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SISTEMAS DIGITAIS DE
RELATÓRIOS GERENCIAIS
POR INDICADORES & BSC
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© 2018 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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Editorial
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Daniella Fernandes Haruze Manta
Flávia Mello Magrini
Hâmila Samai Franco dos Santos
Mariana de Campos Barroso
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Godoi, Wagner da Costa
G588s Sistemas digitais de relatórios gerenciais por indicadores
& BSC/ Wagner da Costa Godoi – Londrina: Editora e
Distribuidora Educacional S.A. 2018.
125 p.
ISBN 978-85-522-1076-4
1. Sistemas de informação gerencial. 2. Redes digitais de
serviços integrados. I. Godoi, Wagner da Costa. Título
CDD 330
Thamiris Mantovani CRB-8/9491
2018
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
SISTEMAS DIGITAIS DE RELATÓRIOS
GERENCIAIS POR INDICADORES & BSC
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina .................................................................. ...... 4
Tema 01 ............................................................................................................ 6
Informação é poder
Tema 02 .......................................................................................................... 23
Os sistemas de informação no meio empresarial
Tema 03 .......................................................................................................... 39
Ferramentas de gestão de informações
Tema 04 .......................................................................................................... 54
A importância de relatórios gerenciais
Tema 05 .......................................................................................................... 72
Os principais relatórios gerenciais existentes
Tema 06 .......................................................................................................... 90
Os principais KPIs e metas de um negócio
Tema 07 ........................................................................................................ 107
Balanced Scorecard
Tema 08 ........................................................................................................ 126
Ferramentas de gestão de produtividade e feedback
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 3
Apresentação da disciplina
O objetivo desta disciplina é apresentar como a utilização correta da in-
formação pode impactar a gestão nas mais diversas áreas de uma em-
presa. Para isto, você irá estudar sobre a informação, desde seu fluxo de
formação e suas características até sua utilização para gestão, por meio
de relatórios gerenciais.
Será apresentada a teoria de classificação entre os tipos de sistemas de
informação, como eles interagem entre si e como podem produzir e ge-
renciar informações de relevância para o contexto empresarial.
Consonante a estes temas, a disciplina também apresentará as principais
ferramentas voltadas para a gestão da informação e do conhecimento.
Elucidará sobre quais são os principais relatórios gerenciais, e como es-
tes devem ser construídos e utilizados. A partir destes relatórios, serão
mostrados quais são os principais indicadores para auxílio à gestão: os
chamados Key Performance Indicators (KPI) ou Indicadores Chaves para o
melhor desempenho. Serão apresentados quais são os indicadores mais
conhecidos, como utilizá-los, e quantos devem ser aplicados, sempre pau-
tados na necessidade dos gestores.
Será apresentado na disciplina, também, o Balanced Scorecard (BSC), con-
siderado a principal ferramenta para análise e construção de estratégias
da atualidade. A disciplina discutirá como o BSC alinha-se às metas e indi-
cadores de um negócio, além de apresentar alguns outros métodos volta-
dos à gestão e tomada de decisão.
Assim, o objetivo principal desta disciplina é auxiliar você a compreender
a importância dos Sistemas de Informação no contexto empresarial, de
forma a conhecer as principais ferramentas voltadas a sistemas de infor-
mação e a utilização de métodos que permitam aprimorar o processo de
tomada de decisão gerencial.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 4
Vale ressaltar que, quando você estuda sobre informação, está realizan-
do uma atividade que envolverá muita interdisciplinaridade, que também
será uma característica desta disciplina. A informação atende a todos os
setores de uma empresa e independe de sua formação profissional, sen-
do criada e gerenciada a partir de vários setores, pessoas e ações que
interagem entre si.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 5
TEMA 01
INFORMAÇÃO É PODER
Objetivos
• Conceituar os termos: dados, informação e
conhecimento;
• Compreender o processo de formação e utilização da
informação;
• Apresentar ao aluno as características que tornam a
informação útil para fins gerenciais.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 6
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 7
Introdução
Várias expressões relacionadas à importância da informação têm sido re-
petidas à exaustão, principalmente no meio empresarial. É certo que você
já ouviu, ou mesmo já citou, algumas delas, tais como: “informação é po-
der” ou “vivemos na era da informação”. E, de fato, estas expressões são
verdadeiras!
A informação representa um importante ativo intangível e estratégico para
as empresas. Ou seja, trata-se de um bem que é essencial para atingir a
melhor forma de gestão, e que pode representar a diferença entre ganhar
ou perder em mercados cada vez mais competitivos e muito influencia-
dos por fatores como a tecnologia, as decisões de clientes e concorrentes,
dentre outras situações.
Compreender o significado da informação, suas características e requisi-
tos, e saber como utilizá-las, são fatores essenciais. A informação, quando
bem utilizada, agregará de forma quantitativa e qualitativa nas empre-
sas, pois pode levar a melhorias em processos. Estas melhorias podem
impactar na qualidade dos produtos e serviços oferecidos, o que afetará
a reputação e a imagem e nos relacionamentos da empresa. Tendo por
consequências melhor produção, redução de perdas e, é claro, a obten-
ção de melhores resultados econômicos e financeiros.
Logo, quando uma mensagem é disponibilizada e chega de forma orde-
nada, comunicando algo que agregará valor à empresa, então, é possível
afirmar que informação é “poder”.
PARA SABER MAIS
A informação é um ativo intangível estrutural.
Kayo (2002) apresenta uma taxonomia, isto é, uma classificação dos ati-
vos intangíveis, sendo classificados em quatro tipos: Ativos Humanos,
Ativos de
Inovação, Ativos Estruturais e Ativos de Relacionamento. A
informação e outros elementos como processos, sistemas de infor-
mação, inteligência corporativa e de mercados, etc., são classificados
como ativos estruturais, ou seja, essenciais na estrutura, compondo o
alicerce das tomadas de decisões em uma empresa.
1. Dados, informação e conhecimento
Em nosso dia a dia é comum ouvirmos ou mesmo afirmarmos que a “in-
formação é poder”. Mas afinal, o que é informação? Talvez este questio-
namento seja o passo essencial para se construir uma informação que
seja útil para fins gerenciais.
Sordi (2015, p. 9) destaca que a informação está intrinsecamente asso-
ciada a outras duas entidades: os dados e o conhecimento. Sordi (2015,
p. 9 e 10), Foina (2013, p. 3), Baltzan (2016, p. 8), dentre outros autores,
evidenciam o seguinte fluxo: dados, informação e, por fim, conhecimento.
1.1 Os dados
Baltzan (2016, p. 8) define dados como “fatos brutos que descrevem as
características de um evento ou objeto”. Já Sordi (2015, p. 9) define dados
como “coleções de evidências relevantes sobre um fato observado”.
Os dados, na prática, representam aqueles elementos que precisam ser
trabalhados, analisados, guardados e organizados, tais como os fatos
descritos em notas fiscais de compra e venda, nas quais constam dados
como a quantidade comprada ou vendida, o valor unitário e o valor total,
os tributos incidentes naquela operação, a identificação do cliente ou do
fornecedor, dentre outras possíveis observações. São dados, também, o
conjunto de elementos necessários para se apurar uma folha de paga-
mento: quem são os funcionários, se houve faltas, atrasos ou horas ex-
tras; qual o valor a ser pago, qual valor será utilizado como base de cálculo
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 8
dos tributos que incidem sobre o salário, tais como o Imposto de Renda,
dentre outras observações também possíveis de ocorrer.
Os dados são a base para a construção da informação.
ASSIMILE
“Dados demais podem dificultar a identificação e a extração de signi-
ficados que realmente importam” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 3).
Não há dúvidas que os dados são importantes no fluxo para a criação
de uma informação de qualidade e útil. No entanto, uma grande quan-
tidade de dados pode dificultar a informação por apresentar conjun-
tos de dados fora de contexto, com erros ou mesmo erros duplicados,
o que pode causar instabilidades nos sistemas de informação, quer
em softwares ou nos hardwares. É importante que os dados coletados
tenham o propósito de servir à construção da informação, sendo de-
vidamente gerenciados.
1.2 A informação
A informação é o resultado da organização dos dados, a partir de determi-
nados parâmetros que permitem o processamento dos dados de forma
a ordená-los. Ou como cita Baltzan (2016, p. 9), “informações são dados
convertidos em um contexto significativo e útil”.
A informação é apresentada, geralmente, em forma de um relatório no
qual os dados que são significativos serão listados e processados, isto quer
dizer que esses dados podem estar organizados segundo algum padrão
ou mesmo apresentados de forma consolidada, isto é, resumidos, tam-
bém segundo algum padrão determinado pela empresa. São informações,
por exemplo, qual a quantidade de matéria-prima é comprada com mais
frequência, ou qual é o tipo de cliente que mais consome a principal mer-
cadoria vendida, o padrão de qualidade do seu fornecedor, qual a filial
que apresenta a melhor relação entre custos e volume de vendas, etc.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 9
1.3 O conhecimento
O conhecimento é a etapa seguinte à construção da informação. Várias
são as definições encontradas na literatura, tais como a de Davenport
e Prusak (1998): “conhecimento é a mistura fluida de experiência con-
densada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas ex-
periências e informações”. Já Sordi (2015, p. 15) define o conhecimento
como “o novo saber, resultante de análises e reflexões sobre informações
segundo os valores e o modelo mental daquele que o desenvolve, propor-
cionando-lhe melhor capacidade adaptativa às circunstâncias do mundo
real”. E, também, Baltzan (2016, p. 11) destaca que: “conhecimento inclui
habilidades, experiência e expertise, além de dados e informações, crian-
do assim os recursos intelectuais de uma pessoa”.
O conhecimento representa o uso das informações, e está atrelado ao
aprendizado, ao uso da experiência pessoal e de equipe. Pode-se pensar
também que, conforme a informação é utilizada, poderá ser realizada a
criação de conhecimento. Ou seja, o surgimento de algo novo a partir
de vários fatores envolvidos no processo de análise da informação. Em
suma, o conhecimento também pode ser entendido como a interpretação
da informação.
LINK
O artigo “Aplicabilidade da Competência em Informação e da
Organização do Conhecimento no processo de Gestão da Informação”,
de Ottonicar, Santos e Moraes (2017), apresenta um estudo que trata
da gestão da informação e do conhecimento nas empresas, sua inter-
disciplinaridade e iteração com as tecnologias, processos e etapas de
organização da informação e do conhecimento. Disponível em: <http://
doi.org/10.20396/rdbci.v15i3.8649647>. Acesso em: 10 jun. 2018.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 10
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_ . 1 r _ de negócios
• Fatos brutos que
descrevem as
características
de um evento
ou objeto
• Data do pedido
• Quantidade
vendida
• Código do
cl iente
• Quantidade
encomendada
• Dados conver
tidos em um
contexto signi
ficativo e útil
• Produto mais
vendido
• Melhor cliente
• Produto menos
vendido
• Pior cliente
• Informações recolhidas
a partir de várias fontes
que analisam padrões,
tendências e relaciona
mentos para a tomada
de decisão estratégica
• Menor índice de vendas
por semana em compa
ração com as taxas de
juros econômicos
• Produto mais vendido
por mês em relação à
temporada esportiva e
a vitórias e derrotas da
equipe da cidade
• Habilidades, experiência
e conhecimento juntam
-se à informação e inteli
gência, o que cria os
recursos intelectuais
de uma pessoa
• Optar por não demitir um
representante de vendas
cujo desempenho está
abaixo da média por
saber que a pessoa está
passando por problemas
familiares
• Listar produtos que estão
prestes a expirar primeiro
no cardápio ou usá-los no
prato especial do dia para
girar os produtos
1.4 A tecnologia no fluxo da informação – a Inteligência de Negócios
É um fato que hoje em dia grande parte dos dados estão contidos em
meios digitais. São o que conhecemos como banco de dados. A tecnolo-
gia, quando bem utilizada no contexto empresarial, pode auxiliar a me-
lhorar a utilização das informações, o que pode implicar em um melhor
uso e gestão do conhecimento e das decisões tomadas por uma empre-
sa. O uso de tecnologia para auxiliar na tomada de decisões é denomi-
nado de Business Intelligence (BI) ou Inteligência de Negócios. Segundo a
autora Paige Baltzan (2016, p. 10), a “Inteligência de negócios ou Business
Intelligence é a informação obtida a partir de múltiplas fontes, como for-
necedores, clientes, concorrentes, parceiros e indústrias, que analisa pa-
drões, tendências e relacionamentos para a tomada de decisão estratégi-
ca”. A referida autora propõe o fluxo apresentado na Figura 1, no qual o
uso da Inteligência de Negócios é o passo que faz a intermediação entre a
informação e o conhecimento.
Figura
1: Fluxo e diferença entre dados, informação, BI e conhecimento
Fonte: Adaptado de Baltzan (2016, p. 8).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 11
A figura evidencia como a tecnologia impacta na gestão da informação.
O fluxo entre dados, informação e conhecimento, em conjunto com a
Inteligência de Negócios, permite um melhor uso de métodos e ferramen-
tas de gestão que auxiliam nas decisões.
A Inteligência de Negócios, atrelada à tecnologia, representa o uso de sof-
twares que auxiliam na leitura de indicadores e buscas de soluções e na
evidenciação das principais características úteis para a informação que a
empresa utiliza.
2. Características da informação
Vários autores destacam aspectos e dimensões que devem estar presen-
tes em uma informação de qualidade. De modo geral, estas característi-
cas são consideradas por todos os autores citados, tendo, por vezes, ape-
nas a denominação diferenciada. Por exemplo, temos a proposição de
Davenport e Prusak (1998) que citam os requisitos essenciais da informa-
ção: Disponibilidade, Integridade, Precisão, Rapidez, Formato apropriado,
Flexibilidade e Excepcionalidade. Huang, Lee e Wang (1999) apresentam
outras quinze dimensões, alinhadas em quatro categorias, sendo estas:
Intrínseca, Acessibilidade, Contextual e Representacional.
Já Baltzan (2016, p. 86) nos apresenta quatro características principais,
sendo estas: Tipo de Informação, Atualidade da Informação, Qualidade da
Informação e Governança da Informação.
No Brasil, o Comitê de Pronunciamentos Contábeis estabeleceu a nor-
ma CPC 00 (R1) – Estrutura Conceitual para Elaboração e Divulgação de
Relatório Contábil-financeiro, que estabelece as características quantitati-
vas e qualitativas da informação contábil, que é uma importante fonte de
informações gerenciais.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 12
2.1 Tipo de informação
A informação pode ser classificada em dois tipos: transacional e analítica.
A informação transacional é a informação presente em processos, que
podem representar atividades específicas, ou mesmo um setor ou filial
de uma empresa. Apoia e concede recursos para operações transacionais
do dia a dia das empresas, tais como controles de estoque, vendas para
determinados clientes, etc.
A informação analítica visa auxiliar as atividades gerenciais, quer no nível
intermediário ou no alto escalão da empresa. São informações oriundas de
fontes internas e externas e, na maioria das vezes, apresentadas de forma
consolidada e alinhada a métodos de planejamento tático e estratégico.
PARA SABER MAIS
A boa informação influencia em todos os níveis de planejamento
de uma empresa.
Temos o nível estratégico, no qual toda a empresa é envolvida. As de-
cisões e planejamentos tomados pela alta gerência, em geral, geram
impacto de longo prazo.
No nível do planejamento tático, áreas específicas são atingidas. São
decisões e planejamentos tomados pela média gerência, como os su-
pervisores e chefes de departamentos. Geram impacto no médio prazo.
Já o planejamento operacional envolve atividade ou função, ou mesmo
equipamento. São decisões e planejamentos tomados pelo supervisor
imediato ou mesmo pelo próprio funcionário, e apresentam impacto
no curto prazo.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 13
2.2 Atualidade da informação
Uma informação útil é aquela que chega em tempo hábil. Ou seja, é a
informação que possui tempestividade, que é atual para se embasar de-
cisões e operações. Com o advento do avanço das tecnologias da infor-
mação, é cada vez mais comum que algumas informações sejam obtidas
em tempo real. Essa é uma importante característica, mas que pode apre-
sentar várias limitações, tais como erros nos dados, limitações de acesso
à tecnologia, ou mesmo restrições que tornam a sua tempestividade ajus-
tável conforme a necessidade da empresa.
Portanto, o tempo adequado para se utilizar uma informação pode variar
conforme as necessidades da empresa. Talvez informações relacionadas
a compras possam ser analisadas de forma mensal para uma empresa,
porém outra precisa analisar e tomar decisões em períodos semanais. A
necessidade temporal precisa nortear esta importante característica.
2.3 Qualidade da informação
A qualidade de uma informação também é dependente das necessida-
des que esta deve prover. Ou seja, que tipo de apoio a gerência precisa
obter com a informação que lhe é transmitida. Esta condição confere um
elemento subjetivo ao conceito de qualidade, já que um determinado re-
latório pode ser adequado para a produção do produto X, e não tão boa
assim para o produto Y.
Apesar desta condição, a qualidade da informação apresenta ao menos
cinco elementos, ou características, que lhe conferem qualidade, qualquer
que seja seu objetivo: a informação deve ser precisa, completa, consistente,
atual e única. A Figura 2 elenca estes cinco elementos, ou características,
da qualidade da informação.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 14
1 Completa 1
Con imnte
Única
• Existe um valor incorreto na informação?
·• Exemplo: O nome foi digita do corretamente? O valor ~m dólares foi registrado
• Algum valor está faltando na informação?
• Exemplo: O endereço está completo, incluindo rua, cidade, estado e CEP?
• A informação agregada ou resumida está de acordo com a informação detalhada?
• Exemplo: O total de todas as colunas é equivalente ao total real do item individual?
• A informação é atual no que diz respeito às necessidades de negócios?
• Exemplo: As informações são atualizadas semanalmente, diariamente ou a
cada hora?
• Cada transação e evento estão representados apenas uma vez na informação?
• Exemplo: Existem clientes duplicados?
Figura 2: Elementos da qualidade da informação
Fonte: Adaptado de Baltzan (2016, p. 88).
Portanto, a informação é precisa: quando os dados são registrados de
forma correta; completa: não faltam dados, e a informação é disponibili-
zada de forma completa. Completa não quer dizer exageradamente deta-
lhada, mas que é objetiva e comunica de forma adequada. Consistente:
está alinhada à informação detalhada, de modo a refleti-la, tem mate-
rialidade; atual: fornecida com a tempestividade adequada. E, por fim,
única, sendo apresentada de forma correta, sem eventuais ausências ou
duplicações nos dados ou nas informações.
2.4 Governança da informação
“A informação é um recurso vital e os usuários precisam aprender o que po-
dem e o que não podem fazer com ela” (BALTZAN, 2016, p. 90). A informação,
como citado na introdução do capítulo, representa um importante patrimônio
das empresas. São ativos intangíveis de alto valor e importante para muitas
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 15
ações e decisões. São necessários procedimentos para salvaguardar muitas
destas informações, bem como outras normas sobre como elas podem ser
utilizadas e divulgadas pelos diversos níveis e setores de uma empresa.
3. Preditividade – uma importante função
Preditividade significa a capacidade de prever, ou antever, algum fato. No
meio empresarial e alinhada ao uso da informação, podemos dizer que
uma informação gerencial poderá ser aplicada de forma a prever situa-
ções, o que auxilia nos planejamentos. Não se trata de um exercício de
“futurologia” ou suposições, mas sim do uso da informação atrelada a téc-
nicas e métodos gerenciais para buscar prever ações e reações de merca-
do, e assim tomar a melhor decisão.
Por exemplo, uma informação bem estruturada e alicerçada em dados
de qualidade permite prever qual o comportamento da demanda em si-
tuações de sazonalidade. Ou
qual preço será adequado para promoções
em que se realize o uso da elasticidade cruzada da demanda, ou se será
adequado investir recursos na ampliação ou instalação de uma nova loja
em uma determinada cidade, dentre outras possíveis ações.
EXEMPLIFICANDO
Dos dados para a informação útil, para o conhecimento e toma-
da de decisão.
Imagine-se como responsável pelo controle de estoques de uma em-
presa. Sabemos que o fornecedor descarrega as matérias-primas, que
foram adquiridas e entregues com todas as suas descrições contidas em
uma Nota Fiscal. São dados aspectos como o tipo de matéria-prima ad-
quirido, qual o fornecedor, qual a quantidade adquirida, dentre outros.
Estes dados são lançados em seu sistema de controle de estoques. Por
sua vez, o sistema fornece ao planejamento e controle de produção a
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 16
quantidade de materiais existentes e, com estas informações consoli-
dadas, é possível planejar a produção. O sistema também informa ao
setor de compras sobre como anda o consumo da matéria-prima, des-
sa forma podendo realizar novos pedidos de compras em um ritmo
que não leve a falta de material estocado. As gerências de compras e
produção utilizam a informação para tomar decisões.
Estas informações podem ainda alimentar relatórios maiores e mais
consolidados, que cruzem outras informações internas (como os cus-
tos, tempo de produção, etc.) com informações externas, como a de-
manda daquele produto, assim os gestores de nível estratégico podem
tomar decisões envolvendo expectativas de mercado, como produzir
em maior ou menor quantidade e tentar abranger novos mercados
com a instalação de uma nova filial ou planta industrial.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
O avanço da internet é comumente referenciado como algo que
trouxe “muito mais informações à nossa disposição”. Considerando
o que você estudou nesta aula, será mesmo que podemos afirmar
que a internet nos dá informação? Pense nas suas necessidades de
informação como aluno de pós-graduação e em como você obtém
informação realmente útil da internet. Será que basta apenas uma
pesquisa simples para se obter uma informação de qualidade? Ou
será necessário filtrar melhor seus termos de busca ou mesmo sites
de pesquisas?
Imagine a mesma situação no âmbito empresarial e pense na co-
locação feita por Davenport e Prusak (1998, p. 3): “dados demais
podem dificultar a identificação e a extração de significados que
realmente importam”. Será que um número gigantesco de dados
realmente garantirá a qualidade, tempestividade e governança
da informação?
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 17
4. Considerações finais
• A informação segue um fluxo, que começa com a coleta dos dados.
Os dados organizados, norteados por um padrão, tornam-se infor-
mação. O uso adequado da informação é o conhecimento.
• São quatro as características da informação útil: quanto ao tipo
(transacional ou analítica), atualizada (ter tempestividade), ter qua-
lidade (Precisa, Completa, Consistente, Atual e Única) e apresentar
Governabilidade (como é gerenciada, o modo como é utilizada
segundo determinações da empresa).
• A Preditividade é uma importante função da informação. Utiliza-se
de dados históricos que, aplicado a técnicas e métodos de gestão,
auxiliam a predizer ações e traçar planos táticos e estratégicos.
• A tecnologia da informação deve auxiliar na tomada de decisões. É a
denominada Business Intelligence ou Inteligência de Negócios.
• Portanto, informação útil representa valor, sendo reconhecida como
um importante ativo intangível das empresas.
Glossário
• Ativo Intangível: são bens (patrimônio) sem forma física que uma
empresa possui. Em geral estão associados ao uso e criação do
conhecimento, tais como marcas, patentes, dentre outras origens
como os de relacionamento (carteira de clientes), dentre outros.
Apesar de não possuírem forma física, podem apresentar valor
econômico, por vezes, muito maior que a soma dos ativos físicos.
• Consolidado: que está representado em uma estrutura sólida.
No âmbito empresarial ganha sentido de informação que está
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 18
resumida, no entanto formada a partir de uma base de dados sóli-
da, portanto, de qualidade.
• Materialidade: quando a informação é obtida por meios consis-
tentes e representa a veracidade de um fato. Mesmo apresentada
de forma resumida ou consolidada, não há a perda de aspectos
importantes para o uso da informação.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 01
1. Analise as afirmativas a seguir que se relacionam aos da-
dos, informação, inteligência de negócios e conhecimento.
I. Fatos brutos que descrevem características;
II. Habilidades, experiências, decisão;
III. Dados convertidos em um contexto útil e significativo;
IV. Informações de várias fontes para analisar padrões e
relacionamentos.
Considerando as afirmativas apresentadas, aponte aquela
que corresponde às definições e usos corretos:
a) I – Dados; II – Informação; III – Conhecimento; IV –
Inteligência de Negócios.
b) I – Dados; II – Conhecimento; III – Informação; IV –
Inteligência de Negócios.
c) I – Dados; II – Informação; III – Inteligência de Negócios;
IV – Conhecimento.
d) I – Informação; II – Dados; III – Conhecimento; IV –
Inteligência de Negócios.
e) I – Informação; II – Dados; III – Inteligência de Negócios;
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 19
IV - Conhecimento.
2. Para que uma informação seja de qualidade, são necessá-
rios os seguintes elementos:
a) Precisa; Completa; Consistente; Atual e Única.
b) Ser classificada como transacional ou analítica.
c) Formada pela consolidação de dados.
d) Precisa; Tempestiva; Transacional e Analítica.
e) Que existam procedimentos para salvaguardar a
sua utilização.
3. Quando uma informação é disponibilizada em tempo há-
bil, podemos afirmar que esta possui:
a) Informação única.
b) Informação consistente.
c) Tempestividade.
d) Elasticidade.
e) Informação completa.
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SORDI, José Osvaldo D. Administração da Informação - Fundamentos e práticas
para uma nova gestão do conhecimento. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
Gabarito – Tema 01
Questão 1 – Resposta: B
Resolução: as quatro afirmativas apresentadas, pela ordem, corres-
pondem à definição de:
I. Fatos brutos que descrevem características: Dados;
II. Habilidades, experiências, decisão: Conhecimento;
III. Dados convertidos em um contexto útil e significativo: Informação;
IV. Informações de várias fontes para analisar padrões e relaciona-
mentos: Inteligência de Negócios.
Questão 2 – Resposta: A
Resolução: Precisa: Quando os dados são registrados de forma cor-
reta; Completa: Não faltam dados, e a informação é disponibiliza-
da de forma completa. Completa não quer dizer, exageradamente
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 21
detalhada; Consistente: Está alinhada à informação detalhada, de
modo a refleti-la, tem materialidade a informação; Atual: Fornecida
com a tempestividade adequada; e Única: Aponta que os dados es-
tão registrados de forma correta, sem duplicações ou ausências.
Questão 3 – Resposta: C
Resolução: Uma informação que chega ao gestor em tempo adequa-
do para se analisar e embasar decisões é uma informação que apre-
senta tempestividade.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 22
TEMA 02
OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO
MEIO EMPRESARIAL
Objetivos
• Apresentar a definição de sistemas, a partir da Teoria
Geral dos Sistemas;
• Apresentar as partes componentes e a categorização
dos sistemas de informação computacional;
• Apresentar os tipos de Sistemas de Informação (SI)
e sua relação com os níveis gerenciais e organizacio-
nais de uma empresa.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 23
Introdução
Os Sistemas de Informação (SI) são vitais para o meio empresarial. E a in-
formação, como você viu na unidade anterior, é um importante patrimô-
nio para a empresa que representa, inclusive, valor e poder para tomada
de decisões.
Nesse sentido, um SI deve auxiliar os gestores a, justamente, criar, ge-
renciar e tomar decisões. De outro modo, os SI devem permitir o proces-
samento dos dados, a criação e gestão da informação, e sua utilização
através da interação entre a inteligência de negócios e a gestão do conhe-
cimento, que é a interpretação e utilização prática da informação para
tomada de decisões.
Nesta unidade você irá estudar o conceito de sistema, e verá que quando
aplicamos o termo “sistema de informação” no meio empresarial não fa-
lamos somente do uso de softwares ou hardwares, mas de um conjunto
de elementos que inclui, também, as pessoas e os procedimentos que são
necessários para se trabalhar os dados e utilizar a informação.
Você aprenderá que existem premissas básicas que todo e qualquer sis-
tema atende. Serão apresentados as categorias e os tipos de sistemas de
informações utilizados no meio empresarial. Isto é, como são classifica-
dos pela literatura, suas funções e apoio nos níveis organizacionais; como
trabalham o armazenamento e organização dos dados; como filtram,
consolidam e produzem informação e conhecimento; e, como os tipos de
sistemas interagem entre si no uso dos dados e informações.
1. Definição de sistemas
Um sistema, segundo Resende (2013, p. 1), é o “conjunto de partes que
interagem entre si, integrando-se para atingir um objetivo ou resultado;
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 24
partes interagentes e interdependentes que formam um todo unitário
com determinados objetivos e efetuam determinadas funções”.
A definição anteriormente apresentada é bastante abrangente. Portanto,
vários “conjuntos de partes” que estão a nossa volta, e muitos com os
quais interagimos, são sistemas. Podemos listar como exemplos de siste-
mas muitas funções realizadas por nosso corpo, como o sistema respira-
tório, sistema nervoso e sistema circulatório.
O trânsito também representa um sistema coordenado. Há sinalizações
de vários tipos que indicam aspectos como o fluxo de veículos, permissão
ou não para estacionar, alternância de movimento, etc. O próprio auto-
móvel representa um conjunto de sistemas (elétrico, hidráulico, mecâni-
co) e, é claro, há os sistemas computacionais que envolvem softwares,
hardwares e pessoas para operá-los.
Outros vários exemplos podem ser lembrados, sempre relacionados a
toda e qualquer atividade que possamos pensar. Perceba com isto que
os sistemas possuem vários conjuntos e partes, como citado na definição
apresentada. É interessante observar que todo e qualquer sistema apre-
senta três premissas básicas:
• Premissa um: Os sistemas existem dentro de sistemas.
Ou seja, há a existência de subsistemas. Pense no automóvel. O
motorista é parte desse sistema. Os recursos de segurança são um
subsistema do veículo, assim como o motor, as partes e funções
elétricas. E perceba que o veículo, sendo um sistema, é parte de um
conjunto ainda maior, que é o trânsito de toda a cidade.
• Premissa dois: Os sistemas são abertos.
Isto quer dizer que todo e qualquer sistema interage com o meio
ambiente em que se situa. Seus sistemas vitais, por exemplo, in-
teragem com o oxigênio da atmosfera, com a água e outros
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 25
alimentos consumidos. E por sua vez, você, como pessoa, pode in-
terferir na natureza.
• Premissa três: As funções de um sistema dependem de sua
estrutura.
Ou seja, o que o sistema irá produzir, dependerá de qual seja o seu
objetivo. Portanto, pensando em sistemas de informação, fica nítido
que toda sua estrutura será montada para que as funções que reali-
zem possam produzir a informação que é desejada ou determinada.
PARA SABER MAIS
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) é uma teoria da ciência da admi-
nistração (RESENDE, 2013, p. 3). Porém, surge a partir dos trabalhos
publicados por Ludwig Von Bertalanffy, que era biólogo. Conforme
Chiavenato (2014, p. 469), “a TGS não busca solucionar problemas ou
tentar soluções práticas, mas produzir teorias e formulações concei-
tuais para aplicações na realidade empírica”. Recomenda-se a leitura
do capítulo 17 do livro Introdução à Teoria Geral da Administração, de
Chiavenato, citado nas referências bibliográficas desta unidade, e que
trata da Teoria dos Sistemas na Administração.
1.1 As Partes de um Sistema de Informação (SI)
Vimos que, por definição, sistemas são formados por conjuntos de partes
que interagem. Quanto aos sistemas computacionais, as partes que com-
põem um Sistema de Informação, são:
• Software;
• Hardware;
• Pessoas; e,
• Procedimentos.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 26
Perceba que a interação ocorre quando o software (intangível) está ins-
talado em um hardware (físico). Ambos, físico e intangível, podem até ser
considerados de grande qualidade quando analisados de forma isolada,
mas é somente quando interagem (software instalado no hardware ade-
quado) que tornam-se úteis.
Do mesmo modo, as pessoas são essenciais e fazem parte do SI. Observe
que mesmo com o avanço das tecnologias, nem todos os procedimentos
são totalmente automáticos. E mesmo que muitos o sejam, é necessário
que uma pessoa (ou várias) atue de forma a parametrizar o sistema, além
de alimentá-lo com dados e também utilizá-lo para interpretar a informa-
ção gerada. Por sua vez, as pessoas precisam seguir determinados proce-
dimentos
para operar de forma adequada o SI.
Além da operação, os procedimentos também serão necessários para ga-
rantir uma importante característica da informação, que estudamos na
unidade anterior: A Governança da Informação. Ou seja, os procedimen-
tos são necessários tanto para operar como para salvaguardar as infor-
mações contidas em um sistema.
1.2 Categorias de sistemas de informação
Os sistemas de informação podem ser categorizados em dois grupos:
Sistemas Técnicos e Sistemas Sócio-Técnicos.
Sistemas técnicos são sistemas computacionais que operam apenas com
as partes software e hardware. Ou seja, executam alguma função sem a
necessidade ou com pouca intervenção humana, portanto, podem funcio-
nar de forma automática. Exemplos comuns destes tipos de sistemas são
os aplicativos de smartphones, tais como os aplicativos destinados à exe-
cução de músicas, por exemplo. Após um primeiro comando, as músicas
são executadas em modo automático. Os aparelhos de TV digital também
apresentam sistemas técnicos para a execução de suas programações.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 27
Já os sistemas sócio-técnicos são aqueles em que todas as partes de um
sistema de informação estão envolvidas: software, hardware, pessoas e
procedimentos. Os sistemas de informação destinados a funções empre-
sariais serão sempre sistemas sócio-técnicos. Esta categoria de sistemas
depende da interação entre as partes envolvidas e apresentam um obje-
tivo definido.
2. Tipos de sistemas de informação
Yu (2011, p. 224) destaca que “os sistemas de informação são comu-
mente classificados em termos dos vários objetivos e finalidades a que se
prestam”. Os sistemas de informação computacionais são apresentados
em quatro classificações:
• Sistemas de Processamento de Transações (SPT), também denomi-
nados de Transaction Processing System (TPS);
• Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), também denominados
por Management Information System (MIS);
• Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), também denominados por
Decision Support Systems (DSS); e,
• Sistemas de Apoio aos Executivos (SAE), também denominados por
Executive Support System (ESS).
2.1 Os Sistemas de Processamento de Transações (SPT)
Os SPT são a base para a construção da informação. Como seu nome su-
gere, são sistemas destinados a processar e armazenar os dados. São sis-
temas que auxiliam na realização das atividades operacionais do dia a dia
das empresas. Realizam funções gerais de cadastro dos dados tais como
valores, nomes, códigos, etc.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 28
São exemplos de SPT: sistemas de folha de pagamento, de cadastro de
clientes, de registro de fatos contábeis, dentre outros.
2.2 Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
OS SIG são sistemas, ou subsistemas, destinados à produção de informa-
ções. Ou seja, são capazes de filtrar, consolidar ou calcular aspectos a par-
tir dos dados registrados nos SPT. São normalmente classificados como
sistemas que atendem ao nível gerencial tático, ou seja, auxilia na decisão
dos gestores de departamentos ou gerentes intermediários.
Na prática, eles podem atuar nos três níveis gerenciais (estratégico, tático
e operacional), como forma de apoiar outros relatórios e decisões. Em
geral apresentam-se como relatórios com uma formatação pré-definida,
ou seja, há uma estrutura padrão a ser seguida, que auxilia a entender
aspectos e desempenhos atuais e passados da empresa, como por exem-
plo: indicadores contábeis e de vendas podem conter informações textu-
ais ou gráficas.
São exemplos de SIG: gestão de pessoal, análise de fluxo de caixa, contro-
les de produção, etc.
PARA SABER MAIS
Os ERP, sigla que significa Enterprise Resource Planning, que em por-
tuguês significa Sistemas de Gestão Empresarial ou Integrada, são sof-
twares que integram vários subsistemas do tipo SPT. E por sua vez,
também possuem recursos de criação de relatórios e interações ge-
renciais dos níveis SIG e SAD, podendo atender também os SAE.
2.3 Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
Os SAD são destinados a apoiar as gerências de nível tático, podendo
também ser utilizados no nível estratégico. Além dos dados colhidos dos
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 29
SPT internos (banco de dados), podem interagir com informações e da-
dos externos.
Os SAD podem trabalhar na criação de modelos, cálculos e análise de in-
dicadores. Apresentam relatórios consolidados, textuais e gráficos. Aqui
podem ser utilizadas ferramentas e métodos de apoio à decisão e cria-
ção de estratégias, tais como métodos de análise estatística, como os de
planejamento de experimentos, de decisões multicritério, matriz SWOT,
dentre outras.
São exemplos de informações geradas pelo SAD: determinação de pre-
ço e demanda da análise de alocação de recursos (financeiros, humanos,
equipamentos, etc.), dentre outras situações.
2.4 Os Sistemas de Apoio aos Executivos (SAE)
Os SAE representam sistemas que devem apoiar as decisões em nível es-
tratégico da empresa, aquelas que geram impactos em longo prazo e to-
madas pela alta gerência. Criam informações a partir do banco de dados
internos (criado no SPT) e informações externas, tais como dados extra-
ídos do mercado, além de poder considerar outras possíveis variáveis, a
partir das análises e determinações feitas pelos gestores.
Em geral, possuem interface de fácil utilização e geram informações con-
solidadas e de forma gráfica, podendo ser complementadas por texto,
tais como indicadores, informações externas e relatos de outros gestores.
Assim como no SAD, várias ferramentas de apoio à decisão e criação de es-
tratégias podem ser entendidas como SAE, tais como o Balanced Scorecard
(BSC), Planejamento de Experimentos, análise de indicadores, dentro ou-
tros métodos gerenciais.
São exemplos de SAE: análise e decisão sobre orçamentos institucionais,
análises de investimentos, decisão sobre a implantação de novas filiais, etc.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 30
Sstemasde \
apoio a decisõe
(Sà.D}/ Processamento
de dadose modelagem Tático ou Gerencial
Operacional
Pmd,çao D !>< D Ma~ell,g f ""'ª' D Veoda,
LINK
O artigo “O Uso do Business Intelligence (BI) em Sistemas de Apoio à
Tomada de Decisão Estratégica”, de Silva, Silva e Gomes (2016), apre-
senta um estudo sobre como o BI, ou inteligência de negócios, auxilia
na tomada de decisão nos níveis tático e estratégico (SAD e SAE). O es-
tudo mostra que as pesquisas em BI têm crescido ao longo dos anos.
Disponível em: <http://www.revistageintec.net/index.php/revista/arti-
cle/view/726/630>. Acesso em: 11 jun. 2018.
2.5 A integração entre os tipos de SI e os níveis hierárquicos e
divisões de uma empresa
A Figura 1 demonstra a integração entre os Sistemas de Informação e
como se correlacionam com os níveis gerenciais (estratégico, tático e ope-
racional) e divisões de atividades de uma empresa.
Figura 1 – Sistemas de Informação e a Estrutura Organizacional
Fonte: Adaptado de YU (2013, p.227).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 31
Note que a Figura 1 apresenta, em sua base, cinco divisões: Produção, RH,
Marketing, Finanças e Vendas. Esta é a estrutura clássica em que as em-
presas se dividem. Na prática essas divisões estruturais podem estar ou
não bem definidas, pois podemos ter maiores divisões (finanças e conta-
bilidade, por exemplo, podem representar departamentos diferentes) ou
situações em que algumas destas áreas sejam conjuntas.
Ao lado direito da pirâmide temos as divisões em níveis gerenciais:
Estratégico, representando a alta gerência. Nível Tático,
que é o nível da
gestão intermediária e departamental, e o nível Operacional, onde o tra-
balho propriamente dito acontece, e as decisões são mais próximas às
operações e transações diárias. Dentro da pirâmide temos a correlação
entre SI e níveis gerenciais. Como já comentado anteriormente: SPT para
atividades operacionais; SIG e SAD no nível tático e SAE para atender ao
nível estratégico.
Na prática as divisões e atribuições dos sistemas também não são tão
definidas ou limitadas como na figura. Por exemplo: em geral um sistema
SPT já vem equipado com recursos que permitem gerar relatórios con-
solidados, textuais ou gráficos, que atendam ao nível SIG, ou mesmo os
níveis maiores. Portanto, um SPT pode possuir recursos que atendam aos
demais níveis gerenciais.
Da mesma forma, os relatos gerados em níveis SIG ou SAD podem apoiar
ações no nível estratégico, ao informar detalhes essenciais para um proje-
to, ou mesmo auxiliar nas tarefas operacionais, já que os relatórios destes
níveis podem auxiliar no trabalho de conferência e consequente gestão
da qualidade dos dados trabalhados no nível SPT.
Os SAE, assim como os demais, são alimentados por informações inter-
nas e externas, e visa auxiliar o alto escalão em suas decisões.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 32
ASSIMILE
Na prática, os sistemas SPT, SIG, SAD e mesmo o SAE podem represen-
tar subsistemas de um SI maior, no qual o SPT representa as funções
de registro e lançamento de dados. E SIG, SAD e SAE são integrados
como funções que geram telas, relatórios a serem impressos e cálcu-
los e avaliação de indicadores. Ou então, pode-se realizar a integração
de informações através de métodos voltados para a análise de gestão
tais como a análise SWOT ou o método AHP, tendo informações im-
portadas ou lançadas em outros softwares.
EXEMPLIFICANDO
Considere o setor de contabilidade de sua empresa: neste departa-
mento os dados contidos em documentos como as notas fiscais (de
compra e vendas), as informações financeiras relacionadas à folha de
pagamento (salários, encargos, etc.), os controles de fornecedores a
pagar e de clientes a receber, uso de bens patrimoniais, entre outros,
são classificados e lançados dentro de um sistema ou subsistema. Este
é o SPT contábil.
As informações extraídas dos dados contábeis geram as demonstra-
ções contábeis ou financeiras, que atendem às necessidades dos exe-
cutivos em nível tático, pois podem controlar informações como o flu-
xo de caixa, os valores existentes em estoques, as receitas e custos.
São relatórios (SIG e SAD) os balancetes, gráficos sobre lucros, etc. E
ao serem trabalhados e consolidados em indicadores e métodos es-
tratégicos, as informações oriundas da contabilidade podem embasar
questões como previsões orçamentárias e decisões de investimentos,
aquisições, entre outras, como um sistema SAE, apoiando as decisões
dos altos executivos.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 33
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Vimos que os SI, sendo sistemas sócio-técnicos, são compostos por
quatro partes: software, hardware, pessoas e procedimentos.
Imagine-se como gestor de informações uma empresa na qual as par-
tes de software e hardware são considerados de qualidade e aten-
dem às necessidades diárias de todos os departamentos, e que os
procedimentos também estão bem montados, claros, de fácil acesso
e interpretação e assumem bem a função de governança das infor-
mações. Pense agora na importância das pessoas e como elas atuam
no Sistema de Informação.
Várias questões podem ser levantadas a partir desta interação, tais
como a qualidade do treinamento que estas pessoas possuem para
operar de modo adequado os sistemas, quer nos SPT ou no uso das
informações nos demais níveis gerenciais. Pois bem, considere quais
seriam as formações e conhecimentos necessários para cada depar-
tamento da empresa.
Pense, também, na questão da ética e como ela deve ser trabalhada
na empresa para que as informações sejam devidamente protegidas.
Caso já tenha vivência com SI, use sua experiência para pensar em
como as pessoas podem ser vistas como protagonistas no uso dos
SI propriamente ditos e como podem interferir de modo positivo ou
negativo nas informações gerenciais.
3. Considerações finais
• Sistemas representam o conjunto de partes que interagem
entre si e que apresentam três premissas básicas: existem sis-
temas dentro de sistemas – são os subsistemas; os sistemas são
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 34
abertos: interagem com o meio em que se encontram; e suas fun-
ções são determinadas por sua estrutura: logo, um sistema irá
produzir aquilo para o qual foi estruturado ou planejado. Tudo
o que está a nossa volta representa sistemas e subsistemas que
interagem com o meio e realizam as funções para as quais foram
estruturados.
• Quanto aos Sistemas de Informações (SI) que são computacionais,
estes são compostos por quatro partes que interagem: Software,
Hardware, Pessoas e Procedimentos. Com isto podemos afirmar
que os SI empresariais são sistemas sócio-técnicos.
• Os SI empresariais são apresentados em quatro tipos: Sistemas
de Processamento de Transações (SPT), Sistemas de Informações
Gerenciais (SIG), Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) e Sistemas de
Apoio aos Executivos (SAE).
• Todos os tipos de SI empresariais interagem com todos os níveis
gerenciais (estratégico, tático e operacional), pois se utilizam de
informações geradas e trabalhadas entre si. Em geral os SPT
realizam atividades operacionais quanto ao armazenamento
de dados, SIG e SAD já representam relatórios que consolidam
informações extraídas do banco de dados, podendo utilizar ele-
mentos externos. E os SAE trabalham as informações oriundas
do SIG e SAD em modelos e métodos que auxiliam a criação e
execução de estratégias.
• Métodos e ferramentas gerenciais, como matriz SWOT, métodos
estatísticos, como o planejamento de experimentos, métodos mul-
ticritérios, dentre outros, podem atender às necessidades dos níveis
tático e estratégico, e representar, com a integração entre as infor-
mações, sistemas ou subsistemas SIG, SAD e SAE.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 35
Glossário
• Indicadores: representam algum tipo de métrica (em geral quanti-
tativa) que se utiliza para medir e comparar determinadas situações.
• Parametrizar:definir parâmetros, determinar valores ou condições
que devem ser seguidas e que irão pautar algum procedimento.
• Premissa: representa uma proposição. É uma condição que fun-
damenta algo.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 02
1. Das afirmativas abaixo, quais podemos compreender
como sistemas?
I. Sistema solar.
II. Sistema respiratório.
III. Linhas de metrô e trens.
IV. Software de controle de contas a pagar e a receber.
Assinale a alternativa correta:
a) I e II estão corretas.
b) II e IV estão corretas.
c) I, II e IV estão corretas.
d) I e III estão corretas.
e) Todas estão corretas.
2. Por que “pessoas” e “procedimentos” são partes de um
Sistema de Informação?
a) Apenas nos níveis SPT é necessária a atuação de pes-
soas e estabelecimento de procedimentos.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 36
b) Pessoas e procedimentos não representam partes
essenciais de um SI, podendo ser substituídos pela
Inteligência de Negócios.
c) Sendo sistemas técnicos, os SI não precisam ser ope-
rados por pessoas, salvo pequenas interações para
iniciar a execução de procedimentos automáticos.
d) Sendo
sistemas sócio-técnicos, os SI não precisam
ser operados ou parametrizados por pessoas. Sendo
desnecessários procedimentos específicos tais como
manuais ou regras para proteger a informação.
e) Sendo sistemas sócio-técnicos, os SI precisam ser
operados ou parametrizados por pessoas, que
devem seguir determinadas normas para realizarem
a correta operação do sistema, bem como para pro-
teger os dados e informações armazenados.
3. Com relação aos tipos de SI, podemos afirmar que:
a) SIG e SAD atuam no registro de dados, SAE no nível
de decisões intermediárias e o SPT apoia as decisões
na alta gerência das empresas.
b) SAE atua no registro de dados, SIG e SAD no nível de
decisões intermediárias e SPT apoia as decisões na
alta gerência das empresas.
c) SPT atua no registro de dados, SIG e SAD no nível de
decisões intermediárias e o SAE apoia as decisões na
alta gerência das empresas.
d) SPT atua no registro de dados, SAE no nível de deci-
sões intermediárias e o SPT apoia as decisões na alta
gerência das empresas.
e) SIG e SAD atuam no registro de dados, SPT no nível
de decisões intermediárias e o SAE apoia as decisões
na alta gerência das empresas.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 37
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. Cidade:
Manole, 2014.
RESENDE, Denis Alcides. Sistemas de Informações Organizacionais: guia prático
para projetos em cursos de administração, contabilidade e informática. 5. ed. Cidade:
Atlas, 2013.
SILVA, Rafaela Alexandre da; SILVA, Fernando Cesar Almeida; GOMES, Carlos Francisco
Simões. O Uso do Business Intelligence (BI) em Sistema de Apoio à Tomada de Decisão
Estratégica. Revista Gestão Inovação e Tecnologias, [s.l.], v. 6, n. 1, p. 2780-2798,
27 mar. 2016.
YU, Abraham Sin O. Tomada de Decisão nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2011.
Gabarito – Tema 02
Questão 1 – Resposta: E
Resolução: Todas as quatro afirmativas estão corretas. Todas aten-
dem as três premissas básicas dos sistemas.
Questão 2 - Resposta: E
Resolução: As pessoas e os procedimentos são partes de um Sistema
de Informação, pois atuam em várias partes do processo, desde o
tratamento e registro dos dados até as análises das informações em
nível estratégico. Os procedimentos são necessários como forma de
garantir qualidade, veracidade e a segurança das informações.
Questão 3 – Resposta: C
Resolução: Conforme as classificações teóricas sobre os sistemas de
informações empresariais, temos o SPT para registrar os dados (ní-
vel operacional), SIG e SAD apresentam informações que tendem a
apoiar as gerências intermediárias (nível tático), e o SAE como recur-
so que auxilia na tomada de decisões no nível estratégico.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 38
TEMA 03
FERRAMENTAS DE GESTÃO DE
INFORMAÇÕES
Objetivos
• Conceituar gestão da informação;
• Demonstrar o uso da informação e a infraestrutu-
ra necessária para a Tecnologia de Informação e
Comunicação (TIC);
• Apresentar o framework COBIT.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 39
Introdução
A gerência da informação, assim como outros departamentos e patrimô-
nios de uma empresa, pode ser apoiada em métodos e ferramentas que
auxiliam no controle da gestão e da governança da informação.
Na unidade que inicia você verá o conceito de gestão da informação e sua
integração com os Sistemas de Informação e como é utilizada neste con-
texto, no qual se classifica como sistema sócio-técnico. Conhecerá sobre
a posição de Gestor da Informação, função ocupada por profissional que
é o responsável por integrar e organizar as formas de informação, como
usar a inteligência de negócios e garantir a segurança e governança. E
verá, também, sobre a integração entre gestão da informação e a gestão
do conhecimento.
Você estudará sobre a importância, utilização e a infraestrutura da
Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC), na qual os sistemas de
informação que estudou anteriormente (SPT, SIG, SAD e SAE) interagem. E
será apresentado ao framework Control OBjectives for Information and rela-
ted Technology, conhecido pela sigla COBIT, que é um modelo para auxiliar
na governança e gestão das tecnologias voltadas para a informação.
O COBIT está estruturado em princípios e habilitadores voltados para a
gestão e governança dos recursos tecnológicos que apoiam o gerencia-
mento da informação e também sobre o modelo de maturidade de uso
da TIC, destinado a entender em que nível se encontra o uso da tecnolo-
gia para informação.
1. Conceito de gestão da informação
A partir da análise de trabalhos de outros autores, e pautados na exe-
quibilidade das ações e decisões tomadas em todos os níveis gerenciais
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 40
- tais como contratações, aquisições e decisões de investimentos -, Araújo,
Inomata e Rados (2014) apresentam a seguinte definição para Gestão da
Informação (GI):
Processo que engloba as ações e estratégias para a obtenção e utilização de
recursos humanos, tecnológicos, financeiros, físicos e suas correlações que
são utilizados para o processo de gerir as informações internas e externas
em formatos diversos e para posteriormente ser oferecida como um insu-
mo de grande utilidade e com valor agregado para pessoas, grupos e orga-
nizações objetivando atender suas necessidades informacionais. (ARAÚJO;
INOMATA; RADOS, 2014, p. 123)
Com esta definição você perceberá que para obter a melhor gestão da
informação, muito do que foi estudado até aqui precisa ser aplicado. Ou
seja, precisamos da melhor interação possível entre as partes que com-
põem um sistema de informação computacional (Software, Hardware,
Pessoas e Processos).
É necessário que o fluxo da informação seja realizado de forma a atender
as características da informação, como por exemplo a atualidade, quali-
dade e governança. Com isto, os tipos sistemas de informação (SPT, SIG,
SAD e SAE) tornam-se ferramentas importantes no processo de gestão da
informação. A GI envolve, portanto, ações, decisões e recursos para ge-
renciar este importante ativo das empresas, que é a informação.
1.1 GI e Gestão do Conhecimento
Um importante aspecto a ser levantado quando se pensa em gestão da in-
formação é também considerar a importância da Gestão do Conhecimento
(GC). Afinal, como estudado até aqui, vimos que o fluxo da informação se
converte em conhecimento: no fluxo, dados (fatos brutos), informação
(dados úteis e organizados) e conhecimento (como o uso e interpretação
da informação).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 41
A gestão do conhecimento é um tema mais abrangente, que também
envolve informações e considera aspectos da pessoa e dos cenários em
que a empresa se insere.
PARA SABER MAIS
Para aprender mais sobre a Gestão do Conhecimento, recomenda-se
o estudo do livro Gestão do Conhecimento. Escrito pelos professores
japoneses Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka.
1.2 Gestores da Informação
Muitas das grandes empresas, por entenderem seu valor e importância
estratégicos, possuem uma posição gerencial destinada ao gestor da in-
formação. Este é o profissional responsável por integrar e organizar as
formas de informação, usar a inteligência de negócios e garantir a segu-
rança e governança. E, naturalmente, atua em conjunto com os profissio-
nais da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC).
Cabe ressaltar que todos os profissionais que ocupem funções de ge-
rência, em especial nos níveis tático e estratégico, também são gesto-
res de informação. Portanto, também precisam desenvolver habilidades
como capacidade de análise e exercerem gestão decisiva para o suces-
so da empresa.
Como atribuições de um gestor da informação destaca-se que este deve
gerenciar o fluxo da informação, realizar análises de mercado, tornar as
informações acessíveis aos executivos, em especial no nível SAE (estraté-
gico), além de buscar fomentar o desenvolvimento e melhor uso de tec-
nologias da informação.
1.3 Uso da informação
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 42
• Formular a estratégia empresarial
• Monitorar as vendas de ingressos
• Montar uma spin-o{{ de Internet
• Expandir canais de vendas
■ Formar comu nidades on-li ne
de torcedores
■ Imp lantar si te s da MLB
■ Imp lantar emissão de
ingressos por celu lar
• Utilizar o software da SAS
para analisar a cliente la
• Utilizar ferrame ntas de
rastreamento no site
Pessoas
Organização
Tecnologia
Probl emas organizacionais
• Queda na receita dos canais
de vendas tradic ionais
• Queda na base de clientes
■ Aumento nos custos
Sis temas de
informação
• Vender ingressos eletronicamente
Sol ução
organizacional
• Identificar boas oportunidades de vendas
• Fornecer informações on-li ne para os torcedores
• Oferecer jogos on-line
■ Aumentar as ve ndas
Como já exposto nas unidades anteriores, a informação deve ser utilizada
de modo a agregar valor e determinar ações e decisões da empresa. A
Figura 1 exibe a integração entre as partes e elementos de uma organiza-
ção, como sistema de informação e a busca por soluções organizacionais.
Figura 1 – Uso da informação, com apoio das TICs
Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2011, p. 3).
A figura 1 destaca a integração entre as partes de um sistema de informa-
ção, incluindo sua categoria como sistema sócio-técnico. O uso da tecno-
logia e o fluxo da informação, bem como as possibilidades de ações que
endereçam resultados.
2. Ferramentas de Gestão da Informação
2.1 Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC)
Entre as ferramentas de gestão da informação você também deve relem-
brar dos tipos de Sistema de Informação (SI) que você estudou na Unidade
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 43
Hardwar
Servi1ços
Redes
Softw r
Gerenciamento
de dados
2: SPT, SIG, SAD e SAE. Estes sistemas também devem atuar de forma a
gerenciar a informação.
Relembrando o que foi estudado na Unidade 1, os tipos de SI atuam no
fluxo entre Dados, Informação e Conhecimento, sempre com o auxílio da
Inteligência de Negócios ou Business Intelligence. Os SI integram também
as Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs). A Figura 2 destaca os
elementos que integram a TIC.
Figura 2 – Infraestrutura de TIC
Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2011, p. 105).
No departamento, ou equipe, de tecnologia de informação e comunica-
ção, temos os elementos de um sistema integrados a uma rede que per-
mite a atuação dos sistemas de informação, formando assim a infraestru-
tura necessária para gerenciar dados e informações em redes.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 44
2.2 COBIT na Governança de TIC
COBIT é o acrônimo de Control OBjectives for Information and related
Technology. Akabane (2012, p. 82) destaca que na gestão da informação e
de processos de operação em Tecnologia de Informação, os recursos po-
dem ser avaliados com base nos principais critérios do COBIT.
Akabane (2012, p. 82) considera, ainda, que o COBIT “é um guia para a
gestão da TI recomendado pela ISACF (information systems audit and con-
trol foundation) e também um modelo de maturidade que fornece infor-
mações detalhadas para gerenciar processos baseado em objetivos do
negócio”. Enquanto Fantinato (2017), por sua vez, destaca o COBIT como
um framework completo para gestão da governança em TIC.
LINK
ISACA é o acrônimo de Information Systems Audit and Control
Association (Associação de Auditoria e Controle de Sistemas de
Informação), sendo a entidade responsável pelo COBIT. Várias de suas
páginas na internet estão em português, disponível em: <http://www.
isaca.org/portuguese/Pages/default.aspx>. Acesso em: 15 jun. 2018.
2.2.1 Os cinco princípios do COBIT
Conforme a ISACA (2012) e Pereira e Ferreira (2015), o COBIT é suportado
em cinco princípios fundamentais:
I. Atender às necessidades dos stakeholders;
II. Abranger toda a organização;
III. Aplicar um modelo único e integrado de governança (das TICs);
IV. Permitir uma abordagem holística;
V. Distinguir a governança da gestão.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 45
Governança
Dirigir
Gestão
Planejar
(APO) --
1
Necessidades do Negocio
+
Avaliar
f'eedback da Gestão Monitorar
Construir
(BAI)
Entregar
(DSS)
Monitorar
(MEA)
Dos princípios do COBIT, pode-se notar que eles são bastante autoexpli-
cativos. Pode-se incluir alguns rápidos comentários para reforçar o senti-
do de cada princípio, como segue: quanto a “atender às necessidades dos
stakeholders”, fica nítido que o COBIT, na Governança de TIC, deve priori-
zar a criação de informações úteis para a empresa; quanto a “abranger
toda a organização”, deve permitir a maior e melhor integração entre as
divisões e departamentos; quanto a “aplicar um modelo único e integrado
de governança”, deve estabelecer uma estrutura única e integrada; quan-
to a “permitir uma abordagem holística”, refere-se a garantir uma visão e
capacidade de ação completa, que atue no todo; e, quanto a “distinguir a
governança da gestão”, temos a busca por uma distinção entre as ativida-
des operacionais, táticas e estratégicas pela TIC.
A Figura 3 apresenta mais detalhes sobre este importante princípio.
Figura 3 – Distinção entre governança e gestão
Fonte: adaptado de ISACA (2012).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 46
2. Processos 3. Estruturas organ izacionais
4. Cu ltura, ética e
comportamento
PARA SABER MAIS
Segundo Gaea (2018), na gestão, o gerenciamento é definido por
quatro domínios, as siglas da Figura 3 denotam estes domínios:
Planejar (Align, Plan and Organize – APO); Construir (Build, Acquire
and Implement – BAI); Entregar (Deliver, Service and Support – DSS); e
Monitorar (Monitor, Evaluate and Assess – MEA).
Ainda segundo Gaea (2018), “o domínio APO (Alinhar, Planejar e
Organizar) diz respeito à identificação de como a TIC pode contribuir
melhor com os objetivos de negócio. Processos específicos do domí-
nio APO estão relacionados com a estratégia e táticas de TI, arquitetu-
ra empresarial, inovação e gerenciamento de portfólio”.
A proposta de distinção entre governança e gestão que é apresentada
está centrada na ideia de que a gestão se refere ao gerenciamento de
atividades mais corriqueiras e diárias, sendo a base da Figura 3. Já gover-
nança é o estágio que se preocupa com ações no âmbito tático e estraté-
gico, no qual realizam as funções ligadas a orientar, monitorar e avaliar
as necessidades de um empreendimento.
2.2.2 Os sete habilitadores do COBIT
Além dos princípios, o COBIT conta com sete habilitadores, que estão lis-
tados na Figura 4. Note que a figura estabelece dois subgrupos:
Figura 4 – Habilitadores do COBIT
Fonte: adaptado de ISACA (2012).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 47
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Os habilitadores são os definidores de como a governança da TIC será
feita. Os habilitadores 1, 2, 3 e 4 atuam em aspectos gerais e culturais da
empresa. Já o subgrupo formado pelos habilitadores 5, 6 e 7 representam
a parte tecnológica, note que neles integram as partes dos sistemas e a
infraestrutura de TIC.
ASSIMILE
Os habilitadores devem ser entendidos como fatores que influenciam
a gestão e governança, tanto a partir de ações individuais (em cada
área relacionada há um habilitador) como também de forma coletiva
(quando vários setores se alinham ou sofrem influência ou influen-
ciam alguns dos habilitadores).
2.2.3 Modelo de maturidade da TIC
A implantação do COBIT permite que seja verificada a maturidade do uso
da tecnologia. Deve-se definir qual o nível atual e qual o desejado pela
empresa. A Figura 5 elenca os níveis de maturidade.
Figura 5 – Modelo de maturidade da TIC
Fonte: Akabane (2012, p. 85).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 48
Segundo Akabane (2012, p. 85 e 86), os níveis podem ser assim entendidos:
• Nível 0 – inexistente – nesse nível, o processo de gerenciamento ain-
da não foi implantado;
• Nível 1 – inicial/ad hoc – o processo de gerenciamento está sendo
realizado, porém não existe nenhuma organizaçã̃o ou planejamento;
• Nível 2 – repetitivo, mas intuitivo – nesse nível, o processo de geren-
ciamento é repetido de modo intuitivo, por essa razão depende mais
das pessoas do que de um método propriamente estabelecido;
• Nível 3 – processos definidos – nessa etapa, o processo de geren-
ciamento é realizado, documentado e disseminado na organização;
• Nível 4 – processos gerenciáveis e medidos – nesse nível de matu-
ridade, há métricas de avaliação do desempenho das atividades
realizadas e o processo de gerenciamento é monitorado e constan-
temente avaliado;
• Nível 5 – processos otimizados – nesse nível do modelo de maturida-
de, as melhores práticas de mercado e de automação de processos
são utilizadas pela organização, visando à melhoria contínua dos
processos.
EXEMPLIFICANDO
O COBIT, sendo um framework para governança, atua em vários pro-
cessos para auxiliar a gestão da informação. Podemos citar, dentre
outros processos: a gerência de armazenamento de dados; gerência
de atendimento ao cliente; gerência de conteúdo; gerência de desem-
penho e falhas; gerência de problemas e gerência de segurança, entre
vários outros processos na Gestão de Informação.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 49
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
As Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) devem ser vistas
como parceiras estratégicas de uma empresa, em especial pela sua
importância na gestão de todo fluxo da informação, principalmente
nas grandes empresas. No entanto, é muito provável que várias pe-
quenas e mesmo as médias empresas apresentem dificuldade em
possuir e gerenciar um setor ou departamento de TIC. Tendo em vis-
ta o avanço das tecnologias e a importância da informação, como
as pequenas, médias, e mesmo as microempresas, podem empregar
um bom uso e gestão da informação?
3. Considerações finais
• A Gestão da Informação (GI) envolve ações que integrem os recur-
sos da empresa, de forma a permitir gerar e gerir a informação.
• Diante da importância da informação, muitas empresas possuem
um gestor específico: o gestor de informação.
• Entre as ferramentas para gestão de informação, as Tecnologias de
Informação e Comunicação (TICs) são primordiais, e integram em si
todas as partes de um sistema de informação sócio-técnico.
• O COBIT é um framework bastante completo para auxiliar a gover-
nança da TIC e da GI.
Glossário
• Exequibilidade: algo que é possível ser executado.
• Framework: palavra em inglês que pode ser traduzida como
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 50
estrutura ou arcabouço. Pode ser visto como um conjunto de mo-
delos ou de conceitos.
• Stakeholders: o termo também é traduzido como “partes interes-
sadas”. Representam grupos de pessoas que têm interesse e/ou
influência em uma empresa, tais como acionistas e investidores,
diretores, etc.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 03
1. A Gestão da Informação pode ser considerada importante
porque:
I. Envolve ações e decisões no nível estratégico.
II. Possui valor agregado e pode ser considerado um
ativo da empresa.
III. É preciso garantir a qualidade no fluxo entre dados,
informação e conhecimento.
Agora, selecione a alternativa que contém as afirma-
ções corretas:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I, II e III estão corretas.
e) I e III apenas.
2. Qual das alternativas lista a infraestrutura das TICs?
a) Pessoas, Serviços, Procedimentos.
b) Hardware; Software, Pessoas e Procedimentos.
c) Serviços, Gerenciamento de dados e Redes e
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 51
Procedimentos.
d) Hardware; Software, Serviços, Gerenciamento de
dados e Redes.
e) Hardware; Software, Pessoas, Gerenciamento de
dados e Procedimentos.
3. O Control Objectives for Information and related Technology
(COBIT), pode ser entendido como?
a) Princípios, políticas e estruturas da TIC.
b) Um framework de princípios de gestão de dados.
c) Um framework completo para gestão da Governança
em TIC.
d) Um sistema sócio-técnico voltado para gestão dos
habilitadores tecnológicos.
e) Um conjunto de regras fixas que determinam a diver-
gência entre governança e gestão de TIC.
Referências Bibliográficas
AKABANE, Getulio K. Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação: conceitos,
metodologias, planejamento e avaliações. São Paulo: Atlas, 2012.
ARAÚJO, Wánderson Cássio Oliveira; INOMATA, Danielly; RADOS, Gregório Jean
Varvakis. Desenvolvimento sustentável empresarial: o uso da gestão da infor-
mação. RDBCI: Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação,
Campinas, SP, v. 12, n. 3, p. 119-135, set. 2014. ISSN 1678-765X. Disponível em: <ht-
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FANTINATO, Marcelo. Gestão da Informação - Governança de TI. Realização de
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d=S1646-98952015000200003&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 22 jun. 2018. http://
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SORDI, José Osvaldo D. Administração da Informação - Fundamentos e práticas
para uma nova gestão do conhecimento. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
TAKEUCHI, Hirotaka; NONAKA, Ikujiro. Gestão do Conhecimento.
SaBookman, Tokio, 2008.
Gabarito – Tema 03
Questão 1 – Resposta: D
Resolução: todas as três afirmativas estão corretas. Todas demons-
tram aspectos que tornam a Gestão da Informação uma atividade
importante nas empresas.
Questão 2 – Resposta: D
Resolução: Hardware; Software, Serviços, Gerenciamento de dados
e Redes representam os cinco componentes de infraestrutura de
Tecnologia de Informação e Comunicação.
Questão 3 – Resposta: C
Resolução: o COBIT é um framework, ou conjunto de conceitos e mo-
delos, voltado para a governança de TIC.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 53
TEMA 04
A IMPORTÂNCIA DE RELATÓRIOS
GERENCIAIS
Objetivos
• Conceituar relatórios com função gerencial;
• Mostrar como a informação pode ser expressa em
relatórios gerenciais;
• Apresentar modelos de relatórios utilizados nos níveis
operacional, tático e estratégico.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 54
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 55
Introdução
Ao relembrar-se das unidades anteriores, você verá o que aprendeu sobre
o fluxo e importância da informação como um conjunto de dados orga-
nizados, que são úteis para alguma finalidade, e quanto aos Sistemas de
Informação (SI), que são apresentados em quatro tipos, que são os Sistemas
de Processamento de Transações (SPT), os Sistemas de Informações
Gerenciais (SIG), Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) e Sistemas de Apoio
ao Executivo (SAE). Os SI são necessários para produzir informações, em
geral como relatórios que apoiem a gestão nos níveis estratégico e tático.
Nesta unidade você aprenderá sobre a importância e uso destes relató-
rios, como podem ser produzidos de forma a atender os níveis organi-
zacionais e sobre a importância da consolidação e do detalhamento de
dados e informações (a granularidade da informação).
Aprenderá sobre os tipos de decisão, conforme a presença de ações re-
petitivas ou não. E do uso de recursos gráficos e textuais na elaboração
de relatórios gerenciais. Verá também alguns exemplos de relatórios, um
deles destinado a atender o nível operacional, com maior riqueza de de-
talhes, outros para o nível tático, mostrando informações consolidadas
e apoio à decisão, e também no nível estratégico, com gráficos e uso de
informações internas e externas.
O que são relatórios gerenciais
Se pensar no título deste capítulo e no que vimos até agora sobre o fluxo
da informação, a resposta será direta e até bem simples: relatórios ge-
renciais são relatórios que contêm informação útil, dentro do contexto
necessário para a empresa.
No entanto, é importante que os relatórios sigam uma determinada estru-
tura e se alinhem aos níveis gerenciais e departamentais de uma empresa,
e sua correlação com os tipos de Sistemas de Informação. Portanto, para
compreender a importância e uso dos relatórios, você verá qual estrutura
deve ser mais adequada para cada nível gerencial.
LINK
A Universidade de Cambridge disponibiliza um catálogo, conhecido
como T-Cat, que conta com mais de 850 ferramentas gerenciais, den-
tre as quais muitas que podem ser utilizadas para produzir relató-
rios SAD e SAE. O T-Cat está organizado em vários tópicos, tais como:
Estratégia de negócio, Marketing e Clientes, Gestão da Inovação, den-
tre outros. Disponível em: <https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/insights/t-
-cat/>. Acesso em: 27 jun. 2018.
1. Estrutura dos relatórios nos níveis gerenciais
Os relatórios com finalidades para tomadas de decisões, análises e con-
ferências devem estar adequados aos níveis gerenciais que pretendem
apoiar. As Figuras 1, 2 e 3 a seguir nos mostram, novamente, os níveis
gerenciais, e apresentam alguns importantes aspectos, como o tipo de
funcionário que o utiliza, foco de gestão, prazo em que devem ser anali-
sados, indicadores (métricas) e alguns exemplos de informações obtidas,
análises e decisões.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 56
Tipo de funcionários: baixa administração, gerentes de departamento, analistas, pessoal.
Foco: interno, funcional.
Prazo: curto prazo, operações do dia a dia.
Tipos de decisão: estruturada, recorrente, repetitiva.
Tipos de sistema: informação transacional (SPT).
Métricas: principais indicadores de desempenho com foco em eficiência.
Exemplos:
Quantos funcionários estão doentes?
Quais são os requisitos de produção da próxima semana?
Quanto estoque há no almoxarifado?
Quantos problemas ocorreram com a folha de pagamento?
Quais funcionários estarão de férias na próxima semana?
Quantos produtos precisam ser fabricados hoje?
Tipo de funcionários: média gerência, gerentes, diretores.
Foco: interno, multidisciplinar (às vezes, externo).
Prazo: curto prazo a médio prazo, diário, mensal anual.
Tipos de decisão: semiestruturada, relatórios ad hoc (não planejado).
Requisito de sistemas: inteligência de negócios.
Métricas: principais indicadores de desempenho com foco em eficiência e fatores críticos de
sucesso com foco em eficácia.
Exemplos:
Quem são os nossos melhores clientes por região, por representante de vendas, por
produto?
Quais são as previsões de vendas para o próximo mês? Como se comparam com as
vendas reais do ano passado?
Qual foi a diferença entre as vendas esperadas e as vendas reais de cada mês?
Qual foi o impacto da campanha de marketing do mês passado sobre as vendas?
Que tipos de relatórios ad hoc ou não planejados a empresa pode solicitar no próximo
mês?
Figura 1 – Visão geral da tomada de decisão operacional
Fonte: adaptado de Baltzan (2016, p. 135).
A Figura 1 mostra algumas características dos relatórios gerenciais para o
nível operacional. Destaca o tipo de funcionário que a utiliza (gerentes de
departamentos). Apoia decisões repetitivas.
Figura 2 – Visão geral da tomada de decisão gerencial
Fonte: adaptado de Baltzan (2016, p. 136).
A Figura 2 mostra algumas características dos relatórios gerenciais para
o nível gerencial. Destaca o tipo de funcionário que a utiliza (média ge-
rência). Apoia decisões de médio prazo e que, muitas vezes, resultam em
respostas para ações planejadas. Utiliza-se de indicadores.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 57
Tipo de funcionários: alta administração, pres identes, líderes, executivos.
Foco: externo, setor, em toda a empresa (corporativo).
Cronograma : longo prazo - anual, vários anos.
Tipos de decisão: desestruturadas, não recorrentes, uma vez.
Requisito de sistemas: conhecimento.
Métricas: fatores críticos de sucesso com foco na eficácia.
Exemplos:
• Como as mudanças nos níveis ele emprego ao longo cios próximos três anos afetam a
empresa?
• Quais tendências do setor merecem análise?
• Quais os novos produtos e novos mercados que a empresa precisa para criar
vantagens competitivas?
Como uma recessão no próximo ano afetaria a empresa?
De que medidas a empresa precisará para se preparar, tendo em vista as novas leis
fi scais?
Figura 3 – Visão geral da tomada de decisão estratégica
Fonte: adaptado de Baltzan (2016, p. 137).
A Figura 3 mostra algumas características dos relatórios gerenciais para o
nível estratégico. Destaca seu uso pela alta administração. Apoia decisões
não recorrentes e de longo prazo. Utiliza-se de indicadores.
Alguns importantes aspectos precisam ser destacados a partir das figuras
apresentadas, como o tipo de funcionário ou gestor, e o tipo de decisão
que devem apoiar.
Você já viu em unidades anteriores que os níveis intercalam gerências e
atividades em uma empresa. No nível operacional, representado na Figura
1, temos a utilização do Sistema de Processamento de Transações (SPT),
que executa o tratamento e registro dos dados, sendo utilizado em ações/
decisões do dia a dia e repetitivas. Apoia tarefas e gerência operacional.
Utilizado em decisões estruturadas.
Já no nível tático, representado na Figura 2, temos a geração
de infor-
mações voltadas ao apoio de gerentes e diretores departamentais (nível
médio), sendo apoiado pelos Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)
e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD). Já devem utilizar a Inteligência de
Negócios e suas decisões são fomentadas por relatórios semiestrutura-
dos e com impacto de médio prazo.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 58
E, no nível estratégico representado na Figura 3, temos relatórios que tra-
duzem informações utilizadas pela alta gerência. O conhecimento é ne-
cessário neste instante do fluxo da informação. As decisões são fomenta-
das em relatórios desestruturados e com impacto no longo prazo.
1.1 Decisões estruturadas, semiestruturadas e desestruturadas
O modo como as decisões podem ser tomadas, com maior ou menor repe-
tição, ou a partir de procedimentos definidos ou dependente da avaliação
e perspicácia da direção, permite que as classifiquemos como decisões
estruturadas (também chamadas de decisões programadas); decisões se-
miestruturadas; e, desestruturadas (ou não programadas).
Segundo Baltzan (2016, p. 134), “decisões operacionais são consideradas
decisões estruturadas, que surgem em situações em que os processos
estabelecidos oferecem soluções possíveis. Decisões estruturadas são to-
madas com frequência e são quase de natureza repetitiva”.
Já as decisões semiestruturadas “ocorrem em situações em que alguns
processos estabelecidos ajudam a avaliar as possíveis soluções, mas não
o suficiente para levar a uma decisão definitiva recomendada” (BALTZAN,
2016, p. 136). As decisões semiestruturadas são tomadas no nível táti-
co. Caetano (2011) destaca, ainda, que estas decisões envolvem maior
complexidade e estão em um cenário em que nem todas as regras
são conhecidas.
No nível estratégico ocorrem as decisões desestruturadas, também cha-
madas por decisões não-estruturadas. Baltzan (2016, p. 136) escreve que:
As decisões estratégicas são decisões altamente desestruturadas, que ocor-
rem em situações em que não há procedimentos ou regras para orientar
os tomadores de decisão para a escolha correta. São raras, extremamente
importantes e, em geral, relacionadas com a estratégia de negócios de lon-
go prazo. (BALTZAN, 2016, p. 136)
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 59
Desestn.rturada
Semiestli iturada
Estruturada
Sistema de
procesnmento
de transação
Operacional
Sistemas de
apoio à
decisão
Sistamaade
infDl'ffllçiD
executiva
G,e:rencial Estratêg·co
PARA SABER MAIS
Assim como as decisões, os relatórios tendem a acompanhar esta es-
trutura. Ou seja, relatórios que atendem ao nível operacional, em ge-
ral, apresentam um formato padronizado. Já os relatórios dos níveis
estratégico e operacional, embora possam ser criados por softwares
programados com modelos para decisão, nem sempre terão um for-
mato padrão para serem exibidos.
A Figura 4 apresenta a relação entre o tipo de decisão e os níveis geren-
ciais e sistemas de informação. Note que, conforme houver necessidade,
os sistemas de apoio ao nível estratégico e tático também devem exibir
informações com maior detalhamento e relacionadas aos níveis hierár-
quicos menores.
Figura 4 – Correlação entre tipos de decisões, níveis hierárquicos e siste-
mas de informação
Fonte: adaptado de Baltzan (2016, p. 138)
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 60
ESTRATÉGICO
OPERACIONAL
Grossa
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1
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1
1
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1
1
1
1
1
1
1
Fina
O gráfico acima associa as tomadas de decisões ao nível gerencial hierár-
quico. Desta forma, tem-se os diferentes estágios do sistema de informa-
ção apoiando a decisão.
1.2 Granularidade da informação
Vale destacar as seguintes palavras, no original: “a granularidade refere-
-se ao nível de detalhe do modelo ou processo de tomada de decisão.
Quanto maior a granularidade, mais profundo o nível de detalhe ou pre-
cisão dos dados” (BALTZAN, 2016, p.140).
Em outras palavras, quanto menor a granularidade (também chamada
de granularidade grossa), mais sintética é uma informação, ou seja, com
menor detalhamento. Quanto menor a granularidade (também chamada
de granularidade fina), maior o detalhamento dos dados.
A Figura 5 mostra a relação entre os níveis estratégicos e granularidade
da informação.
Figura 5 – Granularidade
Fonte: adaptado de Baltzan (2016, p. 141).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 61
A partir do que foi visto pode-se verificar que quanto maior o detalhamen-
to de dados e informações necessárias, temos fina granularidade, e se
precisamos de informações mais concisas, temos grossa granularidade.
1.3 Elementos gráficos e textuais
Relatórios gerenciais precisam comunicar algo útil, de forma rápida e
concisa. Quanto a isto, não há dúvidas que utilizar recursos visuais pode
permitir agilizar a compreensão da informação.
Gráficos e infográficos tendem a ser de fácil interpretação e conseguem
consolidar várias informações, tais como relações percentuais, quantifi-
cações e comparações de resultados, por exemplo: um gráfico pode con-
frontar informações sobre receitas x custos, o que permite ao gestor in-
terpretar, de forma rápida, se há lucros ou prejuízos.
ASSIMILE
Os gráficos consolidam informações normalmente disponibilizadas
em tabelas ou quadros, além de poderem expressar, de forma visual
e comparativa, cálculos e indicadores. Podem ser utilizados em qual-
quer dos relatórios gerenciais com grande utilidade. No entanto, as
informações numéricas e textuais também sempre são de grande va-
lia, em especial como recurso explicativo (ou notas explicativas), que
permitem conceder detalhamento rápido para informações conti-
das em gráfico.
PARA SABER MAIS
Outro fato importante a ser levado em consideração é que, embora se
utilize o termo relatório, nem sempre há a necessidade de impressão
de materiais. Com o avanço das tecnologias portáteis (como smartpho-
nes, tablets e laptops), em muitos casos os relatórios gerenciais podem
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 62
RELA ÓRIO DE c u STOS E PR10 DUÇÃO- ,Er, PRESA EXEr. PLO L DA
K\'3111!., lh3
Kll cur,3~'3
ni ta1
ser apenas exibidos em telas, sendo impressos somente quando ne-
cessários, como para a execução de alguma conferência, por exemplo.
EXEMPLIFICANDO
Do nível operacional ao estratégico, da granularidade fina até a gros-
sa, e das decisões estruturadas, semiestruturadas, até as desestrutu-
radas, os exemplos apresentados na sequência irão mostrar os relató-
rios e sua relação com os níveis gerenciais:
No primeiro relatório temos detalhamentos da produção. Mostra de-
talhes dos custos diretos e indiretos da empresa. É um relatório de
apoio operacional com muitos detalhes (granularidade fina) e que au-
xilia em tarefas rotineiras (decisões estruturadas) tais como: verificar
os gastos e a quantidade produzida. Detalha os custos por departa-
mentos e por produtos. Auxilia os funcionários nas conferências das
movimentações ocorridas. Auxilia a identificar o consumo de matéria-
-prima, o que determina qual a necessidade de compras futuras de
insumos, dentre outras situações.
Figura 6 – Exemplo de relatório SPT
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 63
CI
! C I &l io po r MOD:
otal
Fonte: o autor (2018).
No segundo relatório temos um relato gerado como SIG. Já contendo
elementos gráficos e textuais, elabora uma informação mais consoli-
dada para apoiar decisões da gerência tática, podendo também auxi-
liar decisões operacionais. No relatório anterior percebe-se
que um
dos produtos deverá resultar em prejuízo no momento de sua venda.
O relatório a seguir consolida informações sobre os custos por depar-
tamento e por produtos, para permitir uma análise de sua composi-
ção, bem como permitir apoiar decisões/ações semiestruturadas para
buscar soluções quanto a este problema.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 64
RELATÓRIO DE CUSTOS E PR!ODUÇÃO- <Er. PRESA EXEI PLO LTDA
REila:i-ó r io de c u 5io 5, - Departa snio 5, X Prod uto 5,
.:i tJJJ ; J.J ~ ; ,J J
21.IJ J ] . ] J :::~] J
Kdo urada.
Mi11era"~º '
■ : :s ã:
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Cui5 tos Di,r,etos
Figura 7 – Exemplo de relatório SIG
Fonte: o autor (2018).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 65
RE LATÓRIO DE c u ST0 s E PRODUÇA0- Er, PRE SA EXEr PL0 LTDA
Apo io a, D~ is.âo po r ét odo t,1ulü cr it1k io [AHP')
Aµo oo rEhçâo a.o prod uto Kv,srde
O terceiro relatório é um SAD. Foi produzido para apoiar a
decisão, no nível tático, sobre quais ações serão necessárias
para modificar o cenário de prejuízo estabelecido para um
dos produtos. A decisão está apoiada em um gráfico, constru-
ído a partir de um método de decisão multicritério denomi-
nado de Analytic Hierarchy Process (AHP). O gráfico apresenta
a hierarquização de possíveis soluções, tendo como desta-
que as decisões voltadas para reduzir os custos de produção
daquele produto (primeiro) e substituir a produção deste por
outro produto (segunda). Os gestores podem seguir a suges-
tão apresentada, bem como propor ainda novas interações
entre as soluções pensadas, de forma a buscar alternativas
para solução.
Figura 8 – Exemplo de relatório SAD
Fonte: o autor (2018).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 66
RELATÕRIO PROJ EÇÂO RECEITA S X GASTO S - EI P RE SA EXEMPLO LTDA
!1!0J.O J J +-__:===~.,....---------
.5JJ JJJJ t-----:===~-=--=.,,,.=---
--e .s t: .s ln-. ;,:to
,:: 1 An,: 2 11 •: 3 Anc 5
Total (%) Part icipação de mercado
! 30 ~--------------
5JJ~ J JJJJ
.ô .iJJJ.i:l J
2.0J J .
a
3 2
25 +-------------
20 +----------
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55 --------------------------
-+-?- - -~ .. :.~- -; . ff" • ,r,::-..; -
15
--- : cs,,c ·,e ,te ; ·· .. ,f; ·
10 +--------------------------
A e 2 A : 3 A;; ,: Ar. : 5
E o último gráfico apresenta os resultados de uma simula-
ção simples de como pode ser um relatório gerado em SAE,
ou seja, para apoiar as decisões estratégicas. Apresenta so-
mente informações consolidadas e gráficas (granularidade
grossa). Desta forma deve auxiliar nas decisões desestrutu-
radas. Reúne informações externas e internas da empresa e
apresenta projeções de resultados e investimentos. Este tipo
de sistema pode ainda apresentar mais detalhes, caso seja
requerido pelo gestor.
Figura 9 – Exemplo de relatório SAE
Fonte: o autor (2018).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 67
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Você aprendeu nesta unidade que, quanto maior o nível gerencial,
maior a granularidade da informação, ou seja, com menor detalha-
mento, apresentada de forma concisa. E os gráficos são uma ótima
maneira de consolidar várias informações. Aprendeu também que
no nível operacional são necessários mais detalhes para a execução
de diversas tarefas. Apesar disto, é possível utilizar relatórios com
grande quantidade de gráficos e outras imagens para auxiliar no tra-
balho em nível operacional? Pense em possibilidades do seu dia a
dia profissional, e como os relatórios podem ser ajustados de forma
a auxiliar, de maneira rápida, aos gestores e funcionários que atuam
no nível operacional.
2. Considerações finais
• Os relatórios gerenciais precisam ser produzidos de forma a atender
os níveis gerenciais: operacional, tático e estratégico, estando alinha-
dos às necessidades de decisão e ação dos gestores destes níveis.
• Os relatórios gerenciais devem ser adequados para a tomada de
decisões que apoiem, que são do tipo: estruturada, semiestrutura-
da ou desestruturada.
• Quanto maior o nível gerencial, mais concisa (ou menos detalhada)
será a informação contida nos relatórios.
• Os relatórios devem conter informações gráficas e textuais. De
forma geral, quanto maior o nível gerencial, maior a presença de
informações gráficas, pois estas conseguem dar granularidade gros-
sa à informação, portanto, consolidando detalhes e informações
importantes.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 68
Glossário
• Concisa: apresentada de forma resumida, porém considerando o
que é essencial.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 04
1. O relatório de controle dos estoques de produção mostra
que determinada matéria-prima atingiu um nível conside-
rado baixo. A partir desta informação, o departamento de
planejamento e controle de produção solicitou ao setor de
compras a aquisição de mais daquela determinada maté-
ria-prima. A decisão de solicitar a compra dos materiais
pode ser considerada:
a) Uma decisão estruturada.
b) Uma decisão desestruturada.
c) Uma decisão não estruturada.
d) Uma decisão semiestruturada.
e) Não é considerada uma decisão.
2. Quando a granularidade da informação for grossa, como
serão os relatórios?
a) Os relatórios apresentarão muitos detalhes.
b) Os relatórios apresentarão informações concisas.
c) Os relatórios apresentarão apenas informações tex-
tuais gráficas.
d) Os relatórios apresentação apenas informações em
tabelas ou quadros.
e) Os relatórios apresentarão informações detalhadas
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 69
em forma de notas explicativas.
3. Nas situações em que processos estabelecidos ajudam a
avaliar as possíveis soluções, mas não o suficiente para le-
var a uma decisão definitiva recomendada, teremos como
relatório de apoio:
a) Um relatório gerado em um SAE.
b) Um relatório gerado em um SPT.
c) Um relatório gerado em um SIG ou SAD.
d) Um relatório gerado em formato textual.
e) Um relatório para decisões estruturadas.
Referências Bibliográficas
BALTZAN, Paige. Tecnologia Orientada para Gestão. 6. ed. NY: AMGH, 2016.
CAETANO, Cintia. Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo: Caetano, 2011.
UNIVERSITY OF CAMBRIDGE (Reino Unido). Tools and frameworks for supporting ma-
nagement decision-making in business. 2018. Disponível em: <https://www.ifm.eng.
cam.ac.uk/insights/t-cat/>. Acesso em: 27 jun. 2018.
Gabarito – Tema 04
Questão 1 – Resposta: A
Resolução: é uma decisão estruturada, pois trata-se de uma decisão
rotineira e necessária para atender ao nível operacional.
Questão 2 – Resposta: B
Resolução: os relatórios com granularidade grossa são relatórios
concisos, mais resumidos, para atender ao nível estratégico.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 70
Questão 3 – Resposta: C
Resolução: os relatórios gerados em SIG e SAD atendem, em geral, a
situações que exigem decisões semiestruturadas, que são o tipo de
situação descrita no enunciado da questão.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 71
TEMA 05
OS PRINCIPAIS RELATÓRIOS
GERENCIAIS EXISTENTES
Objetivos
• Apresentar as demonstrações contábeis, também
denominadas como demonstrações financeiras;
• Apresentar os relatórios que mostram a evolução da
informação contábil, como Global Reporting Initiative
(GRI), e do Relato Integrado, do International Integrated
Reporting Council (IIRC);
• Apresentar relatórios com finalidades
gerenciais,
como os extracontábeis.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 72
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 73
Introdução
Até aqui você já estudou que um relatório gerencial deve atender as ne-
cessidades da empresa, apresentar informação útil para apoiar as toma-
das de decisões, e que deve ser produzido de forma a estar adequado
aos níveis gerenciais e departamentos que deve apoiar. Um relatório é
importante quando auxilia a gestão empresarial.
A contabilidade é uma importante fonte de informações para tomada de
decisão, sendo os relatórios gerenciais originados na contabilidade e áre-
as correlatas, apontados como fontes principais para a obtenção de infor-
mações para tomada de decisão.
Nesta unidade você aprenderá um pouco mais sobre os relatórios contá-
beis, que são produzidos em dois grupos: os relatórios que são obrigató-
rios, conforme legislações, mas que carregam grande importância e são
fontes de informações táticas e estratégicas; e os relatórios extracontá-
beis, destinados a funções específicas e gerenciais.
Conhecerá também dois modelos de relatos que representam a evolu-
ção da produção de informações contábeis, integrados a questões de sus-
tentabilidade (sociais, econômicas e ambientais), e que por isto agregam
relevantes aspectos, que são os modelos GRI e Relato Integrado. Além
de conhecer um pouco mais sobre outros métodos que podem ser des-
tinados à produção de informações de nível tático e estratégico, como o
modelo das cinco forças de Porter.
1. Relatórios contábeis
Se você pesquisar sobre os principais relatórios gerenciais, consideran-
do fontes confiáveis como sites acadêmicos, empresas de consultoria e
instituições de apoio às empresas, teremos como resultado constante a
presença de relatórios gerenciais que têm origem em informações contá-
beis. E, de fato, a contabilidade é umas das principais fontes que alimenta
qualquer sistema de informação empresarial, com informações e relató-
rios que atendem a todos os níveis gerenciais e departamentos.
Alguns dos relatórios contábeis mais conhecidos são de elaboração obri-
gatória e há vários outros, denominados muitas vezes como relatórios
extracontábeis.
Os relatórios obrigatórios são chamados de demonstrações contábeis ou,
como citado em algumas leis: demonstrações financeiras. O Quadro 01
apresenta as demonstrações obrigatórias. Note que nem todos são exigi-
dos para todas as empresas, isto dependerá muito do porte e classifica-
ções societária (sociedade empresarial) e fiscal da empresa. As Figuras
1 a 6 exibem exemplos destas demonstrações.
Quadro 01 – Demonstrações contábeis ou (financeiras)
Demonstrações Elaborada para Exigido para
Balanço
Patrimonial (BP)
Relatório contábil que evidencia
a posição patrimonial e financei-
ra da empresa.
SA,
LTDA, PME e ME EPP
Demonstração
de Resultado do
Exercício (ou do
Período) (DRE)
Relatório contábil que confronta as
Receitas, Custos e Despesas de um
período, permitindo assim a apuração
do resultado daquele período (lucro
ou prejuízo).
SA,
LTDA, PME e ME EPP
Demonstração
do Fluxo
de Caixa (DFC)
Identifica como estão sendo utilizados
os recursos financeiros. Pode ser apre-
sentada em dois métodos distintos:
Direto e Indireto.
SA, LTDA e PME
Demonstração
de Mutação
do Patrimônio
Líquido (DMPL)
Evidencia as modificações ocorridas
no Patrimônio Líquido. Quando publi-
cada a DMPL fica dispensada a elabo-
ração da DLPA.
SA, LTDA e PME
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 74
Demonstrações Elaborada para Exigido para
Demonstração de
Lucros e Prejuízos
Acumulados (DLPA)
Demonstra como foi utilizado o lu-
cro ou prejuízo.
Dispensada sua elaboração quando a
empresa apresentar a DMPL.
SA, LTDA e PME
Demonstração
de Valor
Adicionado (DVA)
Identifica o quanto se gerou de ri-
quezas econômicas e como esta
foi distribuída.
SA – capital aberto
Demonstração
de Resultado
Abrangente (DRA)
Demonstra mutações do Patrimônio
Líquido resultantes de outros eventos
que não sejam derivados de transa-
ções com os sócios na sua qualidade
de proprietários.
SA, LTDA e PME
Relatório da
Administração e
Notas Explicativas
O Relatório da Administração é uma
carta, redigida pela direção, onde se
apresentam informações sobre investi-
mentos em outras empresas, situações
do mercado, dentre outras que a em-
presa julgue necessário.
E as notas explicativas são detalha-
mentos de itens das demonstrações
contábeis visando tornar a informação
mais completa e útil.
SA,
LTDA, PME e ME EPP
Legendas: SA: Sociedade Anônima; LTDA: Empresa de quotas de responsabilida-
de Limitada; PME: Pequena e Média Empresa; ME: Microempresa; EPP: Empresa de
Pequeno Porte.
Fonte: adaptado de CPC 26 (R1) (2011).
PARA SABER MAIS
As empresas são constituídas como sociedades. São vários tipos de
classificações. Algumas das mais comuns são as Sociedades Limitadas
(LTDA) e as Sociedades Anônimas (SA). As SA podem ser de capital fecha-
do ou capital aberto, esta última negocia ações nas bolsas de valores.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 75
Balanço patrimonial consolidado em 31 de dezembro de 20X2
Ativos
Caixa e equivalentes de caixa
Contas a receber
Estoques
Investimentos
Ativo imobilizado ao custo
Depreciação acumulada
Ativo imobilizado líquido
Total do ativo
Passivos
Contas a pagar
Juros a pagar
Provisão para IR e CSLL
Dívida a longo prazo
Total do passivo
Patrimônio Líquido
Capital social
Lucros acumulados
Total do patrimônio líquido
Total do passivo e PL
3.730
(1 .450)
20X2
230
1.900
1.000
2 500
2.280
$ 7.910
250
230
400
2.300
3.180
1.500
3 230
4.730
$ 7.910
1.910
(1.060)
20X1
160
1.200
1.950
2.500
850
$ 6.660
1.890
100
1.000
1.040
4.030
1.250
1.380
2.630
$ 6.660
Temos as EIRELI, que são Empresas Individuais de Responsabilidade
Limitada, e os microempreendedores individuais (MEI). Quanto à
classificação fiscal, que também pode depender do porte e do tipo
de atividade exercida, algumas das mais presentes são as empresas
do SIMPLES Nacional, Lucro Presumido e Lucro Real. É possível obter
maiores detalhes nas páginas da Receita Federal e nas Secretarias da
Fazenda estaduais e municipais.
Figura 1 – Balanço Patrimonial
Fonte: adaptado de CPC 03 (R2), (2010).
Este relatório contábil evidencia a posição patrimonial e financeira da em-
presa. Está estruturado em três grandes grupos, nos quais os Ativos re-
presentam as aplicações dos recursos (em bens e diretos), os Passivos, os
capitais de terceiros, e no Patrimônio Líquido o capital próprio investido
pelos sócios.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 76
Demonstração consolidada do resultado para o período findo em 20X2
Vendas
CMV
Lucro bruto
Despesa com depreciação
Despesas de venda e adm inistra tivas
Despesa de juros
Resultado de equivalência patrimonial
Perda cambial
Lucro líquido antes do imposto de renda e da contribuição social
Imposto de renda e contribuição social
Lucro líquido
Demonstração dos fluxos de caíxa pelo método díreto
Fluxos de ca ixa das atividades operacionais
Recebimentos de clientes
Pagamentos a fornecedores e empregados
Caixa gerado pelas operações
Ju ros pagos
Imposto de renda e contribuição social pagos
Imposto de renda na fonte sobre dividendos recebidos
Caixa líquido gerado pelas ativiclacles operacionais
Fluxos de ca ixa das atividades de investimento
Aquisição da controlada X, líquido do caixa obtido
na aquisição (Nota A)
Compra de ativo imobil izado (Nota B)
Recebimento pela venda de equipamento
Ju ros recebidos
Dividendos recebidos
Caixa líquido consumido pelas ativiclacles ele investimento
Fluxos de ca ixa das atividades de financiamento
Recebimento pela emissão de ações
Recebimento por empréstimo a longo prazo
Pagamento de passivo por arrendamento
Dividendos pagos
Caixa líquido consumido pelas ativiclacles ele financiamento
Aumento líquido de caixa e equivalentes de caixa
Caixa e equivalentes de caixa no início do período (Nota C)
Ca ixa e equivalentes de caixa no fim do período (Nota C)
30. 150
(27.600)
2.550
(270)
(800)
(100)
(550)
(350)
20
200
200
250
250
(90)
(1.200)
$ 1.380
$ (480)
$ (790)
$ 110
$ 120
$ 230
$ 30.650
(26 000)
4.650
(450)
(9 10)
(400)
500
(40)
3.350
(300)
$ 3.050
20X2
Figura 2 – Demonstração de Resultado do Exercício (ou Período)
Fonte: CPC 03 (R2) (2010).
Este relatório apresenta se houve lucro ou prejuízo, durante um deter-
minado período.
Figura 3A – Demonstração do Fluxo de Caixa (Método Direto)
Fonte: adaptado de CPC 03 (R2) (2010).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 77
Demonstração dos fluxos de ca ixa pelo método indireto
Fluxos de caixa das atividades operacionais
Lucro líquido antes do IR e CSLL
Ajustes por:
Depreciação
Perda cambial
Resultado de equivalência patrimonial
Despesas de juros
Aumento nas contas a receber de cl ientes e outros
Diminuição nos estoques
Diminuição nas contas a pagar - fornecedores
Caixa gerado pelas operações
Juros pagos
Imposto de renda e contribuição social pagos
Imposto de renda na fonte sobre dividendos recebidos
Caixa líquido gerado pelas atividades operacionais
Fluxos de caixa das atividades de investimento
Aquisição da controlada X, líquido do ca ixa obtido na aquisição (Nota A)
Compra de ativo imobilizado (Nota B)
Recebimento pela venda de equipamento
Juros recebidos
Dividendos recebidos
Caixa líquido consumido pelas atividades de investimento
Fluxos de caixa das atividades de financiamento
Recebimento pela emissão de ações
Recebimento por empréstimos a longo prazo
Pagamento de passivo por arrendamento
Dividendos pagos
Caixa líquido consumido pelas atividades de financiamento
Aumento líquido de caixa e equivalentes de caixa
Caixa e equivalentes de caixa no início do período (Nota C)
Caixa e equivalentes de ca ixa no fim do período (Nota C)
1
20X2
3.350
450
40
(500)
400
3.740
(500)
1.050
(1.740)
2.550
(270)
(800)
(100)
$ 1.380
(550)
(350)
20
200
200
$ (480)
250
250
(90)
(1.200)
$ (790)
S 110
120
S 230
Demonstração do Fluxo de Caixa pelo método direto. Inicia com os recebi-
mentos, confrontando-o com saídas, até se apresentar o saldo em caixa.
Figura 3B – Demonstração do Fluxo de Caixa (Método Indireto)
Fonte: adaptado de CPC 03 (R2) (2010).
Demonstração do Fluxo de Caixa pelo método indireto. Inicia com a
apresentação do lucro obtido pela empresa, passa por ajustes de despe-
sas econômicas.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 78
-
DMPL - EMPRESA EXEMPLO S/A
RESERVAS DE LUCROS RESERVAS DE CAPITAL
HISTÓRICO CAPITAL Est at utária Lega l Cont ingência Subsc. A maior Beneficiá ria LUCROS TOTAL
Saldo em 31/ 12/ 11 1.597.602,00 632.000 ,00 2.229 .602 ,00
Ajust e de exercícios anteriores (10.037,12 ) (10.037,12)
Aume nt o de Capital 99 .514,06 (99 .514,06 )
Lucro do exercício 286.832 ,00 286 .832 ,00
Constituição Rese rvas de lucros 22 .94 6,56 14.341 ,60 (37.288,16 )
Sa ldo em 31/ 12/ 12 1.697.116,06 22 .94 6,56 14.341,60 771.992 ,66 2.506 .396 ,88
Aume nto de Capita l 5 00.000,00 5 00 .000,00
Subsc. De Capita l a ma ior 65.968,16 65 .968 ,16
Partes Benenfi cá rias 51.424 ,16 51A24 ,16
Lucro do exercício 50.002 ,00 50 .002 ,00
Constituição Rese rvas de lucros 4 .000,16 2.500,10 16.000,64 (22.500 ,90 )
Dist ribui ção Rese rva Est at ut ária (26.946, 72} (26 .946,72)
Saldo em 31/ 12/ 13 2.197.116,06 16.841 ,70 16.000,64 65.968,16 51.424 ,16 799.4 93,76 3.146 .844,48
Aumento de Capital 16.000,64 (16.000,64)
Lucro do exercício 31.986 ,24 31.986,24
Constituição Rese rvas de lucros 2.55 8,90 1.599,31 (4 .158,21)
Dist ribui ção Reserva Est at ut ária (2.55 8,90} {2 .558,90}
Saldo em 31/ 12/ 14 2.213 .116,70 18.441,01 65.968,16 51.424 ,16 827.321,79 3.1 76 .2 71 ,82
Re dução de Capita l (110.000,00} (110.000 ,00}
Aume nto de Capital 65.968,16 (65 .968,16 )
Lucro do exercício 98.581.1 2 98 .5 81.12
Constituição Re se rvas de lucros 7.88 6,49 4.929,06 985,81 (13.801,36}
Saldo em 31/ 12/ 15 2.169.084,86 7.88 6,49 23 .370,07 985,81 51.424 ,16 912.101 ,55 3.164 .852,94
OVA - EMPRESA EXEMPLO
Em reais
DESCRIÇÃO 20X2
1 - RECEITAS SERVIÇOS E OUTRAS 2 300 000 00
2 - INSUMOS ADQUIRIDOS DE TERCEIROS 840 ººº·ºº
3 - VALOR ADICIONADO BRUTO (1 -2) 1.460.000 00
4 - RETENÇÕES 4 000 00
5 - VALOR ADICIONADO LIQUIDO PRODUZIDO PELA ENTIDADE (3-4) 1 456.000 00
6 - VALOR ADICIONADO RECEBIDO EM TRANSFERENCIA 7 000 00
7 - VALOR ADICIONADO TOTAL A DISTRIBUIR (5+6) 1 463.000 ,00
8 - DISTRIBUIÇAO DO VALOR ADICIONADO 1 463.000 00
8.1) Pessoal e Encargos 265 640 00
8.2 Impostos, taxas e contribuições 997 360 00
8.3 Juros e Aluguéis o
8.4 Juros sobre capital próprio e dividendos o
8.5 Lucros retidos/Prejuízo do exercício 200 000 ,00
Figura 4 – Demonstração de Mutações do Patrimônio Líquido
Fonte: o autor (2018).
Este relatório evidencia as operações realizadas no grupo do Patrimônio
Líquido, durante um determinado período.
Figura 5 – Demonstração de Valor Adicionado
Fonte: o autor (2018).
Este relatório indica o quanto se gerou de riquezas econômicas e como
foi distribuída.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 79
Lucro H auido do E~erdcio l.000
Outros Resultados Abrangentes 330
-
-Ganhos/Perdas na Conversão de Investimentos no Exterior (100)
-Ganhos/Perdas Atuariais (250)
-Ajustes ao valor Justo (TI tu los Desti nades a Venda) 150
-Ajustes de Imobilizado (Custo Atribuído) 700
(-) Imposto de Renda Diferido (34% sob~e ajustes) {170)
Resu tado Abrangente Total l.330
-Resultado Atribuível a Não Controladores (ler.lo) 133
-Resultado Atribuível aos Proprietários (90%} l.197
Figura 6 – Demonstração de Resultado Abrangente
Fonte: adaptado de Cerqueira e Veiga (2015).
Demonstra mutações do Patrimônio Líquido resultantes de outros even-
tos que não sejam derivados de transações com os sócios na sua qualida-
de de proprietários.
ASSIMILE
É importante que os gestores, em especial nos níveis tático e estratégi-
co, dominem a leitura e interpretação dos relatórios contábeis. Sendo
importantes fontes de informação, só poderão ser utilizados de forma
adequada quando o gestor compreende o relatório contábil. Portanto,
o gestor deve estar preparado. Vale ressaltar também que, embora a
formatação padrão dos relatórios seja quase sempre textual, a em-
presa poderá consolidar todas estas informações em formato de grá-
ficos, o que sempre ajuda a interpretá-los, especialmente por valorizar
a comparação e preditividade.
Além das demonstrações obrigatórias por questões societárias, há outros
vários relatórios, por vezes chamados de extracontábeis, que são oriun-
dos das informações contábeis, que apresentam uso gerencial para ges-
tão de finanças, gastos, etc., como o fluxo de caixa (de movimentação
constante ou diária) que diverge um pouco no formato da DFC contábil;
contas a pagar e a receber, que podem ser inseridos como item de con-
trole no relatório de Fluxo de Caixa, relatórios de vendas; orçamentos,
Sistemas Digitais de
Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 80
controle e gestão de custos, análises de indicadores financeiros e econô-
micos, dentre vários outros com informações contábeis.
EXEMPLIFICANDO
A Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) segue uma estrutura que
relata sobre atividades operacionais, atividades de investimento e ati-
vidades de financiamento (veja as Figuras 3A e 3B). Já um fluxo de
caixa, para utilização de controles de recebimentos e pagamentos,
não precisa estar estruturado como na DFC, embora possa também
seguir este modelo. Em geral, os fluxos de caixa com movimentação
constante são elaborados em planilhas eletrônicas ou lançados em
softwares específicos, e seguem um modelo que parte do registro do
saldo anterior (inicial), incluindo as movimentações de recebimentos
e pagamentos, e fecha com o saldo final, que representa a soma entre
Saldo Anterior + Recebimentos – Pagamentos.
A contabilidade não está limitada a aspectos financeiros e materiais, mas
também reconhece outros impactos, o que permite uma visão holísti-
ca. A ciência contábil tem evoluído no modo de reportar informações.
Quanto a isto, destacam-se dois modelos de produção de informação: o
Relato Integrado, proposto pelo International Integrated Reporting Council
(IIRC), e o modelo proposto pelo Global Reporting Initiative (GRI).
1.1 O Relato Integrado
O Relato Integrado representa uma proposta do International Integrated
Reporting Council (Conselho Internacional para Relato Integrado, ou IIRC
na sigla em inglês). O Relato Integrado estrutura-se, segundo o IIRC (2013),
em seis capitais, assim definidos:
• Capital financeiro: conjunto de recursos disponíveis à uma organi-
zação para ser utilizado na produção de bens ou prestação serviços,
sendo obtido por meio de financiamentos ou gerado por meio de
investimentos;
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 81
INTELE. CTUAL ~ :UMANO
SOCl:ALEDE
RELACIONAMENTO
NATIJRAL
• Capital manufaturado: são os bens físicos à disposição da empre-
sa, tais como equipamentos e infraestrutura. Sendo, em geral,
adquiridos de outras organizações;
• Capital intelectual: representa os ativos intangíveis organizacio-
nais. São os capitais baseados no conhecimento, entre eles há a
propriedade intelectual, direitos autorais, softwares, conhecimento
tácito, dentre outros;
• Capital humano: reúne as competências e habilidades das pessoas
de uma organização;
• Capital social e de relacionamento: reflete as relações da insti-
tuição com a comunidade em que se insere. Com os stakeholders,
clientes e fornecedores;
• Capital natural: representa os recursos ambientais renováveis e
não renováveis, e os impactos na organização, tais como a água,
terra, minerais, etc.
Segundo o IIRC (2013), estes seis capitais impactam o ambiente externo e
interno das empresas, sendo componentes essenciais para compreender
o processo de geração de valor. Na Figura 7 é apresentada a integração
entre os seis capitais.
Figura 7 – Capitais do Relato Integrado
Fonte: adaptado de IIRC (2013).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 82
Os Capitais Financeiros e Manufaturados, mostrados na Figura 7, evi-
denciam os capitais tradicionais e encontrados nos relatórios financei-
ros. São envoltos pelos capitais que os criam e gerenciam, como o capital
Intelectual, Humano e Social. Por sua vez, todos os capitais integram o
ambiente, o capital Natural, do qual impactam e necessitam de materiais.
PARA SABER MAIS
Para conhecer mais sobre o Relato Integrado, leia o documento “A
Estrutura Internacional Para Relato Integrado”, que está disponibiliza-
do pelo IIRC em português.
1.2 O GRI
O Global Reporting Initiative (GRI) representa um grupo de diretrizes, princí-
pios e indicadores, para produção de relatórios que considerem a susten-
tabilidade em seus três pilares: ambiental, econômico e social. Segundo
GRI (2013, s.p.):
A Estrutura de Relatórios da GRI visa servir como um modelo amplamen-
te aceito para a elaboração de relatórios sobre o desempenho econômi-
co, ambiental e social de uma organização. Foi concebida para ser utilizada
por organizações de qualquer porte, setor ou localidade. Leva em conta as
questões práticas enfrentadas por uma série de organizações, desde pe-
quenas empresas até grupos com operações variadas e geograficamente
espalhadas, e inclui o conteúdo geral e o específico por setor, acordados
globalmente por vários stakeholders, como aplicáveis na divulgação do de-
sempenho de sustentabilidade da organização.
Como é mostrado na Figura 8, o relatório de sustentabilidade GRI segue
um conjunto de princípios e protocolos, sendo executados em cinco fa-
ses: Prepare-se; Conecte-se; Defina; Monitore e Relate.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 83
Figura 8 – Estrutura e fases do relatório GRI
Fonte: adaptado de GRI (2013).
LINK
O GRI possui um documento destinado a auxiliar pequenas e médias
empresas a implantar seu modelo de relatório de sustentabilidade:
o documento “Preparado para relatar?” (tradução em português).
Disponível em: <https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/
Ready-to-Report-SME-booklet-online-brazilian-portuguese.pdf>.
Acesso em: 03 jul. 2018.
2. Relatórios gerenciais a partir de outros métodos
Além dos relatórios contábeis, é importante também ressaltar algumas
ferramentas de gestão estratégica que também embasam relatórios ge-
renciais. Notório destacar que elas utilizam muita informação originada
da contabilidade.
2.1 Cinco forças competitivas de Porter
Müller (2013, p. 36) destaca o modelo das cinco forças competitivas como
um sistema de posicionamento, importante para análises do ambiente
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 84
Poder do fornecedor
Poder dos fornecedores para
elevar o preço de materiais
(ou insumos)
Ameaça de produtGs ou
serviços substitutos
P'oder dos consumidores
comprarem alternativas
Rivalidade entre
concorrentas existentes
Poder dos
concorrentes
Ameaça de nov,os participantes
Poder dos concorrentes de
entrar em um mercado
Podar de compra
Poder dos clientes para
fazer baixar os preços
externo ou estrutural. Segundo Baltzan (2016, p. 20), este modelo analisa
as forças competitivas dentro do ambiente em que a empresa opera para
avaliar o potencial de rentabilidade. A Figura 9 apresenta o modelo:
Figura 9 – Modelo das Cinco Forças de Porter
Fonte: adaptado de Baltzan (2016, p. 20).
Além do Modelo das cinco forças, podemos destacar ainda outros méto-
dos que podem apoiar a construção de relatórios, em especial para apoio
tático e estratégico (e funcionando como sistemas SAD ou SAE), tais como
métodos de tomada decisão multicritério, ou matrizes como SWOT, 5W2H,
Matriz de Importância-desempenho, entre outras.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Para se analisar um novo investimento de forma holística, como por
exemplo, a instalação de uma nova planta industrial, não basta apenas
planejar e/ou estimar os gastos com equipamentos ou focar apenas
nas expectativas de ganhos financeiros. Com base nos seis capitais
que estruturam o Relato Integrado, que outros aspectos você enten-
de que devem ser considerados para pautar a análise deste projeto?
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 85
3. Considerações finais
• A contabilidade e áreas correlatas são importantes fontes de
informação.
• As informações extraídas da contabilidade não se limitam a aquelas
produzidas pelas demonstrações contábeis (obrigatórias), mas tam-
bém devem ser utilizadas em outros relatórios gerenciais e ainda
devem estar alinhadas a aspectos sociais, ambientais e econômicos,
o que permite uma visão mais integrada.
• Os modelos do Relato Integrado e GRI denotam a evolução dos
relatórios contábeis, sendo importantes também para a tomada de
decisão.
• Outros métodos podem ser utilizados na produção de relatórios
com fins gerenciais, tais como o modelo das cinco forças.
Glossário
• Holística: que possui uma visão completa, integral de algo ou de
vários fatos. No âmbito empresarial, quer dizer que o gestor, ou o
relato, demonstra diversos aspectos importantes, permitindo uma
visão do todo.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 05
1. Qual das opções apresenta somente as demonstrações
contábeis, ou demonstrações financeiras, que obrigatoria-
mente deverão ser elaboradas?
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 86
a) Balanço Patrimonial, Contas a Pagar e a Receber,
Fluxo de Caixa e Demonstração de Valor Adicionado.
b) Balanço Patrimonial, Demonstração de Valor
Adicionado, Demonstração de Lucros e Prejuízos
Acumulados, Fluxo de Caixa, Contas a Pagar e a
Receber e Controle de Custos.
c) Balanço Patrimonial, Demonstração de Resultado
do Exercício, Demonstração de Lucros e Prejuízos
Acumulados, Fluxo de Caixa, Contas a Pagar e a
Receber e Controle de Custos.
d) Balanço Patrimonial, Contas a Pagar e a Receber,
Controle de Custos, Relatórios de Vendas;
Demonstração de Mutações do Patrimônio Líquido e
Demonstração de Resultado Abrangente.
e) Balanço Patrimonial, Demonstração de Valor
Adicionado, Demonstração de Resultado do
Exercício, Demonstração de Resultado Abrangente,
Demonstração de Mutações do Patrimônio Líquido e
Demonstração do Fluxo de Caixa.
2. Quais os capitais que integram o relatório denominado
por Relato Integrado?
a) Financeiro, social, ambiental e econômico.
b) Financeiro, prepare-se; conecte-se; defina; monitore
e relate.
c) Financeiro, Princípios e orientações, protocolo, con-
teúdo do relatório.
d) Financeiros, capital social, integralizado, a integrali-
zar, econômico e financeiro.
e) Financeiro, manufaturado, intelectual, humano,
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 87
social e de relacionamento e natural.
3. Além dos fatos contábeis, outros métodos ou ferramentas
de gestão também podem ser utilizados para a produção
de importantes relatórios gerenciais.
É correto o que se afirmar em:
I. Modelo das cinco forças de Porter.
II. Matrizes como SWOT e 5W2H.
III. Métodos de tomada de decisão multicritério.
São modelos úteis para a produção de relatórios gerenciais:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) Todas estão corretas.
Referências Bibliográficas
BALTZAN, Paige. Tecnologia Orientada para Gestão. 6. ed. NY. AMGH, 2016.
CERQUEIRA, Elias da Silveira; VEIGA, Windsor Espenser. PMEs - Escrituração Contábil
com base na NBCTG 1000 - Ajustes e aspectos práticos. Lorena: CRC-SP, 2015.
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. Apresentação das Demonstrações
Contábeis CPC 26 (R1). Disponível em: <http://static.cpc.mediagroup.com.br/
Documentos/312_CPC_26_R1_rev%2003.pdf>. Acesso em: 03 jul. 2018.
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. Demonstração dos Fluxos de Caixa
CPC 03 (R2). Disponível em: <http://static.cpc.aatb.com.br/Documentos/183_CPC_03_
R2_rev%2010.pdf>. Acesso em: 03 jul. 2018.
GLOBAL REPORTING INITIATIVE GRI (Ed.). Preparado para Relatar? Amsterdã:
Gri, 2013. 20 p. Disponível em: <https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 88
Ready-to-Report-SME-booklet-online-brazilian-portuguese.pdf>. Acesso em:
03 jul. 2018.
Acesso em: 03 jul. 2018.
INTERNATIONAL INTEGRATED REPORTING COUNCIL IIRC. Integrated Reporting: The
IIRC. Disponível em: <http://www.theiirc.org/the-iirc/>. Acesso em: 29 jun. 2018.
MÜLLER, Cláudio José. Planejamento Estratégico, Indicadores e Processos: uma
integração necessária. São Paulo: Atlas, 2013.
Gabarito – Tema 05
Questão 1 – Resposta: E
Resolução: São demonstrações contábeis obrigatórias, embora nem
todas as empresas sigam a obrigatoriedade, as demonstrações lista-
das nesta alternativa, existindo ainda outras, como demonstrado no
Quadro 1.
Questão 2 – Resposta: E
Resolução: Conforme estrutura proposta pelo IIRC, são seis capitais,
sendo representados pelos demonstrado nesta alternativa.
Questão 3 – Resposta: E
Resolução: Todos os métodos apresentados são adequados para
que uma empresa obtenha relatórios gerenciais. No caso destes res-
pectivos métodos, pode se extrair informações para os níveis tático
e estratégico, atuando como sistemas SAD ou SAE.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 89
TEMA 06
OS PRINCIPAIS KPIS E METAS DE UM
NEGÓCIO
Objetivos
• Conceituar Performance Indicators (PIs) e Key
Performance Indicators (KPIs);
• Apresentar os tipos, características e categorias dos
KPIs;
• Apresentar exemplos de KPIs existentes.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 90
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 91
Introdução
Toda empresa almeja obter os melhores resultados possíveis, superar de-
safios, tais como reduzir custos ou aumentar vendas e atingir boas metas.
Para tanto, é essencial que o desempenho seja medido.
Ao se medir o desempenho das várias áreas de uma empresa, tais como
finanças, custos, vendas, marketing, etc., os gestores passam a ter parâ-
metros para conhecer melhor, identificar falhas e aspectos positivos. Esta
é a função dos indicadores: auxiliar na mensuração de pontos relevantes
e vitais, de forma a permitir conhecê-los melhor e assim gerenciá-los.
Os Key Performance Indicators (KPIs) ou Indicadores-Chave de sucesso
devem cumprir esta função, identificada como primordial, e servir como
meio para informar aos gestores as condições em que se encontra um
projeto, um departamento ou mesmo a empresa como um todo.
Nesta unidade você estudará sobre o conceito de Performance Indicators
(PI) e KPIs, verá seus vários tipos, suas principais características e algumas
das categorizações mais conhecidas e atualizadas, além de alguns exem-
plos de indicadores que podem ser utilizados como KPIs.
Os indicadores, quando bem utilizados, podem auxiliar na gestão de pon-
tos vitais para as empresas. É imprescindível conhecê-los, saber como
aplicá-los e até mesmo criá-los, para atender as demandas gerenciais.
Os KPIs
Conforme relata Costa (2018), “os Performance Indicators (PIs) são um
conjunto de indicadores que permitem medir e avaliar o nível de desem-
penho da organização e dos projetos”, e acrescenta, “os Key Performance
Indicators (KPIs) são um subconjunto de PIs de particular importância”.
Já Silva (2016), após avaliar várias definições, destaca que todos os textos
analisados são unânimes em afirmar que “os KPIs são os indicadores que
focam nos processos fulcrais da empresa de acordo com os seus fatores
críticos de sucesso”. Portanto, os PIs auxiliam na avaliação de desempe-
nho das empresas, e os KPIs são o conjunto de indicadores que permitem
compreender como estão os pontos vitais de uma atividade.
Os KPIs podem ser quantitativos ou qualitativos e vários modelos de ges-
tão os incorporam, dentre estes o Balanced Scorecard. Um KPI não é, ne-
cessariamente, uma meta a ser atingida, embora possa ser determinado
desta forma. Uma de suas funções é auxiliar a compreender o andamento
de um projeto e se a empresa atingirá, ou não, suas
metas. E, como con-
sequência, pode auxiliar na adoção de correções em busca destas metas.
ASSIMILE
Vale destacar, nas palavras do próprio instituto dedicado aos KPIs,
que “os indicadores de desempenho são necessários para apoiar uma
ampla gama de contextos estratégicos, táticos e operacionais” (KPI
Institute, 2018).
1. Tipos e características dos KPIs
1.1 Tipos de KPIs
Segundo o KPI Institute (2018), os KPIs podem ser classificados em três ti-
pos, conforme o ciclo de tempo a que se dedicam na análise.
• Leading ou indicadores antecedentes: preditividade sobre o suces-
so, ou fracasso. Buscar sinalizar sobre eventos futuros.
• Lagging ou indicadores de atraso: refletem os resultados após um
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 92
evento. Este indicador segue o evento, após acontecido.
• Coincident ou indicadores coincidentes: também denominados
como indicadores de diagnóstico. Adaptam-se às direções tomadas
em um projeto. Ocorrem no mesmo instante em que há um evento
a ser avaliado.
KPI Institute (2018) ainda observa que o gerenciamento de várias situa-
ções, em geral, irá exigir a combinação entre os tipos acima descritos.
Ainda segundo o KPI Institute (2018), os KPIs também podem
classificados em:
• Binários ou absoluto: representam medidas de “sim” ou “não”.
Visam demonstrar se um estado desejável foi atingido.
• Comparativos: faz comparação a partir da situação avaliada, com-
parando-a com uma situação relevante anterior ou prevista.
• Baseados em tendências: requer a coleta e apresentação de infor-
mações comparativas ao longo de um período de tempo.
LINK
O Smartkpis.com é um banco de dados online com milhares de KPIs.
Trata-se de uma iniciativa do KPI Institute, organização que é consi-
derada uma das principais autoridades sobre KPIs na atualidade.
Disponível em: <https://smartkpis.kpiinstitute.org/>. Acesso em:
11 jul. 2018.
1.2 Características dos KPIs
Ainda conforme o KPI Institute (2018), os KPIs devem apresentar as seguin-
tes características, conforme o Quadro 1:
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 93
Quadro 1 – Características de bons KPIs
Característica Definição
Relevante
Os indicadores devem ser relevantes para a organização.
Uma forma de ajudar a garantir a relevância é relacionar os
indicadores de desempenho às metas e objetivos estraté-
gicos da organização ou de uma área de serviço específica.
Do mesmo modo, os indicadores devem ser relevantes
para as pessoas que fornecem os dados e para os usuários
do PI, mas pode não ser possível que um único indicador
seja relevante para todos os usuários devido a diferenças
de perspectivas e interesses.
Clareza
Um indicador de desempenho deve ter uma definição clara
e inteligível, a fim de garantir uma coleta consistente e uma
comparação justa. Descrições vagas podem levar a erros
de interpretação e confusão. Para restringir ou para defini-
ções amplas também poderia criar problemas.
De fácil uso
e entendimento
É importante que os indicadores sejam descritos em ter-
mos que os usuários da informação entendam, mesmo
que a própria definição tenha que usar a terminologia téc-
nica. Indicadores focados no público devem evitar o jargão
gerencial ou conceitos abstratos.
Comparável
Os indicadores devem ser comparados numa base consis-
tente, tanto entre organizações como ao longo do tempo.
Um aspecto essencial da comparabilidade dos indicadores
de desempenho é a inclusão do contexto no qual a compa-
ração está ocorrendo. Circunstâncias externas e internas
podem diferir a tal grau que a comparação será inválida.
Verificável
O indicador também precisa ser coletado e calculado de
forma a permitir que as informações e os dados sejam
verificados. O indicador deve ser baseado em sistemas ro-
bustos de coleta de dados, e deve ser possível para os ge-
rentes verificar a precisão das informações e a consistência
dos métodos usados.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 94
Característica Definição
Economicamente viáveis
É necessário equilibrar o custo de coletar informações com
sua utilidade. Sempre que possível, um indicador deve ba-
sear-se em informações já disponíveis e vinculadas a ativi-
dades de coleta de dados existentes.
Atribuível
Os gerentes devem ser capazes de influenciar o desem-
penho medido pelo indicador. Se este não for o caso, os
incentivos para fazer um esforço para melhorar o de-
sempenho diminuirão, e os indicadores de desempenho
podem ser considerados injustos e desencorajar funcioná-
rios e gerentes.
Responsivo
Um indicador de desempenho deve respon-
der a mudanças.
Permitir e incenti-
var a inovação
A definição de um indicador não deve impedir as organi-
zações de desenvolver processos inovadores ou propor
métodos, sistemas ou procedimentos alternativos para
melhorar suas ações. Os PIs devem ser construídos para
permitir que tais inovações ocorram.
Validade estatística Os indicadores devem ser estaticamente válidos.
Oportuno (tempestivo)
O PI deve ser baseado em dados que estão disponíveis
em uma escala de tempo razoável. Essa escala de tempo
dependerá do uso dos dados. Alguns dados são coletados
semanalmente ou diariamente, pois são necessários na
gestão da operação dos serviços, enquanto outros estão
disponíveis uma vez por ano para fins mais estratégicos e
de longo prazo.
Fonte: Adaptado de KPI Institute, (2018).
Outra indicação constante, citada por Kerzner (2011), refere-se ao
Acrônimo “SMART”, que aparece citado tanto como definidor de caracte-
rísticas como um direcionador para definição de metas (KERZNER, 2011).
Sobre o SMART, Costa (2018) apresenta as seguintes definições:
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 95
S · cific-larget a >peciii for lm•
prove , nt.
Meas.ura 1 -quantily r al leasl sugge!>t
an indjc tor o prOgl"ess.
A sigria f I specrfy who wi ll do it.
Re.a li sLiC--)lal wh I iJhs a11 reali'.Sti -
c.ally l~·tm available re-
oure •
Time-rela1ed-sp i{y h n rh ulUsl
can e achieved.
• S - (Specifc) Específico: o KPI é claro e focado em um objetivo ou nas
metas de desempenho;
• M - (Measurable) Mensurável: o KPI pode ser expresso como um
valor objetivo;
• A - (Attainable) Atingível: as metas são razoáveis e realizáveis;
• R - (Relevant) Relevante: o KPI é relevante para o trabalho realizado
no projeto;
• T - (Time based) Limitado no tempo: o KPI está relacionado com
um determinado período de tempo.
PARA SABER MAIS
O acrônimo SMART foi utilizado pela primeira vez por George Doran
na revista Management Review, em 1981. O artigo trata sobre como
descrever metas e objetivos. É interessante observar que no texto ori-
ginal, Doran apresenta definições diferentes para algumas letras. A
imagem abaixo relata o trecho original do artigo. Veja que a letra ‘A’
aparece como Assignable (atribuível – no qual define a necessidade de
sugerir pelo menos um indicador) e ‘R’ como Realistic (realista – no qual
define que os resultados precisam ser possíveis de serem atingidos).
Fonte da imagem: DORAN, G. T. (1981). “There’s a S.M.A.R.T. way to
write management’s goals and objectives”. Management Review.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 96
Categorização
Integração
Stalreho/de,s
Âmbito Cronograma
Comunicações
J_ e Custos [ Qualidade
( Aquisições Rerursos
D111'-eirn
Informação
F1?ssoas )
11
Infraestruturas
2. Categoria dos KPIs
Esta seção parte, inicialmente, da proposição feita por Costa (2018), que
apresenta um Catálogo de PIs com um foco especial para
projetos e siste-
mas de informação. A Figura 1 elenca as categorizações propostas.
Figura 1 – Categorização do Catálogo de PIs
Fonte: adaptado de Costa (2018).
Conforme Costa (2018), as categorizações de PIs podem apresentar sub-
categorias, como mostrado na figura para os Recursos, que representam
vários aspectos tais como finanças, informação e recursos humanos. Os
PIs apresentados podem ser eleitos como KPIs pelas empresas, desde
que sejam de grande importância para o projeto no qual serão utilizados.
Já para KPI Institute (2018), são categorias de utilização dos KPIs: investi-
mento, financeiro, recursos humanos, serviços, aquisição e contratação,
desenvolvimento, formação e apoio, operações, sistemas, gestão de ris-
cos, gestão e governança.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 97
PARA SABER MAIS
Várias são as propostas encontradas na literatura que visam classificar
os KPIs. Algumas delas são apresentadas por Anand e Grover (2015),
que a partir do estudo dos textos de outros autores elaboraram as
categorizações exibidas no Quadro a seguir:
Categorização de KPIs, conforme vários autores
Autor e Ano Categorização
Agarwal et al. (2006)
Sensibilidade de mercado, informação e integração
de processos.
Angerhofer and
Angelides (2006)
Qualidade, tempo, custo e flexibilidade.
Chae (2009) Indicadores primários e secundários.
Gunasekaran
et al. (2001)
Níveis estratégico, tático e operacional.
Quantitativos e não quantitativos.
Chan & Qi (2003)
Indicadores de input, indicadores de output e indica-
dores compostos.
Closs and
Mollenkopf (2004)
Indicadores referentes ao atendimento, qualidade,
produtividade, gestão de custos e gestão de ativos.
Hoffman (2004) Níveis superior, médio e inferior.
Huang et al. (2005) Níveis estratégico, tático e operacional.
Neely et al. (1995)
Indicadores individuais, conjunto de medidas (ou
sistema de medição) e a relação entre o siste-
ma de medidas e o ambiente interno e externo
em que operam.
Fonte: Adaptado de Anand e Grover, (2015).
3. Exemplos de KPIs
Antes de apresentar exemplos sobre indicadores que podem ser utiliza-
dos como KPIs, cabe ressaltar que, na literatura, encontram-se milhares
de proposições: o Catálogo de PIs, proposto por Costa (2018), apresenta
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 98
mais de 150 indicadores, e somente o banco de KPIs do site KPI Institute
(2018) conta com mais de 12 mil KPIs. Portanto, os exemplos citados aqui
representam apenas uma ínfima amostragem. Serão apresentados atra-
vés do Quadro 02.
Quadro 02 – Exemplos de KPIs
Indicador Descrição Fórmula Área Funcional
Lucro Antes dos
Juros e Imposto de
Renda (LAJIR)
Estimar resultados
antes das despesas fi-
nanceiras e tributação
sobre o resultado.
Receitas líqui-
das – custos
– despesas
administrativas
Contabilidade /
Finanças
Extensão da me-
lhoria da previsibi-
lidade do projeto
Compara o planejado
com o efetivamente exe-
cutado durante várias
fases do projeto. Este
indicador pode ser me-
dido através de escopo,
tempo ou custos.
Planejado
/ Executado
Integração /
Planejamento
e Projetos
Desempenho
de Custos
Indica a eficiência dos
recursos orçados em um
projeto. Interpretação
do Resultado:
Maior que 1,0 = abai-
xo do orçamento
Exatamente 1,0
= no orçamento
Menos que 1,0 = aci-
ma do orçamento
Valor Orçado
/ Custo Real
Custos
/ Projetos
Intangibilidade vs
Tangibilidade
Mede a relação en-
tre o valor intangível
(em geral, o valor de
mercado) frente ao
valor registrado no
Balanço Patrimonial.
Valor de Mercado
/ Total do Ativo
Contabilidade /
Finanças /
Mercado
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 99
Indicador Descrição Fórmula Área Funcional
Horas de trei-
namento em-
pregadas por ano
Tempo dedicado ao
aperfeiçoamento.
Em Horas.
Pode ser
apresentado
como percentual.
Recursos
Humanos
Percentual
de eficiên-
cia do processo
A porcentagem de efi-
ciência do processo é
dada pela divisão do nú-
mero de defeitos encon-
trados por fase pelo nú-
mero total de defeitos.
Número de de-
feitos detectados
por revisão por
fase / número
total de de-
feitos por fase
Qualidade /
Planejamento e
Projetos /
Processos
Percentual
de distribui-
ção de defeitos
Percentual entre o nú-
mero de defeitos encon-
trados na fase dividida
pelo número total de
defeitos encontra-
dos no projeto.
Número de
Defeitos de
Fase /
Número Total
de Defeitos
Qualidade /
Planejamento
e Projetos /
Processos
Percentual de Percentual de tempo Tempo com
prazo de reso- gasto para resolver problema / Clientes /
lução de proble- problemas oriun- tempo total Vendas
mas do cliente dos nas vendas. de atendimentos
Pontuação
de engaja-
mento do cliente
Usada para medir o
grau de envolvimento
dos clientes. A métrica
é baseada na ativida-
de do cliente e no uso
do produto ou serviço.
(w1 * n1) +
(w2 * n2) +…
+ (w # + n #)
Nota: Onde w
é o peso dado
a um
evento aleatório
Clientes /
Vendas
Os clientes estão mais
envolvidos quanto
maior esse número.
e n é o nú-
mero de vezes
que o
evento ocorreu.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 100
Indicador Descrição Fórmula Área Funcional
Índice de satisfação
dos empregados
Indica o percentual
de satisfação dos
funcionários.
É medido usando
questionários.
Índice de
Satisfação dos
Funcionários
= Pontuação
Total / Total de
Perguntas * 100
Nota: A pontua-
ção das opções
Recursos
Humanos
geralmente
é dada por
uma escala de
A a B. Onde A
indicando insatis-
fação completa e
B indicando satis-
fação completa.
Fonte: Adaptado de Costa (2018) e Smartkpis.com (2018).
3.1 Quantos KPIs utilizar?
Não há um “número mágico” a ser seguido. Em geral, recomenda-se de 15
a 25 indicadores. Em geral, em grupos de análises, que comportem quatro
ou cinco indicadores. Mas, vale ressaltar, tudo depende do que será medi-
do, quais as características do projeto em análise e quais as informações
são necessárias para a empresa. Logo, na prática, um número menor ou
maior de KPIs poderá ser necessário. É preciso, portanto, analisar com
cuidado quais indicadores serão utilizados.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 101
EXEMPLIFICANDO
Quanto à quantidade de KPIs, uma sugestão é se pautar por grupos
de análises. Estes grupos estão geralmente presentes em métodos
e ferramentas de gestão. O Balanced Scorecard (BSC), por exemplo,
é apresentado contendo quatro perspectivas: Financeiro, Cliente,
Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Ao se adotar o BSC
como método para estratégia, pode-se eleger de quatro a cinco KPIs
por perspectiva. E lembre-se: trata-se de uma sugestão que comu-
mente encontrada na literatura e proferida por vários consultores. No
entanto, o número pode oscilar conforme as características de cada
projeto ou empresa.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Considerando sua vivência profissional, pense em quais indicado-
res ou Performance Indicators (PI) podem ser adequados para seu
tr balho ou setor. Não deixe de considerar os tipos e características
expostos nesta unidade. A partir deste conjunto de Pis, eleja como
Key Performance Indicators (KPIs) aqueles que são vitais para com-
preender a atividade em análise. Você pode utilizar-se dos exemplos
citados ou pesquisar por outros KPIs, ou até mesmo pensar em no-
vos indicadores.
4. Considerações finais
• Os Performance Indicators (PIs) auxiliam na avaliação de
desempe-
nho das empresas, dos quais os Key Performance Indicators (KPIs)
são um conjunto de indicadores de vital importância, que permitem
compreender como está uma atividade.
• Podem ser do tipo Leading (preditivos), Lagging (sobre eventos já
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 102
ocorridos) e Coincidents (ocorrem no mesmo instante de um evento
e apresentam diagnósticos). Também podem ser entendidos como
Binários (respostas: sim ou não), Comparativos (entre situações) e
baseados em tendências (coleta informações ao longo do tempo).
• Um bom KPI apresenta as seguintes características: ser Relevante;
possuir Clareza; De fácil uso e entendimento; Comparável; Verificável;
Economicamente viáveis; Atribuível; Responsivo; Permitir e incen-
tivar a inovação; ter Validade estatística e ser Oportuno. Sendo
também viável pautar-se pelo “SMART”: Específico; Mensurável;
Atingível; Relevante e Limitado no tempo.
• Os KPIs apresentam vários tipos de categorização, dentre elas pode-
-se destacar a classificação contida no Catálogo de PIs: Integração;
Âmbito; Cronograma; Custos; Qualidade; Riscos; Stakeholders;
Comunicações; Aquisições e Recursos.
• Existem milhares de KPIs conhecidos, a empresa deve escolher o
grupo de KPIs necessários, e em quantidade adequada.
Glossário
• Balanced Scorecard: ferramenta que utiliza KPI como forma de
monitorar ações e desenvolver estratégias.
• Fulcrais: termo que vem de fulcral. Significa algo essencial, que é
de muita importância.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 06
1. Analise as afirmativas a seguir:
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 103
I. Leading, Lagging e Coincidents.
II. Binários, Comparativos e Baseados em tendências.
III. Específico; Mensurável; Atingível; Relevante e
Limitado no tempo.
IV. Comparável; verificável; economicamente viá-
veis; atribuível; responsivo; permitir e incentivar a
inovação.
Identifique qual(is) afirmativa(s) apresenta(m) tipos de KPIs:
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) II e IV, apenas.
e) III e IV, apenas.
2. Ser Relevante; possuir Clareza; de fácil uso e entendimen-
to; comparável; verificável; economicamente viáveis; atri-
buível; responsivo; permitir e incentivar a inovação; ter
validade estatística e ser oportuno. Os adjetivos apresen-
tados podem ser considerados como:
a) Tipos de KPIs.
b) Modelos de KPIs.
c) Exemplos de KPIs.
d) Categorizações de KPIs.
e) Características dos KPIs.
3. Várias são as categorizações conhecidas para os KPIs.
Considerando a proposta apresentada pelo Catálogo de
PIs, podemos considerar como categorias:
I. Riscos.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 104
II. Custos.
III. Recursos Humanos.
Assinale a alternativa correta:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III estão corretas.
Referências Bibliográficas
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Theoretical model using key performance indicators (KPIs). International Journal, v.
22, Issue: 1, p.135-166.
COSTA, Joana Filipa Peixoto da. Catalogue of Performance Indicators: Information
Systems Projects. Braga: Universidade do Minho, 2018.
COSTA, Joana Filipa Peixoto da. Indicadores de Desempenho para a Gestão de
Projetos de Sistemas de Informação. 2018. 185 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de
Mestrado em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação, Escola de Engenharia,
Universidade do Minho, Braga, 2018.
DORAN, George T. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objecti-
ves. Management Review, 1981, p. 35–36.
KERZNER, Harold. Project Management METRICS, KPIs, and dashboards: a guide
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KPI Institute (Austrália). On Key Performance Indicators (KPIs). 2018.
SILVA, Rosa Maria Lopes da. A importância de KPI’s em pequenas e médias em-
presas: a satisfação do cliente como causa e efeito da sua implementação. 2016.
42 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Mestrado em Estudos de Gestão, Escola de
Economia e Gestão, Universidade do Minho, Braga, 2016.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 105
Gabarito – Tema 06
Questão 1 – Resposta: A
Resolução: são tipos de KPIs: leading, lagging, coincidents, binários,
comparativos e baseados em tendências.
Questão 2 – Resposta: E
Resolução: ser relevante; possuir clareza; de fácil uso e entendimen-
to; comparável; verificável; economicamente viáveis; atribuível; res-
ponsivo; permitir e incentivar a inovação; ter validade estatística e
ser oportuno são características de bons KPIs.
Questão 3 – Resposta: E
Resolução: custos, Recursos Humanos (inserido como subcategoria
de recursos) e riscos são categorias de PIs, portanto também de KPIs
(se forem vitais para a análise pretendida).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 106
TEMA 07
BALANCED SCORECARD
Objetivos
• Apresentar a estrutura, em perspectivas, do Balanced
Scorecard;
• Apresentar a utilização do Balanced Scorecard como
ferramenta para o planejamento estratégico;
• Apresentar a construção, passo a passo, de um mapa
estratégico, através do Balanced Scorecard.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 107
Introdução
Planejar é uma atividade vital para qualquer empresa. No âmbito da ges-
tão empresarial, o planejamento funciona como um mapa no qual há in-
dicação da rota a ser seguida, assim como também indica os obstáculos
e evidencia maneiras de superá-los, ou seja, muitas ações são considera-
das, e estas podem resultar em melhorias quando há planejamento.
O Balanced Scorecard (BSC), que você estudará nesta unidade, é conside-
rado a principal ferramenta para a construção e gestão do planejamento
estratégico. Trata-se de um método que constrói estratégias de forma a
balancear quatro grandes grupos de informações, chamados de perspecti-
vas, que são essenciais para o sucesso de qualquer atividade empresarial.
Estas perspectivas envolvem aspectos internos e externos da empresa.
No BSC é possível consolidar os principais KPIs necessários para avalia-
ção das atividades, e a partir das relações entre as perspectivas, construir
estratégias que indicam o que fazer e como fazer para se atingir os resul-
tados esperados, estas relações são chamadas de causa e efeito do BSC.
Toda a construção do planejamento no BSC é consolidada através de um
mapa estratégico, no qual os principais objetivos são destacados e rela-
cionados, uns aos outros, de forma a indicar as melhores ações para se
conduzir uma empresa.
1. O Balanced Scorecard (BSC)
Segundo seus criadores (KAPLAN e NORTON, 1992), o BSC é “um sistema
balanceado de medidas de desempenho, financeiras e não financeiras
(operacionais), inicialmente apresentado como uma solução para a difi-
culdade das empresas em medir o desempenho de forma adequada”.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 108
O BSC foi desenvolvido dentro do departamento de contabilidade da
Universidade de Harvard, pelos pesquisadores Robert Kaplan e David
Norton. Ambos trabalharam para desenvolver um sistema de scorecard
multidimensional (COSTA, 2008, p. 4) que visava ampliar a visão gerencial
apresentada pelos relatórios contábeis tradicionais. Quanto a isto, Costa
(2008, p. 4) destaca que:
Compartilhando da opinião de que as tradicionais
medidas contábeis e fi-
nanceiras não mais ajudavam; que, ao contrário, elas dificultavam a em-
presa a criar valor econômico para o futuro; David Norton, executivo do
Instituto de Pesquisa da Nolan Norton, unidade de pesquisa da KPMG sob
consultoria acadêmica de Robert Kaplan, em 1990, desenvolveu um projeto
que abrangia várias empresas e que tinha o objetivo de elaborar um novo
modelo de medidas de desempenho.
A partir deste projeto surge o BSC.
PARA SABER MAIS
Robert Samuel Kaplan é professor da Havard Business School no
Departamento de Contabilidade e Gestão. É também o cocriador do
método de custeio Activity Based Costing (ABC) ou Custeio Baseado
em Atividades. Em 2006 foi eleito para o Hall da Fama da Contabilidade
por suas contribuições à literatura e à gestão, a partir de traba-
lhos como o BSC.
David Norton foi fundador da consultoria Nolan, Norton Co, den-
tre outras várias empresas, atuando como presidente em todas es-
tas organizações. Obteve seu doutorado em Administração pela
Universidade de Harvard.
2. Estrutura do BSC
O BSC está estruturado a partir de quatro grandes grupos ou dimensões,
denominados de perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 109
Aprendizagem e Crescimento. A Figura 1 apresenta as quatro perspecti-
vas e como se integram com a visão e estratégia da empresa.
Figura 1 – Perspectivas do BSC
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1996).
As perspectivas visam responder as seguintes questões, que atuam
como norteadores:
• Perspectiva Financeira: “Para sermos bem sucedidos financeira-
mente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”;
• Perspectiva Clientes: “Para alcançarmos a nossa visão, como deve-
ríamos ser vistos pelos nossos clientes?”;
• Perspectiva Processos Internos: “Para satisfazermos os nossos
acionistas e clientes, em que processos de gestão devemos alcançar
a excelência?”;
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 110
• Perspectiva Aprendizagem e Crescimento: “Para alcançarmos a
nossa visão, como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e
melhorar?”.
Quanto à integração entre as perspectivas, Costa (2008, p. 16) cita que:
O que se pretende alcançar financeiramente deve orientar o que se pode e
deve fazer em termos de produto e de mercado consumidor que, por sua
vez, deve orientar as escolhas quanto aos modos de produção e disposição
desses produtos/serviços que, por sua vez, devem orientar a decisão sobre
a estrutura organizacional e administrativa e sobre a tecnologia de informa-
ção, identificadas como necessárias para dar suporte aos amplos processos
de produção e venda.
A citação destaca a chamada integração lateral do BSC, ou seja, deve ha-
ver integração entre as perspectivas, de forma que se orientem entre si.
Há também a integração vertical, que é construída com as ações e estra-
tégias definidas. A integração vertical é orientada pelas metas, ou seja,
as ações a serem realizadas devem ter por objetivo atingir uma meta es-
pecífica, e assim, em sequência, novas ações serão realizadas tendo por
objetivo atingir outra meta.
A integração entre as perspectivas também evidencia um aspecto impor-
tante da economia: a escassez. Os recursos são limitados, sejam eles fi-
nanceiros, humanos, maquinários, e até mesmo o tempo, em especial dos
gestores. O BSC, segundo Costa (2008, p. 47), centraliza a atenção em um
conjunto de fatores críticos para o sucesso.
PARA SABER MAIS
A Lei da Escassez, em economia, trata da relação entre as necessida-
des e desejos humanos, que são ilimitados, frente aos recursos dis-
poníveis para produção, que são limitados. Tal condição leva às qua-
tro perguntas fundamentais da economia: O que produzir? Quanto
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 111
produzir? Como produzir? E para quem produzir? A visão holística ge-
rada pelo BSC permite conciliar estas questões para o planejamento
estratégico elaborado.
2.1 Perspectiva Financeira
A Perspectiva Financeira reflete os interesses dos sócios e acionistas
da empresa. Deve conter indicadores-chave, ou KPIs, que denotem,
em termos econômicos e financeiros, se as estratégias estão sendo
bem-sucedidas. Mendes (2015) destaca ainda que os objetivos ineren-
tes à perspectiva financeira servem para determinar os objetivos das
demais. Portanto, atua como um determinador e delimitador para as
outras perspectivas.
São exemplos de possíveis indicadores para esta perspectiva: índices con-
tábeis (rentabilidade, alavancagem, etc.); custos e orçamentos de projetos;
taxas de crescimento e retorno das vendas; Economic Value Added (EVA),
Lucros Antes de Juros e Impostos, dentre vários outros.
2.2 Perspectiva Clientes
Nesta perspectiva se reflete a relação entre clientes e empresa. Mendes
(2015) destaca que se deve iniciar com análises e identificação de segmen-
tos de clientes com os quais se pretende atuar. Quanto aos indicadores a
serem utilizados, Mendes (2015) observa que as “medidas cuja finalidade
são a satisfação, retenção e aquisição de clientes são classificadas como
essenciais. As medidas específicas, estão diretamente relacionadas com o
cliente e com as suas características”.
São exemplos de possíveis indicadores para esta perspectiva: satisfação
dos clientes, número de novos clientes, cumprimento de prazos, shares,
volumes de negócios realizados, etc.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 112
2.3 Perspectiva Processos Internos
A Perspectiva dos Processos nternos é norteada pelos aspectos envolvi-
dos nas duas perspectivas anteriores (Financeira e Clientes). Costa (2008,
p. 34) destaca que “́na perspectiva de processos internos que a empresa
definirá o que precisa ser melhorado ou criado para atender aos atribu-
tos importantes mapeados na perspectiva de clientes”. E Mendes (2015)
destaca que “sendo o objetivo da empresa reter, cativar e adquirir novos
clientes e com isso atingir bons resultados financeiros, é estritamente ne-
cessária a implementação de bons processos de otimização de gestão”.
São exemplos de possíveis indicadores para esta perspectiva: prazos de
execução, custos na produção, taxas de rejeições e perdas, taxa de utiliza-
ção de equipamentos, etc.
2.4 Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
A Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento é a base estruturante do
BSC. Costa (2008, p. 35) destaca que o aprendizado e conhecimento sur-
gem de três principais fontes: pessoas, sistemas de informação e a es-
trutura e procedimentos presentes na organização. E que devido a sua
importância, as empresas devem demandar um tratamento com políticas
próprias, no que tange a esta perspectiva.
Já Mendes (2015) observa, por sua vez, que “o capital humano de qual-
quer organização, é o responsável pela condução e execução das tare-
fas que são desenvolvidas na empresa”. Esta perspectiva visa conhecer
e gerenciar melhor os capitais intelectuais (intangíveis), por isto forma a
base do BSC: nas pessoas e seus conhecimentos se começam as ações
e estratégias.
São exemplos de possíveis indicadores para esta perspectiva: índices de
inovações, satisfação do pessoal, qualificação e treinamentos, uso ade-
quado da tecnologia, etc.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 113
3. BSC como ferramenta de planejamento e
estratégia
As perspectivas se relacionam e influenciam umas às outras. Estes rela-
cionamentos são tratados como relações de causa e efeito. As causas e
efeitos irão delinear a construção do mapa estratégico, no qual se dá a
integração entre as perspectivas.
3.1 Relações de causa e efeito
Relata Costa (2008, p. 15) que
o relacionamento “causa e efeito pode ser
expresso por uma sequência de afirmações do tipo SE-ENTÃO”. Como,
por exemplo, SE aumentarmos os treinamentos da equipe de vendas,
ENTÃO eles obterão mais informações sobre os produtos. SE os funcioná-
rios estão mais informados, ENTÃO há melhora nas vendas. SE as vendas
melhoram, ENTÃO aumenta-se a receita.
A relação de causa e efeito observa a integração lateral do BSC. Para isto é
necessário, primeiramente, determinar os objetivos da perspectiva finan-
ceira, a partir dos quais as causas e efeitos serão delineadas. Feito isto, o
próximo passo é determinar, na perspectiva clientes, com o alcance dos
objetivos anteriormente definidos. Na perspectiva processos internos de-
vem sustentar os resultados esperados nas duas perspectivas anteriores.
E na aprendizagem e crescimento, pessoas e informações deverão ser
geridas de forma a atender toda esta relação estratégica.
É importante salientar que esta relação, embora comumente descrita
como descendente, na prática deve ser ascendente. Ou seja, a execução
das causas e efeitos devem ser iniciados na perspectiva aprendizagem
e crescimento (por isto é a base do BSC), por sua vez os efeitos nesta
perspectiva devem impactar os processos internos, que irão resultar nos
objetivos estabelecidos na perspectiva clientes, que, por fim, atingirão a
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 114
Pe1·spectin1
Financefra
Perspecth"a
dos Clientes
Pe1·spec tiYa
dos Processos
Internos
Per pectin, da
Ap1·eodizagem
e Crescimento
e=:: Aumentar a rendibilidade para o acionista
~
Aumentar o volume
de negócios
Qualidade do
produtos
Rapidez no atendimento
das encomendas
colaboradores
Melhoria da situação
financeira
Satisfação dos clientes 1
__,,.___ __ ____,,._____
,---------.
Prazo de
Entregas
capital humano
perspectiva financeira. Esta condição ascendente fica mais clara quan-
do devidamente apresentada no mapa estratégico, como você apren-
derá a seguir.
3.2 O Mapa Estratégico
O mapa estratégico é um relatório criado a partir do BSC. Nele se exibem
as relações ascendentes de causa e efeito entre as perspectivas. Ainda
sobre mapa estratégico, Costa (2008) elucida:
É mediante o mapa estratégico que a alta administração monitora o
cumprimento da estratégia. O mapa estratégico é o meio pelo qual se
operacionaliza a vinculação do planejamento estratégico e o planejamento
operacional. (COSTA, 2008, p. 13)
A Figura 2 apresenta um exemplo:
Figura 2 – Exemplo de mapa estratégico
Fonte: adaptado de Mendes (2015, p. 88).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 115
O mapa apresenta as quatro perspectivas e os respectivos objetivos para
cada uma destas. Note que há linhas interligando os objetivos. Estas fa-
zem menção à expectativa de causa e efeito entre as ações tomadas para
se atingir cada um dos objetivos. O mapa é construído sempre de forma
ascendente. Já cada objetivo começou a ser delineado a partir das defini-
ções da perspectiva financeira, que pautou as perspectivas cliente e pro-
cessos internos, que por sua vez pautaram a perspectiva aprendizagem
e crescimento.
ASSIMILE
Quanto à construção do mapa estratégico e sua relação de causa e
efeito, Costa (2008, p. 17) observa que: “O encadeamento apresen-
tado obedeceu à lógica de ‘para conseguir isso, o que é necessário
fazer’, indo da perspectiva financeira para a perspectiva de aprendi-
zado e crescimento. O mecanismo de causa e efeito obedece à lógi-
ca que vai das ações para o cumprimento da estratégia, que vai das
ações na perspectiva de aprendizado e crescimento para a perspecti-
va financeira”.
3.2.1 Construindo o Mapa Estratégico
Para auxiliar na construção do mapa estratégico, tendo início nas relações
causa e efeito, os quadros que seguem são importantes norteadores. No
Quadro 01 tem-se um guia para as relações causa e efeito, construídas a
partir da perspectiva financeira. Já o Quadro 02 apresenta as relações de
objetivos, indicadores, metas e ações para cada perspectiva.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 116
Quadro 01 – Guia para construção BSC
Definição da Missão, Visão e Estratégia.Qual a minha visão
de futuro?
Se minha visão for
bem-sucedida,
Qual será nosso
diferencial?
Quais são os
fatores críticos de
sucesso?
Quais são os
principais
indicadores
(KPIs)?
Quanto aos sócios- Quanto aos clientes Quanto aos meus Quanto a minha
proprietários processos de capacidade para
gestão inovar e crescer
Perspectiva
Perspectiva Perspectiva Perspectiva Aprendizagem e
Financeira Clientes Processos internos Crescimento
Fonte: o autor (2018).
Cada questionamento, à esquerda dos campos do quadro, orientam os
campos correspondentes. Deve-se definir, primeiramente, a Missão, Visão
e Estratégia requeridas pela empresa. Feito isto, observa-se o que é ne-
cessário para ser bem-sucedido em cada perspectiva. Determinar quais
são os fatores críticos para o sucesso e, por fim, quais KPIs serão adequa-
dos para avaliar e mensurar.
Quadro 02 – Relação de Objetivos e metas, por perspectivas
Perspectivas
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizagem e Crescimento
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Metas
Metas
Metas
Metas
Ações
Ações
Ações
Ações
Fonte: o autor (2018).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 117
~ • Clarifi::ra~ :~a: J_j ~ •- O_b_te_r_c_o_n_s_e_n_so ____ ~
Comunicar
• Comunicar e educar
• Est abelecer objetivos
• Vincular
recompensas às
medidas de
desempenho
Balanced
Scorecard
Pilanejar
• Estabelecer metas
• A linhar as iniciativas
estratégicas
• A locar recursos
• Defin ir os marcos
Avaliar
• Compartilhar a visão
• Dar ret orno sobre o
rea lizado
Facilitar a avalliação da
validade da estratégia e o
aprendizado estratégico
A partir do quadro anterior, deve-se estabelecer os objetivos a serem atin-
gidos, apresentar os indicadores selecionados e as metas a serem atingi-
das, assim como as respectivas ações necessárias.
LINK
O artigo “Implantação do Balanced Scorecard em Empresa Familiar
do Setor de Serviços: Um Estudo de Caso”, de Barbosa e Peres (2016),
apresenta um estudo sobre a implantação do BSC em uma empresa de
médio porte, no qual narram as etapas do processo de implantação,
com destaque para as análises de entrevistas com o pessoal envolvi-
do (gestores e demais funcionários), no qual avaliam aspectos como
a cultura organizacional, dificuldades e ganhos com a implantação do
BSC. Disponível em: <http://revistas.face.ufmg.br/index.php/contabi-
lidadevistaerevista/article/view/2493/1705>. Acesso em: 22 jul. 2018.
3.3 Gerenciamento da estratégia
Após a elaboração do mapa estratégico, é importante que toda a empresa
esteja alinhada e disposta a trabalhar para atingir os objetivos delineados.
Kaplan e Norton (1996) apresentam quatro processos necessários para
incorporar a gestão estratégica, os mesmos são apresentados na Figura 3.
Figura 3 – Gerenciamento da estratégia
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1996).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 118
São apresentados quatro processos: Formular, Comunicar, Planejar e
Avaliar. Cada um dos processos é apresentado nos tópicos seguintes:
• Formular: deve traduzir a missão e visão da organização (criada, se
não existir). O mapa estratégico deve ser construído em torno da
visão da empresa.
• Comunicar: é necessário que a estratégia seja divulgada, dentro dos
limites permitidos
pelas normas da empresa. Os funcionários preci-
sam ser incentivados e estar motivados a buscar as metas definidas.
Neste processo também se observa a necessidade de treinar toda a
equipe, quando necessário.
• Planejar: estabelecer prioridades. Costa (2008) destaca que aqui
deve-se alinhar as atividades operacionais aos objetivos financeiros,
sendo o momento em que se observa as questões relacionadas às
limitações (escassez) nos recursos.
• Avaliar: este é a quarta etapa, mas pode não representar um fim,
pois é essencial aqui que haja realimentação ou feedback, que se
apresente retorno sobre o que foi realizado.
EXEMPLIFICANDO
Construindo um mapa estratégico, através de um exemplo
simples: imagine uma empresa que pretende aumentar suas
receitas em 25%. A empresa tem como visão: liderar o mer-
cado no setor em que atua. E missão: disponibilizar as me-
lhores soluções para os clientes. Supondo que análises de
mercado e outras avaliações internas foram realizadas, te-
mos a seguinte condição:
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 119
1 1 1 1
1 1 1 1
Guia para construção do BSC
Qual a minha visão
de futuro?
Se minha visão for
bem-sucedida,
Qual será nosso
diferencial?
Quais são os
fatores críticos de
sucesso?
Missão: Ser líder do mercado
Visão: Disponibilizar as melhores
soluções aos clientes
Quanto aos sócios-
proprietários
Perspectiva
Financeira
+ RECEITAS
Perspectiva
Clientes
+ QUALIDADE
Quanto aos clientes Quanto aos meus
processos de
gestão
Perspectiva
Processos internos
PRODUTOS E
ENTREGA
Perspectiva
Aprendizagem
e Crescimento
EQUIPE
QUALIFICADA
Quanto a minha
capacidade para
inovar e crescer
Aumentar o volume
de negócios
Satisfação
Aumento das vendas
Rapidez na
entrega de
encomendas
Novos Produtos Motivação
Quanto a minha
capacidade para
inovar e crescer
Quais são os
principais
indicadores
(KPIs)?
Rentabilidade Satisfação % Tempo de Entrega Satisfação %
Volume de Vendas Volume de Vendas Formação técnica
Tempo treinamento
Fonte: o autor (2018).
Definindo objetivos, metas e ações:
Relação de objetivos e metas, por perspectivas
Perspectivas
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizagem e Crescimento
Objetivos Indicadores Metas
=>25% em
comparação ao
ano anterior
Ações
MarketingAumentar Volume de
Negócios
Objetivos
Satisfação
superior a
95%
Objetivos
Tempo de
Entrega
Nº Vendas
realizadas
Índices de
Liquidez
Indicadores
% Satisfação
(pesquisa)
Indicadores
Dias para
entregar
=> 0,45
Metas
> 95%
Metas
Até 4 dias
Recebimentos
Ações
Pesquisa
Ações
Identificar
meios de
agilizar
entrega
Tempo de
Produção
Objetivos
Motivação
Horas
Indicadores
Satisfação do
pessoal
Até 2 dias
Metas
=> 85%
Procedimentos
para agilizar
produção
Ações
Pesquisa
Qualificação
do Capital
Humano
Horas de Treinamento 25h ano por
funcionário
Treinamentos
Incentivo à formação Prêmios Bolsa de
estudos
Fonte: o autor (2018).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 120
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Processos
Internos
Perspectiva
Aprendizagem e
Crescimento
Maior Vo lume de Negócios
Rea li zados
(+ dispon ibili dades
e + participação)
Satisfação do Cliente
Tempo de
Entrega ~ Tempo de
Produção
Motivação ~E-- Qua li f icação
/ Formação
Agora, a produção do mapa estratégico:
Mapa estratégico
Fonte: o autor (2018).
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
A empresa em que você atua possui um planejamento estratégico?
Pense em como as perspectivas do BSC estão sendo tratadas e em
como esta importante ferramenta poderia ser implementada. Pense
na elaboração do mapa estratégico, como ele ficaria? Quais os princi-
pais objetivos, para sua empresa, em cada perspectiva?
4. Considerações finais
• O BSC está estruturado em quatro perspectivas: Financeira, Clientes,
Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 121
• A perspectiva financeira trata de aspectos como a rentabilidade,
lucros esperados, etc. Na perspectiva dos clientes tem-se o ali-
nhamento aos desejos dos clientes. Na perspectiva dos processos
internos, busca-se implementar ações que resultem no atendimen-
to das expectativas de clientes e dos acionistas e proprietários. E na
perspectiva de aprendizagem e crescimento, temos a base do BSC,
na qual os aspectos humanos e da informação são considerados.
• Através da relação de causa e efeito entre as perspectivas, se cons-
trói o mapa estratégico.
• As relações de causa e efeito são elaboradas de forma descendente
(da Perspectiva Financeira, para Aprendizagem e Crescimento), já o
mapa estratégico é construído de forma ascendente (da Perspectiva
Aprendizagem e Crescimento, para a Financeira).
Glossário
• Scorecard: pode ser entendido como um quadro de resultados ou
de desempenhos.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 07
1. A perspectiva aprendizagem e crescimento é apontada
como a base estruturante do BSC. Podemos considerar
que isto ocorre devido:
I. Ser a perspectiva que gerencia capitais humanos e
intelectuais;
II. Reconhecer nas pessoas e em seus conhecimentos
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 122
que as ações e estratégias têm início;
III. Permitir gerenciar os sistemas de informação e estru-
turas de procedimentos da organização.
Estão corretas as afirmativas:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) Todas estão corretas.
2. Qual das perspectivas do BSC deve nortear as demais?
a) Clientes.
b) Financeira.
c) Processos Internos.
d) Relações de causa e efeitos.
e) Aprendizagem e crescimento.
3. I. O mapa estratégico é um relatório criado a partir das in-
tegrações entre as perspectivas do BSC
PORQUE
II. O BSC é construído a partir das suas relações de causa
e efeito entre as perspectivas.
Assinale a alternativa correta sobre as asserções supracita-
das, bem como a relação entre elas:
a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda jus-
tifica a primeira.
b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não
justifica a primeira.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 123
c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
e) As duas afirmações são falsas.
Referências Bibliográficas
BARBOSA, Clóvis; PEREZ, Gilberto. Implantação do Balanced Scorecard em
Empresa Familiar do Setor de Serviços: Um Estudo de Caso. Contabilidade
Vista e Revista, Belo Horizonte, v. 27, n. 1, p. 1-24, jan. 2016. Disponível
em: <http://revistas.face.ufmg.br/index.php/contabilidadevistaerevista/
article/view/2493/1705>. Acesso em: 22 jul. 2018.
COSTA, Ana Paula Paulino da. Balanced Scorecard: Conceitos e Guia de
Implementação. São Paulo: Atlas, 2008.
KAPLAN, Robert Samuel; NORTON, David P. Measuring the Strategic
Readiness of Intangible Assets. Harvard Business Review, Watertown, v.
1, n. 4096, p. 19-33, jan.1992.
KAPLAN, Robert Samuel; NORTON, David P. Using the Balanced Scorecard
as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Watertown,
v. 1, n. 4126, p. 37-47, jan. 1996.
MENDES, Ana Filipa Carvalho. O Balanced Scorecard: Um estudo
de caso
da empresa Hidromethos. 2015. 103 f. Dissertação (Mestrado) – Curso de
Mestrado em contabilidade e finanças, Instituto Politécnico de Santarém,
Santarém - Portugal, 2015.
Gabarito – Tema 07
Questão 1 – Resposta: E
Resolução: as três afirmativas referem-se a aspectos essenciais da
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 124
perspectiva aprendizagem e crescimento. Com isto, esta perspectiva
se torna muito relevante para traçar as estratégias empresariais.
Questão 2 – Resposta: B
Resolução: a perspectiva financeira norteará os objetivos definidos
nas demais perspectivas.
Questão 3 – Resposta: A
Resolução: as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a
primeira. O mapa estratégico representa um relatório construído com
a integração entre as perspectivas, a partir da relação causa e efeito.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 125
TEMA 08
FERRAMENTAS DE GESTÃO DE
PRODUTIVIDADE E FEEDBACK
Objetivos
• Apresentar ferramentas para previsão de demanda;
• Apresentar o Custeio Baseado em Atividades;
• Apresentar ferramentas para gestão da qualidade.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 126
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 127
Introdução
Nesta unidade você estudará algumas ferramentas destinadas a auxiliar
o gerenciamento da produção de bens e serviços. São apresentados mé-
todos para auxiliar, portanto, a gestão e o processo de previsão de de-
mandas, de custos e ferramentas voltadas também para a qualidade.
Quanto à demanda, você aprenderá sobre o método Delphi, categorizado
como um método qualitativo para previsões, e os métodos quantitativos
da média móvel, que permitem estabelecer previsões a partir das médias
históricas. Além dos métodos mencionados você conhecerá também o
método da decomposição clássica pelo modelo aditivo, que é adequado
quando há períodos com sazonalidades nas vendas.
Quanto aos custos, você estudará o método Activity-Based Costing (ABC),
ou Custeio Baseado em Atividades, que aloca os custos, tendo por norte-
ador as atividades consumidas durante a elaboração de bens e serviços.
Você também lerá sobre o Lean Six Sigma, método que permite aplicar al-
gumas ferramentas da qualidade como planos de controle, Pareto, 5W2H,
dentre outras.
É importante ressaltar desde já que, além daquelas aqui mencionadas,
existem muitas outras ferramentas para o gerenciamento da produtivi-
dade. Portanto, esteja sempre motivado para pesquisar e aprender sobre
várias técnicas que poderão ajudar na gestão de sua produtividade.
ASSIMILE
Além das ferramentas listadas nesta unidade, há dezenas (ou até cen-
tenas) de outras que podem ser úteis para a gestão da produtividade.
É importante que você busque conhecer outros métodos que pode-
rão ajudá-lo durante sua jornada profissional. Alguns exemplos são os
métodos de Controle Estatístico de Processo (CEP) e o Servqual.
1. Previsão de demanda
As previsões de demanda são importantíssimas para a gestão da produ-
ção. Elas impactam o planejamento de vários setores na empresa: finan-
ceiro, recursos humanos, departamento de vendas, e são essenciais para
o planejamento e controle da produção, quer na produção ou revenda
bens, adotando produção puxada ou empurrada, ou mesmo na presta-
ção de serviços. Saber estimar de forma adequada, a demanda pode ser
considerada o primeiro passo para a gestão da produtividade.
“Previsões de demanda são elaboradas utilizando métodos quantitativos,
qualitativos ou combinações de ambos” (PELLEGRINI; FORGLIATTO, 2001).
Nos métodos quantitativos aplicam-se modelos matemáticos e estatísti-
cos em séries temporais. Já os métodos qualitativos podem ser baseados
em análises de especialistas e consideram aspectos como cenários eco-
nômicos e análises de entrevistas.
1.1 Método Delphi
O Método Delphi é uma técnica que avalia a opinião de especialistas, por
meio de procedimentos. É aplicado através de questionários enviados a
componentes de um grupo, no qual os indivíduos não se conhecem. Um
coordenador faz a conferência das respostas, podendo utilizar análises
quantitativas nesta etapa. O grupo escolhido volta a responder questões
a partir das análises anteriores. Não havendo variações significativas nas
respostas, o processo é encerrado. Do contrário, retorna-se ao envio dos
questionários.
1.1.1 Exemplo
Uma empresa que trabalha com importações de brinquedos eletrônicos
poderá buscar estimar sua demanda a partir das análises de especialistas
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 128
em comércio exterior e suas relações com as políticas econômicas do país,
nos seguintes passos:
• Eleger um grupo de especialistas que estará ciente de que parti-
cipará respondendo questionários. Os membros deste grupo não
saberão quem são os outros integrantes;
• O questionário inicial pode perguntar sobre quais são as expectativas
econômicas gerais para o país, os impactos na importação e, dentro
destes impactos, como o setor de brinquedos importados poderá
ser afetado. O questionário poderá pedir contribuições qualitativas
e quantitativas, através de questões que envolvem as expectativas
percentuais de queda ou crescimento na venda de brinquedos e
sobre as motivações, sociais e econômicas, que influenciam nas
previsões apontadas. Pode-se pedir ainda que se estimem cenários
mais otimistas, realistas e pessimistas;
• Obtidas as respostas, a empresa poderá fazer as análises das
mesmas. Nesse instante poderá optar por outras técnicas comple-
mentares, tais como a SWOT ou estimativas de cálculos a partir das
respostas recebidas.
LINK
O artigo “As Contribuições da Internet nos Efeitos da Sazonalidade:
Um Estudo Realizado em um Hotel de Pequeno Porte”, de Rocha et al.
(2017), apresenta um interessante estudo no qual as tecnologias de in-
formação e inteligência de negócios são utilizadas para minimizar efei-
tos sazonais sobre a ocupação de quartos em um hotel. Disponível em:
<http://www.ucs.br/etc/revistas/index.php/RBGI/article/view/3934>.
Acesso em: 21 ago. 2018.
1.2 Método da média móvel
Neste método a previsão de demanda é obtida ao calcular a média arit-
mética do consumo dos períodos anteriores. Recomenda-se utilizar os
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 129
dados mais recentes, e a cada nova previsão, deve-se substituir o dado
mais antigo pelo mais recente.
1.2.1 Exemplos
1.2.1.1 Média Móvel
Uma loja vendeu as seguintes quantidades de bicicletas nos últi-
mos cinco meses:
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio
35 40 45 42 46
A média é obtida a partir das somas das vendas conhecidas, sendo dividi-
das pelo número de meses do período:
35 + 40 + 45 + 42 + 46
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃ã𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑗𝑗𝑗𝑗𝑗𝑗𝑗𝑗𝑑𝑑𝑑𝑑ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜 = = 41,6 5
Há, portanto, a previsão de venda de 41 bicicletas em junho.
Uma possibilidade para melhorar a previsão é também calcular uma mé-
dia com um número de períodos menores. Por exemplo, considerando os
três últimos meses ao invés de cinco meses: 45 + 42 + 46
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃ã𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑗𝑗𝑗𝑗𝑗𝑗𝑗𝑗𝑑𝑑𝑑𝑑ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜 = = 44,3 3
A previsão com três meses aponta uma quantidade mais próxima da mé-
dia histórica deste período menor.
1.3 Atribuição de pesos percentuais
Outra variação que pode ser interessante é a atribuição de pesos
percen-
tuais para as vendas. Por exemplo, na previsão com três meses, vista na
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 130
seção anterior, pode-se distribuir os seguintes percentuais: 50% para as
vendas de maio, 30% para as vendas de abril e 20% para as vendas de março:
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃ã𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑗𝑗𝑗𝑗𝑗𝑗𝑗𝑗𝑑𝑑𝑑𝑑ℎ𝑜𝑜𝑜𝑜 = (45 × 0,20) + (42 × 0,30) + (46 × 0,50) = 44,6
1.4 Previsão com sazonalidade
A sazonalidade é uma condição estacional. Ou seja, ocorre em determi-
nados períodos, podendo ser motivada pela estação do ano (clima), o que
pode afetar, por exemplo, a comercialização de muitos produtos alimen-
tares. Ou, ainda, motivada por eventos que ocorrem durante o ano, ou de
vários em vários anos, como o Natal e outras datas comemorativas.
Um método para se realizar previsões quando há sazonalidade é conhe-
cido como decomposição clássica pelo modelo aditivo. Ballou (2006) ob-
serva que esse método é um dos modelos de previsão mais utilizados.
São analisadas séries temporais pela média móvel centrada com a qual se
obtém o índice de sazonalidade.
1.4.1 Exemplo
Uma loja pretende realizar a previsão de vendas para o próximo ano. As
vendas são analisadas por trimestres. Os trimestres estão numerados
pela sequência em que ocorrem nos três anos utilizados como base para
a previsão. Portanto, no ano 1, tem-se os trimestres 1, 2, 3 e 4. Para o ano
2 os trimestres 5, 6, 7 e 8. No ano 3 os trimestres 9, 10, 11 e 12.
Este alinhamento está sendo proposto para buscar facilitar a interpreta-
ção do exemplo e dos cálculos complementares das próximas tabelas,
sendo identificados como trimestres correntes. Sabe-se que em cada ano
se vende mais mercadorias no quarto trimestre. A empresa consolidou as
informações dos últimos três anos:
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 131
Ano 1 2 3
Trimestre corrente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Vendas 3.400 3.360 3.300 4.200 3.500 3.400 3.330 4.290 3.500 3.400 3.400 4.300
Para se realizar a previsão e considerar a sazonalidade, será necessário
efetuar os cálculos de Média Móvel (MM), Média Móvel Centrada (MMC),
Vendas – Média Móvel Centrada (V – MMC), Componente Sazonal (CS),
Estimador de Tendências (ET) e Previsões.
Os elementos apresentados no parágrafo anterior são assim defini-
dos e aplicados:
• Média Móvel (MM): é a média dos valores de vendas a cada quatro
trimestres neste exemplo. Deve-se obter a MM dos trimestres cor-
rentes 1, 2, 3 e 4. Depois dos trimestres correntes 2, 3, 4 e 5 e assim
sucessivamente. A MM é necessária para a obtenção da Média Móvel
Centrada.
• Média Móvel Centrada (MMC): é a média dos valores de MM a cada
dois resultados.
• Vendas – Média Móvel Centrada (V – MMC): representa a diferença
obtida das Vendas, menos a MMC. O objetivo deste cálculo é estabe-
lecer as referências que auxiliarão a determinar o comportamento
da demanda, demonstrando em quais períodos se vende abaixo ou
acima da linha de tendência.
• Componente Sazonal (CS): obtido pelo cálculo da média dos valores
de V - MMC em todos os períodos conhecidos. Como períodos deve-
mos entender as menores unidades de tempo nas análises. Neste
exemplo a menor unidade é o trimestre. Portanto, o CS será a média
entre os trimestres equivalentes ao longo dos anos: os CS serão,
portanto, neste exemplo, as médias dos primeiros, segundos, ter-
ceiros e quartos trimestres cujas vendas já são conhecidas.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 132
• Estimador de Tendências (ET): é o valor que fará ajustes matemáti-
cos nos cálculos, ajustes estes que farão a correção considerando a
tendência já conhecida de maiores ou menores vendas em determi-
nados períodos.
Também serão necessários, para as previsões, os valores encontrados
pelo método dos mínimos quadrados. Para estes há duas possibilidades:
utilizar recursos disponibilizados em planilhas eletrônicas ou construir o
cálculo manualmente. O Quadro 01 consolida os valores calculados, e a
seguir, são apresentadas as memórias dos cálculos.
Quadro 01 – Exemplo: decomposição clássica pelo modelo aditivo
Ano Trimestres Vendas
MM MMC
V –
MMC
CS ET Previsões
1
1 3.400
2 3.360 3.565
3 3.300 3.590 3.578 -278
4 4.200 3.600 3.595 605
2
5 3.500 3.608 3.604 -104 -121
6 3.400 3.630 3.619 -219 -234
7 3.330 3.630 3.630 -300 -289
8 4.290 3.630 3.630 660 633
3
9 3.500 3.648 3.639 -139
10 3.400 3650 3.649 -249
11 3.400
12 4.300
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 133
Ano Trimestres Vendas
MM MMC
V –
MMC
CS ET Previsões
13 3.837 3.716
4
14 3871 3.637
15 3.905 3.616
16 3.939 4.572
Fonte: o autor (2018).
Apresenta-se a memória de cálculos para cada uma das colunas até se
obter as previsões.
A Média Móvel (MM) foi obtida pelo cálculo da média dos valores de ven-
das a cada quatro trimestres, veja os cálculos dos dois primeiros valores e
da última MM. Todos os demais seguiram o mesmo critério.
MM
(trimestres)
MMC
Trimestre
corrente
1 + 2 + 3 + 4 (3.400 + 3.360 + 3.300 + 4.200) ÷ 4 = 3.565 2
2 + 3 + 4 + 5 (3.360 + 3.300 + 4.200 + 3.500) ÷ 4 = 3.590 3
... ... ...
9 + 10 + 11+ 12 (3.500 + 3.400 + 3.400 + 4.300) ÷ 4 = 3.650 10
Calcular as MM até o último mês conhecido, que no exemplo, foi o trimes-
tre corrente 12.
A Média Móvel Centrada (MMC) foi obtida pelo cálculo da média dos valores
de MM a cada dois resultados, veja os cálculos dos dois primeiros valores
e da última média calculada. Todos os demais seguiram o mesmo critério.
MM
(linhas)
MMC Trimestre corrente
2 + 3 (3.565 + 3.590) ÷ 2 = 3.578 3
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 134
MM
(linhas)
MMC Trimestre corrente
3 + 4 (3.590 + 3.600) ÷ 2 = 3.595 4 ... ... ... 9 + 10 (3.648 + 3.650) ÷ 2 = 3.649 10
Vendas - Média Móvel Centrada (V - MMC) apresenta o cálculo entre o
valor real vendido no trimestre do qual é subtraída a MMC. Atenção aqui
aos sinais matemáticos. Veja os cálculos dos dois primeiros valores e do
último calculado. Todos os demais seguiram o mesmo critério.
Vendas - MMC Trimestre corrente
3.300 – 3.578 = –278 3
4.200 – 3.595 = 605 4
... ...
4.200 – 3.649 = –249 10
Calcular V – MMC a partir do primeiro período em que se calcule a MMC,
que no exemplo, foi o trimestre corrente/linha 3.
O Componente Sazonal (CS) foi obtido pelo cálculo da média dos valores
de V - MMC em todos os períodos conhecidos. No exemplo, portanto, a
cada dois períodos.
Trimestres (linhas) CS Linha
1º por ano (Linhas 5 + 9) (- 104 - 139) ÷ 2 = - 121 5
2º por ano (Linhas 6 + 10) (- 219 - 249) ÷ 2 = - 234 6
3º por ano (Linhas 3 + 7) (- 278 - 300) ÷ 2 = - 289 7
4º por ano (Linhas 4 + 8) (605 + 660) ÷ 2 = 633 8
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 135
-
--
e F G 1 H 1 1 1 K 1 L MI 1\
-e s Vendas 5 .000 Vendas
' 1 3.400
y = 3, 26x + 3\ .2
g
2 3.360 4.500 a a a 3 3.300 4.000
4 4 .200 o.o A B 3.500 .... !til!, o .... ,. TM -5 3.500 a:,s • a y s
3.000 f xcl uir a 6 3.400
7 3.330 ,l!J Redef inir para ~ oincid ir Est il o ♦ Vendas ! 2.500
8 4.290 ,&Iterar Tipo de Gráfico de Série .. , --Linear (Vendas )
2.000
9 3.500 Filli Se lecionar DadQs .. , --Linear (Vendas)
10 3.400 1.500 Bo\açào 3D
! 11 3.400 1.000 Adicionar Rótulos de Dados 12 4 .300 1 Adicionar Unha de Iendênci a ... 11 500 13 ? 1~ f ormatar Série de Dados ... 14 ? 15 ? 2 4 6 8 10 1 2 14
Para calcular o Estimador de Tendências
(ET) e as previsões, primeiramen-
te se faz necessário determinar qual é a linha de tendência e conhecer
dois coeficientes (conhecidos por A e B) que são obtidos pelo método dos
mínimos quadrados. As planilhas eletrônicas executam estes cálculos de
forma automática. Para isto são necessários os seguintes passos:
1 – Construir um gráfico de dispersão a partir dos valores de vendas (ter-
ceira coluna do Quadro 01);
2 – Clicar, com o botão direito do mouse, sobre qualquer um dos pontos
que representem as vendas, e selecionar a opção para adicionar linhas
de tendências;
3 – No quadro de formatação da linha, selecionar tipo linear, e selecionar
caixa de opções para exibir equação no gráfico.
EXEMPLIFICANDO
A Figura que segue ilustra e consolida todos estes passos. Os valores
apresentados na figura e identificados como A e B são utilizados para
os cálculos seguintes.
Figura 1 – Cálculo de A e B, no Excel
Fonte: Autor (2018)
Clique com o botão direito do mouse, selecione adicionar linha de ten-
dência, e depois selecione a opção para visualizar a equação do gráfico.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 136
Os valores na coluna ET foram obtidos pela aplicação da seguinte fórmu-
la: B + A x Nº do período. Para os quais B = 3393,2; A = 34,126 e número
do período são os trimestres do quarto ano, que terão seus valores es-
timados. Note que são utilizados na fórmula os números de 13 a 16. É
importante manter esta sequência para as previsões.
Cálculo da ET Linha
3.393,2 + 34,126 x 13 = 3.837 13
3.393,2 + 34,126 x 14 = 3.871 14
3.393,2 + 34,126 x 15 = 3.905 15
3.393,2 + 34,126 x 16 = 3.939 16
Por fim, as previsões (última coluna do Quadro 01) são obtidas a partir da
seguinte fórmula: ET + CS. Os valores de CS são encontrados nas linhas 5
a 8, do Quadro 01:
Cálculo das Previsões Linha
3.837 – 121 = 3.716 13
3.871 – 234 = 3.637 14
3.905 – 289 = 3.616 15
3.939 + 633 = 4.572 16
Observa-se que as previsões de vendas para o Ano 4 serão de 3.716 para
o trimestre um; 3.637 para o segundo trimestre; de 3.616 para o terceiro
trimestre e de 4.572 para o trimestre quatro, que é quando ocorre a sazo-
nalidade com grande aumento nas vendas.
2. Custeio Baseado em Atividades
O gerenciamento de custos é essencial para a produção e manutenção
de qualquer atividade. Um dos sistemas de custeio mais conhecido é o
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 137
� �
Custeio Baseado em Atividades, também denominado pela sigla ABC, que
vem dos termos em inglês: Activity-Based Costing.
Martins (2010, p. 286) destaca que o ABC permite a análise dos custos
sob duas visões:
Vertical: que possibilita a visão econômica. Apropria os custos aos obje-
tos de custeio através das atividades;
Horizontal: permite aperfeiçoar processos. Capta os custos dos proces-
sos através das atividades dos departamentos.
Para implantação do ABC, Martins (2010, p. 290) observa que o primeiro
passo é o levantamento das atividades principais de cada área na empre-
sa. Paim (2015, p. 118) sugere para a execução deste passo ações como
entrevistas com gestores, aplicação de questionários e a observação dire-
ta das atividades.
O passo seguinte é “definir os direcionadores de custos das atividades,
ou seja, aqueles que levam o custo das atividades para os produtos”
(MARTINS, 2010, p. 291).
Definidas as atividades mais relevantes e os direcionadores, e já sendo
conhecidos os valores de custos indiretos, já é possível aplicar o ABC, pela
seguinte fórmula:
𝑐𝑐𝑐𝑐𝑗𝑗𝑗𝑗𝑃𝑃𝑃𝑃𝑐𝑐𝑐𝑐𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑐𝑐𝑐𝑐𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃
��𝑑𝑑𝑑𝑑º 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑜𝑜𝑜𝑜𝑐𝑐𝑐𝑐𝑑𝑑𝑑𝑑𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑐𝑐𝑐𝑐𝑃𝑃𝑃𝑃𝑜𝑜𝑜𝑜𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑜𝑜𝑜𝑜𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃� × 𝑑𝑑𝑑𝑑º 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑐𝑐𝑐𝑐𝑃𝑃𝑃𝑃𝑜𝑜𝑜𝑜𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑜𝑜𝑜𝑜𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑃𝑃𝑃𝑃𝑜𝑜𝑜𝑜𝑑𝑑𝑑𝑑𝑗𝑗𝑗𝑗𝑐𝑐𝑐𝑐𝑜𝑜𝑜𝑜�
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑜𝑜𝑜𝑜𝑡𝑡𝑡𝑡𝑗𝑗𝑗𝑗𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑃𝑃𝑃𝑃𝑜𝑜𝑜𝑜𝑑𝑑𝑑𝑑𝑗𝑗𝑗𝑗çã𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑜𝑜𝑜𝑜 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃í𝑜𝑜𝑜𝑜𝑑𝑑𝑑𝑑𝑜𝑜𝑜𝑜
PARA SABER MAIS
Os custos indiretos representam gastos que não podem ser, inicial-
mente, atribuídos ao custo de um produto ou serviço. Em geral repre-
sentam o maior volume de custos de uma produção. Por não serem
facilmente identificáveis, utiliza-se de métodos de rateio, como o ABC,
para fazer a atribuição dos custos indiretos aos itens produzidos.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 138
Esta fórmula é geralmente apresentada na literatura construída no passo
a passo (a ordem correta é: parênteses, colchetes e chaves). Nos parên-
teses tem-se o cálculo do custo unitário do direcionador; entre colchetes,
o cálculo do custo da atividade atribuído ao produto; e, entre as chaves,
se obtém o custo unitário dos produtos. O resultado matemático final,
naturalmente, será o mesmo se você utilizar uma única fórmula ou cons-
truir o resultado em etapas. Você pode ficar à vontade para desenvolver
os cálculos do ABC, por exemplo, em uma planilha eletrônica ou do modo
que achar mais adequado.
2.1 Exemplo de uso do ABC
Uma empresa produz três produtos (alfa, beta e gama). São produzidos,
respectivamente, 50.000, 25.000 e 20.000 unidades de cada um deles. Os
dados referentes a custos indiretos e direcionadores são os seguintes:
Quadro 02 – Levantamento das atividades relevantes dos
departamentos
Departamentos Atividades
Custos
das atividades
Direcionadores
das atividades
Cortar 40.000,00 tempo de corte
Departamento A Modular 105.000,00 tempo de modulagem
Total 145.000,00
Acabar 64.000,00 tempo de acabamento
Departamento B Entrega 114.000,00 tempo de entrega
Total 178.000,00
Fonte: o autor (2018).
No Quadro 02 são apresentados as atividades relevantes, os custos indi-
retos totais de cada uma destas atividades e os direcionadores escolhidos
para orientar as atividades, que no exemplo, são o tempo de cada ativida-
de. Note que estão agrupadas, inicialmente, por departamentos.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 139
Quadro 03 - Direcionadores de Custos das Atividades
Produto Alfa Produto Beta Produto Gama Total
horas para cortar 35 45 30 110
horas de modulagem 30 25 40 95
horas para acabar 20 25 30 75
horas para entrega 18 12 16 46
Fonte: o autor (2018)
No Quadro 03 são apresentadas as horas gastas em cada atividade (já
relacionados no Quadro 02), agora agrupadas por produtos (Alfa, Beta e
Gama). Trata-se, conforme o exemplo, do número de horas gastas para
executar cada atividade.
Apresenta-se a memória de cálculos para os três produtos do exemplo.
Note que os valores de custo da atividade, o nº total de direcionadores e o
nº de direcionadores do produto foram extraídos dos dados disponibiliza-
dos. O volume de produção foi descrito na contextualização do exemplo.
Quadro 04 – Memória dos cálculos
Produtos cortar Modular Acabar Entregar
Alfa
40.000
�� � × 35�110� �50.000
≅ 0,2545
105.000
�� � × 30�95� �50.000
≅ 0,6632
64.000
�� � × 20�75� �50.000
≅ 0,3413
114.000
�� � × 18�46� �50.000
≅ 0,8922
Beta
40.000
�� � × 45�110� �25.000
≅ 0,6545
105.000
�� � × 25�95� �25.000
≅ 1,1053
64.000
�� � × 25�75� �25.000
≅ 0,8533
114.000
�� � × 12�46� �25.000
≅ 1,1896
Gama
40.000
�� �
× 30�110� �20.000
≅ 0,5455
105.000
�� � × 40�95� �20.000
≅ 2,2105
64.000
�� � 30�75� � ≅ 1,2800 20.000
114.000
�� � × 16�46� �20.000
≅ 1,9826
Fonte: o autor (2018)
Quadro 05 - Custos Unitários
Produto Alfa Produto Beta Produto Gama
Cortar 0,2545 0,6545 0,5455
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 140
Produto Alfa Produto Beta Produto Gama
Modular 0,6632 1,1053 2,2105
Acabar 0,3413 0,8533 1,2800
Entrega 0,8922 1,1896 1,9826
Total 2,1512 3,8027 6,0186
Fonte: o autor (2018)
O Quadro 05 consolida os resultados dos custos unitários, para os
quais foram aplicados a fórmula apresentada e os cálculos detalhados
no Quadro 04.
3. Ferramentas da Qualidade
Segundo Fernandes (2008), as empresas buscam competitividade, atra-
vés de qualidade, satisfação dos clientes, custos baixos, processos mais
rápidos e redução do capital empregado. Tais fatores são imprescindíveis
para a sobrevivência em um mercado competitivo, sendo importante a
utilização de ferramentas e metodologias que propiciem estes benefícios
às organizações.
Uma ótima opção para gerenciar a produtividade é o Lean Six Sigma, que
é a combinação entre o Lean Manufacturing, com suas estratégias de redu-
ção, e o Six Sigma, que auxilia na gestão estratégica.
O Lean Manufacturing é uma abordagem que busca a melhor forma de
organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus
clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e opera-
ções de produção, segundo o qual é possível fazer cada vez mais com
menos (menos esforço humano, menos equipamentos, menos tempo e
menos espaço).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 141
O Six Sigma tem como princípio fundamental reduzir continuamente a
variação nos processos e assim reduzir ou eliminar defeitos e falhas nos
produtos e serviços.
3.1 Lean Six Sigma
Fernandes (2008) destaca que o Lean Six Sigma se utiliza do DMAIC, que é
o acrônimo de: Define, Measure, Analyse, Improve e Control. A sigla foi adap-
tada no Brasil como: Definir, Medir, Analisar, Incrementar (ou melhorar,
no original) e Controlar. O Quadro 06 demonstra a utilização do DMAIC no
Lean Six Sigma:
Quadro 06 – DMAIC no Lean Six Sigma
Fases
Lean Manufacturing Six Sigma
Entregas
Principais
Ferramentas
Entregas
Principais
Ferramentas
Define
(Definir)
Definição
dos problemas
Voz do cliente
(identificar as ne-
cessidades do
cliente para a defini-
ção do problema)
Definição do
problema
Voz do cliente
(identificar as
necessidades do
cliente para a defi-
nição do problema)
Measure
(Medir)
Mapeamento
de Valor
Mapeamento do
fluxo de valor
Base Line
Análise do sis-
tema de medição
Analyse
(Analisar)
Identificação
de fontes de
desperdícios
Tempo de agrega-
ção de valor; Lead
Time, Eficiência do
ciclo de processo
Causa Raiz
Diagrama de
Ishikawa (causa
e efeito), carta de
controle, gráfi-
cos estatísticos
Improve
(Incrementar
/ Melhorar)
Otimização do
mapa de valor
Redução de set
up, balanceamen-
to da produção,
sistemas puxados
Desenvolvimento
de soluções
FMEA, Teste de
hipóteses, gráfi-
cos estatísticos
Control
(Controlar)
Sistemas de
controle
Kanban, Poka-Yoke
Sistemas de
controle
FMEA, CEP
Fonte: adaptado de Tonini, Carvalho e Spinola (2008).
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 142
3.1.1 Algumas Ferramentas utilizadas no DMAIC
• Charter do Projeto: é um resumo conciso e formal dos principais
aspectos do projeto. Usado na fase D – Define / Definir. É um atuali-
zado constantemente e todas as mudanças devem ser informadas,
é o principal registro do projeto.
• Voz do Cliente (VOC): o VOC é utilizado para descrição das expecta-
tivas e necessidades dos clientes e consumidores. É utilizado na fase
D – Define / Definir.
• SIPOC: é a sigla para Supplier, Inputs, Process, Outputs e Customer
(Fornecedores, Entradas, Processo, Saídas e Clientes). Ajuda a mape-
ar todo o processo. Também usado na fase D – Define / Definir.
• Mapa do Fluxo de Valor: aplicado na fase M – Measure / Medir, é
um fluxo construído através de mapeamento de processos.
• Gráfico de Pareto: Regra 80 / 20. Ajuda a determinar quais proble-
mas são prioritários. Utilizado na fase A – Analyse / Analisar.
• Diagrama de causa e efeito: usado para organizar em categorias
as principais causas e os efeitos observados. É utilizado na fase A –
Analyse / Analisar.
• FMEA: Failure Mode and Effects Analysis (Análise de Efeitos e Modos e
Falhas). Esta ferramenta objetiva identificar, ordenar e a prevenção
de falhas potenciais. Pode ser utilizado nas fases A, I e C no DMAIC.
• 5W 2H: 5W de what, why, who, where, when (o que, por que, quem,
onde, quando) e 2H de how e how much (como e quanto). Destinada
a descrever aspectos de uma atividade ou programa de forma a
defini-los para sua correta execução. Utilizado na fase I – Improve /
Incrementar.
• Plano de Controle: trata-se de uma descrição resumida dos siste-
mas utilizados para minimizar variações no processo. Destinado a
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 143
documentar e comunicar os métodos usados para controlar produ-
to e processo. Utilizado na fase C – Control / Controlar.
• Poka-yoke: dispositivos a prova de falhas. Cria barreiras como for-
mas de encaixe para peças, o que elimina o erro.
PARA SABER MAIS
A regra 80 / 20, também conhecida como princípio de Pareto, mostra
que cerca de 80% dos efeitos (resultados) são provenientes de cerca
de 20% das causas. É uma situação muito presente, por exemplo: 20%
dos vendedores são responsáveis por 80% das vendas; 20% dos alu-
nos obtêm 80% das melhores notas, etc.
SITUAÇÃO-PROBLEMA
Na disciplina de Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por
Indicadores e BSC você aprendeu sobre temas como o fluxo da cria-
ção e da gestão da informação e sua consolidação em relatórios para
apoio gerencial. Aprendeu sobre ferramentas de planejamento, como
Balanced Scorecard e uso de indicadores de desempenho. Você viu quão
grande é a importância da informação e como ela é vital na gestão.
No entanto, ainda é comum que muitos gestores e proprietários em
pequenas e médias empresas negligenciem boa parte das informações
que poderiam auxiliá-los, o que interfere no modo de gerenciar. Sobre
este ponto, sugere-se que analise o seguinte caso:
Juliano é o proprietário de uma pequena empresa que produz várias
linhas de cadeiras e outros tipos de assentos. É uma empresa fami-
liar tradicional e sua gestão está baseada apenas nas experiências do
dia a dia de Juliano. Embora este seja um aspecto muito importante,
ele pode ocultar vários vícios e falhas gerenciais que se refletem em
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 144
vários setores da empresa. Entre as fragilidades da empresa de Juliano,
podemos listar:
Pouca ou nenhuma utilização dos relatórios contábeis, dos quais
Juliano, embora não admita, quase nada sabe interpretar; não aplica
sistemas de custeio; não utiliza planejamento, as ações são em geral
tomadas como reação a algum risco iminente, soma-se a isto o fato de
que Juliano age muito mais com uma visão operacional do que tática e
estratégica; a empresa sofre também com um índice alto de insatisfa-
ção entre os colaboradores, que sentem-se mal aproveitados; e, mais
recentemente, tem recebido reclamações de clientes, o
que tem levado
a vários retrabalhos para corrigir os problemas dos assentos e cadeiras
vendidas. A empresa de Juliano não possui um software integrado em
rede. As informações ficam isoladas nos computadores de cada setor.
Como você, na condição de consultor, poderia ajudar a empresa de
Juliano? Que ações podem ser realizadas para melhorar o aproveitamen-
to das informações geradas nos departamentos da empresa? E como es-
tas informações poderão auxiliar na definição de novas estratégias para
a empresa? Considere que esta é uma realidade que, infelizmente, está
mesmo muito presente em empresas de pequeno e médio porte no país,
sendo uma das causas do fechamento de vários negócios. Talvez você já
tenha vivido experiência semelhante. Uso este conhecimento para pen-
sar em soluções para o problema da empresa de Juliano.
QUESTÃO PARA REFLEXÃO
Identifique algumas ferramentas utilizadas para gerenciar a produ-
ção em sua empresa. Considere quais das ferramentas apresentadas
nesta unidade podem ser implementadas e quais resultados podem
ser esperados na gestão da produtividade.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 145
4. Considerações finais
• A demanda precisa ser conhecida. Portanto, estimar de modo ade-
quado à demanda ajudará na melhor gestão de vários recursos
utilizados pela produção.
• Mesmo demandas sazonais podem ser estimadas de forma satisfa-
tória com o método da decomposição clássica.
• O método do Custeio Baseado em Atividades, conhecido pela sigla
ABC, possibilita uma maior visão econômica e o aprimoramento dos
processos da produção.
• Através do Lean Six Sigma é possível aplicar o DMAIC, no qual se
utiliza várias ferramentas que permitem um melhor controle da
qualidade.
Glossário
• Direcionadores de custos: são elementos determinantes para o
processo de rateio dos custos indiretos. Funciona como um indica-
dor de como as atividades consomem os custos.
• Produção Empurrada: na produção empurrada, o processo pro-
dutivo se inicia antes da compra ser realizada pelo cliente. O pro-
duto é colocado à disposição em estoques para ser vendido.
• Produção Puxada: na produção puxada os pedidos dos clientes
são o fator que norteará a produção. A produção é iniciada após
um pedido.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 146
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 01
1. Uma empresa vendeu nas últimas quatro semanas as se-
guintes quantidades de uma determinada mercadoria:
118, 106, 109 e 115 unidades. O proprietário pretende uti-
lizar a média móvel para realizar a previsão da demanda
da próxima semana, utilizando-se de todas as informações
apresentadas. A demanda prevista será de:
a) 106 unidades.
b) 109 unidades.
c) 112 unidades.
d) 115 unidades.
e) 118 unidades.
2. Uma empresa que utiliza o sistema de custeio ABC apre-
sentou os seguintes dados, referentes à produção do
produto A: Custo Indireto das Atividades foi de 16.000; O
número total de direcionadores foi de 50; E o número de
direcionadores do produto A foi de 15. O volume de pro-
dução neste período foi de 24.000. Qual o Custo Indireto
Unitário a ser atribuído a cada unidade do Produto A?
a) 0,01.
b) 0,20.
c) 0,22.
d) 0,32.
e) 0,48.
3. Analise as afirmativas a seguir:
I. SIPOC, VOC e Gráfico de Pareto.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 147
II. 5W 2H, Poka-yoke e Charter do Projeto.
III. FMEA, Plano de Controle e Mapa do Fluxo de Valor.
Quais afirmativas relacionam ferramentas que podem ser
utilizadas no DMAIC?
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) Todas estão corretas.
e) Nenhuma está correta.
Referências Bibliográficas
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Contribuição dos modelos de qualidade e maturidade na melhoria dos processos de
software. Revista Produção (São Paulo), v. 18, 2008, p. 275-286.
Gabarito – Tema 08
Questão 1 – Resposta: C
Resolução: Deve-se totalizar os valores vendidos em cada semana, e
por fim, dividi-los por quatro: (118 + 106 + 109 + 115)/4 = 112.
Questão 2 – Resposta: B
Resolução: Deve-se efetuar o cálculo seguindo a fórmula apresenta-
da, o que resultará em: {[(16.000/50)x15]/24.000} = 0,20.
Questão 3 – Resposta: D
Resolução: Todas as três afirmativas listam ferramentas que podem
ser utilizadas no DMAIC.
Sistemas Digitais de Relatórios Gerenciais por Indicadores & BSC 149
Bons estudos!
Apresentação da disciplina
Tema 01 Informação é poder
Tema 02 Os sistemas de informação no meio empresarial
Tema 03 Ferramentas de gestão de informações
Tema 04 A importância de relatórios gerenciais
Tema 05 Os principais relatórios gerenciais existentes
Tema 06 Os principais KPIs e metas de um negócio
Tema 07 Balanced Scorecard
Tema 08 Ferramentas de gestão de produtividade e feedbackMais conteúdos dessa disciplina
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