Texto Complementar- GLOBALIZAÇÃO: O "EMPREENDEDORISMO" COMO MEIO DE OBTER UMA VANTAGEM COMPETITIVA

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GLOBALIZAÇÃO: O " EMPREENDEDORISMO" 
COMO MEIO DE OBTER UMA VANTAGEM COMPETITIVA 
 
 
Luiz Andre Pereira Costa 
UFSM - Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção 
CAMPUS - 97105-900 - Santa Maria - RS - e-mail: lpcosta@zaz.com.br 
 
Leoni Pentiado Godoy 
UFSM - Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção 
CAMPUS - 97105-900 - Santa Maria - RS 
 
Abstract: 
This work objectifies to show that the global market has, also, its positive factors, 
as the improvement of the quality of the products and reduction of prices due to a larger 
competitiveness. Not entering in the subject of the unemployment, we approached the needs 
of the Brazilian companies here of if they worry with a strategic planning, always maintai-
ning an enterprising mind, trying to innovate in its products and in the obtaining of new mar-
kets. 
 
Área: Estratégia e organizações 
Key words: global market, entrepreneurship, strategic planning 
 
 
1. Introdução 
Essa globalização é a quarta que ocorre na História. A primeira foi a do Impé-
rio Romano. A segunda foi na era das grandes descobertas. A terceira veio em fins do sé-
culo passado, sob a égide do liberalismo. A quarta é a que começou após a Segunda Guerra 
e se intensificou após o colapso do socialismo, em 1989. A diferença da atual é a velocida-
de do processo de suas uniões, a mercadológica e a financeira. 
As grandes fronteiras não são mais territoriais, são os mercados e as idéias. A 
tecnologia tornou-se a grande diferenciadora. É preciso criar novos produtos em meses e 
não em anos. As empresas pressionadas pelos concorrentes mundiais a inovar em menos 
tempo, são pressionadas pelas demandas de maior produtividade e lucratividade com mar-
gens menores de lucro. O tempo de defasagem entre as empresas é cada vez menor, os 
produtos estão cada vez melhores sem que os preços aumentem. 
A globalização da economia, o movimento de rompimento dos obstáculos na-
cionais ao comércio e investimento mundiais, não foi desejada pelos governos nem espera-
da pelas empresas. Estas assumem contratos de risco com a competição darwiniana sem 
fronteira nem bandeira. Neste contexto, chegou a vez do mais apto na corrida dos desi-
guais. A partir de agora, não é mais o grande que engole o pequeno, é o veloz que devora o 
lerdo, ou seja, um veloz pequeno pode destruir um lerdo grande. Competitividade, que é a 
aptidão de uma empresa em manter ou aumentar seus lucros e sua participação no mercado 
(DAHAB et alli, 1995), rima não apenas com qualidade, produtividade, modernidade, mas 
também com velocidade. 
A globalização veio na garupa da tecnologia da informação. E a tecnologia da 
informação, inaugurada pela primeira impressora de Gutemberg só alcançou o estágio da 
Idade Digital na segunda metade da década passada. Ali foi plantada a semente de um hí-
brido-promíscuo: a fusão do computador com o telefone e com o televisor. De repente, não 
mais que de repente, deu-se a volta ao mundo em menos de um segundo para dados, vozes 
e imagens. E veio ao mundo a fantástica moeda global. Por "culpa dela", abriram-se os 
mercados, abriram-se as "picadas" para o desmanche das barreiras comerciais. Até parece 
que a humanidade deu de substituir a construção de muros pela construção de pontes, de-
sencadeando, também, a ruptura de barreiras ideológicas, políticas e culturais. 
Ainda estamos no "olho do furacão". E duramente traumatizados pela síndrome 
da globalização: a assincromia entre a profundidade e a velocidade das mudanças tecnoló-
gicas e a morosidade das reformas econômicas para absorvê-las e das transformações cul-
turais para entendê-las. Eis o desafio maior da globalização, para o bem e/ou para o mal: 
antes, a sociedade fazia as perguntas e a tecnologia corria atrás das respostas; agora, a tec-
nologia entra com as respostas antes que a sociedade lhe faça as perguntas. 
2. O planejamento estratégico: inovar para diferenciar 
A abertura da economia e a globalização são processos irreversíveis, que nos 
atingem no dia-a-dia das formas mais variadas e temos de aprender a conviver com isso. A 
globalização, é "água que desce da montanha e nada a detém". Enquanto ela não cavar um 
leito definitivo, a "ação pré-frontal" da corrente será violenta. Então cabe a pergunta: será 
possível enfrentar um modelo em que os mais preparados se distanciam progressivamente 
(tecnologia gera tecnologia) dos retardatários? Primeiramente, devemos examinar o que 
vem ocorrendo nas empresas brasileiras nos últimos tempos. 
Por terem convivido com uma economia fechada nos últimos 30 anos, sob a tu-
tela do governo e a salvo da concorrência estrangeira, não havia necessidade de grandes 
investimentos para melhoria de qualidade e de novos produtos. Com mercado fechado, 
onde o produto importado ou não podia entrar ou entrava com preços muito altos, por cau-
sa da tributação pesada, os fabricantes nacionais e mesmo os prestadores de serviços aca-
baram ficando numa situação de comodismo. A concorrência era muito menor e diante 
disso não tinham de se preocupar muito com redução de custos, de preços e melhoria da 
qualidade. Os clientes compravam o que havia na prateleira e, para melhorar (e piorar para 
o consumidor), a inflação mensal de dois dígitos tornava a nossa memória de preços de 
mercado cada vez mais fraca. Mas com a entrada dos importados a situação mudou. O go-
verno reduziu a tributação sobre esses produtos, segurou o câmbio, e os importados invadi-
ram o mercado. O resultado final é que as empresas brasileiras tiveram de agir rápido, para 
não perder espaço no mercado. E, para os consumidores, a vantagem foi dupla: pode contar 
com produtos importados mais baratos e de melhor qualidade e essa oferta maior ampliou 
também a disponibilidade de produtos nacionais com preços menores e mais qualidade. 
Hoje, por conseqüência da elevada competição, temas como reengenharia, just in time, ISO 
9000, kanban, kaizen, são freqüentemente discutidos nas empresas nacionais. 
Então, mediante este breve histórico da situação empresarial brasileira, pode-se 
dizer que para enfrentar aquelas mais preparados tecnologicamente, tem-se que fazer algo 
para se articular neste novo cenário. Aqui cabe, então, outra pergunta: se todos vão usar os 
mesmos métodos, como irão se diferenciar? Como as empresas ganharão mercado e serão 
mais lucrativas se elas têm perfis praticamente iguais? Se os custos são os mesmos e os 
processos de melhoria da qualidade são conhecidos de todos, como sobressair-se no mer-
cado? A resposta a essa indagação é muito simples. Estamos confundindo eficácia opera-
cional com planejamento estratégico. 
Muitos ainda pensam que as ferramenta operacionais, como a aplicação das 
normas da qualidade são o suficiente para a empresa progredir neste mercado competitivo. 
Muitas companhias adotaram, por exemplo, as técnicas e ferramentas do movimento de 
qualidade sem adotar a filosofia do aperfeiçoamento contínuo. Para Deming, aperfeiçoa-
mento contínuo não é um conjunto de truques, mas um modo de vida, uma disciplina para 
ser praticada diariamente, continuamente. Ela requer um compromisso inabalável com a 
proposta de enfrentar cada dia com a pergunta: "O que podemos fazer melhor hoje do que 
fizemos ontem?" Não existe linha de chegada, não existe o "chegamos". No mundo de 
Deming, você nunca chega. Você sempre pode fazer melhor e nunca deve interromper o 
processo de aperfeiçoamento. 
É claro que essas ferramentas foram e são muito valiosas em muitas empresas. 
No Brasil, especificamente, é muito importante que sejam aplicadas, porque uma empresa 
não pode ser competitiva a menos que seja capaz de trabalhar de maneira eficiente, e estas 
ferramentas são de grande ajuda para obter alguma vantagem competitiva. Entretanto, se 
elas são muito valiosas, não é o mesmo que ter-se uma estratégia. As ferramentas opera-
cionais são coisas que todas as empresas devem aplicar, porém a estratégia é aquilo que faz 
a diferença a uma empresa em particular. Se uma empresacompete tratando, somente, de 
melhorar seu funcionamento, dificilmente obterá uma significativa vantagem competitiva. 
Cada vez mais as empresas de todo o mundo estão frente ao desafio de ocupar uma posição 
competitiva única e devem deixar de imitar umas às outras, devem deixar de copiar o que 
fazem todos e definir realmente uma posição diferenciada, ou seja, inovar, o qual implica 
uma forma particular de fazer negócios e de realizar atividades para obter um valor deter-
minado. Como salienta Peter DRUCKER: "nada pode ser tão arriscado quanto otimizar 
recursos em áreas onde o caminho apropriado e lucrativo é a inovação, isto é, onde as o-
portunidades para a inovação já existem" (1987, p.37). Este é o maior desafio que recém 
agora muitas empresas estão começando a reconhecer, após anos de concentração nos as-
pectos operacionais. 
Com a globalização, muitas empresas não irão sobreviver devido ao despreparo 
para enfrentar a concorrência internacional. Com o planejamento estratégico como uma das 
ferramentas, as empresas poderão avaliar os seus pontos fortes, concentrando-se neles e 
evitando que o "cemitério de empresas" fique cheio demais. É necessário definir as ativi-
dades principais da empresa, decidindo aquelas que se encaixam entre si e se reforçam 
mutuamente, criando assim uma posição exclusiva e sustentável no mercado. As empresas 
precisam procurar brechas no "muro da exclusão". De acordo com PORTER (1996), o 
primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é a sua atratividade. 
A estratégia deve surgir de uma compreensão sofisticada das regras da concorrência que 
determinam a atratividade da empresa. 
Sendo assim, o Brasil precisa cultivar competências específicas, que nos ofere-
çam chances de sucesso, e uma delas, é a criatividade geradora de diferenciais competiti-
vos. Então, surge outra pergunta: Mas será possível exportar criatividade? Pode-se dizer 
que sim, quase diretamente, ao considerar que o marketing atual computa valor agregado 
não só como um resultante do trabalho sobre a matéria-prima, conceito da Economia, mas 
como um plus acrescentado sem custo (ou quase sem) ao produto, via inovação. 
3. O profissional moderno 
As definições da globalização são as mais variadas, e dependem do enfoque da 
questão que estiver sendo abordada. Aqui a definiremos como sendo um conjunto de em-
presas, bancos e companhias comerciais, que por meios de produção sofisticados, informa-
tizados e profissionais "qualificados" levam a processos produtivos e gerenciais mais efici-
entes. 
Exemplificando: as empresas recebem peças de diversos países nos quais são 
fabricadas a um custo mais baixo e montam-nas onde o custo da mão-de-obra é mais bara-
to. Ou seja, não existe mais o conceito de made in. 
Para atingir estes objetivos, cada vez mais a posição de uma empresa ou insti-
tuição financeira perante o mercado e seus concorrentes é determinada pela qualidade e 
conhecimento de seus recursos humanos. As palavras de Michael PORTER, em entrevista 
dada à revista EXAME (1992) contemplam este raciocínio, pois ele lembra que é preciso 
mover-se em direção a uma maior especialização, com uma maior sofisticação e mais tec-
nologia. Ele ainda comenta que os trabalhos menos especializados têm de ser continua-
mente perdidos, a fim de que a economia parta em direção a novas indústrias, mais avan-
çadas. 
Os profissionais altamente qualificados são avidamente disputados por empre-
sas que precisam adaptar-se rapidamente ao "novo espírito" desta revolução. Nestes mode-
los não estão incluídos apenas os executivos arrojados e cheios de vitalidade na faixa dos 
30 anos, mas também, e principalmente, os profissionais com 50 ou 55 anos, por possuírem 
uma larga experiência, pois as empresas querem resultados quase imediatos de seus execu-
tivos. 
Um outro aspecto fundamental no perfil dos profissionais de hoje é a sua com-
provada polivalência para atuar em várias áreas. O mercado, mais do que nunca, privilegia 
o perfil empreendedor, as experiências profissionais e pessoais em várias culturas e seg-
mentos, a formação e os idiomas que possibilitam ao profissional atuar no âmbito "global", 
atendendo às diversas necessidades que têm as empresas. A atualização constante por meio 
de cursos, seminários e palestras é obrigatória, não sendo permitido o acomodamento sob o 
risco de prejuízo pessoal e profissional praticamente irrecuperável. 
O grande desafio da modernidade e da competitividade para as empresas con-
siste em uma rápida adequação das suas estruturas a esta nova situação. E é importante que 
os empresários não esqueçam de prover os seus quadros de recursos humanos de executi-
vos preparados e à altura das expectativas, pois estamos na Era da Informação, onde não é 
mais permitido considerar o profissional como um simples "recurso humano", que é facil-
mente descartável, mas sim como um patrimônio da empresa (e por que não dizer, "o pa-
trimônio da empresa"), pois se não se tratar o recurso humano como humano, nem recurso 
ele será. Peter DRUCKER (1987) coloca que na sociedade do conhecimento, a premissa 
provavelmente mais correta para as empresas é que elas precisam dos trabalhadores do 
conhecimento mais do que os trabalhadores do conhecimento precisam delas. 
4. Per fil empreendedor 
Pesquisa feita pelo professor John KOTTER apub Alvaro MELO (1997), di-
vulgada em 1995, analisando os dados pelo período de 20 anos de uma turma da Harvard 
Business School, por meio da qual acompanhou a carreira de 115 pessoas, suas opções, 
alternativas, metas, sucessos e fracassos discute as seguintes tendências para os próximos 
anos: 
As carreiras tradicionais encontradas nas grandes corporações não mais condu-
zem ao sucesso como no passado. A globalização está ampliando os mercados e, conse-
qüentemente, criando novas oportunidades. Segundo Rosabeth Moss, da Harvard, no sécu-
lo 21 o sucesso só chegará às empresas de qualquer porte se os seus produtos ou serviços 
atenderem a padrões de classe mundial e puderem competir no mercado global. 
As melhores oportunidades estão deslocando-se das grandes corporações, mui-
tas vezes templos de burocracia, para empresas pequenas e empreendedoras e afastando-se 
da gestão profissional de atividades de manufatura para empresas prestadoras de serviços, 
inclusive franquias. 
Todo mundo busca padrões pessoais elevados e tem uma forte vontade de ven-
cer e disposição para aprender ao longo da vida, num processo de aprendizado contínuo. 
Estas tendências trazidas pela globalização já chegaram ao nosso país com suas causas e 
efeitos positivos e às vezes traumáticos. Viver o presente pensando apenas no sucesso do 
passado está sendo descartado como filosofia de sustentação da vida, face às alterações 
profundas nas relações de emprego e os impactos do ambiente sócio-econômico nos negó-
cios e nas carreiras profissionais. O sucesso no trabalho para a maioria das pessoas signifi-
ca uma atividade profissional como empregado e/ou empresário que seja econômica e psi-
cologicamente satisfatória, que proporcione uma contribuição para a sociedade e que sus-
tente uma vida pessoal e familiar saudável. As novas regras do jogo empresarial expõem as 
outras facetas da vida dos altos executivos e gerentes e dos empresários como seres huma-
nos normais que têm os problemas comuns de qualquer cidadão e que necessitam buscar 
em suas atividades algo acima da própria excelência empresarial, a própria excelência de 
vida. 
O sucesso tem a ver com saber fazer, querer fazer e fazer mais com menos, 
mas com toda a energia direcionada para um foco único da própria qualidade de vida, ou 
seja, manter o "espírito empreendedor", que é associado a características de iniciativa, bus-
ca de oportunidades, perseverança, comprometimento, qualidade, assumir riscos, mas cal-
culados, estabelecimento de metas objetivas, busca de informações, capacidade de detalhar 
e monitorar, persuadir, independência, autoconfiança e trabalhar em rede. 
Não basta ter umaboa formação acadêmica e não evoluir. O momento é de a-
prendizado permanente, de busca contínua de capacitação profissional, que facilite a re-
conversão profissional, e/ou montar o próprio negócio, num mundo em que o emprego 
tradicional está reduzindo a sua dimensão. 
5. O papel da empresas brasileiras 
A maneira como vem sendo conduzida a polêmica sobre a globalização, seus 
benefícios e problemas, não tem levado a conclusões enriquicedoras nem realistas. A glo-
balização é um processo muito complexo, que combina internacionalização dos mercados, 
elevação das escalas de produção, novos métodos gerenciais, políticas de qualidade e, so-
bretudo, uma nova postura do empresário (espírito empreendedor). É exatamente neste 
último item, como vimos anteriormente, que reside um dos principais fatores de sucesso da 
globalização. 
Num panorama globalizado, não podemos nos dar ao luxo de querer incremen-
tar nosso desenvolvimento contando apenas com o mercado interno e querendo atrair para 
cá o capital estrangeiro, pois uma multinacional pode trazer know-how, tecnologia e novos 
produtos, acelerando assim, o processo de desenvolvimento econômico de um país. Porém, 
como suas atividades centrais estão localizadas em outro lugar, elas nunca investirão no 
país sua tecnologia fundamental , suas pesquisas mais avançadas, seus produtos mais sofis-
ticados. Assim, o potencial de desenvolvimento do país será limitado. É necessário muito 
mais na corrida pelo crescimento sustentado, nesses tempos de relativa estabilidade eco-
nômica: a exigência de uma atuação do empresário brasileiro que ultrapasse os limites na-
cionais. 
Um país como o Brasil, que despertou tanta cobiça, que atraiu legiões de imi-
grantes e grande número de indústrias multinacionais, não pode hoje ficar à margem do 
processo da derrubada de fronteiras econômicas, somente aguardando que novas empresas 
multinacionais cheguem para salvar a pátria. 
Não há como se isolar do mundo, nem muito menos como fugir de um novo ti-
po de competição, que poderá induzir mudanças que colaborem de maneira efetiva para 
que nossa economia possa ingressar no hall das de primeiro mundo. Podemos - e devemos 
- levar para outros cantos do planeta produtos e tecnologias desenvolvidos no Brasil, insta-
lando empresas no exterior e compondo parcerias. 
As empresas nacionais, desde que ágeis, dinâmicas e criativas, assumem papel 
de relevante importância nesse cenário. A economia moderna não exclui, inclui. Precisa-se 
esquecer dos tempos paternalistas, de protecionismo e reserva de mercado. Cada qual deve 
fazer sua parte. O governo proporcionando incentivos especiais àqueles que corajosamente 
estão colaborando para que o Brasil entre no mundo globalizado, exportando produtos com 
tecnologia 100% nacional, que vêm sendo patenteados e amplamente utilizados em merca-
dos exigentes, como os dos Estados Unidos e da Europa. Os empresários, por sua vez, pre-
parando-se e amadurecendo para atuar no complexo mercado internacional, buscando in-
cessantemente consolidar e ampliar o espaço que o Brasil possa ocupar na economia globa-
lizada. 
6. Conclusão 
Com um mercado internacional em fase de tão grandes mutações e com a for-
mação de grandes blocos regionais, como o Mercosul, Nafta e União Européia, a atitude do 
empresário em face da globalização parece que oscila entre o medo e o fascínio, o pânico e 
o encantamento. Nós temos que aprender a conviver tanto com o lado positivo como o ne-
gativo de todas essas mudanças. Aproveitar as vantagens que a globalização oferece. O 
maior desafio talvez esteja na cabeça dos empresários, para que desenvolvam suas habili-
dades de empreendedores, tendo como estratégia, aprender a tirar proveito das situações de 
crise, que possam favorecer grandes realizações. E isso não é utopia. Basta perder o medo, 
sair de seu casulo e enfrentar outros mercados, relacionando-se com parceiros econômicos 
de diversos continentes. 
Pois bem, no mundo onde os produtos finais estão ficando equivalentes, vanta-
gens adicionais tornam-se diferenciais competitivos importantes e a ação do "espírito em-
preendedor" (entrepreneurship), ou seja, a imaginação criadora deve ser cada vez mais va-
lorizada. E o processo de planejamento estratégico deve ter o objetivo de disciplinar o 
"pensamento estratégico", a criatividade, buscando transformá-lo em ações concretas para 
atingir, de maneira conveniente, os objetivos preestabelecidos. 
Em relação às mudanças no mercado de trabalho, elas estão acontecendo com 
muita rapidez. O profissional para segurar ou conseguir um emprego tem de se manter em 
constante atualização. Ser especialista em determinada área, mas não ficar restrito a uma 
determinada função, porque ela pode ser extinta de uma hora para outra. É preciso atender 
a requisitos básicos, como o domínio do computador, de outros idiomas e mais do que tudo 
é preciso não ter preconceito em relação a essas mudanças, pois mais do que nunca, as em-
presas precisam obter vantagens competitivas e para isso, querem empregados dispostos a 
vencer desafios. 
Para o Brasil do Terceiro Milênio, é necessário que o "empreender" seja apren-
dido e a educação passe a ser importante numa cruzada onde as autoridades federais, esta-
duais e municipais, bem como os empresários, os pais, os trabalhadores e os professores, 
tenham o mesmo desafio, ou seja: desenvolver em nossas crianças, nos jovens e adultos a 
iniciativa para a competitividade. 
7. Bibliografia 
DAHAB, S. et alli Competitividade e capacitação tecnológica para pequena e média 
empresa. Salvador: Casa da Qualidade, 1995 
DRUCKER, P. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e princí-
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INTERNET. http://www.oglobo.com.br/arquivo/economia/19970922/eco44.htm - 23/09/97 
MELO, A. A globalização exige um perfil empreendedor. O Estado de São Paulo, 13 
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PORTER, M. Entrevista de Exame. Exame, jan. 1992 
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 
Rev. Rio de janeiro: Campus, 1996.