
Nikkei (21 de junho de 2015) "Escândalo contábil da Toshiba", 
http://www.nikkei.com/article/DGXZZO89536830R20C15A7000000/, (acessado em 1 de agosto de 2016). 
68 Ibid. 
69 Ibid. 
70 
Ibid. 
71 Ibid. 
72 
Ibid. 
73 "Toshiba IR News (3 de abril de 2015) Aviso sobre o estabelecimento do Comitê de Investigação Especial," 
http://www.toshiba.co.jp/worldwide/index.html (acessado em 1 de agosto de 2016). 
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http://www.nikkei.com/article/DGXZZO89536830R20C15A7000000/
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expôs a estrutura de governança corporativa da Toshiba como algo que não tinha credibilidade e substância. 
Mas como poderia Muromachi mudar algo que evoluiu ao longo de muitos, muitos anos?74 
 
(2) Gerenciando a organização e a cadeia de valor de acordo com os requisitos especificados em planos 
estratégicos. Assegurar que o trabalho e o comportamento dos líderes executivos, internos e externos, foram 
alinhados com os objetivos corporativos. 
 
A Toshiba enfrentou inúmeras acusações de que o comitê de gerenciamento executivo não seguiu processos 
efetivos ao selecionar membros externos do conselho. 75 Os futuros membros do conselho externo precisavam 
possuir conhecimento avançado de lei, finanças e contabilidade. No entanto, Muromachi estava indeciso sobre 
se a Toshiba deveria confiar nos quatro membros do conselho externo para assegurar uma governança 
corporativa adequada, ou insistir que essa tarefa era responsabilidade de membros internos do conselho, que 
tinham avançado conhecimento interno da Toshiba. 
 
(3) Elaborar, comunicar e implementar um plano de negócios estratégico que orientará o desenvolvimento e 
direção da organização. Garantir estratégias e padrões de gestão que tenham em conta a paisagem competitiva, 
as oportunidades e as ameaças no mercado externo e os desenvolvimentos no mercado e na indústria. 
 
Muromachi perseguiu uma abordagem sem barreiras para a reforma estrutural, e nada estava fora dos limites. 
A Toshiba poderia desligar todas as fábricas de bens de consumo duráveis localizadas no exterior e reorganizar 
a rede de fábricas estrangeiras que produziam grandes eletrodomésticos.76 Cerca de 90% dos grandes aparelhos 
da Toshiba foram fabricados na China, na Indonésia e na Tailândia, mas importar refrigeradores, máquinas de 
lavar e outros itens para vender no Japão se tornou muito menos lucrativos do que era. No entanto, este não era 
o único motivo para a extinção da Toshiba.77 O mau desempenho da empresa também foi enraizado na 
competitividade de seus produtos.78 Muromachi sabia que a Toshiba tinha ficado para trás de outras empresas 
em termos de velocidade com a qual as novas ofertas chegavam no mercado.79 À luz do fato de que a Toshiba 
poderia retirar alguns mercados por completo, ele acreditava que uma decisão imparcial deveria ser tomada 
sobre o que fazer com as empresas domésticas de bens de consumo duráveis, televisão e computadores 
pessoais. Embora a Toshiba já tenha sido um jogador dominante no mercado de PCs, tendo lançado o primeiro 
computador portátil do mercado de massa, a sua quota de mercado diminuiu nos últimos anos como resultado 
do aumento da concorrência dos fabricantes chineses e taiwaneses de menor custo.80 Ele viu que sua 
responsabilidadeera como plantar as sementes do crescimento. Foi então até seus sucessores fazer prosperar e 
crescer essas sementes. Mas onde exatamente ele deveria plantar essas sementes? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
74 
Ibid. 
75 Ibid. 
76 
Ibid. 
77 Ibid. 
78 
Ibid. 
79 Ibid. 
80 
Ibid. 
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ANEXO 1: PERFIL CORPORATIVO DA TOSHIBA 
 
 
Resumo do negócio 
 
A Toshiba Corp. foi fundada em julho de 1875 e sua sede está em Tóquio, no Japão. Emprega cerca de 200 
mil funcionários. A empresa fabrica e vende produtos eletrônicos e elétricos em cinco domínios principais, 
conforme segue: 
 
•Energia e infraestrutura, que oferece recursos de geração de energia hidrelétrica, solar, geotérmica e eólica 
no espaço de energia renovável, bem como sistemas de geração de energia térmica, hidrelétrica e nuclear. 
A divisão de energia e infraestrutura também fornece sistemas de transmissão e distribuição de energia 
que fornecem eletricidade para casas, instalações comerciais e outros usuários. É também uma fonte de 
soluções de infraestrutura social em áreas que vão desde transportes e segurança até automação e 
telecomunicações. 
•Soluções Comunitárias, que abrange a infraestrutura da cidade, apoia a gestão de energia, água e outros itens 
essenciais sobre construção, residências, comércio e varejo. 
•Sistemas e Serviços de Saúde, que fornece soluções de sistema e serviços de saúde em quatro áreas: 
Diagnóstico e Tratamento para detecção precoce e terapia livre de estresse e amigável ao paciente; 
Prevenção para reduzir o risco de início da doença ou melhorar seu impacto; Prognóstico 
e Cuidados de enfermagem para apoiar pacientes e seus cuidadores; E Promoção da Saúde para contribuir 
para a saúde mental e física e para a segurança de alimentos, água e ar. 
• Dispositivos eletrônicos e componentes, que lida com o desenvolvimento das memórias flash NAND, 
negócio de semicondutores e do sistema LSI. 
• Produtos e serviços de estilo de vida, que inclui produtos digitais, como TV LCD e Blu-ray 
Toca-discos, notebooks e tablets, e eletrodomésticos. 
 
Destaques Financeiros 
 
 (Moeda em JPY) (Unidades, B=bilhão, M=milhões) 
 
 
Fonte: página inicial da Toshiba, "Relações com Investidores", http://www.toshiba.co.jp/about/ir/index.htm 
(acessado em 1 de agosto de 2016) 
 
 Março de 2011 Março de 
2012 
Março de 
2013 
Março de 
2014 
Março de 
2015 
Receita 6,398.50 B 6,100,26 B 5,800.28 B 6,489.70 B 6,655.89 B 
Lucro bruto 1.500.95 B 1,465.06 B 1,415.86 B 1,623.91 B 1,669.14 B 
Lucro operacional 240,273 M 202,663 M 194,316 M 257,126 M 262,721 M 
Lucro antes dos impostos 195,549 M 145,579 M 155,553 M 182,336 M 136,644 M 
Lucro líquido 146,028 M 71,349 M 77,533 M 68,942 M -37,825 M 
LAJIDA 499,877 M 452,309 M 412,068 M 428,922 M 452,659 M 
LPA diluído 31,25 16,32 18,31 14,23 -8,93 
Dividendos por ação 5 8 8 8 4 
Lucros totais 5,379.31 B 5.752.73 B 6,106.73 B 6,172.51 B 6,334.77 B 
Total de dívidas 4,199.70 B 4.522.52 B 4.690.21 B 4,726.52 B 4,769.42 B 
Patrimônio total 868,119 M 863,481 M 1,034.45 B 1.027.18 B 1,083.99 B 
Fluxo de caixa operacional 374,084 M 334,997 M 132,316 M 284,132 M 330,442 M 
mailto:Permissions@hbsp.harvard.edu
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Preços de ações da Toshiba entre 2011-2015 
 
 
 
 
Fonte: Yahoo Finance (n.d.) 
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ANEXO 2: NOVO CÓDIGO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA DO 
JAPÃOi 
 
Em 1° de junho de 2015, um novo código de governança corporativa (Código) foi introduzido na Bolsa de 
Valores de Tóquio (TSE) sob o patrocínio da Agência de Serviços Financeiros do governo japonês. O Código 
representou um esforço sério para reformar os sistemas de governança corporativa sistêmica em todo o Japão, 
que foram frequentemente criticados por inibir o crescimento e impedir que os conselhos de administração 
fossem responsáveis perante os acionistas. Embora o novo código fosse aplicável somente em empresas 
listadas publicamente, a expectativa geral era que as reformas de governança promovidas acabariam mudando 
para empresas privadas. 
O código delineou duas abordagens básicas para a governança corporativa: 
(1.) Uma abordagem baseada em princípios 
Esta abordagem exigiu que as empresas considerassem cada um dos cinco princípios relevantes e 
questionassem se as suas atividades estavam de acordo com o espírito e o propósito desses padrões. Em 
situações em que uma discrepância entre o princípio e as operações da empresa foram identificadas, a 
organização deveria tomar medidas concretas para fechar essa lacuna. Os cinco princípios foram os seguintes: 
 
1. Garantir os direitos e a igualdade de tratamento dos acionistas 
Além de garantir os direitos dos acionistas e proporcionar tratamento igual para os acionistas, as empresas 
também devem dar uma consideração adequada às questões e preocupações dos acionistas minoritários e 
estrangeiros. O Código também exigia que as empresas listadas na primeira e segunda seções da TSE 
divulgassem quaisquer posições de participações cruzadas que ocupassem em outras empresas e os 
motivos pelos quais essa participação cruzada havia sido estabelecida. 
 
2. Cooperação adequada com as partes interessadas, além dos acionistas 
O Código enfatizou a necessidade de as empresas reconhecerem que seu crescimento sustentável e o valor 
corporativo de médio e longo prazos foram derivados não apenas dos recursos e contribuições de 
acionistas, mas também de outras partes interessadas, como funcionários e clientes. Era essencial que as 
empresas cooperassem plenamente com todas as partes interessadas. 
 
3. Garantir divulgação e transparência de informação adequada 
Ao contrário de simplesmente divulgar o mínimo de informações exigidas por lei e por outros 
regulamentos, de acordo com o Código, as empresas deveriam se esforçar para fornecer ativamente 
informações que ultrapassassem o necessário, se isso fosse considerado importante para o 
estabelecimento de um diálogo construtivo com os acionistas. 
 
4. Responsabilidades do conselho de 
administração 
O Código destacou três principais funções e responsabilidades do conselho de administração de uma 
empresa: (1) definir a direção ampla da estratégia corporativa; (2) estabelecer um ambiente no qual a 
tomada de riscos apropriada seja suportada; e (3) realização de supervisão efetiva de diretores e gerentes. 
O Código recomendou que as empresas nomeassem um mínimo de dois conselheiros independentes em 
seus conselhos. 
 
5. Diálogo com os acionistas 
O Código recomendou que as empresas entrem em diálogo aberto e construtivo com seus acionistas e que 
os diretores prestem atenção às preocupações dos acionistas e expliquem claramente as políticas 
comerciais da empresa. 
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(2) Abordagem Cumprir ou Explicar 
Esta abordagem especificou que, no caso de uma empresa não cumprir um princípio, era necessário explicar 
os motivos do incumprimentona íntegra e ser transparente com as partes interessadas e com os acionistas 
sobre qualquer incumprimento desse tipo. Este diálogo garantiria que as empresas fossem responsabilizadas 
por suas ações e por não cumprir os padrões exigidos. 
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ANEXO 3: AÇÕES DA TOSHIBA TOMADAS EM RESPOSTA À 
CONTABILIDADE INAPROPRIADA 
 
Outubro 8 de 2015 Reformulação parcial da divulgação de resultados para o período sujeito a 
Reformulação dos resultados financeiros anteriores: versão atualizada publicada 
 
Setembro. 17 de 2015 Aviso sobre o estabelecimento do Comitê de Investigação de responsabilidade executiva 
 
Setembro. 14 de 2015 Aviso sobre designação de ações da Toshiba como "Alerta de títulos" e 
Imposição da penalidade de violação de acordo de listagem 
 
Setembro. 9 de 2015 Aviso de convocação da assembleia geral extraordinária de acionistas 
 
Setembro. 7, 2015 Aviso sobre a atualização dos resultados financeiros anteriores, os resultados consolidados 
do exercício da FY2014, a apresentação do 176º relatório anual de títulos e o esquema 
das medidas de prevenção de recorrência 
 
Setembro. 7, 2015 Notificação de nomeados para Diretores, Membros do Comitê e Diretores 
Executivos 
 
Setembro. 7, 2015 Aviso de novos representantes executivos 
 
Setembro. 7, 2015 Aviso sobre a realização e outras informações extraordinárias 
Assembleia geral 
 
Agosto. 31, 2015 Aviso sobre a aprovação do adiamento (re-extensão) do prazo para 
envio do 176º relatório anual de ações 1º de abril de 2014 a 31 de março 
de 2015) 
 
Agosto. 18, 2015 Avisos sobre a nova equipe de gestão da Toshiba e medidas para reformar a estrutura de 
governança e esquema de correção de demonstrações financeiras passadas e previsão 
financeira 
 
Julho. 29, 2015 Aviso sobre as ações a serem tomadas pela Toshiba em resposta aos resultados do 
relatório de investigação do Comitê Independente de Investigação 
 
Julho. 21, 2015 Aviso sobre Publicação da Versão Completa do Relatório de Investigação pelo Comitê de 
Investigação Independente, Ação a ser tomada pela Toshiba e Esclarecimento da 
Responsabilidade de Gerência 
 
Julho. 21, 2015 Aviso sobre nomeação de diretores executivos representativos 
 
Julho. 20, 2015 Aviso sobre o relatório de recebimento do Comitê de Investigação Independente e ação a ser 
tomada pela Toshiba para correções identificadas de resultados financeiros passados 
 
Junho. 25, 2015 Aviso sobre o conteúdo de assuntos a serem relatados no Ordinário Geral 
Reunião de Acionistas para o 176º Ano Fiscal 
 
Junho. 12, 2015 Aviso sobre o resultado da auto-verificação por subsidiárias consolidadas, esquema de 
investigação pelo comitê de investigação especial e relacionamento com itens 
delegados ao comitê de investigação independente 
 
29 de maio de 2015 Aviso sobre a aprovação do adiamento dos prazos para apresentação do 176º Relatório 
Anual de títulos (1º de abril de 2014 até 31 de março de 2015) e do 177º Primeiro 
Relatório Trimestral de títulos (1 de abril de 2015 a 30 de junho de 2015) 
 
29 de maio de 2015 Aviso sobre a realização da assembleia geral ordinária dos acionistas 
 
29 de maio de 2015 Aviso sobre a apresentação de pedidos de aprovação do adiamento dos prazos para a 
apresentação do 176º relatório anual de títulos (abril 
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1, 2014 a 31 de março de 2015) E o 177º Relatório Trimestral de títulos 
(1 de abril de 2015 a 30 de junho de 2015) 
 
22 de maio de 2015 Aviso sobre o alcance da investigação pelo comitê de investigação independente 
 
15 de maio de 2015 Aviso sobre seleção de membros do Comitê de Investigação Independente 
 
13 de maio de 2015 Quantidade atualmente prevista de correção de resultados financeiros anteriores e 
explicação complementar em relação ao comitê de investigação independente 
 
8 de maio de 2015 Aviso sobre o estabelecimento do comitê de investigação independente 
 
8 de maio de 2015 Aviso sobre a revisão da previsão de resultados comerciais 
 
Abril. 3, 2015 Aviso sobre o estabelecimento do comitê especial de investigação 
 
 
Fonte: Toshiba (1 de agosto de 2016) "Ações tomadas em resposta à contabilidade inadequada" 
http://www.toshiba.co.jp/about/info-accounting/index.htm (acessado em 1 de agosto de 2016). 
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http://www.toshiba.co.jp/about/info-accounting/index.htm
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ANEXO 4: DIFERENÇAS CULTURAIS ENTRE EMPRESAS JAPONESAS E NORTE-AMERICANAS 
 
 EUA Japão 
Membros do conselho Representantes eleitos. 
Menos de 15 pessoas por 
conselho. 
Representantes que foram 
promovidos internamente. Pode 
ter mais de 30 pessoas por 
conselho. 
Objetivo da Empresa Maximizar a riqueza dos 
acionistas. 
Maximizar a riqueza das partes 
interessadas. Os acionistas são 
considerados tão importantes 
quanto a administração, 
funcionários, fornecedores e 
clientes. 
Problema de agência Os gerentes geralmente 
seguem seus próprios objetivos 
e atuam em seus próprios 
interesses. O desempenho e o 
comportamento são 
tipicamente influenciados por 
incentivos para maximizar a 
riqueza dos acionistas. 
Os objetivos das partes 
interessadas podem ser 
variados e dinâmicos. Como 
tal, o problema da agência é 
mais complicado. 
Emprego Temporário. Baseado na vida e na antiguidade. 
Os funcionários geralmente 
progridem de acordo com a 
antiguidade. Velocidade vs. Consistência Abordagens de tomadas de 
decisões rápidas e 
eficientes são favorecidas. 
A empresa toma decisões por 
etapas de acordo com a hierarquia 
corporativa mais ampla. O 
gerenciamento normalmente é 
conservador em seus processos de 
tomada de decisão e leva uma 
quantidade significativa de tempo 
para tomar uma decisão. 
Heterogêneo vs. 
Homogêneo 
Heterogêneo. Os EUA são 
multiculturais; Como tal, as 
pessoas pensam de maneiras 
muito diferentes. A 
flexibilidade e a abertura a 
novas ideias são encorajadas. 
Homogênea. A maioria das 
pessoas vem da mesma base e 
trabalhou para a mesma empresa 
por um longo período de tempo. 
Colaboração Eficiência é altamente 
valiosa. As reuniões menos 
frequentes e menos demoradas 
são, as melhores. 
As reuniões são uma parte padrão 
da vida diária do trabalho e podem 
ser longas. 
Distante vs. Cara a Cara 
Comunicações 
As comunicações são 
geralmente mais remotas, e os 
e-mails e as ligações são 
preferidas durante a reunião 
Cara a Cara. 
As reuniões geralmente são 
conduzidas cara a cara. 
Vida pessoal vs. 
vida profissional 
O tempo familiar e pessoal é 
tratado como uma prioridade. 
O saldo de vida profissional é 
altamente avaliado. 
O trabalho tem prioridade 
sobre a vida familiar e 
pessoal. 
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Auto patrocinado vs. 
recompensas de 
aposentadoria 
patrocinadas pela 
empresa 
As pessoas perseguem seus 
próprios objetivos, e isso 
significa que eles vão deixar 
prontamente uma empresa se 
uma melhor oportunidade de 
carreira for apresentada em 
outro lugar. Como tal, a 
rotatividade tende a ser 
relativamente alta. 
As pessoas tendem a permanecer 
em uma empresa e são 
encorajadasa fazê-lo através de 
recompensas monetárias e 
mecanismos de promoção 
baseados no tempo de empresa do 
funcionário. 
Análise Cultural de Hofstede 1 
Poder/Distância O poder geralmente é 
distribuído uniformemente 
entre os gerentes em cada 
nível hierárquico. Os gerentes 
de nível inferior podem 
desafiar as decisões de seus 
superiores. 
De cima para baixo: o poder é 
distribuído de forma desigual. O 
pessoal da alta administração 
toma todas as decisões e as 
transmite ao pessoal de nível 
inferior, que é esperado para 
realizar todos os pedidos. 
Individualismo/Coletivismo Os indivíduos devem fazer um 
contributo positivo alinhado 
com os objetivos da empresa. 
No entanto, os membros 
normalmente são egocêntricos 
e competitivos, em oposição à 
cooperativa. Funcionários 
geralmente não são leais às 
organizações pelas quais eles 
trabalham e perseguirão seus 
próprios objetivos. Eles não 
dependem de outros e podem 
ser calculadores e estratégicos 
em seu comportamento. 
O grupo tem precedência sobre o 
indivíduo. Os membros do grupo 
devem agir para o bem maior do 
todo, ao contrário de seus próprios 
interesses. Como tal, os 
funcionários assinam fortemente a 
perspectiva de que os esforços 
conjuntos colhem recompensas de 
grupo. 
Masculinidade/feminilidade Mulheres e homens trabalham 
juntos. O pequeno é 
considerado lindo e um alto 
valor é colocado em cuidar do 
ambiente e ter uma boa 
qualidade de vida. 
A cultura é masculina. Mulheres 
e homens têm papéis segregados. 
O grande é considerado bom. O 
dinheiro é altamente avaliado e 
as pessoas gostam de mostrar 
poder e riqueza. 
Fuga da Incerteza As incertezas são gerenciadas 
à medida que surgem e sem 
ansiedade indevida. Pessoas 
podem concordar em fazer 
algo, mesmo que não tenham 
100% de confiança de que é 
possível. 
Os membros não gostam de 
incerteza. É apenas em 
situações em que são 
100% confiantes de que podem 
 conseguir algo que eles 
vão dizer "sim." 
Longo prazo vs. curto prazo 
Orientação 
Curto prazo Longo prazo 
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ANEXO 5: A DIFERENÇA ENTRE PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA NO 
JAPÃO E NOS EUA 
 
Embora compartilhem algumas semelhanças básicas, as estruturas do conselho e as práticas de governança 
das empresas norte-americanas e japonesas diferem significativamente. Essas diferenças tornaram-se 
particularmente mais visíveis no processo de reformas com mandato da SEC, tais como a auditoria 
independente e os comitês de compensação. 
 
Práticas de Governança Corporativa nos EUA 
Obrigatório para as empresas listadas na NYSE 
Práticas de governança japonesas como 
Mandado pela Lei das Sociedades Japonesas 1 
A seção 303A do Manual da Empresa da 
Companhia da NYSE descreve os requisitos de 
independência para todas as empresas norte-
americanas listadas na NYSE. De acordo com esta 
diretiva, todas as empresas devem ter uma maioria 
de diretores que atendam aos requisitos de 
independência. 
De acordo com a Lei das empresas do Japão, não 
há exigência para uma empresa que adote a 
estrutura dos três comitês para ter uma maioria de 
diretores externos no conselho; No entanto, todas 
as empresas devem ter a maioria dos diretores 
externos em cada comitê de auditoria, nomeação e 
remuneração.1 
Todas as empresas norte-americanas listadas na 
NYSE devem garantir que um comitê de auditoria 
esteja em vigor, que é composto por pelo menos 
três membros. Este comitê deve atender aos 
requisitos da Seção 303A do Manual da 
Companhia Listada da NYSE, incluindo aqueles 
impostos pela Regra 
10A-3 sob a Lei do mercado de ações dos EUA de 
1934. Todos membro do comitê de auditoria deve ser 
um diretor independente. 
Se uma empresa japonesa possui um comitê de 
auditoria composto por três diretores, dois deles 
precisam ser diretores externos para garantir que 
a empresa cumpra os requisitos da Lei das 
empresas do Japão. 
De acordo com a Seção 303A do Manual das 
Companhias Listadas da NYSE, todas as empresas 
norte-americanas listadas na NYSE devem ter um 
comitê de nomeação/governança corporativa que 
consista em diretores independentes. As 
responsabilidades completas deste comitê devem ser 
delineadas na íntegra. 
Para cumprir com a Lei de empresas do Japão, as 
empresas japonesas precisam ter um comitê de 
nomeação que consista em três diretores, dois dos 
quais devem ser diretores externos. 
De acordo com a Seção 303 A.02 (a)(ii) do Manual 
das Companhias Listadas da NYSE, as organizações 
listadas na NYSE são obrigadas a ter um comitê de 
remuneração que seja composto por diretores 
independentes. Esses membros do comitê podem 
acessar o conselho de outros conselheiros, 
fornecendo o processo que eles seguem para obter 
tais conselhos, de acordo com os critérios de 
independência prescritos. 
A Lei de companhias do Japão exige que as 
empresas japonesas tenham um comitê de 
remuneração estabelecido, composto por três 
diretores, dos quais são diretores externos. 
De um modo geral, todas as empresas norte-
americanas listadas na NYSE devem obter a 
aprovação dos acionistas antes de emitir 
qualquer plano de compensação de capital 
próprio. 
De acordo com a Lei de companhias do Japão, as 
opções de compra de ações representam 
compensação pelos serviços que os diretores e 
executivos da empresa realizaram. Como tal, eles 
não estão sujeitos à aprovação dos acionistas. 
Todos os diretores externos de uma organização 
americana listada na NYSE devem se reunir em 
sessões executivas regularmente programadas, na 
ausência de gerenciamento. 
De acordo com a Lei de companhias do Japão, não 
há exigência para os diretores externos se reunirem 
sem a presença de diretores internos. 
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ANEXO 6: DIFERENÇAS ENTRE AUDITORES INTERNOS E EXTERNOS 
 
 Os auditores internos Os auditores externos 
Designação Empregados da empresa. Recursos externos indicados 
em nome do conselho de 
administração. 
Objetivos Definidos pela administração. 
Pode ser limitado a certas áreas 
de 
organização. 
Definido por estatuto e por 
regulamentos. Tem liberdade 
para examinar todos os 
sistemas e processos em toda a 
organização. 
Responsabilidade Responsável por 
gerentes sêniores. 
Responsável pelos proprietários 
da empresa, os acionistas, o 
governo e o público em geral. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
i "Agência de Serviços Financeiros, Japão, (5 de março de 2015)" Código de Governança Corporativa " 
http://www.fsa.go.jp/singi/corporategovernance/ (acessado em 1 de julho de 2016), 
mailto:Permissions@hbsp.harvard.edu
http://www.fsa.go.jp/singi/corporategovernance/