SLIDE 10 06

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Mantendo pessoas
• Do ponto de vista da gestão de pessoas (GP), a organização viável é aquela que não somente 
consegue captar e aplicar adequadamente as competências dos talentos, como também mantê-los 
satisfeitos e engajados em longo prazo na organização. 
• Conquistar, desenvolver, aplicar e reter talentos é hoje um enorme desafio para as organizações. 
Manter e reter talentos exige amplo conjunto de cuidados especiais, entre os quais se sobressaem 
os estilos de gestão, excelentes relações com os funcionários, engajamento e orgulho de pertencer, 
programas de desenvolvimento de carreira e saúde e segurança do trabalho capazes de assegurar 
qualidade de vida na organização. 
• Os processos de manutenção das pessoas existem para manter os participantes satisfeitos e 
motivados e para assegurar-lhes condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer e participar 
do negócio, obter compromisso e “vestir a camisa” da organização.
• Todos esses processos visam a proporcionar um ambiente físico, psicológico e social
de trabalho agradável e seguro, bem como assegurar relações sindicais amistosas e
cooperativas, pois são importantes elementos na definição da permanência das
pessoas na organização e, mais do que isso, na motivação para o trabalho e para o
alcance dos objetivos organizacionais.
• Tudo isso depende dos esforços da organização em, contínua e constantemente,
construir um clima organizacional sadio, agradável, autêntico e atraente para que as
pessoas se sintam bem e satisfeitas com aquilo que fazem e com o que recebem em
troca.
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• A organização é um complexo sistema de decisões. Todas as pessoas em todos os
momentos estão tomando decisões. Boa parte dessas decisões diz respeito ao
negócio, ao trabalho, aos objetivos a alcançar. Algumas dessas decisões se referem
ao balanço entre o que elas fazem e contribuem e aquilo que recebem como
recompensas, e se está valendo a pena continuar ou não fazendo o que fazem.
• Para que esse balanço aponte a decisão de ficar, permanecer, continuar fazendo o
que fazem, a organização precisa saber como manter e reter talentos. Isso pode até
custar caro. Mais fica ainda mais caro perder talentos e ter de recuperá-los
buscando novas pessoas.
Relações com empregados
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• o relacionamento entre a organização e as pessoas que nela trabalham torna-se um aspecto de 
primordial importância. As relações com o público interno são fundamentais para o sucesso da 
organização. Quanto melhor o clima interno e o moral das pessoas envolvidas, maior a 
probabilidade de sucesso organizacional.
• Trabalhar em uma organização requer muita competência das pessoas: executar o trabalho, 
atender ao cliente, focar metas e resultados a alcançar e, sobretudo, aculturar-se e seguir as 
regras da organização. Isso significa uma considerável dose de adaptação e integração das 
pessoas ao contexto da organização, à arquitetura organizacional, cultural, ao estilo de gestão e 
ao tipo de trabalho. O que não costuma ser fácil. Se cada pessoa é única e singular, também 
cada organização o é.
Estilos de administração
• Cada organização tem um estilo próprio de gestão e pressuposições a respeito da natureza humana, o que pode 
ser favorável ou não à permanência e à satisfação das pessoas
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• Ao estudar a gestão das pessoas nas organizações, Rensis Likert propõe quatro estilos administrativos, 
progressivamente abertos:
• Para Likert, na medida em que o sistema administrativo se movimenta do 1 para o 4, as necessidades humanas 
tendem a ser mais eficazmente satisfeitas a longo prazo
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Relações com empregados
• Uma vez que os problemas pessoais podem afetar o comportamento de trabalho dos funcionários, 
interessa à empresa ajudar e proporcionar assistência aos funcionários nessas situações.
• As atividades focadas nas relações com funcionários têm por objetivo a criação de uma atmosfera de 
confiança, respeito e consideração e buscam maior eficácia organizacional pela remoção de 
barreiras que inibem a plena participação e o cumprimento das políticas organizacionais
• Desenho de um programa de relações com empregados:
– Comunicação:
– Cooperação
– Proteção
– Assistência
– Disciplina
• Programas de sugestões: O programa de sugestões é geralmente desenhado para solicitar, 
estimular, avaliar e implementar as sugestões oferecidas pelos funcionários e recompensar aqueles 
que forneçam ideias que tenham aplicações práticas e capazes de gerar resultados para a 
organização.
• Programas de reconhecimento: Os prêmios de reconhecimento são pagamentos ou
créditos concedidos aos colaboradores ou equipes que proporcionaram
contribuições extraordinárias à organização. A ideia é comunicar o que fizeram e
torná-los modelos para os demais colaboradores.
• Programas de assistência aos empregados: Em geral, os programas de assistência
aos empregados (PAE) são estruturados para lidar com funcionários que enfrentam
problemas pessoais, são apoiados pelas organizações que ajudam os colaboradores
a lidar com problemas pessoais que interferem no desempenho do trabalho.
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Disciplina
• Hoje, o termo “disciplina” refere-se à condição em que as pessoas conduzem a si
próprias de acordo com as regras e os procedimentos em um comportamento
aceitável pela organização e por todos. É a autodisciplina ou o autocontrole, ou seja,
o controle exercido pela própria pessoa envolvida, sem necessidade de ação ou
monitoramento externo. As pessoas ajustam seus comportamentos aos valores e
regras organizacionais, enquanto a organização monitora as metas e o alcance de
objetivos.
• A disciplina progressiva é a forma mais utilizada de procedimento disciplinar.
Consiste em uma série de intervenções progressivas e paulatinas que dão ao
funcionário a oportunidade de corrigir seu comportamento antes que seja desligado
da organização.
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Disciplina positiva
• Como a disciplina progressiva coloca ênfase na punição, ela pode encorajar o colaborador a 
enganar seu superior em vez de corrigir suas ações. Para evitar isso, algumas organizações 
adotam a disciplina progressiva juntamente à disciplina positiva, que é um procedimento 
que encoraja o funcionário a monitorar seu próprio comportamento e assumir 
responsabilidade pelas consequências de suas ações.
• Na prática, a disciplina positiva substitui a punição da disciplina progressiva por sessões de 
aconselhamento entre funcionário e gerente. Essas sessões focalizam o que o funcionário 
deve aprender com os erros e iniciar um plano pessoal para fazer uma mudança positiva em 
seu comportamento.
• Em vez de utilizar ameaças e punições, o gerente utiliza suas habilidades de 
aconselhamento para motivar o funcionário a mudar.
Gestão de conflitos
• As pessoas nunca têm objetivos, aspirações e interesses idênticos. Essas diferenças sempre 
produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte 
inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração. A 
palavra “conflito” está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou 
antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve haver 
necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas.
• Assim, o conflito é muito mais do que um simples desacordo ou divergência: é uma 
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de 
outra parte de alcançar seus objetivos.
• Como o conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possíveis 
soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame das 
condições que o provocaram.
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As melhores empresas para trabalhar
• A revista Exame faz anualmente um levantamento em parceria com a Hay
Consultoria para saber quais são as melhores empresas do Brasil para se trabalhar.
• 1. Salários e benefícios: como é a política da companhia quanto a salários e se os
benefícios são únicos e diferenciados para todos os empregados.• 2. Oportunidades de carreira: a empresa está sempre abrindo novas oportunidades
de carreira e possibilitando que funcionários que entraram nos níveis mais baixos
subam para os mais elevados. E tem, para isso, mecanismos específicos – oferta
interna de cargos vagos, avaliações de desempenho, política que privilegia os
profissionais da casa em vez de buscá-los no mercado
As melhores empresas para trabalhar
• 3. Segurança e confiança na gestão: a empresa deve ter uma política formal e explícita de 
não promover demissões em massa. Quando demitem, e raramente o fazem, conduzem os 
processos de forma transparente, justa e a menos traumática possível. Conta ainda o grau 
de confiança das pessoas na capacidade dos dirigentes. Elas devem estar seguras de que a 
empresa está sendo conduzida para o futuro e de que ali é um lugar seguro.
• 4. Orgulho do trabalho e da empresa: os funcionários trabalham com prazer, com 
empenho, vestem a camisa da empresa no real sentido da expressão. Eles contam para os 
outros onde trabalham e o que produzem com enorme satisfação, porque sentem que 
fazem parte de um nome ou uma marca vencedora, importante e admirada na 
comunidade. Sentem também que seu trabalho é reconhecido, pelos prêmios ou pelos 
elogios divulgados nos veículos internos de comunicação.
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As melhores empresas para trabalhar
• 5. Clareza e abertura na comunicação interna: a comunicação é de duas mãos, o presidente
e os executivos são acessíveis a todos, conversam com todos e não ficam em salas
trancadas. Os funcionários são informados sobre todas as decisões que afetam suas vidas e
a da empresa. Podem fazer sugestões, críticas e falar de suas preocupações com a cúpula e
defender-se de ações injustas. Um bom exemplo é a política de “portas abertas”.
• 6. Camaradagem no ambiente de trabalho: os empregados sentem-se como parte de uma
família, de um time ou de uma comunidade especial. Eles demonstram que gostam de
trabalhar uns com os outros. Há um clima de amizade e diversão no ambiente de trabalho.
Eles costumam comemorar eventos especiais e não existe politicagem como forma de obter
resultados. O ambiente é descontraído e informal.
As melhores empresas para trabalhar
• 7. Treinamento e desenvolvimento: os empregados recebem treinamento técnico e
comportamental para se manterem sempre atualizados. Uma empresa top nesse item
oferece um mínimo de 80 horas de treinamento por ano por funcionário. A empresa
também propicia desenvolvimento do pessoal por meio de oportunidades de mudanças
internas (job rotation). As empresas cinco estrelas pagam despesas integrais com cursos de
idiomas, universitários e pós-graduação (inclusive MBA).
• 8. Inovação no sistema de trabalho: a empresa está organizada de modo a permitir ao
funcionário ser o responsável pelo próprio trabalho. A hierarquia é mínima. As pessoas são
incentivadas a trabalhar em equipes autogerenciadas, em times ou em células nos quais
não há chefes. A nota máxima é dada para empresas que adotam programas de trabalho
em casa (home office) e aboliram os mecanismos antigos de controle de frequência (cartão
ou livro de ponto).
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Saúde e qualidade de vida
Saúde e qualidade de vida
• Na disputa por talentos, sobressaem-se as organizações bem-sucedidas em mantê-
los e, mais do que isso, impulsioná-los rumo ao alcance de objetivos mútuos – tanto 
da organização quanto do talento. Daí a importância dos processos de manter 
pessoas na organização.
• As pessoas passam a maior parte do seu tempo na organização em um local de 
trabalho que constitui o seu costumeiro habitat. O ambiente de trabalho se 
caracteriza por condições físicas e materiais e por condições psicológicas e sociais. 
Ambas intimamente relacionadas.
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Saúde e qualidade de vida
• De um lado, os aspectos ambientais que impressionam os sentidos e que podem
afetar de maneira positiva ou negativa o bem-estar físico, a saúde e a integridade
física das pessoas. De outro lado, os aspectos ambientais que podem afetar o bem-
estar físico e psicológico, a saúde física e mental e a integridade moral das pessoas.
De um lado, a higiene e segurança do trabalho; de outro, a qualidade de vida no
trabalho. Esses aspectos constituem os fundamentos básicos para que uma
organização se torne o melhor lugar para trabalhar. Se esse mínimo elementar não
for plenamente alcançado e ultrapassado, não há que se falar em manter pessoas.
Elas certamente migrarão para outro lugar ou permanecerão insatisfeitas e pouco
produtivas.
Saúde e qualidade de vida
• As doenças profissionais e os acidentes do trabalho provocam enormes prejuízos em
termos de custos humanos, sociais e financeiros. Podem ocorrer casualmente, mas
precisam ser evitados por programas preventivos e profiláticos. Nas últimas
décadas, foram feitos inúmeros progressos na redução e na prevenção de doenças e
acidentes relacionados com o trabalho. Para efeito didático, os dois temas serão
desdobrados, de higiene e segurança (H&S), em higiene do trabalho e segurança no
trabalho.
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Higiene do trabalho
• A higiene do trabalho ou higiene ocupacional está relacionada com as condições ambientais de 
trabalho que assegurem a saúde física e mental das pessoas, e com as condições de bem-estar 
delas. Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho é a área de ação da higiene do 
trabalho, envolvendo aspectos ligados com a exposição do organismo humano a agentes 
externos, como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos. Assim, um 
ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas que atuem 
positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos – visão, audição, tato, olfato e 
paladar. Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições 
psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das 
pessoas, evitando impactos emocionais, como o estresse.
Saúde ocupacional
• A saúde de uma pessoa pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou estresse 
emocional.3 Os gerentes devem assumir também a responsabilidade de cuidar do 
estado geral de saúde dos colaboradores, incluindo o bem-estar psicológico. Um 
colaborador excelente e competente, mas deprimido e com baixa autoestima, pode 
ser tão improdutivo.
• A saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica preventiva. A Lei no 
24/1994 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, que exige 
exame médico pré-admissional, exame médico periódico exame de retorno ao 
trabalho
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Segurança no trabalho
Segurança no trabalho: Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas:
• Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes.
• Desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências.
• Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança.
• Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de 
segurança.
• A segurança do trabalho envolve três áreas principais de atividade: prevenção de acidentes, 
prevenção de incêndios e prevenção de roubos. A finalidade é profilática no sentido de 
antecipar e definir programas preventivos para que os riscos de acidentes sejam 
minimizados. 
Avaliação do programa de higiene
e segurança do trabalho
• Os programas H&S estão recebendo muita atenção. Ao lado do respeito e da consideração às
pessoas, existe também o aspecto financeiro a ser analisado. As consequências de programas
inadequados são visíveis: aumento do absenteísmo e da rotatividade do pessoal, elevado índice
de afastamentos por doenças ou acidentes, aumento dos prêmios de seguros, elevação dos
custos laborais, maiores indenizações pagas por acidentes ou doenças profissionais, custos
judiciais mais elevados, pressões dos sindicatos e da sociedade e até mesmo negativa dos
clientes em adquirir produtos de empresas poluidoras da natureza e predadoras do capital
humano.
• O programa de H&S deve ser monitorado em termos de custos/benefícios pelos especialistas
em RH, gerentes e, sobretudo, contarcom a participação de todos os colaboradores. Além disso,
o programa deve ser julgado por critérios como melhora do desempenho no trabalho, redução
dos afastamentos por acidentes ou por doenças e redução de ações disciplinare
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Qualidade de vida no trabalho
• o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos
colaboradores no desempenho de suas atividades.
• Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais quanto os
aspectos psicológicos do local de trabalho.34 A QVT assimila duas posições antagônicas: de
um lado, a reivindicação dos colaboradores quanto ao bem-estar e à satisfação no trabalho;
de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos positivos e potenciadores
sobre a produtividade e a qualidade no trabalho. Mais do que tudo, a QVT representa um
intenso movimento em direção ao profundo respeito pelo bem-estar das pessoas do ponto
de vista biológico, psicológico e social. E é isso o que vale.
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Qualidade de vida no trabalho
• No fundo, a QVT busca uma visão integral e ética do ser humano em seu relacionamento
com as organizações. Tem sido utilizada como indicadora das experiências humanas no local
de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de
QVT implica profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e
produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas que participem ativamente
nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas
Contribuições.
• A QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas
necessidades pessoais pelo trabalho na organização e se sentirem satisfeitos e felizes.
Qualidade de vida no trabalho
Componentes da qualidade de vida no trabalho: A QVT é um construto complexo e multidisciplinar que 
envolve uma constelação de fatores, como:
• Satisfação com o trabalho executado.
• Possibilidades de futuro na organização.
• Reconhecimento pelos resultados alcançados.
• Salário percebido.
• Benefícios auferidos.
• Relacionamento humano na equipe e na organização.
• Ambiente psicológico e físico de trabalho.
• Liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decisões.
• Possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
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Qualidade de vida no trabalho
• Programas de bem-estar dos colaboradores: Os programas de bem-estar são 
adotados por organizações que procuram prevenir problemas de saúde de seus 
funcionários.
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Monitorando pessoas
• Monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das 
pessoas em determinados limites de variação. Dá-se preferência à palavra 
“monitorar” em vez de “controlar”, a fim de evitar o significado de fiscalização 
externa e submissão estreita a regras e regulamentos impostos. Em uma cultura 
democrática e participativa, o controle externo deve ser substituído pelo 
autocontrole e autonomia das pessoas em direção a metas e resultados a serem 
alcançados.
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Monitorando pessoas
• As organizações não operam na base da simples improvisação nem funcionam ao acaso, mas de 
acordo com determinados planos no sentido de alcançar objetivos, cumprir sua missão e atingir 
sua visão por meio de estratégias organizacionais.
• Monitorar significa acompanhar essas operações e atividades para garantir que o planejamento 
seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados adequadamente. A função de staff 
consiste em desenhar sistemas de coleta e obtenção de dados para abastecer o sistema de 
informações gerenciais que sirva de suporte para as decisões gerenciais da linha. Gerentes e 
colaboradores precisam de informação em tempo real para tomar decisões e fazer as coisas 
acontecerem.
• O controle está deixando de ser externo, impositivo e coercitivo para se basear no conhecimento das pessoas e 
na informação que elas recebem como retroação de suas atividades e contribuições à organização.
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Banco de dados e sistemas de informação
de gestão de pessoas
• Continuamente os gerentes de linha estão tomando
• decisões a respeito de seus colaboradores, ao mesmo tempo que estes estão acessando informações a seu
• respeito e sobre o seu trabalho, enquanto os executivos
• de gestão de pessoas (GP) estão analisando e pesquisando
• informações sobre a força de trabalho e suas
• características e necessidades. Isso requer um sistema
• integrado de informações que seja capaz de permitir
• a descentralização do processo decisório de maneira
• eficiente e eficaz.
Comunicações internas
• Toda organização deve ser construída sobre uma sólida base de informação e comunicação, e não 
apenas sobre uma hierarquia de autoridade. Todas as pessoas – desde a base até a cúpula da 
organização – devem assumir suas responsabilidades pela disseminação da informação. Drucker 
afirma que cada pessoa deve aprender a fazer duas perguntas fundamentais. 
– A primeira é: qual é a informação de que necessito para o meu trabalho: de quem, quando e 
como? 
– A segunda: qual é a informação que eu proporciono aos outros a respeito do trabalho que eles 
fazem, de que forma e quando?
• Uma das mais importantes estratégias para a GP reside na intensa comunicação e retroação com os 
colaboradores.
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necessidade de informações
• A GP requer o processamento de muitas informações a respeito das pessoas para
que especialistas de staff e gerentes de linha possam tomar decisões eficazes e
adequadas. O sucesso de um programa de RH depende de como o sistema
informacional foi planejado e desenhado. Quanto mais informações relevantes,
menor a incerteza sobre a situação e maior a eficácia das decisões a tomar
Banco de dados de gestão de pessoas
• A base de todo sistema de informações é o banco de dados. O banco de dados – ou base de
dados – funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados
devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações.
muito comum a existência de vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por
meio de softwares (programas) que executam as funções de criar e atualizar arquivos,
recuperar dados, integrar sistemas e gerar relatórios.
• A GP requer a utilização de vários bancos de dados interligados e interagentes que
permitam obter, armazenar e oferecer dados e informações a respeito de diferentes
estratos ou níveis de complexidade
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REFERÊNCIA
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. 4. ed. Barueri, SP : Manole, 2014.