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Gestão estratégica
ALEKSANDRA SLIWOWSKA BARTSCH
1ª Edição
Brasília/DF - 2018
Autores
Aleksandra Sliwowska Bartsch
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e 
Editoração
Sumário
Organização do Livro Didático....................................................................................................................................... 4
Introdução ............................................................................................................................................................................. 6
Capítulo 1
Gestão Estratégica: conceitos e desafios .............................................................................................................. 7
Capítulo 2
Análise de Ambientes ................................................................................................................................................25
Capítulo 3
Formulação e Seleção de Estratégias .................................................................................................................41
Capítulo 4
Implementação e Controle de Estratégias ........................................................................................................54
Capítulo 5
Gestão de Conflitos ....................................................................................................................................................67
Capítulo 6
Gestão Estratégica, Inovação e Sustentabilidade ..........................................................................................80
Referências .......................................................................................................................................................................101
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Organização do Livro Didático
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em capítulos, de forma didática, objetiva e 
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, entre outros 
recursos editoriais que visam tornar sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, 
fontes de consulta para aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização do Livro Didático.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Cuidado
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
Importante
Indicado para ressaltar trechos importantes do texto.
Observe a Lei
Conjunto de normas que dispõem sobre determinada matéria, ou seja, ela é origem, 
a fonte primária sobre um determinado assunto.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa 
e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. 
É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus 
sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas 
conclusões.
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ORGAnIzAçãO DO LIvRO DIDátICO
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Posicionamento do autor
Importante para diferenciar ideias e/ou conceitos, assim como ressaltar para o 
aluno noções que usualmente são objeto de dúvida ou entendimento equivocado.
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Introdução
Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa a manter a organização 
como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. No ambiente atual de concorrência, 
não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico. É preciso gerenciar o 
negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, 
buscando competitividade. Com a gestão, não se pretende adivinhar o futuro. O intuito é traçar 
objetivos viáveis e propor ações para alcançá-los. O processo de gestão deve ser entendido como 
algo dinâmico, no qual se desenvolve uma estratégia coordenada para gerir recursos ambientais, 
sociais, econômicos, culturais e institucionais. Cabe ressaltar que as decisões estratégicas são, 
frequentemente, de natureza complexa e registram um alto nível de incerteza. Além disso, 
demandam uma abordagem integrada na administração da organização e sempre geram algum 
tipo de mudanças na organização. 
Objetivos
Este Livro Didático tem como os seguintes objetivos:.
 » Promover a compreensão do processo de gestão estratégica e das diferentes variáveis 
que influenciam o processo decisório dos gestores num cenário de mudanças cada vez 
mais rápidas.
 » Mapear os ambientes interno e externo, para que seja possível, a partir da análise 
ambiental, formular as estratégias mais adequadas para o atingimento dos objetivos 
organizacionais.
 » Formular e selecionar estratégias a partir do estabelecimento da missão e dos objetivos 
organizacionais.
 » Implementar e controlar as estratégias formuladas.
 » Adotar uma visão responsável social e corporativa para o desenvolvimento sustentado 
das sociedades e organizações.
 » Gerir conflitos organizacionais.
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Apresentação
Neste nosso primeiro capítulo, falaremos sobre a gestão estratégica, as tendências mundiais e 
brasileiras. Gerir estrategicamente não é tarefa fácil. Demanda um constante monitoramento 
do ambiente externo, das mudanças da sociedade e capacidade de avaliação e reavaliação 
constantes. Além disso, para aumentar a tensão, no universo da gestão estratégicas, não existem 
as chamadas “receitas de bolo” ou fórmulas corretas e milagrosas. Uma estratégia que pode ser 
correta em um momento, pode se revelar num grande fracasso em outras circunstâncias. Por isso, 
o gestor precisa sempre estar atualizado, estabelecendo um sistema eficiente de informações, 
e desenvolver uma especial habilidade, que é saber lidar com a incerteza, com a mudança que 
é permanente. Estamos prontos? Você está pronto? Certamente que não. Mas certamente se 
sentirá mais seguro se souber analisar a sociedade e as tendências que passam por gerações, por 
idosos, solteiros, LGBT, tudo junto e misturado, formando um imenso caldeirão de diversidade 
e de possibilidades.
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo deste capítulo, você seja capaz de desenvolver estes 
objetivos.
 » Conhecer a importância de administrar estrategicamente. 
 » Compreender as tendências da gestão estratégica globais.
 » Identificar possibilidades mercadológicas a partir de segmentos como idosos, solteiros, 
baixa renda, LGBT etc.
 » Identificar características das diferentes gerações, tanto para a atuação comercial quanto 
gerencial.
1
CAPÍTULO
GEStãO EStRAtÉGICA: 
COnCEItOS E DESAFIOS
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CAPÍTULO 1 • GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS
O que é Gestão Estratégica?
Você já deve ter-se perguntado por que determinadas estratégias dão certo num local, numa 
empresa e, depois, são um grande fracasso em outras instituições. Um exemplo disso são as 
sandálias Havaianas. Você, talvez, nem se lembre, mas esse símbolo de modernidade, ícone 
fashion, já foi classificado como atestado de pobreza na década de 1990. Mas o que realmente 
mudou de lá para cá no produto Havaianas? Pois é, isto é gestão estratégica. 
Ainda não se convenceu? Pois então refresque a sua memória e lembre que não faz muito tempo 
que iogurte era sinônimo apenas de café da manhã. Hoje em dia, com o aparecimento das 
iogurterias, virou sinônimode lanche. 
Administrar estrategicamente é um processo contínuo e interativo que visa a manter a organização 
como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. No ambiente atual de concorrência, 
não é mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto específico; é preciso gerenciar o 
negócio da empresa, envolvendo fatores, influências, recursos e variáveis externas e internas, 
buscando competitividade. Com a gestão e o planejamento estratégico, não se pretende adivinhar 
o futuro. O intuito é traçar objetivos futuros viáveis e propor ações para alcançá-los.
O processo de gestão deve ser entendido como algo dinâmico, no qual se desenvolve e implementa 
uma estratégia coordenada para gerir recursos ambientais, sociais, econômicos, culturais e 
institucionais.
A gestão pode ser definida, também, como a abordagem sistêmica que se constitui na transferência 
e aplicabilidade de princípios teóricos e práticos ao gerenciamento dos processos de planejamento, 
organização, controle/liderança, com eficiência e eficácia. 
É importante, pois organiza as contribuições que as diversas áreas têm a dar à organização, além 
de servir como linha orientadora à integração dos esforços e desbloquear o individualismo.
Desafios da Gestão Estratégica
Nunca buscamos tanto a igualdade. Curtimos, compartilhamos, adicionamos. Mas será que 
é a igualdade a fonte do sucesso de uma instituição, cidade ou país ou a aposta deve ser na 
desigualdade? Estamos preparados para lidar com diferenças? Enquanto postamos e atualizamos 
nossos perfis, mais da metade da população brasileira não possui acesso à Internet em seus 
domicílios. Ao mesmo tempo em que o consumismo tem levado ao aumento do endividamento, 
não prestamos atenção que o jovem da classe C movimenta bilhões de reais por ano com o próprio 
salário e, além disso, o mesmo jovem que vai ao baile funk e se diverte é aquele que também 
toma as decisões, faz as compras no supermercado e cursa uma universidade. 
anagu
Realce
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Realce
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GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS • CAPÍTULO 1
Essas e muitas outras questões tornam este momento único na trajetória do universo da gestão 
e demandam quebra de pré-conceitos. Demandam um olhar para o novo. Casamento civil 
entre pessoas do mesmo sexo; pessoas acima de 60 anos, que um dia criaram a adolescência, 
estão criando, agora, a “envelhescência”; classes C e D como alvo da busca por novos mercados; 
pessoas que consideram muito melhor ter um bom plano de previdência, prevendo uma boa 
aposentadoria, do que planejando seus casamentos. Resultado: nunca fomos tão desiguais, 
nunca precisamos considerar tanto os diferentes. 
É nesse espírito que a gestão, para ser eficiente, precisa de uma série de norteadores. Elementos 
que permitirão aos profissionais lidar com o contraditório e, principalmente, com a incerteza. 
As organizações do século XXI serão muito mais voltadas para o coletivismo e comunicação com 
diferentes agentes dentro de um segmento do que para o individualismo e isolamento vigente até 
o início desse período de transformações. O que se apresenta para os próximos anos se caracteriza 
por um espaço cada vez mais ocupado pela inovação tecnológica, pela sustentabilidade, pela 
comodidade e pela integração.
A empresa contemporânea, criada e recriada de acordo com a ótica tradicional da Revolução 
Industrial, ao mesmo tempo em que é responsável por fomentar a diversidade de estilos de vida, 
crenças e atitudes, terá de se reinventar. A busca pela inovação permanente se dará em meio a 
conflitos de gerações em função de pelo menos quatro grupos com idades diferentes trabalhando 
lado a lado na mesma empresa. Outro ponto que demandará uma mudança de trajetória será 
o setor de qualidade de vida, dimensão cujas fronteiras se ampliam a cada dia, englobando a 
diversão, que passa a ser considerada como um negócio. Setores como turismo, cultura, turismo 
de negócios e entretenimento cada vez são vistos como oportunidades de mercado. Tudo 
permeado por uma gestão ambiental, sustentabilidade e responsabilidade social das empresas 
que englobarão não apenas questões de meio ambiente, mas uma postura realmente de atuação 
ambientalmente sustentável e condução de negócios adequados à diversidade sociocultural de 
um ambiente globalizado.
Assim, a gestão no sentido de “estratetizar” deve, sim, ser o foco de qualquer empresa. O 
problema fundamental das empresas, atualmente, é o fato de não distinguirem entre planejar e 
“estratetizar”. Planejar tem a ver com programar, não com descobrir. Planejar é para tecnocratas, 
não para sonhadores. Dar aos planejadores a responsabilidade de criar a estratégia é como 
pedir a um pedreiro que crie a Pietà de Michelangelo. Não se trata de diminuir o trabalho do 
planejamento, mas em adotar posturas mais sonhadoras quanto ao futuro, sob pena de ficar 
preso a paradigmas decadentes.
Ter visão estratégica significa conhecer tanto o negócio restrito quanto amplo da organização, 
seu posicionamento, sua diferenciação, o ambiente no qual a empresa se encontra inserida, a 
fim de que oportunidades possam ser aproveitadas e ameaças contornadas e/ou minimizadas. 
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CAPÍTULO 1 • GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS
Esse conhecimento precisa ser construído tanto nos profissionais empregados quanto naqueles 
que desejam empreender. 
Sociedade em transição
Na trajetória da humanidade, nenhuma outra sociedade viveu sob a égide da mudança permanente 
como a sociedade contemporânea. Em nenhum outro momento, os indivíduos tiveram plena 
consciência de estarem presenciando uma revolução cujas consequências estão alterando as 
concepções de mundo, de espaço e de tempo que impõem uma dinâmica diferenciada para 
responder às demandas da humanidade. 
Cabe ressaltar que essa realidade vem em consequência da revolução da base técnico-econômica 
que traz consigo profundas modificações sobre a estrutura produtiva mundial e que possui 
grandes alicerces, como os seguintes. 
 » Abandono do modelo de industrialização “fordista” utilizado pelas nações que procuravam 
inserir-se no cenário competitivo mundial.
 » Rápida obsolescência dos produtos em circulação atualmente.
 » Crescente valorização do conhecimento, considerado ativo intangível e que resulta em 
patentes e licenciamentos.
 » Economia ou sociedade informacional.
 » Era, economia ou sociedade do conhecimento ou do aprendizado.
 » Capacidade de acompanhamento do progresso técnico-científico em evolução no 
mundo e escolha da estratégia de preparação para o futuro.
 » Capacidade de responder rapidamente às transformações do mercado e às demandas 
da sociedade.
 » Estratégias de benchmarking, no sentido de buscar as melhores práticas, adaptá-las à 
realidade da empresa e, depois, implementá-las.
 » Aquisição de bens de capital que viabilizam o processo de aprendizagem tecnológica.
 » Internalização de valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional.
Tudo isso em uma formação humanística e visão global que habilite o gestor a compreender 
o meio social, político, econômico e cultural em que está inserido e a tomar decisões em um 
mundo diversificado e interdependente, desenvolvendo formação técnica e científica para 
atuar na administração das organizações, além de desenvolver atividades específicas da prática 
profissional em consonância com as demandas mundiais, nacionais, regionais e locais. Ganha 
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GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS • CAPÍTULO 1
centralidade valores como ética, busca de uma imagem autêntica e compatível com o marketing 
institucional, compromisso de seus colaboradores com aprendizagem e renovação, capacidade 
de aprendizagem organizacional que privilegie o relacionamento com os clientes e fomente a 
lealdade para com as instituições. 
O conhecimento com base disciplinar registrado internacionalmente levou 1.750 anos para 
duplicar pela primeira vez, contando a partir do princípio da era cristã; depois disso, duplicou 
a cada 150 anos e, por fim, a cada 50 anos.Atualmente, ele é multiplicado por dois a cada cinco 
anos, e projeta-se que, em 2020, duplicará a cada 73 dias. Estima-se que a cada quatro anos 
duplica a quantidade de informação disponível e, como os analistas observam, somos capazes 
de dar atenção apenas a cerca de 5% a 10% dessa informação. (TUNNERMANN; CHAUÍ, 2008)
As tendências contemporâneas irão demandar uma nova formação profissional, bem como um 
novo olhar empresarial, capaz de compreender as necessidades e, mais que isso, os desejos mais 
intrínsecos desse novo perfil de consumidores. A partir dos primeiros anos do novo século 2000, 
a economia e o mercado foram afetados pela crise e instabilidade. A expansão experimentada 
anteriormente, com foco na competição local e numa empresa que ditava as regras do mercado, 
vem, cada vez mais, perdendo força, graças a uma competição de natureza mundial, em que o 
cliente ganha centralidade. Em função de avanços tecnológicos que levam à ascensão das mídias 
sociais, entra-se na era da participação, com pessoas criando, consumindo notícias, ideias, 
entretenimento e influenciando suas redes de contatos com uma intensidade cada vez maior. 
Os produtos que, antes, eram padronizados, com longos ciclos de vida e cuja inovação se dava 
por etapas, tornam-se obsoletos cada vez mais rapidamente, com ciclos cada vez mais curtos 
e com inovação contínua. Além disso, não basta mais apenas vender os produtos. É necessário 
compreender as reais necessidades dos clientes, entender o que este ou aquele bem significa 
em suas mentes e em seus corações. Compreender isso significa dar um importante passo na 
direção da construção de uma identidade da marca, que deve contemplar um posicionamento 
singular no mercado e, também, ser relevante para as necessidades e os desejos racionais dos 
consumidores, sem deixar de considerar os valores mais profundos deste ou daquele grupo. 
(KOTLER, 2010)
O que se apresenta para os próximos anos se caracteriza por um espaço cada vez mais ocupado 
pela inovação tecnológica, pela sustentabilidade, pela comodidade e pela integração.
 » “TAPETE VERMELHO”: os consumidores chineses serão o grande alvo das empresas, as 
quais procurarão realizar ações no sentido de valorizá-los e atender suas necessidades.
 » “SAÚDE: FAÇA VOCÊ MESMO”: as inovações tecnológicas darão mais autonomia aos 
cidadãos e permitirão com que cada um seja capaz de cuidar de sua saúde. Novos aplicativos 
e aparelhos vão permitir aos consumidores monitorar sua saúde. Esses aplicativos são 
voltados para as pessoas que buscam prevenção, exames, monitoramento e cuidado. 
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CAPÍTULO 1 • GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS
 » “COMPRADOR-CHIQUE”: cada vez mais, pessoas têm buscado preços melhores, ofertas e 
descontos. Além da própria economia, o que está em jogo são outros sentimentos, como 
a emoção, a caça, o controle e a sensação de esperteza, fazendo com que se transforme 
em fonte de status também. 
 » “ECOCYCOLOGY”: as marcas adotarão ações no sentido de reciclá-las da melhor maneira 
possível. Isto porque os consumidores estão cada vez mais conscientes das implicações 
de suas compras, seja pelo valor financeiro ou material quanto ecológico. 
 » “SEM DINHEIRO VIVO”: as práticas que, em pouco tempo, deixarão de lado as notas 
e moedas. Os pagamentos móveis criarão um ecossistema totalmente novo, movido a 
dados, com recompensas, histórico de compras, ofertas e assim por diante, embora seus 
precursores ainda apresentem a conveniência como principal atributo. 
 » “BASE DA PIRÂMIDE URBANA”: a emergência de uma imensa gama de consumidores 
oriundos das classes mais baixas e que, com a melhora em sua renda, passam a ter 
acesso ao consumo, passando a demandar produtos de consumo, voltados para a saúde 
e durabilidade, mas sem que se esqueça da falta crônica de espaço.
 » “CONTRIBUIÇÃO SEM ESFORÇO”: os consumidores, em sua grande maioria, apesar 
de desejarem contribuir, acham que é muito difícil e trabalhoso. É por isso que cada vez 
mais serão criados produtos e serviços que fazem com que seja absolutamente simples 
contribuir com qualquer coisa, desde informar sobre ruas que precisam de conserto até 
os locais onde estão e o que estão fazendo. 
 » “MARCAS HUMANAS”: as marcas que apresentam algumas falhas e que são humanas. 
Marcas que são honestas a respeito de suas falhas, que demonstram humildade, 
flexibilidade e maturidade.
 » “CULTURA DA TELA”: a “vida” vai acontecer por meio de telas cada vez mais difundidas, 
pessoais, envolventes e interativas. Será o meio pelo qual muitas tendências vão se 
manifestar. Haverá a convergência de grandes correntes tecnológicas: as telas serão 
(ainda mais) onipresentes / móveis / baratas / sempre ligadas; interativas e intuitivas 
(por meio de telas sensíveis ao toque, tablets e assim por diante). 
 » “RECOMÉRCIO”: significa “trocar por descontos”, aproveitando o valor de compras antigas. 
As pressões financeiras e/ou éticas serão cada vez mais aliviadas com a ajuda de novos 
programas de recompra de produtos e plataformas online que possibilitem soluções 
inteligentes para os consumidores que querem maximizar sua satisfação e utilidade.
 » “MATURIDADE EMERGENTE”: os consumidores estão cada vez mais maduros e não 
aceitam ser mal tratados. Estão muito mais abertos às inovações mais ousadas e já não 
se chocam com tanta facilidade, estando mais dispostos a viverem experiências mais 
arriscadas.
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GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS • CAPÍTULO 1
 » “APONTE & SAIBA”: cada vez mais se buscará recompensas instantâneas de informação 
visual. A realidade aumentada fará parte do chamado mundo real, com uma interação 
maior a cada dia. Acessar informações sobre produtos, comprar só com o reconhecimento 
da imagem, será a tônica nessa questão. (TREND WATCHING, 2012)
Além disso, é necessário que tanto a sociedade quanto a empresa contemporânea estejam 
preparadas para lidarem com diferentes expectativas e posturas por parte dos indivíduos 
que as integram e, também, que consomem produtos e serviços, trazendo consigo inúmeras 
possibilidades para os empreendedores. 
Atuar de maneira competitiva nesse mercado de tantos desejos, formar profissionais e empreendedores 
capazes de perceber a essência dessa natureza humana que, ao mesmo tempo em que se apresenta 
imutável em seus valores mais profundos, se transforma numa velocidade sem precedentes em 
atitudes múltiplas, constitui-se num dos grandes desafios das instituições atualmente.
tendências no Brasil
Classe C
No ano de 2003, Nielsen divulgou uma pesquisa intitulada “O Discreto Charme da Baixa Renda”. 
Foi um estudo pioneiro, talvez a primeira vez em que começou a se falar em baixa renda. Algo 
bastante estranho até então, porque, se olharmos para o final dos anos 1980 e início dos 1990, 
cerca de 75% das vendas de bens de consumo eram feitas para consumidores integrantes da 
classe média dos países desenvolvidos. Uma das questões que levou essa mudança de visão é 
que, já naquela época, a capacidade de compra dos pobres brasileiros chegava a 372,5 bilhões 
de reais, o equivalente a 42% do consumo nacional. 
Já em 2014, uma pesquisa intitulada Faces da Classe Média, da Serasa Experian/Data popular, 
apontou para uma classe C formada por pessoas que ganham de R$ 320 a R$ 1.120, conforme 
a tabela abaixo.
Classe Nomenclatura Renda per capita
E Extremamente pobre Ate R$ 89,00
D2 Pobre, mas não extremamente pobre R$ 89,01 até R$ 178,00
D1 vulnerável R$ 178,01 até R$ 320,00
C3 Baixa classe média R$ 320,01 até R$ 485,00
C2 Média classe média R$ 485,01 até R$ 705,00
C1 Alta classe média R$ 705,01 até R$ 1120,00
B Baixa classe alta R$ 1120,01 até 2728,00
A Alta classe alta Acima de 2.728
14
CAPÍTULO 1 • GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS
A pesquisa apontou para algumas tendências importantes. 
 » Se a classe média brasileira formasse um país, seria o 12o do mundo em população e a 
18a nação em consumo, podendo pertencer ao G20.
 » A classe C, como também é conhecida, gastoumais de R$ 1,17 trilhão em 2013 e 
movimentou 58% do crédito no Brasil.
 » Segmento composto por 108 milhões de pessoas (54% da população), com previsão de 
chegar a 125 milhões em 2023. O que representaria 58% da população.
 » No período de 2014-2015, a classe média consumiu 8,5 milhões de viagens nacionais, 
6,7 milhões de aparelhos de TV, 4,8 milhões de geladeiras, 4,5 milhões de tabletes, 3,9 
milhões de smartphones, 3,2 milhões de viagens internacionais, 3 milhões de carros e 
2,5 milhões de casas ou apartamentos.
 » Os gastos com alimentação lideram o consumo da classe C (R$ 223,3 bilhões em 2013). 
Em seguida, vêm os gastos com saúde (R$ 71,8 bilhões) e vestuário (R$ 61,6 bilhões).
Idosos
Num ranking divulgado pelo Global Age Watch 2014 sobre a qualidade de vida dos idosos, o 
Brasil foi classificado na 58a posição de um total de 96 países. Foram considerados como fatores 
a expectativa de vida, o bem-estar psicológico, além de renda, transporte e segurança.
Hoje, o número de brasileiros idosos corresponde a 17% do total da população do Brasil – são 
quase 24 milhões de pessoas com mais de 61 anos. Segundo o IBGE, até 2055, o número de 
pessoas com mais de 60 anos superará o de brasileiros com até 29 anos. Os motivos para esse 
resultado é o aumento da expectativa de vida em função de avanços na Medicina, aumento de 
renda, escolaridade e proporção de domicílios com saneamento adequado. 
Segundo Data Popular, o rendimento dos idosos no Brasil, em 2013, atingiu 446 bilhões de reais 
em um ano, o que corresponde a 21% da massa de rendimento total do país.
Os idosos têm buscado mais autonomia, assistência especializada e são mais exigentes. No 
Brasil, o envelhecimento é, também, uma questão de gênero. Em consequência da mortalidade 
masculina, as mulheres predominam entre os idosos.
Vale lembrar que novas funcionalidades precisam ser pensadas e desenvolvidas. Isso engloba desde 
instalações adaptadas até produtos com design mais funcional, voltado para certas limitações 
naturais do avançar da idade. 
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GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS • CAPÍTULO 1
Solteiros
Outro grupo importante é composto por brasileiros que moram sozinhos, os solteiros. Intensos, 
inconstantes, impulsivos e entusiastas. Seu mercado tem uma denominação específica conhecida 
como single. Sofisticado e exigente, esse público adora comodidade e qualidade, mesmo que 
tenha que pagar mais por isso.
Prezam pela praticidade, não têm tempo a perder e constituem um mercado que cresce 6% ao 
ano, segundo o IBGE. O grande problema é que, mesmo com essas iniciativas, os solteiros ainda 
pagam alto por essa comodidade. Ser solteiro acaba pesando mais no bolso do consumidor. 
Alguns produtos voltados para solteiros custam, proporcionalmente, até 20% mais que os da 
versão “tamanho família”.
O novo foco dos supermercados são os solteiros e aumentam a cada dia as opções de produtos 
em porções pequenas e até individuais. Para atender esse público, as grandes redes também 
apostam em vender comidas prontas para o consumo, como saladas de frutas e mix de legumes. 
Para não restringir a dieta a comidas industrializadas e congeladas, a sugestão é que os solteiros 
prepararem molhos caseiros em substituição aos que já vêm prontos junto com os macarrões 
instantâneos, por exemplo, e deixar carnes separadas no congelador. 
LGBt
Um dos segmentos mais promissores é o LGBT (Lésbicas, Gays, Bissexuais e Transgêneros).
Figura 1.
Conforme o quadro, movimentam US$ 3 trilhões/ano no mundo e internacionalmente. O termo 
gay vem sido explicado como good as you (tão bom quanto você).
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CAPÍTULO 1 • GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS
Segundo o IBGE, 30% gastam a mais em bens de consumo, 43% a mais com lazer e 64% a mais 
com cosméticos dos que os heterossexuais; 78% dos gays têm cartão de crédito; 40% estão SP, 14% 
no RJ, 8% em MG e 8% no RS; 36% pertencem à classe A; 47% à classe B e 16% à classe C. Além 
disso, 57% têm nível superior, 40% médio e 3% Ensino Fundamental. Estão entre os consumidores 
mais leais e entusiasmados e priorizam as empresas que focam a diversidade. Algumas empresas 
têm estratégias bem definidas para esse segmento.
 » IBM
Possui quatro gerências de vendas exclusivas para lidar com consumidores gays. Comitês 
de Lésbicas, Gays, Bissexuais e Transgêneros (GLBT) da IBM. O comitê é formado por 
funcionários e sua função é promover a diversidade dentro da empresa. Considerada 
uma das empresas mais Gay Friendly do mundo
 » American Life
Resolveu apostar no chamado pink money (dinheiro cor-de-rosa) e lançou o “Vida 
Freedom”, o primeiro seguro de vida para casais gays do país, com o slogan: “quem ama 
cuida. Quem cuida faz Vida Freedom”. A aceitação do seguro foi tão boa que acabou 
chamando a atenção da Tecnisa Construtora, que se propôs a dar um ano de seguro 
para cada casal gay que comprar um de seus apartamentos. 
 » American Airlines
Em 2006, a American Airlines lançou o site Rainbow, com conteúdo e promoções 
específicas para o público LGBT. Foi a primeira empresa a garantir que os casais 
homossexuais que fossem agendar uma viagem de lua de mel pudessem se registrar 
como casais do mesmo sexo ao fazer uma reserva.
 » Tecnisa
Em 2003, começou a publicar anúncios em sites da comunidade gay e obteve excelente 
retorno, o que incentivou a companhia a aumentar o investimento nesse público. Além de 
17
GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS • CAPÍTULO 1
oferecer treinamento específico sobre o assunto para os funcionários, a empresa começou 
a prestar atenção nas preferências desse público na hora de comprar um apartamento.
A empresa percebeu que uma das tendências mais adotadas pelo público gay era a 
customização dos apartamentos. Para o acabamento, o casal homossexual gasta 25% do 
valor do apartamento, enquanto que os heterossexuais não aplicam mais de 12%. Eles 
também gostam de cozinha americana, banheira de hidromassagem, ducha higiênica, 
closet, salas espaçosas, espaço gourmet, academia e piscina com raia. A partir dessa 
percepção a empresa pode planejar melhor novos lançamento e direcionar melhor 
as vendas para esses clientes. Os gays, segundo a Tecnisa, gostam de banheiras com 
hidromassagem e mármore Carrara italiano. Hoje, 12% das vendas da Tecnisa (que não 
divulga faturamento) vêm do público LGBT. O ponto alto foi uma campanha de divulgação 
de um empreendimento focada nesse público em 2009. A propaganda mostrava duas 
cuecas penduradas em um varal com a frase “Mais cedo ou mais tarde, vocês vão morar 
juntos”. A repercussão positiva fez com que a empresa fosse reconhecida como gay 
friendly e se tornasse referência entre o público LGBT.
“Não construímos prédios cor-de-rosa. Apenas divulgamos que somos uma empresa 
que aceita a diversidade”. 
 » Itaú
A instituição vem dialogando nas redes sociais de forma natural com os gays. No último 
Dia dos Namorados, um desenho no Facebook composto por um casal heterossexual 
teve agregado um casal de gays e um de lésbicas com a frase “Feliz Dia dos Namorados 
do Seu Jeito”. 
18
CAPÍTULO 1 • GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS
Para a Parada Gay de São Paulo, uma das maiores do mundo com mais de três milhões 
de participantes, o Itaú também parabenizou a diversidade por meio da bandeira do 
movimento LGBT e da frase “A gente é laranja, mas é feito pra todas as cores”.
Gerações
O século XX trouxe mais trinta anos de expectativa de vida. Em 2050, 22% dos habitantes deste 
planeta terão mais de 60 anos. Serão mais pessoas com 60 anos do que crianças com idade 
inferior a 5 anos. Para se ter uma ideia do que isso representa, basta pensar que, se no início da 
geração dos Baby Boomers (1945-1960), a expectativa de vida era de 43 anos, em 2015, quando 
se chega aos 50 anos, se está começando a segunda metade da vida. O desafio é se preparar para 
viver essa segunda fase. O sentido de autodesenvolvimento na contemporaneidade passa pela 
capacidade de reinventar o curso de vida e desenvolver novas competências. Implicaromper 
com a natureza do aprendizado adquirido no primeiro terço da vida, da experiência conquistada 
no longo espaço de tempo voltada para o trabalho produtivo para, ao entrar na aposentadoria, 
buscar novas atividades, novas redes de contatos, que levem a novos códigos, que conduzam à 
flexibilidade, sob pena de, ao se chegar aos 85 anos, ser o único sobrevivente de um círculo de 
relacionamentos. (KALACHE, 2008; CODRINGTON, 2010)
As transformações pelas quais a sociedade contemporânea tem passado 
não se processaram de maneira automática. Foram iniciadas com a 
geração que emergiu logo após a Primeira Grande Guerra, conhecida como 
Tradicional, nascidos entre 1925 e 1945. É uma geração que surgiu em 
meio a antagonismos. Sofreram as consequências da Grande Depressão de 
1929, bem como amadureceram com os ideais do modernismo, revendo 
conceitos e formas de atuação. Precisaram reconstruir o mundo, realizar 
19
GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS • CAPÍTULO 1
sacrifícios, sobreviver. Para tal, desenvolveram características como a praticidade, a rigidez, o 
respeito às hierarquias e às empresas onde trabalham, valorizando como nenhuma outra geração 
o emprego e a obediência, sendo leais ao extremo com suas organizações. (HOBSBAWM, 1994)
A característica da rigidez teve como resultado a emergência de uma geração que, de certa 
maneira, procurou romper com esse padrão de comportamento, mostrando-se mais libertária e 
otimista, resgatando uma realidade predominante nos anos 1920, conhecidos como Anos Loucos. 
Os Baby Boomers, definição genérica para crianças nascidas durante uma explosão populacional 
do período imediatamente após a Segunda Guerra Mundial, compreendido entre 1946-1960, 
pôs em prática padrões que começaram a emergir com a modernidade tecnológica da década 
de 1920, em que foi abolido o espartilho e adotada a saia curta, e os cabelos, cortados à moda 
Chanel, emolduravam novos ritmos como jazz, tango e samba, numa época em que o direito ao 
voto foi também estendido às mulheres. Foi esse sentimento de descontinuidade, associado à 
modernidade que, terminado o segundo grande conflito, foi resgatado pela geração que emergiu 
e trabalhou pela reconstrução do mundo. (HOBSBAWM, 1994; VELOSO, 2008)
Os Baby Boomers nasceram em uma época de reconstrução, de otimismo, e acreditavam em sua 
capacidade de mudar, de melhorar o mundo. Eles reinventaram tudo. Criaram a adolescência. 
Ao viverem em paz, tiveram tempo de inventar essa construção que é a adolescência. Fizeram 
a revolução sexual, os Beatles, e vão criar a “envelhescência” – grande revolução dos próximos 
anos, em que o ato de envelhecer será autônomo e com maiores possibilidades. “Aquele aforismo, 
que diz que o único empecilho para que você atinja todos os seus objetivos é você mesmo, vale 
para essa geração. Eles, no entanto, sabem que não mudaram o mundo. Por isso, ainda estão no 
mercado”. (BEREZIN, 2011, p. 1) 
Essa visão idealista, ativa, pode ser descrita por um Boomer do pós-guerra, 
por meio da comoção causada pelos assassinatos de John Kennedy e Martin 
Luther King, além dos protestos pelos direitos civis e as conquistas que 
levaram à liberdade sexual. (HOBSBAWM, 1994). Os Boomers estão decididos 
a compartilhar suas experiências e pretendem se manter ativos, sem prazo de 
validade, no melhor estilo de “aposentados ficavam seus avós”. (HOBSBAWM, 
1994; VELOSO, 2008)
Com uma forte característica de pregar a liberdade e a paz, aos Baby Boomers seguiu-se a 
Geração X. Essa geração emergiu junto com a revolução sexual e o movimento hippie. Tem 
sua data de nascimento, localizada, aproximadamente, entre os anos 1961 e 1980. Em função 
da grande incerteza que permeava a sociedade em seus primeiros anos, a Geração X decidiu 
romper com as gerações anteriores. As desilusões com os ideais de seus antecessores os tornou 
céticos politicamente. Buscaram a individualidade sem a perda da convivência em grupo, dando 
muito valor à liberdade. A ruptura com a geração de seus pais se reflete também na questão 
20
CAPÍTULO 1 • GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS
do emprego. Muitos dos integrantes da Geração X, aos 35 anos, já estão em um trabalho sem 
nenhuma relação com a área na qual se formaram. O trabalho por sinal não está no topo de suas 
prioridades. Os integrantes dessa geração querem flexibilidade, viagens, diversão, liberdade. É 
possível que a profissão só apareça em quinto lugar. Não veem com satisfação décadas de trabalho 
numa mesma empresa. O que realmente importa para é a oportunidade de desenvolvimento, 
de empregabilidade, com um trabalho mais independente, flexível e criativo. Prezam uma 
informalidade maior e um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Foi uma geração que 
assistiu ao aumento substancial da participação feminina no mercado de trabalho e, portanto, 
passaram a dar mais valor ao sexo oposto. Embora não integrem o verdadeiro nativo digital, 
sentem-se à vontade com a tecnologia, integrando os migrantes digitais como nenhum outro 
grupo. (BEREZIN, 2011; KUNTZ, 2009)
 
A Geração X lida muito bem com a mudança. Tem preferência pelo caos e, quando não estão no 
turbilhão das transformações, encontram formas de colocar tudo à sua volta em movimento, de 
mudar a sua realidade. Temem perder espaço para a geração Y e são apegados a títulos, cargos, 
gostam de deixar clara a posição em que estão, porque é mérito de muito esforço. Gostam de 
agir de maneira isolada no trabalho, mas são flexíveis e apreciam a lealdade. Foram treinados, 
talhados a trabalhar e esperar um momento em que receberiam o reconhecimento e subiriam 
um degrau na hierarquia da empresa. Assim como seus antecessores, são muito comprometidos 
com os valores da empresa. Pagaram com cruzeiro, cruzado e cruzado novo. Conheceram a Aids, 
pintaram a cara e derrubaram o presidente da república no Brasil. (VELOSO, 2008; SANTOS; 
ARIENTE; DINIZ, 2011)
Composta por filhos da Geração X, que assistiram à revolução tecnológica, e netos dos Baby 
Boomers, a geração seguinte é classificada como Geração Y. Apesar de não haver um consenso, 
a maioria da literatura se refere a esse grupo como pessoas nascidas entre os anos 1981 e 1995. 
Diferentemente da Geração X, que cresceu em meio a incertezas, os integrantes da geração Y 
21
GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS • CAPÍTULO 1
foram impactados por fatores como os protestos na Praça da Paz Celestial na China. Assistiram 
à derrubada do Muro de Berlim e unificação da Alemanha. Junto com esse acontecimento, 
viram ruir o comunismo no Leste Europeu. Acontecimentos como esses ajudaram a moldar 
a natureza desses adolescentes, conferindo-lhes maior segurança na escolha dos caminhos a 
serem percorridos. Os jovens da metade dos anos 1990 eram consumistas não de roupas, e sim 
de eletrônicos. Hoje, enquanto conversam, respondem mensagens instantâneas, falam ao celular, 
monitoram seus contatos nas redes sociais, assistem à televisão e ainda arrumam tempo para 
a vida off-line. Buscam, como nenhuma outra geração, empreender, criar e inovar, ao mesmo 
tempo em que visam ao equilíbrio entre a vida pessoal e profissional muito mais profundamente 
que a Geração X. (MENDONÇA, 2012; AVEDIANI, 2011)
Para que uma empresa atraia profissionais da Geração Y, é fundamental que haja uma liderança 
com estilo mais participativo e que o reconhecimento e a possibilidade de promoção em 
espaços de tempo reduzidos sejam uma realidade (VIANA, 2008). As empresas observam que os 
jovens dessa geração, ao mesmo tempo que carecem de maturidade e vivência para lidar com 
situações adversas, possuem uma imensa predisposição para lidar com as mudanças, rejeitando, 
veementemente, a rotina, tendo uma grande capacidade de aprendizado muito mais rápida e 
ágil que seus antecessores (ADEDIANI, 2012). Têm habilidade de sobra para executar tarefas 
simultâneas e velozes, mas carecem de foco e aprofundamento. Cresceram jogando vídeo game, 
ouvindo música e acessando a Internet, portanto, tecnologiafaz parte da vida desses jovens. São 
os donos da maioria dos blogs e, também, povoam a maioria das comunidades e redes sociais. 
Estão sempre conectados. Procuram informação fácil e imediata. Preferem computadores a livros. 
Preferem e-mails a cartas. Digitam, ao invés de escrever. Vivem em redes de relacionamento, nas 
quais compartilham tudo o que é seu: dados, fotos, hábitos. (MACEDO, 2009)
Outras características marcam também essa geração. Valorizam muito as empresas socialmente 
responsáveis, são consumidores leais, buscam autenticidade em conteúdos e não são tão facilmente 
influenciáveis pelas propagandas como seus antecessores. (VIANA, 2008)
Constantemente conectados por meio de dispositivos portáteis, sentindo-se à vontade quando ligam 
ao mesmo tempo televisão, rádio, telefone, música e Internet, os integrantes da Geração Z, nascidos 
entre 1996 e 2009, têm como um dos maiores desafios entender quais informações realmente 
serão relevantes para os diferentes processos decisórios. Trazem traços de comportamento das 
gerações anteriores, aliados a uma forte responsabilidade social, além da preocupação com a 
sustentabilidade local e do planeta.
22
CAPÍTULO 1 • GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS
 
Uma das visões mais importantes é que, enquanto a geração Y ainda assistiu a um mundo 
analógico, a geração Z é totalmente digital. Além disso, possui baixo nível de concentração, senso 
de urgência nas respostas da mesma forma quando pesquisam em sites de busca. Permanece 
o tempo todo conectado, com receio de que alguma informação considerada importante seja 
deixada para trás. Valoriza muito a comunicação, e o chamado “presentismo” é a tônica das 
relações caracterizada pelas vivências muito mais temporárias, permeadas por uma agressividade 
muito maior. Buscam, também, o prazer imediato. “Construir o futuro” não seria uma frase típica 
e, sim, “quero, posso, desgosto, quero outro”. Outra característica é a busca pela autenticidade. 
Não desejam mudar suas características e esperam que não sejam solicitados para isso. Para 
tal, esperam ter o direito de escolher modelos, cores, estampas, sabores. Sua comunicação é 
muito mais por imagens e não têm medo do erro, em que, a exemplo dos videogames, tentativa 
e erro fazem parte da passagem de uma fase para outra. Para essa geração, a globalização é 
uma realidade, pois foram acostumados, desde o berço, a um mundo sem fronteiras. Defende, 
também, o direito de discordar e espera que as empresas sejam autênticas e com ações voltadas 
para a diversidade. (IBOPE, 2010)
A Geração Z já não é a última. A novíssima Geração Alfa, 
com nascidos a partir de 2010, será caracterizada pela 
instrução e educação. Nenhuma outra terá tanto acesso ao 
conhecimento humano como esta que agora começa a se 
formar. Além disso, o excesso de informação, mudanças 
sociais aceleradas e uma conectividade e mobilidade 
globais trazem como desafios imediatos para adultos 
(pais e professores) o desenvolvimento da capacidade de 
orientá-los no sentido tanto pessoal e emocional quanto 
tecnológico, este último pautado pelos princípios da cidadania digital. (STERBENZ, 2014)
Será exatamente essa geração que lançará os pilares da sociedade de 2065, e que começará a 
estudar mais cedo, com a tecnologia fazendo parte de todos os aspectos de sua vida. Uma geração 
que desde cedo desenvolverá produtos, serviços e conteúdos, com relacionamentos pautados 
23
GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS • CAPÍTULO 1
na horizontalidade das relações. Além disso, será uma sociedade mais permeável aos diferentes 
fluxos culturais, em função do rápido acesso às informações. Além disso, pode-se dizer que a 
Geração Alfa experimentará um mercado de trabalho mais flexível, fruto exatamente de uma mão-
de-obra que aproveitará a visão de “geração em barra”. Será a sociedade da médica/blogueira/
guitarrista/jardineira/mãe e essa configuração resultará em maior difusão de conhecimentos na 
sociedade, diminuição de discriminação, pois o diferente dará a tônica, numa estrutura social mais 
diversificada. Essa visão é praticamente um consenso. Mas será que a sociedade do futuro será 
mais próxima da ficção científica vista e revista tantas vezes pelo imaginário sociocultural ou se 
aproximará da simplicidade e resgate de valores que marcaram seus antecessores? (FÚRIA, 2013)
O caminho dos gestores
É possível observar que, se as gerações que viveram o século XX tiveram como desafio adaptar-se 
ao mundo novo, racional-técnico-científico, que resultou dos ideais iluministas e da Revolução 
Francesa, mas, principalmente, do mundo trabalho que ganhou centralidade em função da 
Revolução Industrial e sua busca por eficiência, as gerações Y, Z e Alfa têm pela frente o desafio 
de alinhar progresso à desenvolvimento humano, algo que não foi conquistado por seus 
antecessores, que se concentraram muito mais no que podia ser feito, do que no como deveria 
ser produzido e se deveria ser criado. A conta não é pequena, mas as novas gerações parecem 
vir com um dispositivo diferente: dinâmicos, inquietos, familiarizados com o mundo digital e 
as quinquilharias tecnológicas. Sabem usar a tecnologia, mas têm consciência de que precisam 
encontrar uma dimensão sustentável para a ideia de progresso no século XXI. Vão viver mais, 
precisam de um mundo melhor que os abrigue nessa faixa etária que antes era colocada à parte 
da vida produtiva.
Parece que o mundo se encontra numa encruzilhada, entre os desafios, a comunicação entre 
tantas gerações que convivem diariamente e enxergam a mesma realidade com valores e pontos 
de vista distintos. 
Todos estão com a razão sobre algo, mas nenhum é o dono da verdade. A efetividade de suas 
percepções depende, em grande parte, do diálogo e da troca de experiências com pessoas de 
outras gerações. 
O mundo do trabalho, desde o século XX, assim como as empresas, ocupam uma parcela 
significativa de tempo e espaço da existência humana para subestimar seu impacto. As organizações 
devem ser responsabilizadas pelos rumos do desenvolvimento, pelos produtos e serviços que põe 
no mercado, assim como pelo ritmo e pela natureza de atividade que impõe aos seus colaboradores.
Essa permanente construção e desconstrução, passado e presente forjando o futuro, tem permitido 
que seis grupos geracionais prossigam convivendo, o que seria impensável até algumas poucas 
24
CAPÍTULO 1 • GEStãO EStRAtÉGICA: COnCEItOS E DESAFIOS
décadas atrás. O que se apresenta para os próximos anos é moderno, dinâmico, virtual, mas 
será sempre com boas doses de pessoalidade embasadas por resgates de alicerces que foram 
importantes para esta ou aquela geração e que contribuirão para a diversidade do específico ou 
darão especificidade às diferenças que cada nova geração busca imprimir ao mundo no qual se 
desenvolve. 
A palavra de ordem é aprender com os diferentes, para criar uma lógica plural de existência que 
contemple a tradição, a experiência, mas esteja aberta para a mudança, as inovações, sem perder 
de vista a sustentabilidade, afinal, há um compromisso ético que independe de que geração se faz 
parte: o de garantir que o planeta tenha condições de acolher e cuidar daqueles que nesse mundo 
vivem e, principalmente, esteja em condições de receber as próximas gerações de nossa espécie.
Resumo
 » A gestão estratégica é algo multi: multicultural, multigeracional, multigênero. Isso faz 
derivar uma lógica que não se pauta na previsibilidade. Os gestores precisam mapear 
o ambiente, mas também terem a consciência de que, a qualquer momento, ele pode 
mudar; as decisões precisam ser rápidas, para que as empresas consigam manter a 
lucratividade.
 » O segmento de baixa renda, especialmente composto por integrantes da classe C, 
consumiu elevados valores no ano de 2014 e passou a ser reconhecido como importante, 
a partir de 2003.
 » Os idosos compõem uma parcela cada vez mais expressiva do mercado consumidor. 
Com uma população envelhecendo cada vez mais, as empresas brasileirasprecisarão 
desenvolver estratégias específicas para estes consumidores. 
 » Outro segmento que vem crescendo a passos largos é o de solteiros. Cada vez um número 
maior de pessoas tem preferido morar sozinho, e o chamado mercado single tem se 
expandido fortemente.
 » Um segmento que também tem demonstrado ótimos resultados é o LGBT. Empresas 
como IBM, Tecnisa, Itaú, entre outras, têm apostado na diversidade e conquistado a 
lealdade dessa fatia expressiva da população.
 » Hoje em dia, gestores precisam estar preparados para pelo menos cinco grupos geracionais 
convivendo numa mesma empresa e comprando o mercado consumidor. Com a 
expectativa de vida aumentando, Tradicionais, Baby Boomers, X, Y e Z participam das 
mesmas decisões, mas querem individualidade. E a geração Z já não é a última. A esta 
se segue a geração Alfa, composta pelos nascidos a partir de 2010 e que serão o grupo 
com maior nível de educação e possuidores de habilidades múltiplas. 
25
Apresentação
Neste segundo capítulo, será definido o conceito de estratégia para que, depois, você possa 
conhecer as análises que envolvem os ambientes interno e externo da empresa. O conhecimento 
desses ambientes, de sua evolução e tendências futuras é fundamental para a formulação e 
seleção de estratégias. Isso porque a empresa precisa entender as oportunidades e ameaças do 
mercado, o perfil do consumidor, a evolução da sociedade, bem como os pontos fortes e fracos 
de sua empresa e como esta se estrutura, a fim de direcionar suas ações, procurando minimizar, 
ao máximo, a incerteza que acompanha qualquer decisão estratégica. Boa leitura!
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo deste capítulo, você seja capaz de desenvolver estes 
objetivos.
 » Compreender o conceito de estratégia.
 » Identificar o impacto das variáveis que englobam a análise do ambiente interno.
 » Identificar o impacto das variáveis que englobam a análise do ambiente externo.
O que é Estratégia?
É um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. 
Estratégia é quando se fica sem munição, mas se continua atirando para que o inimigo não 
descubra. Consiste na criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um diferente conjunto 
de atividades interligadas. 
É mais difícil para um concorrente imitar uma gama de atividades intimamente ligadas do que 
que copiar uma determinada maneira de formação de um quadro de venda, uma tecnologia de 
processo ou um conjunto de características de um produto.
2CAPÍTULOAnáLISE DE AMBIEntES
26
CAPÍTULO 2 • AnáLISE DE AMBIEntES
Estratégia é uma decisão institucional e envolve a declaração de futuro desejado. Para que um 
grupo de estratégias seja bem-sucedido, é necessário que reflita todos os grandes negócios da 
instituição. 
O objeto da estratégia pode ser resumido em duas perguntas centrais. 
 » Que tipos de decisão podem ser considerados estratégicas?
 » O que diferencia essas decisões de outras que são tomadas na organização?
As decisões estratégicas dizem respeito aos seguintes aspectos.
 » Escopo das atividades das organizações.
 » Adequação das atividades da corporação ao ambiente externo.
 » Adequação entre atividades e recursos internos (físicos, humanos, gerenciais).
 » Alocação e realocação de recursos substanciais da organização.
 » Mudanças organizacionais que afetam as áreas operacionais.
 » Expectativas daqueles que possuem poder dentro e em torno da organização.
 » Diretrizes da organização em longo prazo.
Relacionamento das diretrizes com elementos da organização.
 » Escopo: a organização deve se concentrar em uma área de atividade ou muitas? Tipos de 
produto? Tipos de serviço? Formas de comercialização? Espaço geográfico de atuação?
 » Adequação das atividades ao ambiente externo: expectativas dos consumidores? 
Estabilidade econômica? Diferenças geográficas de mercado? Diferenças sociais? Hábitos 
de compra dos consumidores? Desenvolvimento tecnológico?
 » Adequação entre atividades e recursos internos: experiência? Gerência? Como usar 
recursos para adequar pontos fortes às oportunidades? Como melhorar pontos fracos 
e superar ameaças?
 » Recursos substanciais: risco de investimento, entrar em um novo mercado em tempos 
de recessão? Operação nacional ou internacional? Abrir uma nova unidade de produção? 
 » Mudanças organizacionais: planejamento e controle da produção? Distribuição, logística? 
Marketing? 
 » Expectativas: como atitudes e crenças auxiliam ou dificultam o desenvolvimento da 
organização? Governo? Qual a expectativa dos consumidores? E a dos fornecedores? 
Como reagirá a comunidade local?
27
AnáLISE DE AMBIEntES • CAPÍTULO 2
Existem três condições essenciais para que uma estratégia seja bem-sucedida. Em primeiro 
lugar, ela precisa desenvolver e implementar um conjunto internamente consistente de metas 
e políticas funcionais que, coletivamente, defina sua posição no mercado. Segundo, alinhar os 
pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e as ameaças externas (indústria) por 
meio desse conjunto e, por último, concentrar a estratégia da empresa na criação das chamadas 
fontes de competitividade. 
O problema fundamental das empresas, atualmente, é o fato de não distinguirem 
entre planejar e “estratetizar”. Planejar tem a ver com programar, não com 
descobrir. Planejar é para tecnocratas, não para sonhadores. Dar aos planejadores 
a responsabilidade de criar a estratégia é como pedir a um pedreiro que crie a 
Pietà de Michelangelo. Não se trata de diminuir o trabalho do planejamento, 
mas em adotar posturas mais sonhadoras quanto ao futuro sob pena de ficarmos 
presos a paradigmas decadentes.
Sabe-se que já foram registrados grandes equívocos nas previsões para o futuro das sociedades, 
como as citadas a seguir, mas o certo é que o paradigma antes industrial está em fase de transição, 
sendo substituído por algo que parece ser intangível e caótico, individual e global, pequeno e 
grande, mecânico e humano. Se por um lado, a nova economia da informação é global, em que 
investimento, produção, gerenciamento, utilização dos benefícios dos mercados de trabalho e 
financeiro, informação e tecnologia são organizados além das fronteiras nacionais, por outro, a 
nova estruturação tem contribuído para o distanciamento entre os informados e subinformados, 
capacitados e subcapacitados, excluídos da nova realidade. Com a globalização, a estrutura 
e a lógica da economia da informação definem uma nova divisão internacional do trabalho 
de maior qualificação ainda mais bipolarizada, isso porque essa divisão é baseada menos na 
localização dos recursos naturais, mão de obra abundante e barata, sendo alocada onde maior for 
a capacidade de criação de novos conhecimentos e sua aplicação mais rápida, via processamento 
de informações e telecomunicações. 
A seguir, seguem alguns desses grandes equívocos. 
 » Telefone
“Este ‘telefone’ tem inconvenientes demais para ser considerado um meio de 
comunicação. Esta geringonça não tem nenhum valor para nós.”
Memorando interno da Western Union, 1876.
 » Luz elétrica
“Quando a exposição em Paris acabar, ninguém mais ouvirá falar de luz elétrica.” 
Erasmus Wilson, da Universidade de Oxford, 1879.
 » Patentes
“Tudo que já podia ser inventado, já o foi.” 
Charles Duell, diretor do departamento de patentes dos Estados Unidos, 1889, ao propor o 
fechamento da sessão de registro de novas patentes.
28
CAPÍTULO 2 • AnáLISE DE AMBIEntES
 » Rádio
“A caixa de música sem fio não tem nenhum valor comercial imaginável. Quem 
pagaria para ouvir uma mensagem enviada a ninguém em particular?”
Sócios de David Sarnoff, em resposta à sua consulta urgente sobre investimentos no rádio nos 
anos 1920.
 » Cinema
“Quem se interessaria em ouvir os atores falarem?”
H.M. Warner, Warner Brothers, no auge do cinema mudo, em 1927.
 » Televisão
“A televisão não dará certo, as pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família 
americana média não tem tempo para isso.” 
The New YorkTimes, em 18/4/1939, na apresentação de um protótipo de um aparelho de TV.
 » Computadores
“Penso que há, talvez, no mundo, um mercado para 5 computadores.”
Thomas Watson, Presidente da IBM, 1943.
“Não há nenhuma razão para que as pessoas tenham um computador em casa.”
Ken Olson, presidente da Digital Equipment Corporation, 1977.
“640kB é mais do que suficiente para qualquer um.” 
Bill Gates, 1981.
Em resumo, estratégia é a base para definição das ações que implementarão o direcionamento 
e escopo da organização em longo prazo: idealmente, ela adapta os recursos da organização 
ao seu ambiente em constante mudança e, em particular, a seus mercados, consumidores ou 
clientes, de forma a atender às expectativas daqueles que possuem poder sobre a organização.
A gestão estratégica possui alguns parâmetros. 
 » Missão: expressão da principal premissa de acordo com os valores e as expectativas dos 
grupos de poder da organização. Ser sadio e bem- afeiçoado.
 » Objetivo: expressão geral da direção estratégica ou intenção de acordo com a missão. 
Perder peso.
 » Alvo: quantificação (se possível) ou expressão mais precisa do alvo estratégico. Perder 
5 quilos até 1o de abril.
 » Estratégias: categorias gerais ou tipos de ações para atingir os objetivos. Dieta/exercício.
29
AnáLISE DE AMBIEntES • CAPÍTULO 2
 » Ações/Tarefas: etapas individuais para implementar estratégias (em geral relacionadas a 
questões operacionais ou individuais). Eliminar sobremesas, petiscos, manteiga, nadar 
todo dia etc.
 » Controle: monitoramento das etapas das ações, para garantir os objetivos, permitindo 
avaliação da efetividade das estratégias e ações e a modificação de estratégias ou ações 
quando necessário. Pesar todas as manhãs: se satisfatório, prosseguir; se não satisfatório, 
considerar outras estratégias e ações.
 » Prêmios: retorno por ter conseguido o objetivo. Comprar um novo terno/vestido.
 » Tudo isso, claro, com algumas regras, como num grande jogo que não possui nem 
fórmulas milagrosas, nem receitas de sucesso 100% garantidas.
 » A empresa deve estar segura de que a sua meta real não é o tamanho, mas, sim, o retorno 
do investimento em longo prazo.
 » Para manter-se o enfoque na meta de retorno, deveremos evitar entrar em segmentos 
de mercado que distorçam a estratégia.
 » O princípio da gestão deverá se concentrar na estratégia escolhida e manter-se nessa 
posição de forma diferenciada ao longo do tempo.
 » Existem muitas maneiras da estratégia ser melhorada e de se fortalecer a nossa posição.
Lembre que as decisões estratégicas são, frequentemente, de natureza complexa e registram um 
alto nível de incerteza. Além disso, demandam uma abordagem integrada na administração da 
organização e sempre geram algum tipo de mudança na organização. Não só é problemático 
planejar mudanças, porém o mais problemático é implantá-las.
Finalmente não esqueça...
Estratégia não é satisfazer as necessidades de todos os clientes...
Estratégia é escolher que NECESSIDADES,
de que CLIENTES, se vão satisfazer,
considerando a insatisfação de alguns clientes. 
Análise do ambiente externo
Para iniciar um processo de gestão estratégica, é necessário analisar o ambiente externo. Quais 
são as forças que mais afetam a instituição? Como as diferentes variáveis externas impactam no 
processo decisório? A partir daí, pode-se escolher se nossa instituição deseja ser líder em custo 
30
CAPÍTULO 2 • AnáLISE DE AMBIEntES
ou em diferenciação, ou ainda, se deseja adotar uma estratégia diferenciada para cada produto, 
de acordo com seu público-alvo.
A análise do ambiente externo engloba quatro ações complementares. 
 » Exame às influências ambientais.
 » Identificação das principais forças ambientais, por meio de análise estrutural.
 » Identificação da posição competitiva.
 » Identificação das principais oportunidades e ameaças.
O exame das influências ambientais permite responder às seguintes questões.
 » Quais desses fatores ambientais estão afetando a organização?
 » Qual desses fatores é o mais importante no momento? E nos próximos anos?
Os fatores, por sua vez, resultam das análises política, econômica, sociocultural e tecnológica. 
 » Fatores Políticos
 › Estabilidade do governo.
 › Política fiscal.
 › Legislação educacional.
 › Política de bem-estar social.
 » Fatores Econômicos
 › Tendências do PIB.
 › Taxas de juros.
 › Disponibilidade de dinheiro.
 › Inflação.
 › Desemprego.
 › Renda disponível.
 » Fatores Socioculturais
 › Demografia da população.
 › Distribuição de renda.
 › Mobilidade social.
 › Mudanças de estilo de vida.
 › Atitude em relação ao trabalho e ao lazer.
31
AnáLISE DE AMBIEntES • CAPÍTULO 2
 › Consumismo.
 › Níveis de educação.
 » Fatores Tecnológicos
 › Gastos governamentais com pesquisa.
 › Novas descobertas e novos desenvolvimentos.
 › Velocidade de transferência de tecnologia.
 › Taxas de obsolescência.
O passo seguinte consiste em analisar a concorrência, identificando a posição competitiva. Uma 
ferramenta é o Modelo das 5 Forças de Porter e a análise SWOT. No primeiro, são demonstrados o 
papel de fornecedores e compradores, se a instituição tem poder para evitar a entrada de novos 
concorrentes, se é ameaçada por produtos de outras instituições e as estratégias de mercado 
adotadas pelas instituições rivais. 
A seguir, são listados os pontos considerados em cada uma das forças. 
 » Ameaças de Novos Entrantes
 › Diferenciação do produto: o curso será diferente em quê?
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CAPÍTULO 2 • AnáLISE DE AMBIEntES
 › Necessidades de capital: quanto custará produzi-lo e mantê-lo?
 › Desvantagens de custos: qual o volume a ser investido?
 › Acesso aos canais de distribuição: os alunos terão acesso aos materiais? 
 » Rivalidade entre Empresas
 › Concorrentes: numerosos ou de tamanho ou poder equivalente? Quantas instituições 
têm cursos na mesma área? 
 › Grandes interesses estratégicos: quais são os objetivos para daqui a cinco ou dez anos?
 » Fornecedores
 › Fornecedores mais concentrados que compradores: os professores estão pulverizados?
 › Indústria não é cliente importante para fornecedor: a instituição tem peso no mercado 
para contratar bons professores/conteudistas?
 › Produto do fornecedor é insumo importante para comprador: por que o indivíduo 
desejará fazer este curso a distância?
 » Compradores
 › Compradores: estão concentrados ou adquirem em grandes volumes? Cada curso 
será individualizado?
 › Produtos padronizados ou não diferenciados: deverão ser bem- analisados. A EAD 
exige um foco maior.
 » Produtos Substitutos
 › Limitam potencial de lucros obtidos pela indústria: há consciência dos pontos fortes 
e fracos da instituição? Caso fôssemos nosso concorrente, onde nos atacaríamos?
 › Atenção estratégica a produtos substitutos: deve ser feito um monitoramento constante 
dos avanços, políticas e estratégias da concorrência.
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AnáLISE DE AMBIEntES • CAPÍTULO 2
O objetivo do estudo SWOT é apresentar um resumo das análises dos ambientes externo e interno 
da organização. Com essa base, a organização pode buscar uma direção, isto é, buscar um “norte”.
As oportunidades e ameaças referem-se ao ambiente externo, não dependendo da empresa, 
que precisa monitorá-los, adequando-se a diferentes realidades. É importante considerar que 
as duas análises, o Modelo das 5 forças de Porter e a análise SWOT fornecem uma fotografia do 
ambiente. A partir dela é que serão pensadas as estratégias mais adequadas. 
Análise do ambiente interno
O ambiente interno envolve tudo o que é relacionado com a administração direta da empresa. 
Ainda considerando a análise SWOT, engloba os pontos fortes e fracos da empresa. 
Aplicando SWOt e Porter ao Mc Donald´s
Criado em 1940, em San Beranrdino, pelos irmãos Dick e Mac 
McDonald, a rede de fast food conta, hoje, com 34 mil lojas, 
em 119 países, vendendocerca de 550 milhões de sanduíches 
Big Mac por ano ao redor do mundo. 
Vamos lembrar que a estratégia genérica global da empresa é o 
famoso QSC, ou seja, qualidade, serviço e limpeza. Além disso, 
o foco é a comida rápida e, por conta disso, nunca o McDonald´s prometeu para seus clientes 
comida saudável. Vamos, então, aplicar a análise SWOT primeiro. Claro que isso é um pequeno 
exemplo e você pode acrescentar dados nesta lista.
 » Pontos Fortes
 › Padronização que fornece uma identidade mundial à rede, embora em cada país haja 
a introdução de alguma novidade. Exemplo disso foi a torta de banana que passou a 
constar do cardápio brasileiro quando a rede chegou ao país, em 1979, sushi e sashimi, 
no Japão, e hambúrguer feito com carne de carneiro, na Índia, onde, por questões 
religiosas, a carne bovina não é consumida. 
 › Democratização, pois não existe fila para vip’s.
 › Rapidez dentro do conceito de comida rápida.
 › Política de recursos humanos, pois nenhum gerente passa a ocupar esse posto sem 
ter sido funcionário do McDonald´s, desempenhando funções ligadas ao caixa, à 
limpeza e à montagem dos sanduíches. 
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CAPÍTULO 2 • AnáLISE DE AMBIEntES
 » Pontos Fracos
 › Comida altamente calórica, que gera reclamações, levando à introdução de novos 
itens no cardápio, como a salada e a maçã.
 › Preço alto, principalmente no Brasil. 
 › Padronização que também pode ser negativa, pois cada um real de inovação gera 
uma necessidade de investimento de milhões de reais por conta do tamanho da rede. 
 » Oportunidades
 › Envelhecimento da população, que já fez a rede mudar a decoração de suas lojas e 
inserir novidades, como o McCafé no Brasil. 
 › Falta de tempo que gera necessidade de alimentação rápida.
 » Ameaças
 › Decréscimo no índice de natalidade, que levará à diminuição no número de crianças, 
para as quais as estratégias têm sido voltadas nas últimas décadas com promoções 
e brindes.
 › Concorrência de outras redes de fast food ou mesmo de restaurantes ou até padarias 
mais incrementadas.
 › Valorização da vida saudável, que afasta os clientes de comidas com valor calórico 
elevado. 
Vamos, agora, aplicar o Modelo das 5 Forças de Porter, lembrando que este fornece um raio X 
do ambiente, a partir do qual as empresas começam a traçar as suas escolhas estratégicas. No 
caso do McDonald´s, as variáveis apresentam-se da seguinte forma.
 » Rivalidade competitiva: guerras de preços, novos produtos no cardápio, Mc Dia Feliz, 
tudo é feito para distinguir a empresa perante seus concorrentes.
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AnáLISE DE AMBIEntES • CAPÍTULO 2
 » Fornecedores: o grande problema de qualquer empresa é possuir um ou poucos 
fornecedores, pois, se um deles falha, a empresa corre sério risco de não cumprir os 
prazos. Para que isso não ocorra, o Mc Donald´s trabalha com muitos fornecedores de 
molhos, canudos e embalagens cadastrados. 
 » Consumidores: da mesma forma, se uma empresa tem poucos compradores, então ela 
perde força. No caso do McDonald´s, como somos milhões de consumidores, a empresa 
segue tranquila seu caminho. 
 » Novos entrantes: envolve a capacidade que a empresa tem para barrar a entrada de 
novos concorrentes. O processo produtivo, o valor dos investimentos são barreiras 
importantes adotadas.
 » Substitutos: para o McDonald´s, se está tirando mercado dele, então é substituto. Assim, 
restaurante de comida a quilo, outros fast foods, enfim qualquer espaço que venda 
comida pronta é substituto. 
Além das 5 Forças de Porter e da análise SWOT, outros fatores devem ser levados em consideração 
para a definição do ambiente interno.
 » Aspectos organizacionais: rede de comunicação, estrutura da organização, registro 
dos sucessos, hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras, habilidade da 
equipe administrativa sistemas de informações operacionais e gerenciais, sistema de 
planejamento (estratégico, tático e operacional), capacitação, atitudes e comportamentos 
da alta administração e chefias, capacitação e habilidade dos empregados, controle de 
qualidade e domínio do mercado consumidor.
 » Aspectos do pessoal: relações trabalhistas, práticas de recrutamento, programas de 
treinamento, sistema de avaliação de desempenho, sistema de incentivos, rotatividade 
e absenteísmo.
 » Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de 
preço, estratégia de promoção e estratégia de distribuição.
 » Aspectos de produção: layout das instalações da fábrica, pesquisa e desenvolvimento, uso 
de tecnologia, aquisição de matéria-prima, controle de estoques, uso de subcontratação, 
produtos e serviços e atendimento das necessidades dos clientes.
 » Aspectos financeiros: liquidez, lucratividade, atividades e oportunidades de investimento.
 » Aspecto dos processos:  empresa considerada como sistema, áreas funcionais da 
empresa, unidades organizacionais. 
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CAPÍTULO 2 • AnáLISE DE AMBIEntES
É importante, também, conhecer todas as ações desempenhadas internamente, desde os 
fornecedores, passando pelo processo produtivo, até a entrega do produto ao usuário final. Esse 
conjunto de atividades recebe o nome de cadeia de valor e é composta pelos seguintes elementos. 
 » Atividades Primárias
 › Logística de Entrada: recebimentos, estocagem e distribuição dos insumos.
 › Operações: transformações dos insumos em produto final, como trabalho com 
máquinas, embalagem, montagem, testes, operações de produção. 
 › Logística de Saída: recolhe, armazena e distribui os produtos aos consumidores.
 › Marketing e Vendas: atividades associadas a oferecer um meio pelo qual os compradores 
possam adquirir os produtos ou serviços, induzindo-os, por meio de propagandas, 
promoções, entre outros artifícios, a escolher os produtos de empresas e não os das 
concorrentes.
 › Serviços: todas as atividades que mantêm o valor do produto, tais como instalação, 
manutenção, consertos e treinamento.
 » Atividades de Apoio
 › Aquisição: função de compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa, 
e não aos próprios insumos adquiridos.
 › Desenvolvimento de Tecnologia: esforços para aperfeiçoar o produto e o processo. 
Costuma estar associado ao departamento de engenharia ou ao grupo de 
desenvolvimento.
 › Gerência de Recursos Humanos: consiste em atividades envolvidas no recrutamento, 
na contratação, no treinamento e no acompanhamento de todo o pessoal da empresa.
 › Infraestrutura da Empresa: consiste em uma série de atividades, incluindo gerência 
geral, planejamento, finanças, contabilidade, departamento jurídico, gerência de 
qualidade, entre outras. Apoio como um todo e não para atividades individuais.
 › Recursos Físicos: listagem do número de máquinas e capacidade de produção, 
assim como a natureza de cada recurso (condições para utilização, capacidade, 
localização etc.).
 › Recursos Humanos: avaliação dos grupos de trabalho e suas subdivisões, devido à 
compatibilidade e adaptação das pessoas.
 › Recursos Financeiros: análise e controle do fluxo de caixa da empresa e análise das 
formas de se obter capital.
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AnáLISE DE AMBIEntES • CAPÍTULO 2
 › Recursos Intangíveis: não se pode ignorar esse tipo de recurso e sua importância. 
Existem linhas estratégicas fortemente focadas na criação de valor intangível nas 
empresas (marcas, imagens etc.). 
O ambiente empresarial não é um conjunto estável, é dinâmico, incerto e cheio de nuances. Os 
gestores precisam formar equipes e gerenciá-las a partir de suas próprias características e de seu 
próprio comportamento, que geram ações e atitudes dessas pessoas dentro das organizações e 
que formam o chamado comportamento organizacional. 
Comportamento organizacional
Refere-se ao estudo sistemático das ações e das atitudes das pessoas dentro das organizações, 
bem como de seus valores, que são uma série de crenças essenciais mantidas por indivíduos 
sobre como devem ou deveriam comportar-se em uma gama de situações. Pode ser construído, 
no caso de a empresa começar do zero, ou precisaser entendido em sua essência. Isso porque 
equipes já formadas organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de 
dar sentido ao ambiente em que vivem. Os gestores precisam estar atentos a essas percepções. 
Elementos do comportamento organizacional
 » O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem 
e gestos utilizados, os rituais, as rotinas e os procedimentos comuns. 
 » As normas: regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos 
de laser, nas refeições, nos dias informais.  
 » Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas 
pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos. 
 » As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender 
para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo. 
 » O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem 
entre si, com os clientes ou elementos externos. Define fronteiras, ou seja, cria distinções 
entre uma organização e outras.
O caso da Google
A Google é um exemplo de construção de um comportamento organizacional baseado em modelo 
de gestão que acompanhasse a evolução da própria web, ou seja, era necessária agilidade para 
adaptar-se às frequentes mudanças desse século.
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CAPÍTULO 2 • AnáLISE DE AMBIEntES
A primeira ação foi transformar a empresa em um modelo de empresa atraente para os talentos 
existentes no mundo. 
Um dos pilares desse modelo é a missão visionária dos fundadores em transformar o mundo em 
lugar melhor para viver, organizando todas as informações existentes. As pessoas que trabalham 
no Google acreditam piamente nesta missão: transformar o local de trabalho em um lugar onde 
as pessoas gostassem de passar a maior parte de seu tempo. 
O modelo de gestão da Google é baseado em pequenas unidades de trabalho autônomas 
(intraempreendedores – empresas dentro da empresa), grande número de experiências e feedback 
intenso entre os colegas.
Outro pilar do modelo é o fluxo contínuo de informações dentro 
da empresa, troca de ideias e pesquisas de opinião. 
 » Misc-lists: mescla de ideias e comentários variados, 
aberta a todos os membros de equipe, que envolvem 
assuntos que vão desde estratégias da Google até o 
cardápio dos refeitórios da empresa.
 » MOMA: linhas de discussão para cada uma das várias centenas de projetos internos 
da empresa, facilitando a comunicação de seu progresso, a obtenção de feedback e a 
solicitação de ajuda.
 » Snippets: site em que  cada engenheiro da Google publica um resumo semanal de 
medidas e realizações pessoais.
 » TGIF: reunião semanal com todo o pessoal no café da GooglePlex, em que os fundadores 
apresentam novos contratados, resumem os eventos importantes da semana e comandam 
uma sessão de perguntas e respostas com a participação de todos.
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AnáLISE DE AMBIEntES • CAPÍTULO 2
O resultado disso são números expressivos de uma cultura organizacional construída para 
viabilizar a estratégia adotada.
 » A Google indexou 26 milhões de páginas, quando foi lançada, em 1998. Hoje, ela indexa 
60 trilhões de páginas na web e cresce a cada dia.
 » A Google tinha uma média de 10 mil pesquisas por dia, na época beta, em 1998. Hoje, 
ela recebe cerca de 100 bilhões de pesquisas.
 » A companhia contratou sua primeira empresa em setembro de 1998 e tinha 1.907 deles 
no começo de 2004. Em 2013, esse número pulou para mais de 40 mil.
 » O primeiro Doodle da Google foi publicado em 1998, mostrando que os fundadores 
Larry Page e Sergey Brin estavam atendendo um festival de música. Desde então, tivemos 
mais de mil Doodles.
 » A primeira aquisição da Google foi a Deja.com, um site de discussões. Desde então, mais 
de 100 aquisições foram realizadas.
 » Quando a Google entrou no mercado de ações, suas ações valiam US$85. Hoje, elas 
valem US$874, ou seja, mais de 10x de valorização.
 » Antes, a Google tinha uma capitalização de mercado avaliada em um total de US$23 
bilhões, esse número foi para mais de US$290 bilhões atualmente.
 » Foi reportado um rendimento de US$961,9 milhões para o ano de 2003. Em 2012, ela 
reportou um rendimento anual de US$50 bilhões.
 » Page e Brian, os fundadores da Google, abriram uma conta bancária em setembro de 
1998 com um cheque de US$100 mil do cofundador da Sun Microsystems. Hoje, a fortuna 
de cada um deles é estimada em US$23 bilhões.
 » Desde que o Street View começou, em 2007, com o objetivo de mapear o mundo e suas 
estrada, já tivemos mais de 6 milhões de milhas mapeadas por 3 mil cidades em 52 países.
 » Dois anos depois do lançamento do Google+, já temos mais de 500 milhões de usuários, 
sendo 135 milhões ativos, com esse número crescendo a cada dia.
 » Chrome foi lançado em 2008 e, desde então, passou o Internet Explorer e se tornou o 
browser mais popular do mundo, com mais de 750 milhões de usuários.
 » A Google tinha 38% dos rendimentos vindos de propagandas móveis em 2011. 
 » Quando comprado pela Google em 2006, o Youtube tinha cerca de 20 milhões de visitantes 
únicos por mês. Hoje, é reportado que receba 1 bilhão de visitantes únicos que assistem 
um total de 6 bilhões de horas de vídeo.
(Fonte: <http://www.tudocelular.com/google/noticias/n30389/15-anos-google-estatisticas.
html>)
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CAPÍTULO 2 • AnáLISE DE AMBIEntES
E não se esqueça, conhecer os ambientes interno e externo é muito mais do que um diferencial. 
É uma necessidade para embasar o processo decisório estratégico, pois, como disse Sun Tzu, 
no século IV a.C: 
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente 
interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos 
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória, sofreremos uma derrota. 
Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. 
Resumo
 » Qualquer processo decisório estratégico se inicia com a análise ambiental que engloba 
a visão externa e a interna.
 » Análise do ambiente externo permite a uma organização identificar oportunidades, 
ameaças e questões estratégicas que poderão afetar seus fatores-chave de sucesso.
 » Análise do ambiente interno identifica os pontos fortes e fracos, por meio do mapeamento 
da cadeia de valor, de aspectos organizacionais, financeiros, de pessoal e na área de 
marketing.
 » O comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e das 
atitudes das pessoas dentro das organizações, bem como de seus valores, que são uma 
série de crenças essenciais mantidas por indivíduos sobre como devem ou deveriam 
comportar-se em uma gama de situações. 
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Apresentação
Nosso terceiro capítulo será sobre a formulação e seleção de estratégias. Vale destacar, aqui, que 
não existem fórmulas milagrosas, sem dicas, sem segredos misteriosos para encontrar aquele 
“norte” que fará a empresas faturar muito. O que existe é uma necessária capacidade de observação 
tanto do ambiente interno quanto do externo, uma boa dose de perseverança, para não desistir 
diante do primeiro tropeço, e, muitas, muitas análises de viabilidade, escolher a estratégia que 
possa parecer, num determinado momento, o rumo certo. Esse rumo não pode deixar de lado a 
chamada proposta de valor, que consiste no que a empresa, ou os produtos que ela comercializa, 
significam na mente e, principalmente, no coração de cada um de seus clientes. Boa leitura!
Objetivos
Esperamos que, após o estudo do conteúdo deste capítulo, você seja capaz de desenvolver estes 
objetivos.
 » Compreender a importância da proposta de valor para uma empresa e para seu mercado 
consumidor. 
 » Criar a missão de uma empresa.
 » Estabelecer os objetivos organizacionais.
 » Formular e selecionar as estratégias.
 » Analisar a viabilidade das estratégias. 
Chegando ao coração do cliente
Você já parou para se perguntar o que marcas como Apple, Kopenhagen e Natura têm em comum? 
Todas as três vendem muito mais que a sua produção. Assim, pode-se dizer que a Apple vende inovação,