Apostila_Engenharia_De_Produção_Planejamento_estrategico

Prévia do material em texto

Professora autora/conteudista:
PATRICIA LIMA NOGUEIRA
É vedada, terminantemente, a cópia do material didático sob qualquer 
forma, o seu fornecimento para fotocópia ou gravação, para alunos 
ou terceiros, bem como o seu fornecimento para divulgação em 
locais públicos, telessalas ou qualquer outra forma de divulgação 
pública, sob pena de responsabilização civil e criminal.
 
SUMÁRIO
Engenharia de produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Profissional de engenharia de produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Áreas da engenharia de produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Considerações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Pensadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Taylor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Fayol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
Follet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
Weber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Outros modelos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Estrutura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Considerações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Gestão de operações e da produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Contextualização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Gestão de operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
PCP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Conceitos de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Características de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Tipos de projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Áreas de conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Ciclo de vida de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Engenharia do produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Ciclo de vida do produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Projeto de desenvolvimento do produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Processo de desenvolvimento do produto (PDP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Conceitos de qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Princípios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
 
Gestão econômica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Custos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Engenharia econômica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Tecnologia e inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Sistemas de informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Gestão do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Inovação tecnológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Gestão de capital humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Saúde e segurança no trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Ergonomia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Higiene e segurança do trabalho (HST) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Sistema de gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Gestão ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Conceitos de meio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Sistemas de gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Responsabilidade social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Sistema de gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
SA 8000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
ISO 16001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
ISO 26000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
Sustentabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Programas e indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Indicadores GRI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Indicadores Ethos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Indicadores Bovespa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
Pacto global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Carta da Terra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
 
Pág. 5 de 86
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Introdução
Engenharia de produção trata do projeto, aperfeiçoamento e implantação de sistemas 
integrados de pessoas, materiais, informações, equipamentos e energia, para a 
produção de bens e serviços, de maneira econômica, respeitando os preceitos 
éticos e culturais. Tem como base os conhecimentos específicos e as habilidades 
associadas às ciências físicas, matemáticas e sociais, assim como aos princípios e 
métodos de análise da engenharia de projeto para especificar, predizer e avaliar os 
resultados obtidos por tais sistemas (BATALHA, 2008, p. 1-2).
Sendo assim, a engenharia de produção administra os seguintes recursos:
•	 Pessoas.
•	 Materiais.
•	 Informações.
•	 Equipamentos.
•	 Energia.
FIGURA 1 – Engenharia de produção
Fonte: ndoeljindoel/ shutterstock.com
 
Pág. 6 de 86
Uma vez de posse desses recursos, cabe ao engenheiro de produção organizar para que a 
produção ocorra de acordo com os planejamentos anteriormente definidos.
A produção, no entanto, pode ter caráter específico. Logo, a engenharia de produção pode ser 
especializada, por exemplo, em:
• Engenharia de produção mecânica.
• Engenharia de produção agroindustrial.
• Engenharia de produção civil.
• Engenharia de produção em mídia e entretenimento.
As empresas atualmente possuem como funções-fim:
• Marketing.
• Produção.
• Pesquisa e desenvolvimento.
Se, anteriormente, essas funções eram independentes, hoje elas relacionam-se, criando melhorias 
nos indicadores organizacionais. Ou seja, com o aumento das exigências dos mercados, as empresas 
têm tornado suas áreas cada vez mais integradas, exigindo que o engenheiro de produção seja 
capaz de trabalhar com equipes multidisciplinares.
Existem ainda funções de apoio relacionadas a finanças, gestão de pessoas, sistemas de 
informação, planejamento e outras, a depender da estrutura da empresa estudada. Os métodos e 
as técnicas da engenharia de produção podem ser aplicados também nessas áreas.
A engenharia de produção é responsável pela criação de diversos modelos e teorias para servir 
de base para tomada de decisões. Modelagens utilizando matemática e estatística possibilitam apoio 
para a resolução de problemas complexos de produção. Por outro lado, diagramas são modelos 
utilizados para resolver problemas mais simples.
Diante de todas as ações no sistema produtivo, algumas mudanças no desenvolvimento gerencial 
e nas exigências de mercado fizeram com que organizações se preocupassem em tratar na sua 
produção outros temas, como:
• Qualidade.
• Meio ambiente.
• Saúde e segurança no trabalho.
 
Pág. 7 de 86
Profissional de engenharia de produção
FIGURA 2 – Engenheiro de produção
Fonte: Suwin/ shutterstock.com
No início do desenvolvimento dos cursos de engenharia de produção no Brasil, algumas disciplinas 
foram fundamentais:
• Controle de qualidade.
• Estudo de tempos e métodos.
• Métodos de pesquisa operacional.
• Planejamento e controle da produção.
• Projeto de produto e de fábrica.
No entanto, o perfil do engenheiro de produção mudou e, para que tivesse, além do perfil técnico, 
perfil gerencial para melhor gerir o sistema produtivo, foram consideradas mudanças, incluindo 
disciplinas como:
• Práticas relacionadas às pessoas.
• Desenvolvimento de processos, inovação e gestão de mudanças.
• Tecnologia, modelagem, simulação e sistemas de informação.
• Rede de trabalho e integração.
Atualmente, o engenheiro de produção deve possuir em seu currículo formações relacionadas a:
• Economia.
• Psicologia e sociologia.
 
Pág. 8 de 86
• Gestão de pessoas.
• Finanças.
• Tecnologia.
• Matemática e estatística.
Por fim, pode-se definir que o engenheiro de produção atual atua em várias áreas, mas 
principalmente na administração industrial e na pesquisa operacional.
Áreas da engenharia de produção
A engenharia de produção relaciona-se com várias áreas do sistema produtivo. A imagem a 
seguir mostra essa relação.
QUADRO 1 - Campos de atividade dentro da produção
Problemas 
de 
produção
Planejamento Execução Controle
O que a) Fixação de linha de produtos (2) (4)
b) Desenvolvimento, Projeto e especificação do 
produto (2)
Supervisão 
da 
produção 
(1)
de qualidade 
(1)
Como a) Desenvolvimento e projeto dos processos(3)
b) Roteiro de fabricação: Estudo dos métodos; Fixação 
dos tempo (1)
de eficiência 
(1)
Quando e 
quanto
a) Fixação da capacidade da indústria e programação 
de prazo longo (4)
b) Programação de prazo curto: Agenda, carga de 
máquinas, preparação e liberação de ordens (1)
de prazos e 
quantidades 
(1)
Com que a) Planejamento financeiro
b) Planejamento de pessoal
c) Planejamento de materiais (1)
d) Planejamento de equipamentos
de custos (1)
Onde a) Localização da indústria (4)
b) Projeto do edifício
c) Layout do equipamento (1)
Fonte: Contador (2010, p. 5).
 
Pág. 9 de 86
Examinando a tabela, pode-se verificar que:
• O engenheiro de produto atua na fase de planejamento, com foco na resposta da pergunta “o 
que produzir”.
• O engenheiro de processo atua na fase de planejamento, com foco na resposta da pergunta 
“como produzir”.
• O economista industrial atua na fase de planejamento geral, com foco nas tomadas de decisões 
como localização, capacidade e seleção de produtos.
Seguindo essa análise, são atividades do engenheiro de produção:
• Supervisão e controle.
• Planejamento.
De forma geral, pode-se definir que as áreas da engenharia de produção são:
• Gestão da produção.
• Gestão da qualidade.
• Gestão econômica.
• Ergonomia e segurança do trabalho.
• Gestão do produto.
• Pesquisa operacional.
• Gestão estratégica e organizacional.
• Gestão do conhecimento organizacional.
• Gestão ambiental.
• Educação em engenharia de produção.
Esses assuntos serão abordados de forma direta ou indireta ao longo deste curso.
O próximo tópico desta disciplina refere-se à gestão, pois, conforme Contador (2010, p. 9), “a 
engenharia de produção é uma técnica, no sentido que incorpora os conhecimentos desenvolvidos 
na pesquisa científica para a solução de problemas práticos”. As relações entre o administrador 
industrial e o engenheiro de produção são muito mais profundas do que essa simples vinculação.
 
Pág. 10 de 86
GESTÃO
Considerações
Dentre as várias funções de um engenheiro de produção, a gestão do processo produtivo é 
fundamental para que esse profissional possa entender e administrar os processos sob seu controle 
de maneira eficaz.
.A administração, de modo geral, possui seis funções básicas, embora, a depender de cada 
empresa, as práticas administrativas sejam diferenciadas. As funções administrativas podem ser 
agrupadas em classes com características distintas: previsão, planejamento, organização, capital 
humano, direção e controle.
O planejamento é uma função administrativa básica. Sem planejamento, não há como estruturar 
as ações ou prever recursos para a gestão.
O know-how da organização também precisa ser administrado, pois são as pessoas quem fazem 
a organização agir. Saber conduzir a mão de obra é uma das funções do gestor.
Para a execução de seus planos em tempo hábil, uma empresa deve ter organização e estrutura. 
Estas mudam com o passar do tempo para se adaptarem às necessidades e às condições do mercado.
A tomada de decisão está relacionada à função direção, e é a função controle que garante que 
as coisas sejam realizadas da maneira planejada.
Essas seis funções devem ser aprimoradas de acordo com a capacitação de cada gestor e com 
a experiência na gestão.
No entanto, um dos grandes desafios para a gestão é a administração de mudanças. Mudar 
estruturas ou políticas organizacionais é complicado, não pela mudança em si, mas pelos efeitos 
que isso causa nos colaboradores. Além disso, é fundamental avaliar se as mudanças não trarão 
outros impactos negativos para as funções administrativas.
Chorafas (2013) define como passos para a gestão de mudanças:
• Realizar o marketing da mudança.
• Definir um plano e uma programação da mudança.
 
Pág. 11 de 86
• Implantar uma nova estrutura.
• Buscar um salto quântico em eficiência.
Por fim, o conceito da gestão tem evoluído para a gestão por objetivos e a gestão por resultados. 
A gestão por objetivos define objetivos iniciais, e, ao longo de um período, é verificado se eles são 
atingidos ou não. Na mesma linha, na gestão por resultados, o gestor é julgado pelos resultados 
produzidos.
As considerações anteriores foram definidas por alguns pensadores ao longo do tempo, como 
veremos a seguir.
Pensadores
Taylor
Precursor da administração científica, Frederick Winslow Taylor teve sua origem como operário 
e desenvolveu as ideias da escola clássica, na qual a racionalização do trabalho se dá a partir da 
instrumentalização. Logo, a visão de Taylor possui foco nos métodos.
Além disso, foi ele quem iniciou a ideia da gestão de processos.
Taylor também preconiza a múltipla chefia para um subordinado, uma vez que um funcionário 
pode estar alocado em diversos projetos.
Para Taylor, a administração científica possui quatro elementos essenciais:
1. Desenvolvimento pela direção para a padronização.
2. Seleção e treinamento de funcionários.
3. Adaptação dos funcionários aos padrões.
4. Revisão do trabalho e da responsabilidade entre operário e direção.
 
Pág. 12 de 86
FIGURA 3 - Frederick Winslow Taylor
Fonte: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/images/stories/
Imagens/Frederick%20Winslow%20Taylor%20-%203.jpg
Fayol
Henri Fayol também pertence à escola clássica e teve sua vida profissional envolvida na 
administração superior das organizações em que trabalhou. Sendo assim, possui visões contraditórias 
a Taylor.
Fayol possui foco na organização. Para ele, administrar é prever, organizar, comandar, coordenar 
e controlar. Seu foco está, principalmente, na organização e no comando.
A administração, segundo Fayol, possui 14 princípios:
1. Divisão do trabalho.
2. Autoridade.
3. Disciplina.
4. Unidade de comando.
5. Unidade de direção.
6. Subordinação dos interesses particulares aos interesses gerais.
7. Remuneração.
8. Centralização.
9. Hierarquia.
 
Pág. 13 de 86
10. Ordem.
11. Equidade.
12. Estabilidade do pessoal.
13. Iniciativa.
14. União de pessoal.
FIGURA 4 – Henri Fayol
Fonte: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Fonds_henri_fayol.jpg
Follet
A Escola das Relações Humanas foi criada a partir das críticas relacionadas à escola clássica e 
evidencia a importância dos funcionários na estrutura organizacional, sendo que a sua experiência 
é influenciada por movimentos ineficientes de trabalho, fadiga e problemas no ambiente físico da 
empresa.
Mary Parker Follet foi fundadora da Escola das Relações Humanas, enfatizando a importância 
das questões motivacionais e dos valores individuais na produtividade.
Para ela, são quatro os princípios para a teoria das organizações:
1. Contato direto: o estreitamento das relações de pessoas que trabalham de forma próxima 
auxilia na coordenação das atividades.
2. Planejamento: as pessoas que executam os trabalhos devem estar, desde o início, envolvidas.
3. Relações recíprocas entre todas as pessoas envolvidas nas atividades e nos projetos 
organizacionais.
4. Processo contínuo de coordenação por todos os membros das atividades e não somente 
pelo gestor formalmente designado.
 
Pág. 14 de 86
FIGURA 5 – Mary Parker Follet
Fonte: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Mary_Parker_Follett_(1868-1933).jpg
McGregor
Douglas McGregor foi outro precursor da Escola das Relações Humanas, desenvolvendo as 
teorias X e Y, que caracterizam o homem de acordo com duas abordagens diferenciadas.
Resumindo a teoria X, encontra-se o homem passivo, sem ambições, que prefere ser conduzido. 
Enquanto suas necessidades são priorizadas, o egocentrismo faz com que ele se coloque acima 
das aspirações e necessidades organizacionais. Normalmente, é resistente a mudanças.
Por outro lado, a teoria Y define o homem sensível à necessidade da organização. Possui 
capacidade de assumir responsabilidades e busca harmonia nas necessidades organizacionais e 
nos interesses pessoais.
 
Pág. 15 de 86
FIGURA 6 - Douglas McGregor
Fonte: http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/images/stories/Imagens/Douglas%20McGregor%201.jpgWeber
A abordagem estruturalista, que mescla a abordagem clássica e a da Escola das Relações 
Humanas, foi defendida por Max Weber, cujo foco na organização burocrática trouxe um equilíbrio 
à estrutura organizacional.
FIGURA 7 – Max Weber
Fonte: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Max_Weber_1894.jpg
 
Pág. 16 de 86
CURIOSIDADE
Leia o artigo que traz a lista feita por Jurgen Appelo, juntamente com sua equipe, dos maiores 
pensadores do mundo dos negócios moderno de acordo com a popularidade e afinidade com os 
temas de cada um deles.
Link: http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/os-50-maiores-pensadores-do-mundo-dos-negocios-
moderno/88139/
Outros modelos
Além dos pensadores citados, outros definiram modelos de gestão mais modernos, tais como 
a abordagem de sistemas abertos e a abordagem contingencial, sempre relacionando as teorias 
anteriores com a situação atual do mercado e da pesquisa social.
A seguir, temos um quadro comparativo sobre as teorias e os pensadores das práticas 
organizacionais.
QUADRO 2 - Evolução da teoria e da prática organizacional
Estágio Fundamentação Reformulação Transição 
Século 20
Integração Primeira 
transição 
Século 21Categoria
Denominação Escola clássica Escola de 
Relações 
Humanas
Estruturalismo Abordagem 
de sistemas 
abertos
Abordagem 
contingencial
Ideologia Adaptação do 
ser humano à 
máquina
Adaptação da 
máquina ao ser 
humano
Mutualidade 
de interesses 
Ser humano/
máquina 
(organização)
Ambiente Quebra 
freqüente de 
paradigmas
Meio OSM 
convencional 
(Manuais 
organogramas 
fluxogramas 
cronogramas)
Liderança 
Dinâmica de 
grupo 
Administração 
de conflitos
Novas 
composições 
estruturais 
informática 
liderança 
situacional 
mudança 
participativa
Entradas, 
Processamento 
e Saída 
Feedback 
Diferenciação 
Eqüifinalidade
Gestão pela 
qualidade total 
Reengenharia 
Benchmarking 
Empowerment 
Arquitetura 
organizacional 
Gestão e 
organização 
horizontal 
Gestão e 
organização 
reversa 
Gestão de 
pessoas 
Gestão de 
processos
 
Pág. 17 de 86
Resultante Organização 
formal
Organização 
informal
Organização 
formal + 
organização 
informal = 
Organização 
(sistema 
fechado)
Sistema social 
(regional)
Sistema social 
(global)
Componente Estrutural Comportamental Tecnológico 
(equipamento)
Estratégico Tecnológico 
(conhecimento)
Fonte: Araujo (2008a, p. 17).
ORGANIZAÇÕES
Ao longo da história, muitos pensadores tiveram suas teorias elaboradas de acordo com a 
necessidade de desenvolvimento das estruturas da organização, permitindo sua evolução com 
base em vários aspectos que definiram formas organizacionais específicas.
A forma mecanicista traz ênfase à hierarquia, em que há predomínio da comunicação verticalizada. 
Essa estrutura permite tomada de decisão centralizada e papéis especializados bem definidos e é 
baseada em regras e procedimentos.
A forma orgânica, de maneira contrária, traz ênfase à horizontalização, com comunicação lateral 
entre as redes organizacionais. Essa estrutura permite a tomada de decisões descentralizadas, 
com os papéis menos especializados e definidos vagamente. Por ser mais informal, é baseada na 
mútua adaptação entre colaboradores.
Child (2012, p. 36) contextualiza essa situação definindo: “A experimentação de novas formas 
de organizações tem sido estimulada por uma série de progressos no ambiente de negócios, que 
está impondo novas exigências à organização”.
As novas condições que impactam as mudanças organizacionais são a globalização, as novas 
tecnologias, a gestão do conhecimento, a competição acirrada e a responsabilidade social. Com 
isso, as organizações devem buscar cada vez mais alternativas para se adaptar a essas situações.
Entende-se também que as empresas não devem seguir um modelo único e sim definir as suas 
metodologias e estruturas de acordo com as suas necessidades.
Ações para essa definição podem ser baseadas em:
 
Pág. 18 de 86
• Definição e disseminação das metas da organização.
• Identificação de deveres e papéis.
• Manutenção do sistema para agregar valor.
A tabela a seguir compara a organização convencional com a nova organização de acordo com 
esses critérios estabelecidos.
QUADRO 3 - Comparação entre as formas organizacionais convencionais e novas
Componentes organizacionais 
e atividade
Organização convencional Nova organização
Definição e disseminação de metas
Hierarquia Iniciativa e autoridade 
centralizads
Liderança por meio da 
autoridade formal
Uso de canais hierárquicos
Iniciativa e autoridade 
distribuídas
Liderança por meio da 
orientação
Uso de equipes, com menos 
níveis hierárquicos
Regras e pianos Mandatório; orientação com 
base em regras
Discricionário; orientação com 
base no relacionamento
Controle Centralizado: pessoal ou com 
base em regras
Descentralizado: baseado nas 
metas, na cultura e/ou no RH
Recompensa Com base no nível hierárquico 
do indivíduo
Com base no desempenho do 
grupo
Identificação de deveres e funções
Especialização Funções especializadas, 
claramente definidas
Preferência por funções 
restritas
Funções generalizadas, 
indistintas
Preferência por funções mais 
amplas
Grau de integração Mais ênfase na diferenciação 
que na integração
Forte ênfase na integração
Mantendo um sistema para agregação de valor
Sistemas Orientados para reduzir a 
incerteza
Orientados para indicar a 
necessidade de mudança
Modo de integração Por meio de procedimentos e 
regras
Por meio do contato direto e da 
TIC
Redes Apenas com os principais 
stakeholders
Com todos os integrantes da 
cadeia de valor
 
Pág. 19 de 86
Terceirização Integração vertical em grandes 
unidade: pouca terceirização
Integração horizontal 
entre unidades menores: 
terceirização de atividades 
que não fazem parte do core 
business
Alianças Evitadas por receio de perda de 
controle e conflitosa
Amplamente usadas
Organização transfronteiras Conglomerado coordenado 
vagamente do ponto de vista 
financeiro ou por meio de 
uma divisão internacional; 
integração primordialmente 
verticalizada
Complexa organização 
multidimensional que busca 
obter simultaneamente os 
benefícios da coordenação 
global e da iniciativa local; 
integração vertical e horizontal
Fonte: Child (2012, p. 64-5).
Estrutura organizacional
As unidades empresariais dependem, além da sua estrutura, das suas estratégias e da sua 
cultura organizacional.
A estrutura organizacional deve ser criada de forma que, ao se tornar específica, proveja vantagem 
prática única. Isso, posteriormente, será convertido em vantagem competitiva. Logo, a estrutura 
organizacional deve ter como base as estratégias da empresa.
FIGURA 9 – Estrutura organizacional
Fonte: ESB Professional/ shutterstock.com
Existem algumas formas de estrutura organizacional:
 
Pág. 20 de 86
• Estrutura divisional: leva-se em consideração o mercado-alvo para definir a segmentação de 
mercado. Quanto mais adequada esta é às necessidades do mercado, mais claramente as 
estratégias são definidas, e melhor será o desempenho da organização.
• Estrutura bidimensional: possui foco na linha de produção e no desempenho do funcionário. 
Por possuir uma estrutura muito hierarquizada, sofre com demora na comunicação e na 
tomada de decisão.
• Estrutura tridimensional: incluiu a participação das holdings para facilitar o crescimento da 
organização.
• Estrutura quadridimensional: inclui a dimensão multinacional frente à globalização.
Atualmente, as organizações têm buscado uma estrutura mais enxuta, sem tanta hierarquia 
e com a comunicação facilitada. Isso permite que a tomada de decisão seja mais rápida e que a 
multidisciplinaridade gere um foco mais completo nas ações e nas estruturas organizacionais.
Para o engenheiro de produção, entender os benefícios e as desvantagens da estrutura aplicada 
permite conhecimento maior do processo produtivo e facilidade na definição das estratégias 
departamentais e corporativas.
ESTRATÉGIAS
Considerações
Umaorganização com clara definição do seu negócio pode se gerenciar efetivamente em seus 
níveis tático, estratégico e operacional.
A estruturação interna de uma empresa depende, principalmente, das características 
organizacionais provenientes do delineamento de seu setor econômico. A configuração 
organizacional, em primeira instância, é resultante da interpretação dos parâmetros 
e desafios do mercado, que dependerá ainda do nível de ajustamento da organização 
aos limites e incentivos da ação seletiva desse mesmo ambiente interno (TACHIZAWA; 
SCAICO, 2006, p. 61).
Uma estratégia claramente definida permite uma adequada alocação de recursos e um 
gerenciamento adequado dos processos críticos de negócio e da recompensa do desempenho 
esperado.
A estratégia corporativa é composta por:
 
Pág. 21 de 86
• Produtos a ser ofertados.
• Mercados e clientes.
• Concorrências e vantagens sobre elas.
• Prioridades de produtos e mercados.
Existe uma relação bem próxima entre a estratégia corporativa e a estrutura organizacional.
A estratégia de uma organização deve refletir seu contexto interno (forças e fraquezas) e, 
principalmente, externo (oportunidades e ameaças) e ser basicamente influenciada por eles. Ao 
utilizar a análise SWOT, é possível identificar esses ambientes, registrando forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças em uma organização.
As estratégias têm como objetivo neutralizar o ambiente competitivo onde uma empresa está 
inserida. O ambiente competitivo é composto por:
• Clientes.
• Fornecedores.
• Concorrentes.
• Novos concorrentes.
• Substitutos.
FIGURA 10 – Linhas de produção
 
Fonte: 06photo/ ESB Professional/ shutterstock.com
 
Pág. 22 de 86
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é o planejamento e a estruturação das estratégias organizacionais de 
acordo com a estrutura da empresa. Para isso, alguns conceitos devem ser esclarecidos (OLIVEIRA, 
2006):
• Planejamento: é a capacidade de diagnosticar e analisar situações atuais, de articular objetivos 
de forma integrada aos da empresa e de delinear estratégias para alcançar esses objetivos, 
bem como políticas que sirvam de sustentação a esses processos.
• Planejamento estratégico: é a metodologia administrativa que permite estabelecer a direção 
a ser seguida pela empresa visando ao maior grau de interação com o ambiente empresarial.
• Objetivo: desejo ou necessidade da empresa. Representa uma situação a ser alcançada.
• Exemplo de objetivo: reduzir quantidade de reclamações
• Meta: é um detalhamento do objetivo e é constituída de objetivo, valor e prazo.
• Exemplo de meta: reduzir em 50% as reclamações de clientes no período de três meses.
• Planejamento: ações definidas para que uma meta seja atingida.
• Políticas: são critérios e parâmetros orientativos para o processo decisório dos executivos e 
dos profissionais das empresas.
• Missão: é a razão de ser da empresa. Identifica a quem e como a empresa atende às necessidades 
e expectativas de mercado.
• Visão: é a forma como a empresa se vê. É a identificação dos limites que os principais 
executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e 
uma abordagem mais ampla.
• Postura estratégica: é a maneira ideal de a empresa atuar no mercado, tendo em vista a 
realidade atual e a expectativa futura.
 
Pág. 23 de 86
FIGURA 11 – Planejamento estratégico
Fonte: violetkaipa/ shutterstock.com
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard ou BSC é um sistema de gerenciamento estratégico criado pelos professores 
da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton em 1992. No Brasil, é conhecido como 
Indicadores Balanceados de Desempenho.
A criação do BSC deu-se ao se perceber que avaliar o desempenho de uma organização utilizando 
apenas a dimensão financeira não era suficiente, sendo necessário avaliar outros itens relacionados 
a fatores de rentabilidade em médio prazo.
Segundo a UFSCar (apud ARAUJO, 2008a, p. 69), o BSC é um sistema integrado de medição 
de desempenho de empresas contendo, originalmente, perspectivas financeiras, dos clientes, de 
processos de negócios e de aprendizado e crescimento.
Inicialmente criado para medir projetos subjetivos, atualmente o Balanced Scorecard é considerado 
o núcleo de um modelo de gestão estratégica, pois apoia a definição de indicadores relacionados 
ao aspecto tático de uma organização, seja ela uma empresa ou uma organização social.
Para o BSC ser implantado, faz-se necessária a presença dos líderes organizacionais, já que 
haverá um processo de mudanças, o que faz necessário demonstrar que a empresa está apta às 
melhorias, quebrando barreiras funcionais, criando visão, estratégia e responsabilidades. Sendo 
 
Pág. 24 de 86
assim, pode-se afirmar que talvez uma das maiores dificuldades seja a resistência a mudanças da 
instituição que irá aplicar essa metodologia.
A implementação do BSC é realizada em seis etapas:
1. Sensibilização das pessoas envolvidas: a organização deve estar ciente do processo de 
mudança, e todos devem ser estimulados a participar, emitindo opiniões sobre o assunto.
2. Definição de metas: após a sensibilização das pessoas envolvidas, a organização deve 
definir aonde ela quer chegar e como irá alcançar esses objetivos. Para isso, é importante 
mapear os objetivos de cada unidade, detalhar as metas e organizar.
3. Avaliação dos processos internos: a terceira etapa é a avaliação dos processos internos, 
principalmente os críticos, antes de definir os indicadores de performance (desempenho), 
para avaliar se eles estão alinhados com os objetivos e as metas traçados e adaptá-los, se 
necessário.
4. Definição de indicadores de performance: definir os indicadores de desempenho é quantificar 
os pontos subjetivos, facilitando o entendimento do ponto aonde se quer chegar e do que 
realmente é alcançado.
5. Implementação: nessa etapa, deve-se colocar a estratégia em ação, ou seja, deve-se 
operacionalizar a estratégia predefinida e tornar a abordagem uma realidade no cotidiano 
da empresa. (ARAUJO, 2008a, p. 76).
6. Controle e acompanhamento: a verificação de se a estratégia está funcionando ou não 
ocorre nessa etapa. Para isso, deve-se avaliar a organização sob as quatro perspectivas 
do método, já que existe uma relação de causa e efeito entre elas.
A relação de causa e efeito entre as perspectivas podem ser vistas na imagem a seguir:
 
Pág. 25 de 86
FIGURA 12 - Relação de causa e efeito entre as perspectivas
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997).
CURIOSIDADE
Saiba mais sobre as perspectivas e a implementação do Balanced Scorecard acessando o artigo 
abaixo:
link: http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-que-e-balanced-scorecard-bsc.html
 GESTÃO DE OPERAÇÕES E DA PRODUÇÃO
 Conceitos
Na gestão de operações e da produção, existem alguns conceitos que devem ser passados para 
o seu correto entendimento (CONTADOR, 2013, p. 105-10).
• Produção: é o desenvolvimento de qualquer elemento definido como objetivo da empresa, tais 
como produto ou serviço. É a aplicação dos recursos produtivos com uma gestão previamente 
estabelecida.
• Produto: é o resultado tangível da produção.
• Serviço: é o resultado intangível da produção.
• Medida de produção: é a quantidade de produtos produzidos em uma unidade de tempo.
 
Pág. 26 de 86
• Recursos produtivos: são os meios utilizados na produção, tais como máquinas, equipamentos, 
materiais, ideias, mão de obra, energia etc.
• Administração: é o direcionamento dos esforços e dos recursos relacionados à produção para 
que os objetivos da empresa sejam atingidos.
• Produtividade: é a capacidade de produzir. Pode ser medida em níveis de operação, fábrica, 
empresa e nação.
• Operação: é o trabalho do operário ou do equipamento no sistema produtivo.
• Esforço produtivo: é a quantidade de recursos necessária para a produção de uma unidade 
de produção.
FIGURA 13 – Gestão de operações e da produção
Fonte: alphaspirit/ shutterstock.comContextualização
Frederick Taylor (1956-1915), considerado por muitos como o pai da engenharia de produção, 
foi talvez o primeiro a estudar sistematicamente o processo industrial de produzir e a entender a 
clara separação entre o trabalho dos gerentes e o dos trabalhadores das linhas de produção. Ele 
considerava que os gerentes deveriam entender bem o processo produtivo (BATALHA, 2008, p. 37-8).
Após o entendimento da estrutura e da estratégia empresarial, faz-se necessário buscar 
metodologias para que as atividades organizacionais funcionem de acordo com seu planejamento. 
Isso é realizado por intermédio da gestão. Cabe aos gestores de produção identificar as tarefas 
do sistema produtivo, desenvolver o projeto do trabalho, realizar a divisão das tarefas entre os 
 
Pág. 27 de 86
colaboradores, definir as ações para a operação, definir o ritmo e realizar os controles das ações 
realizadas. Por outro lado, a execução indistinta dessas atividades cabe aos operários.
Sendo assim, pode-se dizer que a engenharia de produção possui duas tarefas distintas:
• Planejar o trabalho.
• Executar o trabalho.
Nesse período, as características básicas da indústria eram:
• Longo ciclo de vida de produto.
• Pouca diversidade do produto.
• Foco no preço.
• Altos volumes e foco na economia de escala.
O foco de especialização de Taylor foi continuado por Henry Ford. Ford definiu a produção em 
escala como princípio para a indústria em geral, e isso acabou gerando mudanças, levando a novas 
características competitivas no sistema industrial, como:
• Produtos com ciclos de vida mais curtos.
• Alta taxa de renovação de mix de produção.
• Produtos variados.
• Consumidores mais exigentes com relação à qualidade.
• Aumento da oferta de artigos importados.
• Preços competitivos.
Os japoneses desenvolveram uma visão mais abrangente da gestão da produção. Eles 
perceberam que os trabalhadores mais operacionais devem constantemente fazer 
planejamento durante a execução do trabalho, e que, por outro lado, os planejadores 
e gestores devem ter a experiência que a prática proporciona. [...] Sendo assim, o 
detalhamento e a padronização do trabalho são feitos de uma forma mais democrática 
e participativa, envolvendo tanto a gerência quanto os trabalhadores do chão de 
fábrica. Esta é a forma de pensar da produção enxuta (BATALHA, 2008, p. 40).
 
Pág. 28 de 86
Gestão de operações
A gestão de operações é entendida como o conjunto das ações de planejamento, gerenciamento 
e controle das atividades de operação necessárias à realização dos produtos e serviços oferecidos 
ao mercado consumidor.
As funções da gestão de operações são:
• Gestão de demanda.
• Planejamento de negócios.
• Planejamento operacional.
• Controle da produção.
As funções da gestão de operações relacionam-se, como se pode ver na imagem.
FIGURA 14 - Funções e principais relacionamentos da gestão de operações
Fonte: Batalha (2008, p. 42).
PCP
A maior parte das responsabilidades da gestão de operações é atribuída ao setor de PCP 
(planejamento e controle da produção), que normalmente é comandado pelo engenheiro de produção.
Esse setor atua sobre recursos de produção como:
 
Pág. 29 de 86
• Instalações físicas.
• Mão de obra (direta ou indireta) do sistema produtivo.
• Matéria prima.
• Equipamentos de produção.
• Informações técnicas e de planejamento e controle.
Para controlar esses recursos, o PCP executa as seguintes ações:
• Planejar a capacidade.
• Analisar a disponibilidade de atender às necessidades do mercado consumidor.
• Planejar a periodicidade de chegada e a quantidade de matéria-prima na produção.
• Garantir a utilização adequada dos equipamentos de produção.
• Planejar e controlar o estoque de matéria-prima, itens em processamento e produtos acabados.
• Programar e acompanhar as atividades de produção.
• Realizar comunicação e relacionamento em longo prazo com clientes e fornecedores.
• Corrigir o planejamento em caso de problemas ou ocorrências anormais.
• Realizar a comunicação com outros setores da organização.
• Em virtude da complexidade da atuação do PCP, faz-se necessário um investimento contínuo, 
que pode trazer como benefícios:
• Redução de estoques de matéria-prima.
• Redução de custos.
• Aumento da flexibilidade de entrega do produto.
PROJETOS
Conceitos de projetos
Para ser competitivas, as organizações devem buscar a melhoria de seus processos, o 
desenvolvimento de suas atividades, a capacitação de seus colaboradores e a implantação de 
inovações e tecnologias em suas estruturas.
Toda implantação precisa de um planejamento, que, nesse caso, se dá por meio do projeto. 
Projeto é uma sequência de atividades temporárias que têm o objetivo de fornecer um produto em 
um determinado prazo.
 
Pág. 30 de 86
Essa ideia é complementada por Maximiano (2009, p. 5), que se refere a projeto como um 
empreendimento temporário com início, meio e fim programados, com objetivo de fornecer um 
produto final único, dentro das restrições orçamentárias.
FIGURA 15 – Projetos
Fonte: PORTRAIT IMAGES ASIA BY NONWARIT/ shutterstock.com
Características de projetos
As características de projetos são definidas por Wideman (apud VARGAS, 2009a, p. 13) como:
• Raridade: a definição dos objetivos do projeto faz com que ele seja único ou relativamente 
pouco frequente.
• Restrições ou limitações de tempo, capital ou recursos.
• Multidisciplinaridade:
 » Os esforços realizados entre áreas diferentes da organização, ou entre organizações, requerem 
integração.
 » O trabalho interdisciplinar necessita de coordenação por meio dos limites organizacionais.
 » Diversas habilidades podem requerer coordenação específica
• Complexidade:
 » Objetivos divergentes entre as partes envolvidas no projeto precisam de gerenciamento.
 » A tecnologia pode ser modificada em métodos e análises.
 
Pág. 31 de 86
 » A tecnologia pode ser complexa por si mesma.
Tipos de projeto
Mesmo com as mesmas características gerais, os projetos podem ser diferentes e, com isso, 
possuir mais informações do que as descritas anteriormente. Ao caracterizar um projeto, a empresa 
deve levar em conta:
• Aspectos econômicos.
• Aspectos técnicos.
• Recursos financeiros.
• Recursos administrativos.
• Critérios institucionais.
Segundo Woiler e Mathias (2008), os três principais tipos de classificação de projetos são:
QUADRO 4 - Classificação de projetos
Tipos de classificação Tipos de projetos
Classificação 
macroeconômica 
(em função do setor 
econômico)
Agrícola
Industrial
De serviços
Classificação 
microeconômica (em 
função do impacto na 
empresa)
De implantação
De expansão ou de ampliação
De modernização
De relocalização
De diversificação
Classificação por 
utilização
De viabilidade (projeto de estudo e análise que verifica a viabilidade 
interna da própria empresa)
Final (conjunto de informações que define os parâmetros críticos de 
implantação)
De financiamento (realizado para atender às exigências de órgãos 
financiadores ou de incentivos)
Fonte: Adaptado de Woiler e Mathias (2008).
 
Pág. 32 de 86
Um projeto também deve levar em conta os stakeholders, ou seja, todas as partes interessadas 
no projeto, tais como clientes, governo e equipe, dentre outros.
Áreas de conhecimento
A execução dos projetos envolve vários recursos, que por isso são divididos em áreas de 
conhecimento, segundo o Project Management Institute (PMI, 2014).
As áreas de conhecimento são:
1. Escopo.
2. Tempo.
3. Custo.
4. Recursos humanos.
5. Aquisições.
6. Riscos.
7. Comunicação.
8. Qualidade.
9. Integração.
Ciclo de vida de projetos
A administração de projetos ocorre por intermédio do ciclo de vida.
Ciclo de vida de projetos é um conjunto de fases que vão do início ao fim do projeto, nas quais 
são aplicadas as técnicas de administração de projetos. Ele está baseado nas variáveis de tempo 
e recursos e possui como fases:
• Inspiração: ideia inicial do projeto.
• Concepção:fazer um modelo informal sobre a ideia gerada.
• Desenho: é o desenho detalhado, o protótipo, a maquete ou o fluxograma.
• Desenvolvimento: o projeto é executado gradativamente.
• Entrega: o produto ou serviço é entregue.
Woiler e Mathias (2008) definiram como modelo para o ciclo de vida do projeto:
 
Pág. 33 de 86
• Inicialmente, é realizada uma análise do ambiente em que o projeto será executado. Nela, 
são identificadas as oportunidades e ameaças (oriundas do mercado externo) e as forças e 
fraquezas (oriundas da própria organização).
• A partir das características do meio ambiente, são definidas estratégias de planos com 
abordagem implícita (o que permite a criação de planos de ação a ser construídos ao longo 
do processo). A partir de características internas da empresa, são definidas estratégias de 
posição ou explícitas.
• Após a definição das estratégias, é realizada uma análise dos componentes econômicos, 
como as relações com o mercado, e técnicos, como os processos.
• Após a definição dos custos, são identificadas as possibilidades de recursos e a identificação 
dos requisitos institucionais, tais como treinamento, mão de obra, incentivos fiscais e questões 
relacionadas à preservação ambiental.
• São realizadas as projeções de receita e custos e verificada a proposta de investimento, que 
poderá ser aceita, rejeitada ou refeita.
Para que isso ocorra, no entanto, é necessário um planejamento adequado para a inserção ou 
adaptação de qualquer mudança na organização.
O planejamento irá considerar um conjunto de ações que serão desenvolvidas, analisadas e 
controladas até que todas as alterações tenham sido concluídas e o projeto tenha sido corretamente 
implantado.
ENGENHARIA DO PRODUTO
Outro tema importante para o engenheiro de produção é o desenvolvimento dos produtos. Sendo 
assim, estudar a engenharia de produto faz parte das especificidades deste curso.
Ciclo de vida do produto
“Denomina-se ciclo de vida de produto ao histórico do produto desde sua criação até a sua 
retirada do mercado” (BATALHA, 2008, p. 138).
Ao longo do ciclo de vida, os produtos passam por quatro estágios:
• Introdução:
 » Elevadas despesas de promoção.
 » Altos preços.
 
Pág. 34 de 86
 » Atividade de projeto visando incorporações de inovações ao produto.
• Crescimento:
 » Crescimento de vendas.
 » Maior conhecimento do produto pelo mercado.
 » Atividade de projeto visando incorporar novas funções ao produto e melhorar a qualidade.
• Maturidade:
 » Estabilização da taxa de crescimento.
 » Redução do custo de produto.
 » Atividade de projeto visando simplificação do produto e do processo produtivo.
• Declínio:
 » Decréscimo das vendas.
 » Diminuição dos modelos ofertados.
 » Estudos sobre a reciclagem dos produtos em fim de vida e da logística de coleta e tecnologia 
de reciclagem.
A imagem a seguir mostra a relação do ciclo de vida de um produto com o lucro e a quantidade 
de unidades vendidas.
FIGURA 16 - Ciclo de vida do produto
Fonte: Batalha (2008, p. 139).
A depender do tipo de produto, cada mercado possui especificidades que podem alterar as 
curvas do ciclo de vida. Um exemplo é que aqueles que possuem lançamentos novos podem ter 
estágios mais curtos de maturidade e declínio, já que as inovações constantes tornam os produtos 
antigos obsoletos.
 
Pág. 35 de 86
“Na visão de ciclo de vida, o tripé básico de todo produto – custo, qualidade e prazo – foi ampliado 
para receber mais um componente: a sustentabilidade ambiental” (BATALHA, 2008, p. 138).
No capitulo de sustentabilidade, serão abordadas mais informações sobre a sua importância 
na engenharia de produção.
Projeto de desenvolvimento do produto
FIGURA 17 – Projeto
Fonte: PORTRAIT IMAGES ASIA BY NONWARIT/ shutterstock.com
Segundo Batalha (2008), projetar é uma atividade que produz uma descrição de algo que ainda 
não existe, porém é capaz de viabilizar a construção desse produto em fase de criação. Outro 
conceito também está relacionado à prática dos engenheiros em resolver problemas. E há ainda a 
definição dos pesquisadores em sociologia de que o projeto é um processo coletivo de construção 
de um produto.
Para projetar produtos corretamente, são necessários três tipos de conhecimento:
• Geração de ideias.
• Conhecimento prévio para avaliação de conceitos.
• Conhecimento prévio para a estruturação do processo de projeto.
O conhecimento em projetos baseia-se em atividades intelectuais para resolver problemas e 
nas estratégias utilizadas para reduzir a complexidade das atividades de projeto.
 
Pág. 36 de 86
As estratégias mentais utilizadas por projetistas são os mecanismos de associação, a 
decomposição e a prototipagem, relacionados às representações externas do produto.
Os projetos são também influenciados pelos requisitos dos engenheiros envolvidos no 
desenvolvimento do produto, o que determina certa imprecisão na sua estrutura. No entanto, 
quanto mais experiência na definição deles, maior a tendência a abstrair os conceitos pessoais.
Sob o ponto de vista prático, a utilização de alguns sistemas pode auxiliar na simulação visual 
da fabricação de um produto ou componente, permitindo que possam ser realizadas melhorias nos 
conceitos iniciais antes do processo produtivo. O CAD (Computer-Aided Design) é um exemplo de 
software de simulação.
Dentre as diversas habilidades de um engenheiro projetista, encontra-se a possibilidade de 
incrementar a aprendizagem de desenvolvimento do projeto.
Processo de desenvolvimento do produto (PDP) é uma atividade complexa. Como ele tem início, 
meio e fim, é caracterizado então como projeto. O PDP abrange uma sequência de etapas em que 
o nível de incerteza diminui com a evolução do projeto.
Os projetos de produtos podem ser também classificados de acordo com a inovação. No entanto, 
o que se percebe é que a maior parte dos PDPs não são inovadores, pois se focam em modificações 
e melhorias de um produto existente.
Sendo assim, os projetos de produtos podem ser classificados também pelo tipo de problema 
que o projeto se propõe a resolver:
• Projeto original: relaciona-se à criação de um produto inovador, diferente dos demais.
• Projeto adaptativo: relaciona-se com a melhoria de produtos existentes a partir de uma 
adaptação.
• Projeto variante: relaciona-se aos casos de modificações de tamanho ou arranjo em um 
produto existente.
Na indústria, encontram-se com frequência projetos adaptativos ou projetos variantes.
Os projetos de produto podem ser classificados também quanto a complexidade e inovação:
• Projeto incremental: mantém o conceito original, modificando, no entanto, componentes ou 
partes do produto. Normalmente, os problemas já possuem soluções determinadas.
 
Pág. 37 de 86
• Projeto complexo: é uma estrutura que envolve muitas atividades, incluindo sistema de 
informação. Lida com problemas de grande frequência.
• Projeto criativo: possui baixo nível de estruturação e lida com problemas tecnologicamente 
simples.
• Projeto intensivo: envolve soluções novas e complexas e, consequentemente, problemas não 
cotidianos a ser solucionados.
As principais atividades de projeto são seleção, configuração e parametrização. Sendo assim, 
a outra classificação de projetos está relacionada à modalidade de suas atividades:
• Projeto por seleção: relaciona-se à escolha entre um ou mais itens de um catálogo por meio 
de critérios de escolha determinados.
• Projeto por configuração: é um projeto de seleção considerando produtos projetados, em 
que a dificuldade se encontra em adaptar os componentes compatíveis às características e 
propriedades do produto final desejado.
• Projeto paramétrico: é a definição de valores para parâmetros previamente definidos. Nesse 
caso, são levados em conta requisitos de clientes, definidos por programas de computador, 
no processo produtivo.
No desenvolvimento de projetos de produtos, são aplicadas várias técnicas e métodos. Nesse 
sentido, pode-se caracterizarum projeto de acordo com as linguagens utilizadas na representação 
de informações:
• Linguagem semântica é a descrição textual ou verbal do objeto.
• Linguagem gráfica são desenhos técnicos, desenhos em perspectiva, esquemas e esboços.
• Linguagem analítica são regras, equações e procedimentos utilizados para determinar forma 
ou função do produto.
• Linguagem física são protótipos ou modelos em escala reduzida.
A correta caracterização dos projetos de produto permite determinar critérios para o seu controle, 
e é por isso que esse estudo é fundamental para o entendimento do engenheiro de produto.
Processo de desenvolvimento do produto (PDP)
Os projetos de produtos devem estar relacionados às estratégias de negócio, sendo, então, uma 
atividade crítica para determinação da competitividade organizacional.
 
Pág. 38 de 86
O PDP transforma um conjunto de requisitos em um conjunto de especificações para a manufatura 
e é responsável por atividades que vão desde o planejamento do lançamento do produto até a sua 
desativação e disposição.
Empresas que se destacam no mercado utilizam como atividades:
• Escolha da sequência de etapas considerando sua coerência com o projeto.
• Relacionamento entre a natureza do projeto de produto e a estrutura organizacional para seu 
desenvolvimento.
• Utilização e adequação dos métodos empregados para a resolução dos problemas.
• Envolvimento de fornecedores e parceiros desde o início do projeto.
• Definição de um processo sistemático de PDP para avaliar a progressão do projeto.
Essas atividades servem de base para a determinação correta de um processo de desenvolvimento 
do produto. O modelo de referência de PDP é explicitado na imagem.
FIGURA 18 - Modelo de referência de PDP
Fonte: Batalha (2008, p 150).
Esse modelo, no entanto, precisa ser construído de acordo com vários critérios. Como orientação 
inicial para um PDP, deve-se:
• Realizar um projeto para um número de peças pequeno.
 
Pág. 39 de 86
• Desenvolver um projeto modular, permitindo recombinações e separações.
• Manter materiais e componentes, minimizando suas variações.
• Projetar peças multifuncionais e de uso múltiplo.
• Projetar peças de fácil fabricação.
• Evitar que peças de suporte para mecanismos sejam compartimentadas.
• Determinar uma sequência de montagem que não permita equívocos.
• Projetar para facilitar a montagem e o manuseio.
• Projetar dispositivos de mecanização e automação.
• Avaliar métodos de montagem.
• Eliminar ou simplificar ajustamentos.
• Evitar componentes flexíveis fisicamente.
Contador (2010, p. 380-1) estabelece que um conjunto de tarefas sequenciais do PDP deve 
englobar:
• Desenvolvimento dos desenhos preliminares de engenharia e construção de protótipo de 
forma e de funcionamento;
• Estudo inicial da embalagem do produto e seleção preliminar da matéria prima;
• Desenhos preliminares e especificações técnicas das matérias primas das embalagens;
• Detalhamento e desenho técnico das peças e componentes;
• Consideração de todas as peças desenhadas para o produto como fabricação interna e 
utilização de componentes externos somente se eles forem fabricados por pelo menos três 
empresas segundo normas perfeitamente definidas;
• Definição de normas de ensaios de recebimento de matérias primas e componentes externos;
• Detalhamento as etapas de conformação da fabricação de pecas, suprimento de componentes 
externos, pré-montagens e montagens finais;
• Definição das exigências mercadológicas considerando as questões de segurança.
QUALIDADE
Conceitos de qualidade
Na engenharia de produção, além dos temas vistos anteriormente, a qualidade tem sido alvo de 
muitas discussões. Isso ocorre porque, cada vez mais, os clientes têm exigido produtos adequados 
a sua utilização e com qualidade.
 
Pág. 40 de 86
Os conceitos de qualidade evoluíram de acordo com o desenvolvimento do sistema produtivo, 
as mudanças das organizações e a evolução dos sistemas econômicos. Essa evolução fez com 
que eles fossem aprimorados, permitindo que as empresas os utilizassem com relação a focos de 
interesse: foco no padrão, foco no uso, foco no custo, foco no desejo e foco no investidor.
• Foco no padrão ocorre quando a qualidade garante que os produtos estejam de acordo com 
o padrão definido no projeto.
• Foco no uso está relacionado a quando a qualidade garante que o consumidor utilize o produto 
de acordo com seus interesses.
• Foco no custo ocorre quando a qualidade garante que o produto adequado esteja relacionado 
a custos cada vez menores
• Foco no desejo é estabelecido quando a qualidade descobre as necessidades e os desejos 
do mercado antes de pesquisas formais dos concorrentes.
• Foco no investidor ocorre quando a qualidade envolve a ação de acionistas, investidores, 
consumidores e fornecedores como parceiros na conquista de novos mercados.
De qualquer forma, a qualidade sempre está relacionada ao cliente, independentemente do foco 
organizacional.
Para estabelecer esse conceito básico, alguns pensadores estruturaram ideias com o decorrer 
da história, de modo que essa evolução permite entender os focos explicados.
QUADRO 5 - Análise das forças e fraquezas das abordagens da qualidade
Autor Pontos fortes Pontos fracos
Feigenbaum - Fornece abordagem total ao 
controle de qualidade. 
- Enfatiza a importância da 
administração 
- Inclui ideias de sistemas 
sociotécnicos 
- Promove a participação de todos os 
funcionários
- Não diferencia os diversos contextos 
de qualidade 
- Não reúne as diferentes abordagens 
administrativas
Deming - Fornece lógica sistemática e 
funcional que identifica estágios de 
melhoria da qualidade 
- Enfatiza que a administração 
antecede a tecnologia 
- Liderança e motivação são vistas 
com importância acentuada 
- Valoriza os métodos estatísticos e 
quantitativos 
- Diferencia cultura oriental da 
ocidental
- Plano metodológico e princípios de 
ação vagos 
- Abordagem de liderança e motivação é 
vista como personalizada 
- Não trata situações políticas ou 
coercitivas 
 
Pág. 41 de 86
Juran - Enfatiza necessidades de 
abandonar a euforia exagerada e os 
slogans 
- Destaca a importância do papel do 
consumidor interno e do externo 
- Destaca a importância do 
envolvimento e comprometimento da 
administração 
- Forte em sistemas de controle
- Não se relaciona com outras teorias de 
liderança 
- Rejeita iniciativas participativas 
- Fraco nas dimensões humanas das 
empresas
Ishikawa - Ênfase na importância da 
participação das pessoas para 
solucionar problemas 
- Composto de técnicas estatísticas 
e de orientação para as pessoas 
- Inicia a ideia dos círculos de 
controle de qualidade
- Método de solução de problemas visto 
como simplista 
- Transposição de ideias para ação pelos 
círculos de qualidade inadequada
Taguchi - Qualidade desde o design 
- Qualidade é tema social e não 
apenas organizacional 
- Métodos desenvolvidos por 
engenherios práticos e não apenas 
por teóricos 
- Forte em controle do processo
- Difícil aplicar quando desempenho 
é difícil de medir como no caso de 
serviços 
- Controle feito por especialistas 
- Fraco para motivar e administrar 
pessoas
Crosby - Método claro e fácil de seguir 
- Participação do trabalhador é vista 
como fundamental 
- Convincente ao explicar a realidade 
e motivar as pessoas a iniciarem os 
projetos de qualidade
- Culpa os trabalhadores pelos 
problemas 
- Enfatiza o óbvio 
- Desconhece dificuldade 
- Evita riscos
Fonte: Ballestero-Alvarez (2010, p. 106).
De todos os pioneiros, Deming foi o mais conhecido por desenvolver um sistema de controle 
estatístico de processos (CEP). Juran, por sua vez, focou-se nos mecanismos gerenciais de planejar, 
organizar e controlar, bem como na gestão de metas. Feigenbaum foi responsável pelos conceitos 
de controle total da qualidade e de inibição e propagação de falhas. Crosby foi o pioneiro com maior 
sucesso comercial e estabeleceu como conceito o “defeito zero”. Ishikawadefiniu qualidade como 
sendo o resultado do esforço de todos e não somente dos consultores e especialistas em qualidade, 
contrariando Taguchi, que defende a ideia de especialistas da qualidade.
Depois desse estudo, é possível então definir qualidade como o atendimento, de forma confiável, 
acessível, segura e no tempo certo, às necessidades e às expectativas do cliente. Esse conceito é 
aplicável tanto a produtos quanto a serviços.
Qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a busca pela perfeição com 
fins a agradar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e 
 
Pág. 42 de 86
das variedades de organizações a lhes oferecer produtos. Qualidade, ademais, é 
uma filosofia onde a eliminação do chamado retrabalho (refazer o que já havia sido 
feito por existir alguma impropriedade ou falha) e a obsessão pelo “defeito zero” são 
regras que não se pode afastar para as organizações que desejem permanência e 
lucro (ARAUJO, 2008a, p. 211).
Araujo (2008a) ainda define que qualidade é estar em conformidade com especificações 
determinadas para a produção ou para a chamada “garantia técnica de bom desempenho do 
produto”. A qualidade também pode ser definida como a adequação às expectativas do cliente.
A área da empresa que estrutura e mantém a qualidade em uma organização é a gestão da 
qualidade. Essa área coordena as atividades relacionadas a qualidade com base em normas a 
procedimentos.
Sendo assim, conceitua-se sistema de gestão da qualidade como o conjunto de requisitos que 
determinam a implantação da qualidade em uma organização.
Princípios
Para um sistema de gestão de qualidade funcionar, é necessário que alguns princípios estejam 
presentes. Os oito princípios da qualidade são foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, 
abordagem de processos, abordagem sistêmica, melhoria contínua, abordagem factual para a 
tomada de decisão e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
O princípio de foco no cliente relaciona a qualidade com o atendimento aos requisitos do cliente, 
pois é ele quem determina as principais características para aceitação de um determinado produto 
ou serviço.
O segundo princípio é a liderança. Se a liderança organizacional não estiver envolvida, a 
implantação de qualquer sistema de gestão da qualidade será dificultada por alguns fatores. 
Inicialmente, é a alta administração da empresa quem define a forma de ser dela por intermédio das 
políticas organizacionais. Ela também é responsável pela liberação de recursos para os treinamentos 
e contratações necessários e pelas possíveis modificações de caráter estrutural e físico na empresa, 
além de servir de exemplo nas ações executadas nas instalações.
 
Pág. 43 de 86
O envolvimento das pessoas é o terceiro princípio da qualidade. Propor ações de qualidade em 
uma organização demanda não só a mão de obra especializada de consultores ou funcionários 
devidamente treinados, mas também todos os colaboradores indiretamente envolvidos, pois são 
eles que executam as atividades relacionadas aos produtos e serviços que serão consumidos 
pelos clientes. Eles também são responsáveis pelas informações referentes à padronização dos 
processos e procedimentos da empresa.
Como a base da qualidade são a padronização e o controle, o quarto princípio da qualidade é a 
abordagem de processos. Entender que a empresa executa atividades que são relacionadas a um 
processo é fundamental para que elas sejam realizadas de forma única, garantindo a uniformidade 
dos produtos e serviços desenvolvidos. Os processos são realizados conforme a imagem:
FIGURA 19 - Visão esquemática de processos
Fonte: Contador (2010, p. 52).
O quinto princípio é a abordagem sistêmica para a gestão. A empresa, uma vez identificados 
todos os processos, avalia a participação de cada um no sistema produtivo. A gestão deve conhecer 
todos os processos, entendendo como cada um impacta seu funcionamento.
O princípio da melhoria contínua visa garantir que a empresa não fique estática, ou seja, que se 
comprometa a melhorar continuamente a sua qualidade. O modelo mais comumente utilizado é o 
PDCA. Ele define que as ações de melhoria contínua devem ser planejadas, executadas, avaliadas 
e melhoradas novamente.
O sétimo princípio é o da abordagem factual para tomada de decisão. As decisões relacionadas 
a qualidade devem ser tomadas com base em fatos. Não se deve arriscar ou tomar decisões com 
base em informações incompletas ou ausentes.
 
Pág. 44 de 86
Por fim, o princípio de benefícios mútuos nas relações com os fornecedores determina que, 
para a qualidade ser efetiva, produtos e serviços consumidos no processo produtivo devem ser 
originados de fornecedores confiáveis. Para que isso ocorra, estes devem estar satisfeitos com 
a empresa contratante. Se ambos se beneficiam com a relação de parceria, a probabilidade de o 
fornecimento ser estruturado é maior, o que gera um melhor produto (ou serviço) final.
Uma vez que esses princípios tenham sido bem implantados na organização, a qualidade se 
tornará mais efetiva, trazendo mais diferencial competitivo às organizações.
GESTÃO ECONÔMICA
Com as mudanças nas estruturas organizacionais e nos sistemas produtivos, as empresas 
precisam se adequar a uma produção com maior qualidade e com custos mais baixos. A empresa 
moderna, buscando a melhoria da eficiência e da produtividade, reduz as atividades que não agregam 
valor ao produto final e evita desperdícios no processo produtivo.
Sendo assim, percebe-se que, nas decisões atuais relacionadas ao sistema de produção, devem 
ser considerados os aspectos financeiros, seja nos custos relacionados ao cliente, aos equipamentos 
utilizados ou às atividades organizacionais.
Conhecer os seus vários custos é vital para que uma empresa possa avaliar seus 
investimentos. A combinação dessas informações com conceitos de matemática 
financeira (juros, taxas de retorno, depreciação, etc.) permite que o engenheiro de 
produção utilize métodos de engenharia econômica para a avaliação de investimentos. 
Esses métodos auxiliam o gerente a tomar decisões como: esse investimento é 
rentável? Qual desses investimentos é mais atrativo do ponto de vista econômico? 
Até quando vale a pena manter esta máquina na linha de produção? Vale a pena 
financiar este investimento? [...] Assim, o engenheiro de produção deve possuir 
conhecimentos sobre custos e sobre os cálculos necessários para avaliar alternativas 
que consideram custos em diferentes períodos de tempo (os cálculos da engenharia 
econômica sempre consideram que o dinheiro tem o valor no tempo, ou seja, eles 
sempre consideram os juros) (BATALHA, 2008, p. 80).
 
Pág. 45 de 86
FIGURA 20 – Gestão econômica
Fonte: NicoElNino/ shutterstock.com
Custos
Alguns conceitos de custos são base para o entendimento da gestão econômica.
• Custo de fabricação: é a soma dos valores dos insumos usados na fabricação do produto ou 
no desenvolvimento do processo. Normalmente, o custo de fabricação é dividido em custo da 
matéria-prima (MP), mão de obra direta (MOD) e custos indiretos de fabricação (CIF).
• Despesa: é o valor dos insumos consumidos no funcionamento da empresa, mas que não estão 
relacionados com a fabricação. Normalmente, pode ser caracterizada como administrativa, 
comercial e financeira.
• Custo gerencial: é o valor dos insumos (bens e serviços) utilizados pela empresa. Engloba os 
custos de fabricação e despesas.
• Perda: é o valor dos insumos consumidos de forma anormal. Normalmente chamada também 
de desperdício. Na engenharia de produção, a perda também pode ser chamada de trabalho 
não eficiente.
• Custo total: é o valor total gasto, em um período, para se fabricarem todos os produtos.
• Custo unitário: é o valor gasto para a fabricação de uma unidade de produto. É calculado a 
partir da divisão do custo total pela produção.
• Custos fixos: são os custos que independem da quantidade da produção.Pág. 46 de 86
• Custos variáveis: são os custos que variam de acordo com a quantidade produzida. Se a 
produção aumenta, os custos variáveis aumentam. Se ela diminui, eles acompanham.
• Custos diretos: são os custos relacionados diretamente com produtos, processos, setores ou 
clientes.
• Custos indiretos: são os custos que precisam ser alocados, pois não são facilmente atribuídos 
ao processo produtivo.
• Método de custeio: é um método de operacionalização das informações do sistema de custos.
• Método dos centros de custos: é um método de divisão de custos por departamentos ou áreas 
organizacionais.
Engenharia econômica
Além do sistema de custos, a engenharia econômica é outro pilar da gestão financeira de uma 
empresa e, portanto, fundamental para o conhecimento do engenheiro de produção.
A maioria das decisões sobre investimentos em uma empresa envolve a consideração 
sobre várias possibilidades de pagamento em períodos diferentes de tempo... Para 
analisar adequadamente a melhor alternativa, é preciso entender como o dinheiro 
muda de valor no tempo, por causa dos juros envolvidos (BATALHA, 2008, p. 98).
A engenharia econômica tem como base a matemática financeira e utiliza algumas variáveis. No 
entanto, somente conhecê-las não satisfaz a utilização da engenharia econômica como base para 
a tomada de decisão. Além dos cálculos, é necessário realizar ações de comparações e análises, 
como:
• Comparações envolvendo projetos de investimentos.
• Comparações envolvendo taxas de retorno.
• Taxas variáveis e inflação.
• Efeitos da depreciação e do imposto de renda nas análises.
• Aplicações em substituição de equipamentos.
• Aplicações em análise de projetos industriais.
• Fontes de financiamento industrial.
• Estruturação de problemas com base em dados de custos.
 
Pág. 47 de 86
TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Nas organizações, tornar as informações cada vez mais rápidas e seguras tem sido um foco 
importante para facilitar as ações do dia a dia. Sendo assim, estudar os sistemas de informação, 
a gestão do conhecimento e a inovação tecnológica como parte do sistema produtivo traz ao 
engenheiro de produção uma visão de melhoria no processo de monitoramento e tomada de decisão.
Sistemas de informação
Para prosseguir nesse assunto, alguns conceitos devem ser entendidos:
• Dados: são elementos que não trazem conhecimento. Exemplo: azul. Tecnicamente, falar a 
palavra azul não transmite uma mensagem completa ao leitor.
• Informações: são conjuntos de dados relacionados que transmitem uma informação. Exemplo: 
O uniforme do piloto é azul.
• Conhecimentos: são a transformação das informações em conceitos mais estruturados a 
partir de sua análise, considerando os conceitos que o indivíduo já possui. Essas relações são 
únicas a cada pessoa que pode aplicá-las na organização, gerando diferencial.
FIGURA 21 – Informação
Fonte: robuart/ shutterstock.com
 
Pág. 48 de 86
Os sistemas de informação são sistemas, tecnológicos ou não, que coletam e tratam as 
informações. Com base neles, elas podem ser passadas aos funcionários das empresas para que 
decisões sejam tomadas e criações sejam realizadas.
Os sistemas de informação são constituídos de:
• Processos.
• Tecnologia.
• Pessoas.
A definição dos processos permite que as pessoas executem corretamente as atividades. Por 
outro lado, uma tecnologia bem implantada permite o acesso às informações de maneira mais 
rápida e organizada.
Os sistemas de informação possuem abordagens diferenciadas, a depender do tipo de problema 
a ser resolvido:
• Decisões estruturadas: não precisam de decisor, já que os procedimentos são bem definidos.
• Decisões semiestruturadas: não são totalmente definidas por procedimentos.
• Decisões não estruturadas: são decisões únicas, realizadas pelo decisor.
Os sistemas de informação são divididos em quatro tipos:
• SIT (sistema de informação transacional): são sistemas que se relacionam diretamente com 
as rotinas do dia a dia e estão relacionados com a automação dos processos de produção.
• SIG (sistema de informação gerencial): são sistemas que fornecem aos gerentes as informações 
para o gerenciamento das atividades organizacionais e produtivas.
• SIE (sistema de informação executiva): são sistemas que permitem monitorar o ambiente para 
detectar a existência de oportunidades ou ameaças no contexto estratégico.
• SAD (sistema de apoio a decisão): são sistemas que apoiam a tomada de decisões relacionadas 
aos problemas desestruturados ou semiestruturados, levando em consideração o estilo do 
decisor.
O desenvolvimento e a implantação de sistemas de informação passam por sete fases:
1. Planejamento estratégico da empresa.
2. Planejamento estratégico de informação.
3. Análise da área de negócios.
4. Projeto do sistema.
 
Pág. 49 de 86
5. Construção do sistema.
6. Implantação do sistema.
7. Manutenção do sistema.
Os sistemas de informação apóiam a gestão do conhecimento, que, se bem utilizada, pode 
gerar inovações.
 Gestão do conhecimento
FIGURA 22 – Conhecimento
Fonte: Andrei Simonenko/ shutterstock.com
A gestão da informação é base para a competitividade de um sistema produtivo e por isso 
deve ser desenvolvida levando em conta o foco nos negócios. As informações analisadas geram 
conhecimento, que, por ser algo inerente ao ser humano, é mutável a cada aprendizado ou tarefa 
desenvolvida. Sendo assim, é um desafio organizacional gerir o conhecimento dos seus funcionários.
Na gestão do conhecimento, as empresas podem ter dois focos:
• Conhecimento como objeto: nesse caso, o foco da empresa é o aprendizado. Como as 
organizações são compostas por pessoas, acaba funcionando por intermédio do conhecimento 
individual, gerando o conhecimento corporativo.
• Conhecimento como processo: a organização, no desempenho das suas funções, acaba 
gerando o aprendizado que leva ao objetivo organizacional, que pode ser produto ou serviço.
O conhecimento pode influenciar na empresa considerando:
 
Pág. 50 de 86
• Definição do grau de incorporação: a depender da situação, o conhecimento só pode ser 
utilizado no contexto em que ele foi criado, ou seja, não se pode dissociar o conhecimento do 
ambiente no qual ele surgiu.
• Definição de fronteiras: o conhecimento atende a alguns assuntos específicos e é relacionado 
à cultura organizacional.
• Natureza do conhecimento: o sistema de conhecimento ocorre no nível individual e no nível 
corporativo. O conhecimento individual sempre será privado, enquanto que o conhecimento 
coletivo é um bem público.
Para o conhecimento privado ser um conhecimento organizacional, no entanto, três pontos 
devem ser considerados:
• Determinação do conhecimento a ser desenvolvido dentro da empresa.
• Determinação da forma de compartilhamento do conhecimento.
• Determinação da proteção do conhecimento.
Quanto mais conhecimento é gerado, mais a empresa apodera-se de soluções aos seus problemas 
e maior a sua capacidade de inovação.
A geração do conhecimento é resultante da atividade de pesquisa e desenvolvimento 
(P&D), que depende de inúmeros fatores, tanto internos quanto externos à organização, 
tais como investimentos realizados, a disponibilidade de mão de obra qualificada, 
o uso de mecanismos de proteção da propriedade intelectual e a infraestrutura das 
instituições de ensino e pesquisa (BATALHA, 2008, p. 212).
A propriedade intelectual permite que autores que criaram algo proveniente de sua capacidade 
intelectual tenham seus direitos garantidos. A propriedade industrial é parte dela, ou seja, é toda 
criação humana que possa ser aplicada à indústria. A propriedade intelectual é protegida pelo 
sistema de proteção à criação.
Outro conceito relacionado é o de patente. Esta é uma titulação de propriedade que permite que 
uma instituição possua direitos exclusivos para explorar e utilizar um produto no território nacional 
por um período de tempo. Inovações patenteadas permitem que somente as organizações