Vantagem Competitiva Baseada em Recursos da Firma

Prévia do material em texto

Vantagem Competitiva 
Baseada em Recursos da 
Firma
Suposições críticas da visão 
baseada em recursos
Suposição da heterogeneidade 
de recursos das empresas
Empresas diferentes podem 
possuir conjuntos diferentes de 
recursos e capacidades, mesmo 
que estejam competindo no 
mesmo setor
Para determinado ramo de 
atividade, algumas empresas 
podem ser mais competentes 
em realizar essa atividade do 
que outras
Suposição da imobilidade de 
recursos
Algumas dessas diferenças de 
recursos e capacidades entre 
empresas podem ser 
duradouras
Pode ser muito custoso para 
empresas sem certos recursos 
e capacidades desenvolvê-los 
ou adquiri-los
Permitem explicar por que 
algumas empresas superam 
outras
Aplicando o modelo VRIO
As questões de valor, raridade, 
imitabilidade e organização 
podem ser agrupadas em um 
único modelo
Entende o potencial de retorno 
associado à exploração de 
quaisquer recursos e 
capacidades de uma empresa
Se um recurso ou capacidade 
controlado não é valioso
Não permitirá que a empresa 
escolha ou implemente 
estratégias que exploram 
oportunidades ou neutralizam 
ameaças ambientais
Esses recursos são fraquezas
Se as empresas realmente 
explorarem esses recursos e 
capacidades, o esperado é que 
se coloquem em desvantagem 
competitiva
As empresas precisarão 
remediar essas fraquezas ou 
evitar utilizá-las ao escolher e 
implementar estratégias
Se um recurso ou capacidade é 
valioso, mas não é raro
A exploração desse recurso 
para desenvolver e aplicar 
estratégias gerará paridade 
competitiva
Explorar esses recursos não 
cria vantagens competitivas
Deixar de explorá-los pode 
colocar uma empresa em 
desvantagem competitiva
Podem ser considerados forças 
organizacionais
Se um recurso ou capacidade é 
valioso e raro, mas não é 
custoso de imitar
Explorar esse recurso gerará 
uma vantagem competitiva 
temporária para a empresa
Uma empresa que explora esse 
tipo de recurso está ganhando 
uma vantagem de pioneirismo
Pode ser visto como uma força 
organizacional e como uma 
competência diferencial
Se um recurso ou capacidade é 
valioso, raro e custoso de imitar
Explorá-lo gerará uma 
vantagem competitiva 
sustentável
Empresas concorrentes 
enfrentam desvantagens de 
custo significativas para imitar 
os recursos e capacidades da 
empresa bem-sucedida
São forças organizacionais e 
competências diferenciais 
sustentáveis
A questão da organização atua 
como um fator de ajuste no 
modelo VRIO
Se uma empresa tem recursos 
e capacidades valiosos, raros e 
custosos de imitar, mas deixa 
de se organizar para tirar o 
máximo de vantagem desses 
recurso
Parte de sua vantagem 
competitiva potencial pode se 
perder
Poderia levar uma empresa que 
tem potencial para vantagem 
competitiva a ganhar apenas 
paridade competitiva ou 
desvantagens competitivas
Imitação e dinâmica competitiva 
em um setor
Não responder à vantagem 
competitiva de outra empresa
Essa empresa pode ter sua 
própria vantagem competitiva
A empresa não tem os recursos 
e capacidades para fazê-lo
Essa empresa está tentando 
diminuir o nível de rivalidade no 
setor
Deve haver relativamente 
poucas empresas no setor
Empresas nesse setor devem 
ser homogêneas no que diz 
respeito aos produtos que 
vendem e às suas estruturas de 
custos
Normalmente existe um líder de 
mercado forte num setor em 
que as empresas decidem 
cooperar tacitamente
Requer a existência de barreiras 
altas à entrada
Mudando de tática em resposta 
à vantagem competitiva de 
outra empresa
Imitando as táticas da empresa 
com vantagem competitiva, para 
reduzir essa vantagem Paridade competitiva
Uma empresa com 
desvantagem pode ‘atacar 
fortemente’ os concorrentes ao 
desenvolver um conjunto 
inteiramente novo de táticas
Algumas empresas tornaram-se 
tão competentes em criar 
produtos inovadores e outras 
táticas que essa capacidade 
inovadora pode ser uma fonte 
de vantagem competitiva
Mudando estratégias em 
resposta à vantagem 
competitiva de outra empresa
Normalmente acontece apenas 
quando a estratégia de uma 
empresa tira a vantagem 
competitiva de outra
Nesse cenário, a empresa não 
conseguirá nem ao menos 
paridade competitiva se 
mantiver sua estratégia, mesmo 
se implementá-la com muita 
eficiência
Gerada por mudanças
Nas preferências dos 
consumidores
Na demografia
Nas leis 
Tecnológicas Impacto com tanta frequência
Mudar a estratégia normalmente 
requer que uma empresa mude 
sua identidade e seus 
propósitos Mudanças difíceis de se fazer
Implicação da visão baseada 
em recursos
A visão baseada em recursos e 
o modelo VRIO podem ser 
considerados complementos 
importantes para a análise das 
ameaças e oportunidades
Tem implicações mais amplas 
para gerentes que buscam 
ganhar vantagens competitivas
Ajuda a entendermos
Se as empresas ganharão ou 
não vantagens competitivas
Quão sustentáveis essas 
vantagens competitivas são 
Quais são as fontes dessas 
vantagens competitivas
De quem é a responsabilidade 
pela vantagem competitiva de 
uma empresa?
Vantagens competitivas podem 
ser encontradas em vários dos 
diferentes recursos e 
capacidades que uma empresa 
controla
A responsabilidade de criar, 
nutrir e explorar recursos e 
capacidades valiosos, raros e 
custosos de imitar para obter 
vantagem competitiva não está 
restrita à alta gerência
Recai sobre todos os 
funcionários da empresa
Funcionários devem definir seus 
empregos em termos 
competitivos e econômicos
Paridade competitiva e 
vantagem competitiva
Para conseguir mais que uma 
paridade competitiva, uma 
empresa deve se dedicar a 
atividades valiosas e raras
Comparar o desempenho de 
uma empresa ao de seus 
concorrentes pode ser 
extremamente importante
Ganhar vantagem competitiva 
depende de a empresa 
descobrir recursos e 
capacidades próprios únicos
É melhor ser excelente na 
maneira como desenvolve e 
explora recursos e capacidades 
próprios únicos do que ser 
excelente em como imita os 
recursos e capacidades de 
outras empresas
Para obter vantagens 
competitivas, as empresas 
devem implementar estratégias 
que se baseiam em recursos e 
capacidades valiosos, raros e 
custosos de imitar, quaisquer 
que sejam esses recursos ou 
estratégias
Estratégias difíceis de 
implementar
É mais fácil para nós 
implementar essa estratégia do 
que para nossos concorrentes?
Na hora de compreender os 
custos relativos de 
implementação de uma 
estratégia, as empresas podem 
cometer dois erros
Podem superestimar a 
singularidade dos recursos que 
controlam
Empresas podem, às vezes, 
subestimar sua singularidade 
Uma avaliação exata do valor, 
da raridade e da imitabilidade 
dos recursos é necessária
Recursos socialmente 
complexos
Recursos e capacidades 
socialmente complexos podem 
ser raros e custosos de imitar 
Esses atributos não só podem 
ser valiosos, como também 
podem ser raros e custosos de 
imitar e, portanto, fontes de 
vantagem competitiva 
sustentável
O papel da organização
Os esforços da empresa para 
explorar plenamente os 
recursos e capacidades 
valiosos, raros e custosos de 
imitar que ela controla devem 
ter suporte e ajuda 
A estrutura de uma organização
Seus sistemas de controle 
Políticas de remuneração
Se os recursos e capacidades 
da empresa estão 
continuamente evoluindo, sua 
estrutura organizacional, seus 
sistemas de controle e suas 
políticas de remuneração 
também devem evoluir
Análise interna em um contexto 
internacional
Duas amplas razões pelas quais 
empresas podem começar a 
operar em múltiplos negócios
Para tirar proveito das 
vantagens dos recursos e 
capacidades atuais em novos 
mercados geográficos
Para desenvolver novas 
vantagens de recursos e 
capacidades ao começar a 
operar em novos mercados 
geográficos
Explorando vantagens de 
recursos atuais em novos 
mercados
Os recursos da empresa serem 
valiosos, raros e custosos de 
imitar em um país não significa 
que o serão em outro país
Empresas que procuram tirar 
proveito de seus recursos em 
novos mercados geográficos 
terãomais chances de ser bem- 
sucedidas se seu mercado 
doméstico já for altamente 
competitivo
Desenvolvendo novos recursos 
e capacidades em novos 
mercados
Ao expor esses recursos e 
capacidades a novos contextos 
competitivos, os recursos 
tradicionais podem ser 
modificados e novos recursos 
podem ser criados
Determinantes críticos da 
habilidade de uma empresa 
para desenvolver novos 
recursos e capacidades por 
meio de suas operações 
internacionais
A intenção de aprender
A transparência de seus 
parceiros de aprendizado
A receptividade para o 
aprendizado
Afetada pela sua cultura
Seus procedimentos 
operacionais
Sua história
As empresas devem estar 
preparadas para desaprender
Definições
O VBR é um modelo de 
desempenho com foco nos 
recursos e capacidades 
controlados por uma empresa 
como fontes de vantagem 
competitiva
Recursos
Ativos tangíveis e intangíveis 
que a empresa controla e que 
podem ser usados para criar e 
implementar estratégias
Ativo tangível
Fábrica
Produtos
Ativo intangível
Reputação entre os clientes 
Trabalho em equipe entre seus 
gerentes 
Capacidades
Subconjunto dos recursos de 
uma empresa
Ativos tangíveis e intangíveis, 
que permitem à empresa 
aproveitar por completo outros 
recursos que controlaExemplos
Competências de marketing de 
uma empresa
Seu trabalho em equipe 
Cooperação entre as gerências
Recursos e capacidades de 
uma empresa podem ser 
classificados em amplas 
categorias
Recursos financeiros 
Dinheiro, de qualquer fonte, que 
as empresas utilizam para criar 
e implementar estratégias
Dinheiro de empreendedores, 
de acionistas, de credores e de 
bancos
Lucros retidos, ou o lucro que 
uma empresa obteve 
anteriormente e investiu no 
negócio
Recursos físicos 
Toda a tecnologia física utilizada 
em uma empresa
Planta e os equipamentos da 
empresa
Sua localização geográfica
Seu acesso à matéria-prima
Recursos humanos 
Treinamento
Experiência
Julgamento
Inteligência
Relacionamentos 
Visão individual dos gerentes e 
dos funcionários em uma 
empresa
São um atributo individual
Recursos organizacionais 
São um atributo de grupos de 
pessoas
Estrutura formal de reporte da 
empresa
Seus sistemas formais e 
informais de planejamento, 
controle e coordenação
Sua cultura e reputação
Relações informais entre grupos 
dentro da empresa e entre a 
empresa e aqueles em seu 
ambiente
O modelo VRIO
Ferramenta para se conduzir 
essa análise interna 
Identifica as forças e as 
fraquezas internas de uma 
empresa
Analisa todos os diferentes 
recursos e capacidades que 
uma empresa pode possuir
Quatro questões sobre um recurso ou uma capacidade
Questão do Valor
Os recursos e capacidades 
permitem que uma empresa 
explore uma oportunidade 
externa ou neutralize uma 
ameaça externa?
Sim
Recursos e capacidades são 
valiosos e podem ser 
considerados como forças da 
empresa
Não
Seus recursos e capacidades 
são fraquezas
Impacto do uso dos recursos e 
das capacidades nas receitas e 
custos
Receitas mais altas 
Custos mais baixos
Ou ambos
Análise de cadeia de valor 
Cadeia de valor de uma 
empresa é um conjunto de 
atividades empresariais a que 
ela se dedica para desenvolver, 
produzir e comercializar seus 
produtos ou serviços
Pensar sobre os recursos e 
capacidades de uma empresa 
de uma forma muito 
desagregada
É mais útil pensar como cada 
uma dessas atividades que uma 
empresa realiza afeta seus 
recursos financeiros, físicos, 
individuais e organizacionais
Cadeia de valor genérica 
McKinsey and CompanySeis atividades distintas
Desenvolvimento tecnológico
Fonte
Sofisticação
Patentes
Escolhas de produtos/processos
Design de produto
Função
Características físicas
Estética
Qualidade
Manufatura
Integração
Matéria-prima
Capacidade
Localização
Compras
Produção de peças
Montagem
Marketing
Preços
Publicidade/promoção
Força de vendas
Embalagem
Marca
Distribuição 
Canais
Integração
Inventário
Armazenamento
Transporte
Serviços
Garantia de rapidez
Cativo/independente
Preços
Cadeia de valor genérica de PorterDuas grandes categorias de atividades criadoras de valor
Atividades primárias 
Logística interna
Compras
Inventário
 Produção
Logística externa
Armazenamento
Distribuição
Vendas e marketing
Serviços
Suporte ao distribuidor
Atendimento ao consumidor
Atividades de suporte 
Infraestrutura
Planejamento
Financeiro
Serviços de informação
Jurídico
Desenvolvimento tecnológico
Pesquisa e desenvolvimento
Design de produto
Administração e desenvolvimento de recursos humanos
Questão da Raridade
Quando um recurso não é controlado por inúmeros concorrentes é que tenderá a se tornar uma fonte de vantagem competitiva
Questão da raridadeQuantas empresas concorrentes já possuem determinados recursos e capacidades valiosos?
Recursos e capacidades valiosos, mas comuns (isto é, não raros)Fontes de paridade competitivaAumentam suas chances de sobrevivência
É possível que um número pequeno de empresas em um setor possua um recurso ou capacidade valioso em particular, e ainda assim obtenha vantagem competitiva
Questão da Imitabilidade
Empresas com recursos raros e valiososInovadores estratégicosConceber e implementar estratégias que outras não conseguem por não disporem de recursos e capacidades relevantes
Vantagem competitiva sustentável 
Recursos organizacionais raros e valiosos 
As empresas que não os possuem enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los, comparadas às empresas que já os possuem
Recursos são imperfeitamente imitáveis
Questão da imitabilidadeAs empresas que não possuem um recurso ou uma capacidade enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo em relação às empresas que já o possuem?
Empresas concorrentes podem enfrentar uma importante desvantagem de custo para imitar os recursos valiosos de uma empresa de sucesso
Formas de imitação
Duplicação direta
Custo de duplicação direta é muito altoEmpresa com esses recursos e capacidades pode obter uma vantagem competitiva sustentável
Custo de duplicação direta não é muito altoVantagens competitivas nesse cenário serão apenas temporárias
Substituição
Se existem recursos substitutos, 
e se as empresas imitadoras 
não enfrentam uma 
desvantagem de custo para 
obtê-los
Vantagem competitiva de outras 
empresas será apenas 
temporária
Se esses recursos não tiverem 
substitutos, ou se o custo de 
adquiri-los for maior do que para 
obter os recursos originais
Vantagens competitivas poderão 
ser sustentáveis
Recursos e capacidades custosos de imitar
Condições históricas únicas
Depende do lugar da empresa no tempo e no espaço
Determinada empresa pode ser a primeira no setor a reconhecer e explorar uma oportunidadeVantagens de pioneirismo
Conceito de dependência de caminhoEventos iniciais em sua evolução têm efeitos significativos sobre eventos subsequentes
Ambiguidade causal
Nem sempre os gerentes de determinada empresa entendem a fundo a relação entre os recursos e capacidades que controlam e a vantagem competitivaRecursos e capacidades organizacionais podem ser quase ‘invisíveis’ para os gerentes de uma empresa
Os gerentes podem não conseguir avaliar quais desses recursos e capacidades — sozinhos ou combinados — realmente criam vantagem competitiva. 
É possível que não apenas alguns recursos e capacidades permitam que uma empresa ganhe vantagem competitiva, mas que literalmente milhares desses atributos organizacionais, juntos, gerem essas vantagens
Complexidade social
Os recursos e capacidades de uma empresa talvez podem ser um fenômeno social complexo, que extrapola a habilidade das empresas de gerenciar e influenciar sistematicamente. 
Os esforços para influenciar esses tipos de fenômenos provavelmente serão muito mais custosos do que seriam se eles se desenvolvessem de uma maneira natural ao longo do tempo em uma empresa
Exemplos
Relações interpessoais entre os gerentes
Cultura da empresa
Sua reputação entre fornecedores e clientes
Patentes
As patentes de umaempresa tornariam muito custoso para concorrentes imitar seus produtos
Podem diminuir ao invés de aumentar os custos de imitação
Quando uma empresa entra com um pedido de patente, é forçada a revelar uma quantidade significativa de informações sobre seu produto
A empresa pode proporcionar informações importantes para concorrentes sobre como imitar sua tecnologia
Tecnologia patenteada não é imune à imitação de baixo custo
Aumentam as chances de substituição por tecnologias funcionalmente equivalentes
Questão da Organização
Uma empresa deve estar organizada para explorar seus recursos e capacidades
Questão da organizaçãoA empresa está organizada para explorar ao máximo o potencial competitivo de seus recursos e capacidades?
Inúmeros componentes da organização de uma empresa são relevantes para a questão da organização
Estrutura formal de reporte
Descrição de quem na organização se reporta a quem
Incorporada no organograma da empresa
Sistemas formais e informais de controle gerencial 
Mecanismos formais e informais para garantir que os gerentes estão se comportando de maneira consistente com as estratégias da empresa
Formais 
Orçamento
Relatórios
mantêm as pessoas da alta administração informadas sobre as ações tomadas por pessoas nos níveis mais inferiores
Informais
Cultura da empresa
Disposição dos empregados de monitorar o comportamento uns dos outros
Políticas de remuneração
Maneiras como as empresas 
pagam a seus funcionários
Criam incentivos para que os funcionários sigam determinadas normas de comportamento
Esses componentes são chamados de recursos e capacidades complementaresQuando combinados com outros recursos e capacidades, permitem que uma empresa aproveite todo o seu potencial para vantagem competitiva
fernandameireles
Nota
Recursos são ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser usados para criar e implementar estratégias