Gerenciamento das Comunicações e das Partes Interessadas do Projeto

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Plano das Aulas
1ª. Aula: Cap. 1 - Visão Geral
2ª. Aula: Cap. 2
2.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicações
3ª. Aula: Cap. 2
2.2 Gerenciar as Comunicações
2.3 Controlar as Comunicações
4ª. Aula: Cap.3
3.1 Identificar as Partes Interessadas
- Elaborar o T1 – Identificar as partes interessadas – Projeto Metro Rio
5ª. Aula: Cap. 3
3.2 Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas
3.3 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas
- Entrega do T1
6 ª Aula: Cap. 3
3.4 Controlar o Nível de Engajamento das Partes Interessadas
- Revisão Gerencial das Comunicações e Partes Interessadas no T2
- Jogo das Comunicações
7ª. Aula: Apresentação do T2
Composição da Nota:
A nota final será composta da média da nota 1 (nota do primeiro trabalho mais pontos de
participação) com a nota do segundo trabalho.
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Objetivo do Capítulo 1 – é entender o papel das comunicações para o gerenciamento de projetos.
1. Conceitos e Importância das Comunicações e Partes Interessadas
2. Processos
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A comunicação é um processo pelo qual a informação é codificada e transmitida por um emissor a
um receptor por meio de um canal, através de sistemas convencionais de signos ou símbolos
sonoros, escritos, iconográficos, gestuais, etc. O receptor decodifica a mensagem do remetente e
fornece um feedback. A comunicação é, portanto, um processo pelo qual nós atribuímos e
transmitimos significado em uma tentativa de criar entendimento compartilhado.
Os gerentes de projetos gastam até 90% de seu tempo se comunicando. “A comunicação significa
tornar comum, trocar informações, partilhar ideias, sentimentos, experiências, crenças e valores
por meio de gestos, atos, palavras, figuras, imagens, símbolos, etc.” Mendes, Eunice; Junqueira,
L. A. C. Comunicação sem medo. São Paulo, 1999.
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A comunicação é uma habilidade e, como toda habilidade, precisa e pode ser desenvolvida com a
prática e com o aprimoramento contínuos, principalmente para vencer desafios.
Habilidade é a capacidade do indivíduo de realizar algo com agilidade. “A palavra habilidade vem
do latim “habilitate”, que significa ’inteligência’, ’astúcia’, elevado grau de competência”.
“Habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação que resulte no desempenho
desejado.” (Schermerhorn Jr.)
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A pesquisa realizada em 2012 no PMSURVEY, orgão ligado ao PMI, aponta as principais
habilidades necessárias ao gerenciar projetos nas organizações. Como pode ser observado as
habilidades destacadas nesta pesquisa correlacionam com a área de conhecimento de
gerenciamento das comunicações do projeto, onde são mencionadas as habilidades interpessoais
e éticas, além das de gerenciamento.
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A mesma pesquisa aponta que as principais deficiências refletem nas principais necessidades
relacionadas às habilidades do gerente de projeto. Desta forma é preciso ressaltar a importância
desta área de conhecimento em comparação com as demais.
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O slide acima demonstra a percepção diferenciada da necessidade do cliente, que muitas das
vezes não entende e não sabe expressar o que deseja e as várias interpretações que pode
causar.
O gerenciamento da comunicação e das partes interessadas se destacam no gerenciamento de
projetos.
O gerente de projeto não é responsável por toda a comunicação realizada entre as partes
interessadas, mas é o principal envolvido mais preocupado em que as partes se comuniquem de
forma acertiva. Desta forma, se torna tão necessária sua intervenção em lacunas de
entendimento, conflitos e negociação entre as partes.
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O gerenciamento das comunicações estabelece, realiza, monitora e controla o fluxo de
informações durante todo o ciclo de vida dos projetos, e é vital para o sucesso dos mesmos.
Assim, é importante que todas as comunicações em projetos sejam realizadas segundo processos
organizados e disciplinados, capazes de gerar informações corretas e completas, colocadas nos
momentos adequados à disposição das pessoas certas para que realizem suas tarefas, como
estabelecido no plano do projeto.
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Gerenciar projetos está relacionado a atingir expectativas, para isso precisamos entender,
inicialmente, a importância de conseguirmos conhecer, gerar e manter expectativas de todas as
partes interessadas claras e alinhadas com os objetivos previamente definidos para o projeto.
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Os modelos de comunicações usados para facilitar e possibilitar as comunicações podem variar
de acordo com o projeto e também nos vários estágios do mesmo.
A imagem acima apresenta o modelo básico de comunicação, contendo: o emissor (quem tem a
ideia a transmitir) e o receptor (o destinatário da mensagem). O canal, ou mídia, é o meio pelo
qual a mensagem viaja e inclui o modo de comunicação, enquanto ruído é qualquer interferência
ou barreiras que possam comprometer a transmissão da mensagem, por exemplo: barulho,
distrações no ambiente, hostilidade, diferença de idioma e não domínio do mesmo, experiências
pessoais, conhecimento técnico, emoções, etc.
Vários tipos de tecnologia podem ser empregados, como audioconferência, email, web, ambiente
colaborativo, chats com câmera, relatórios impressos, messenger, apresentações, etc. A escolha
dependerá de vários fatores, como custo, disponibilidade, ambiente do projeto, etc.
Codificação: pensamentos ou ideias são convertidos (codificados) em linguagem pelo emissor.
Transmissão da mensagem: informações são enviadas pelo emissor usando o canal de
comunicação (mídia).
Decodificação: a mensagem é reconvertida pelo receptor em pensamentos ou ideias
significativas.
Confirmação: após receber uma mensagem, o receptor pode sinalizar (confirmar) o seu
recebimento, o que não significa necessariamente que ele concorda ou compreende a mensagem.
Feedback/Resposta: após a mensagem recebida ser decodificada e entendida, o receptor
codifica pensamentos e ideias em uma mensagem e em seguida a transmite ao emissor original.
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O emissor deve codificar a mensagem com cuidado, determinar qual método de comunicação
usar para enviá-la e confirmar que a mensagem seja entendida. Ao codificar a mensagem, o
emissor precisa conhecer os seguintes fatores de comunicação, que são campos de estudo da
comunicação não verbal:
a) cinésica (linguagem corporal, gestos, expressões faciais);
b) proxêmica (uso e organização do espaço físico);
c) paralinguagem (modificação das características sonoras da voz);
d) tacêsica (linguagem do toque); e
e) características físicas (forma e aparência do corpo).
O corpo fala por meio dos gestos, da sua movimentação e das expressões faciais.
Portanto, aprender a decifrar os sinais da linguagem corporal, é fundamental para tomar decisões
de forma mais confiante e acertada. podem existir divergências entre o que é dito e a reação física
de interlocutores. Nesse caso, fique sempre atento ao que o corpo fala por meio dos sinais da
linguagem corporal.
Os campos de estudo da comunicação não verbal são variados e envolvem todas as
manifestações de comportamento não expressas por palavras: os gestos; expressões faciais;
orientações do corpo; as posturas; a aparência física; a relação de distância entre os indivíduos; a
modulação da voz e, até mesmo, a organização dos objetos no espaço e o seu uso.
Lembre-se de que a linguagem corporal é apenas um campo da comunicação não verbal.
(http://linguagemcorporal.net.br/linguagem-corporal/ )
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Os métodos de comunicação podem ser classificados de um modo geral em:
Comunicação interativa: Ocorre entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de
informações multidirecional. É a forma mais eficiente de garantir um entendimento comum por
todos os participantessobre tópicos específicos, e inclui reuniões, telefonemas, mensagens
instantâneas, videoconferência, etc.
Comunicação ativa: Encaminhada para destinatários específicos que precisam receber as
informações. Garante que as informações sejam distribuídas mas não que sejam compreendidas
ou que realmente tenham sido lidas. São exemplos deste método de comunicação: cartas,
memorandos, relatórios, emails, faxes, correio de voz, blogs, comunicados de imprensa, etc.
Comunicação passiva: Usada para volumes muito grandes de informações ou para públicos
muito grandes, ela requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio
critério. Esses métodos incluem sites de intranet, e-learning, bancos de dados de lições
aprendidas, repositórios de conhecimentos, etc.
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Canais ou caminhos de comunicação ajudam a indicar a complexidade de comunicação do
projeto. O número total de canais de comunicação é calculado com a fórmula: n.(n-1)/2, onde n é
a quantidade de partes interessadas. Por exemplo um projeto com 10 partes interessadas tem
10x(10-1)/2 = 45 canais de comunicação em potencial.
Como resultado um componente fundamental do planejamento das comunicações reais do projeto
é determinar e limitar quem se comunicará com quem e quem receberá quais informações.
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Apresentação do trecho do filme Madagascar 2 onde personagens utilizam telefone sem fio para
comunicação.
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O desenho mostra a importância revista e ampliada na nova versão do PMBoK que destaca uma
nova área de conhecimento para o devido gerenciamento das partes envolvidas, incluindo novos
processos e separando o gerenciamento das comunicações do gerenciamento das partes
interessadas do projeto.
Fazendo uma comparação das edições do PMBoK a quantidade de processos de planejamento
aumentou bastante, antes tínhamos 20 processos dos 42 da 4ª edição (47,6%); agora temos 24
dos 47 – mais de 51% dos processos de gerenciamento de projetos. Isto demonstra a importância
e a preocupação com o planejamento e ressalta características relevantes que um gerente de
projetos deve ter: proatividade, “pensar” antes de agir, cuidado com a prevenção, se
antecipar aos problemas ao invés de “apagar incêndio”.
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O gerente de projeto deve se preocupar com a melhoria contínua para avaliar se o que foi
planejado tem brechas e pode ser melhorado de alguma forma.
Nos slides anteriores foram exibidos os processos de comunicação e das partes interessadas,
mas deve ser compreendido que os processos se interagem o tempo inteiro e que o plano, ou de
comunicação ou das partes interessadas, (“plan”) podem e devem ser revistos e atualizados
(“act”) no decorrer do projeto, garantindo assim que a informação chegue de forma adequada ao
destinatário. Apenas na prática (“do”) é que conseguimos avaliar (“check”), ter esta visão e
apontar o que pode ser melhorado.
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Foi visto neste capítulo:
• Importância do Gerenciamento das Comunicações e das Partes
Intressadas do Projeto.
• Conceitos.
• Papel do gerente de projetos no gerenciamento das comunicações e das
partes interessadas.
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Objetivo do Capítulo 2 – é entender os processos da área de conhecimento de gerenciamento das
comunicações do projeto
1. Conceitos
2. Áreas de conhecimento
3. Processos para o Gerenciamento das Comunicações do Projeto
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A área de conhecimento do Gerenciamento das Comunicações do Projeto se
relaciona com as seguintes áreas:
• Partes interessadas: obtém o registro das partes interessadas e os registros das
questões. Gera o plano de gerenciamento das comunicações para que seja
possível gerenciar o envolvimento das partes interessadas.
• Integração: consulta o plano de gerenciamento do projeto, os relatórios de
desempenho do trabalho e gera atualização no plano de gerenciamento das
comunicações, informações sobre o desempenho do trabalho e solicitações de
mudança.
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Objetivo do Capítulo 2.1 – é entender o processo de Planejar o Gerenciamento das
Comunicações
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Manter as partes interessadas totalmente informados e alinhados com o projeto é um desafio que
somente pode ser superado com o uso de um conjunto de estratégias de comunicação
cuidadosamente elaboradas, criativas e, ao mesmo tempo, práticas.
Quanto maior o projeto e mais partes envolvidas maior é a importância do planejamento das
comunicações do projeto.
Ao planejar as comunicações, o gerente de projeto, deve identificar as necessidades de
informações e discutir o plano de comunicação com os interessados, de forma que este seja o
mais aderente possível às suas necessidades no que se refere ao nível de detalhamento de
informações, mídia, periodicidade, etc.
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ENTRADAS
1. Plano de gerenciamento do projeto – fornece informações sobre como o projeto será
executado, monitorado, controlado e encerrado.
2. Registro das partes interessadas – fornece informações para planejar a comunicação com as
partes interessadas do projeto.
3. Fatores ambientais da empresa – fornece a estrutura da organização, cultura organizacional,
dentre outros.
4. Ativos de processos organizacionais – padrões, modelos, políticas da empresa, dentre outros.
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Análise de requisitos das comunicações – determina as necessidades de informações das
partes interessadas do projeto.
2. Tecnologia de comunicações – é o método utilizado para transferir informações entre as
partes interessadas, como conversas rápidas, reuniões, documentos, dentre outros.
3. Modelos de comunicações – é a sequência de passos para estabelecer a comunicação como
codificação, transmissão da mensagem, decodificação, confirmação e feedback resposta.
4. Métodos de comunicação – Comunicação interativa, ativa e passiva.
5. Reuniões
RESULTADOS
1. Plano de gerenciamento das comunicações – descreve como as comunicações do projeto
serão planejadas, estruturadas, monitoradas e controladas. O plano pode conter requisitos de
comunicações das partes interessadas, informações a serem comunicadas (idioma, formato,
conteúdo e nível de detalhes), periodicidade, dentre outras.
2. Atualizações nos documentos do projeto – cronograma e registro das partes interessadas,
dentre outros.
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Tecnologia de comunicação define a forma para transferir as informações entre as
partes interessadas do projeto. Por exemplo: conversa rápida, email, website, tele
e videoconferência, repositórios centrais, banco de dados de discussão, wiki,
fórum, reuniões, documentos escritos, etc.
Os fatores que podem afetar a escolha da tecnologia de comunicação incluem:
• Urgência da necessidade de informações – é necessário considerar a
urgência, frequência e formato das informações a serem comunicadas, pois elas
podem variar de acordo com o projeto e também nas diferentes etapas de um
projeto.
• Disponibilidade da tecnologia – é necessário assegurar que a tecnologia
necessária para facilitar a comunicação é compatível, está disponível e pode ser
acessada por todas as partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto.
• Facilidade de uso – é necessário assegurar que a escolha das tecnologias de
comunicação seja adequada para os participantes do projeto e que sejam
planejados eventos de treinamento adequados, quando apropriado.
• Ambiente do projeto – é necessário determinar se a equipe se reunirá e operará
presencialmente ou em um ambiente virtual; se estará localizada em um ou
múltiplos fusos horários; se usará múltiplos idiomas nas comunicações e,
finalmente, se existem quaisquer outros fatores ambientais do projeto, tais como
culturais, que possam afetar as comunicações.
• Sensibilidade e confidencialidade dasinformações – é necessário determinar
se as informações a serem comunicadas são sensíveis ou confidenciais e se
devem ser tomadas medidas adicionais de segurança ou não. Além disso, a
maneira mais apropriada de comunicar as informações deve ser considerada. A
sensibilidade é uma forma de classificar o conteúdo da informação transmitida
como por exemplo normal, particular ou pessoal.
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As reuniões são muito úteis, mas se utilizadas de forma adequada, pois podem consumir muito tempo. Portanto
atenção especial deve ser tomada para que as reuniões não se transformem em mecanismos de perda de
produtividade, desmotivação e falhas na disseminação de informações.
Faça o planejamento adequado para a reunião, de forma a estar preparado e conseguir atingir os resultados
pretendidos, para tal é preciso: a) estabelecer objetivos; b) selecionar os tópicos a serem discutidos; c) escolher os
participantes; d) planejar e divulgar a agenda de convocação; e) preparar-se para a reunião.
Durante a reunião procure obedecer à preparação feita e conduzir com objetividade e firmeza, para que sejam
alcançados os resultados pretendidos. Portanto defina: a) quem conduz a reunião; b) defina responsabilidades
como elaboração da ata; c) deixe claro o objetivo da reunião; d) processo de realização.
Após a reunião deve ser verificado o andamento das decisões tomadas, comunicação e correção de desvios
relatados ou verificados e avaliação de necessidade de nova reunião. As reuniões devem ser bem planejadas e
conduzidas, para que atinjam seu objetivo.
Recomendações para obter melhores resultados em reuniões
• prepare sempre uma agenda com os assuntos a serem discutidos e a distribua aos participantes com
antecedência. Mesmo que ela vá ser divulgada oralmente por falta de tempo, não deixe de prepará-la;
• inicie e termine as reuniões na hora combinada, penalizando quem se atrasa e não quem chega na hora correta;
• não aceite interrupções externas ou, na impossibilidade real disso, faça com que elas sejam breves e em número
mínimo de vezes;
• estabeleça, no início, um tempo máximo para cada um falar e lembre que todos devem se disciplinar quanto a
isso quando estiverem com a palavra.
• em reuniões mais longas, faça um intervalo de 10 a 20 minutos no meio do período, permitindo assim que os
participantes se levantem, saiam da sala, usem o telefone, tomem café ou resolvam qualquer assunto pendente;
• as pessoas são diferentes e se manifestam a partir de contextos, pontos de vista e interesses distintos.
Compreender isso é importante para entender o comportamento de cada um nas reuniões;
• jamais ironize uma situação, zombe de alguém ou desqualifique qualquer participante. É importante lembrar
sempre que a boa educação e o respeito para com as pessoas vêm em primeiro lugar;
• peça para que alguém prepare a ata da reunião enquanto ela está sendo realizada. Atas redigidas depois das
reuniões são, por vezes, contenstadas. O segredo é lê-las antes do final da reunião, pois isso torna mais fácil obter
a concordância dos participantes com o que foi escrito;
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• use recursos audiovisuais para organizar, esclarecer e reforçar suas ideias, como computador,
imagem, gráfico, filme, flipchart e internet.
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Exemplos das principais reuniões em projetos:
• de partida (kickoff meeting): formaliza e dá início de fato ao projeto
• de acompanhamento (follow-up meeting): acompanhar e verificar o andamento do projeto,
ocorrem de acordo com a periodicidade estabelecida. Há o relato dos principais marcos do projeto
e apresentação de fatos e informações relevantes.
• para registro e acompanhamento de problemas: de acordo com o PMBOK os problemas são
os obstáculos que podem impedir que a equipe atinja as suas metas, e podem incluir diferenças
de opinião, situações a serem investigadas e responsabilidades novas ou inesperadas que devam
ser atribuídas a alguém da equipe. Estas reuniões devem identificar novos problemas, traçar
ações e identificar novos riscos e eventos.
• para registro de lições aprendidas: Nesta reunião deve-se capturar e registrar as lições
aprendidas para uso futuro em situações similares. Uma lição aprendida é o conhecimento ou
entendimento obtido por experiência, pode ser positiva ou negativa. Portanto sucessos são
também considerados fontes de lições aprendidas. Uma lição precisa ser significante e ter um
impacto real ou assumido nas operações, deve ser válida e tecnicamente correta e aplicável, com
intuito de reduzir ou eliminar erros ou infortúnios potenciais ou aumentar um resultado positivo.
• para registro e acompanhameno de mudanças: os pedidos de mudança devem ser
formalizados e registrados para que possam ser analisados quanto ao impacto no projeto e
submetidas a um comitê de gestão de mudanças. Nesta reunião as solicitações de mudança
pendentes de avaliação são avaliadas e aprovadas ou reprovadas. Somente após aprovada que a
mudança deve ser refletida nos documentos do projeto.
• para registro e acompanhamento de ações corretivas e preventivas: várias ações corretivas
e preventivas são tomadas para corrigir desvios do projeto em relação ao planejado, ou para
evitar desvios e problemas com prazos, escopo, custos, recursos humanos, qualidade, riscos e
aquisições.
• de encerramento ou de entrega do projeto (close out meeting): caracteriza e formaliza o fim do
projeto e todo o envolvimento do gerente e sua equipe com o mesmo. Caso o objetivo seja
cumprido, ao seu final, o projeto é considerado entregue e funcionando a contento, caso contrário
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há o cancelamento do projeto que também deve ser formalizado com esta reunião entre as
principais partes interessadas. Elabora-se e assina-se o termo de encerramento do projeto
independentemente da finalização ter sido por sucesso ou cancelamento.
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Um plano de comunicação eficaz deve ter como objetivo atingir os seguintes
propósitos:
• assegurar que as informações importantes cheguem às partes corretas nos
prazos adequados;
• apontar e identificar problemas potenciais, por meio de reportes de andamento
programados e consistentes;
• facilitar a tomada de decisão e o controle de mudanças;
• oferecer um processo específico para feedback e resolução de conflitos;
• melhorar e facilitar o trabalho em equipe, a cooperação e colaboração.
O gerente está no centro de toda a comunicação. Com a informação certa na hora
certa, atualizada e no formato correto, podem-se preparar relatórios quase
automaticamente. Boa documentação, por outro lado, significa menos discussões
e conflitos. Assim, o fato de ter-se preparado um plano de comunicação
compreensível no momento do kick-off do projeto pode trazer muita economia de
tempo, energia e preocupação.
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O Plano de Gerenciamento das Comunicações do projeto precisa responder a
duas perguntas:
• como executar o gerenciamento das comunicações? Ou seja, o que preciso
enviar, para quem, quando, em qual formato e quem é o responsável.
• Como monitorar e controlar as comunicações do projeto? Ou seja, como devo me
assegurar que as necessidades de informação estão sendo atendidas.
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Objetivo do Capítulo 2.2 – é entender o processo de Gerenciar as Comunicações
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É o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de disposição final das
informações do projeto, seguindo o plano de gerenciamento das comunicações e possibilitando
um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas.
Esse processo vai além da distribuição de informações relevantes e procura assegurar que
as informações sendo comunicadas para as partes interessadas do projeto sejam geradas
de forma apropriada, assim como recebidas e compreendidas.
A dificuldade e o trabalho do gerenciamento e do controle é diretamente proporcional a qualidade
do plano de gerenciamento das comunicações elaboradono processo descrito anteriormente.
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ENTRADAS
1. Plano de gerenciamento do projeto – descreve como as comunicações serão planejadas, estruturadas,
monitoradas e controladas.
2. Relatórios de desempenho do trabalho – fornece visão de desempenho e progresso do projeto que pode ser
usada para facilitar a discussão e criar comunicações.
3. Fatores ambientais da empresa – fornece a visão da cultura organizacional e estrutura, padrões e regulamentos
governamentais, dentre outros.
4. Ativos de processos organizacionais – padrões, modelos, procedimentos, políticas da empresa, dentre outros.
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Tecnologia de comunicações – é o método utilizado para transferir informações entre as partes interessadas,
como conversas rápidas, reuniões, documentos, dentre outros. É preciso assegurar que a escolha é apropriada
para as informações que estão sendo comunicadas.
2. Modelos de comunicações – o foco é assegurar que o modelo de comunicações seja apropriado para o projeto
sendo empreendido e que quaisquer barreiras (ruído) sejam identificadas e gerenciadas.
3. Métodos de comunicação – O foco está em assegurar que as informações criadas e distribuídas foram recebidas
e compreendidas para possibilitar a resposta e o feedback.
4. Sistemas de gerenciamento de informações – por exemplo: gerenciamento eletrônico de documentos (GED). A
tecnologia é uma forte aliada para coleta, armazenagem e distribuição das informações, entretanto, a tecnologia
não é capaz de sintonizar a comunicação do projeto aos seus objetivos, e, assim, fazer com que suas atividades
sejam desenvolvidas por meio das melhores técnicas e com a máxima cooperação entre as partes interessadas.
É necessário muito mais do que só a tecnologia.
5. Relatórios de desempenho – envolve a coleta e a análise periódica da linha de base em relação aos dados reais
para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, assim como para prever resultados.
RESULTADOS
1. Comunicações do projeto – atividades requeridas para a criação, distribuição, recebimento, confirmação e
compreensão das informações. Podem incluir: relatórios de desempenho, situação das entregas, progresso do
cronograma e custos incorridos.
2. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – as linhas de base do projeto, o gerenciamento das
comunicações e o gerenciamento das partes interessadas podem requerer atualizações com base no
desempenho atual do projeto.
3. Atualizações nos documentos do projeto – registro das questões, cronograma e requisitos de recursos financeiros
do projeto, dentre outros.
4. Atualizações nos ativos de processos organizacionais – notificações das partes interessadas, relatórios do
projeto, apresentações do projeto, registros do projeto, feedback das partes interessadas, documentação de
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lições aprendidas, dentre outros.
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Técnicas e considerações para o gerenciamento eficaz das comunicações:
Modelo de emissor-receptor – a incorporação de ciclos de feedback para fornecer
oportunidades de interação/participação e remover barreiras de comunicação.
Escolha dos meios de comunicação – situações específicas de quando comunicar por escrito
ou oralmente, quando preparar um memorando informal ou um relatório formal, e quando se
comunicar presencialmente ou por email.
Estilo de redação – uso adequado da voz ativa ou passiva, estrutura de frases, e escolha das
palavras.
Técnicas de gerenciamento de reuniões – preparação de uma agenda e administração de
conflitos.
Técnicas de apresentação – consciência do impacto da linguagem corporal e desenvolvimento
de recursos visuais.
Técnicas de facilitação – obtenção de consenso e superação de obstáculos.
Técnicas de escuta – escutar ativamente (confirmar, esclarecer e confirmar o entendimento) e
remover as barreiras que afetam negativamente a compreensão.
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Objetivo do Capítulo 2.3 – é entender o processo de Controlar as Comunicações
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É o processo para monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do
projeto para assegurar que as necessidade de informação das partes interessadas do projeto
sejam atendidas. O principal objetivo é a garantia de um fluxo ótimo de informações entre todos os
participantes das comunicações.
O impacto e as repercussões das comunicações do projeto devem ser cuidadosamente avaliados
e controlados para assegurar que a mensagem correta seja entregue à audiência correta, no
tempo certo.
O controle do projeto dispõe de tarefas preventivas e corretivas, sempre que possível o gerente de
projeto deve agir de forma pró-ativa e propor atividades que previnam possíveis problemas, no
gerenciamento das comunicações não é diferente, se o gerente visualizar que uma forma de
comunicação prevista anteriormente pode não atingir o entendimento de todas as partes
envolvidas ele deve mudar este formato no plano e comunicar de forma diferente a atingir o
objetivo fundamental do projeto que é a expectativa da parte interessada.
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ENTRADAS
1. Plano de gerenciamento do projeto – descreve como as comunicações serão executadas, monitoradas, controladas
e encerradas. Fornecendo informações como: requisitos de comunicação, motivo da distribuição, frequência
distribuição, responsável pelo envio, destinatários, dentre outros dados.
2. Comunicações do projeto – informações e comunicações que sejam monitoradas, analisadas e liberadas para as
partes interessadas. Podem incluir: andamento das entregas, progresso do cronograma e custos incorridos.
3. Registro das questões – importante para fornecer repositório para o que já aconteceu no projeto e uma plataforma
para as comunicações subsequentes a serem entregues.
4. Dados de desempenho do trabalho – organizam e resumem as informações colhidas, e apresentam os resutados
da análise comparativa a linha de base da medição do desempenho.
5. Ativos de processos organizacionais – por exemplo: modelos de relatórios, políticas, padrões e procedimentos que
definem as comunicações, tecnologias de comunicações específicas disponíveis, meios de comunicação
permitidos, políticas de retenção de registros, requisitos de segurança.
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Sistema de gerenciamento de informações – fornece um conjunto de ferramentas padrão para que o gerente de
projetos possa coletar, armazenar e distruibuir as informações para as partes interessadas sobre os custos, o
andamento do cronograma e o desempenho do projeto. Exemplos: tabelas, análise de planilhas e apresentações.
2. Opinião especializada – importante a consulta a indivíduos que tenham conhecimento ou treinamento especializado
para avaliar o impacto das comunicações do projeto, a necessidade de ação, ações que devem ser tomadas, a
responsabilidade pela tomada de tais ações, como: outras unidades dentro da organização, consultores, partes
interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores, etc.
3. Reuniões.
RESULTADOS
1. Informações sobre o desempenho do trabalho – organizam e resumem os dados de desempenho coletados.
2. Solicitações de mudança.
3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – este processo pode acionar mudanças no plano de
gerenciamento das comunicações, assim como em outros componentes do plano.
4. Atualizações nos documentos do projeto – registro das questões, previsões, relatórios de desempenho, dentre
outros.
5. Atualizações nos ativos de processos organizacionais – formatos de relatórios e documentação de lições
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aprendidas, dentre outros.
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O relatório de desempenho do projeto é usado para distribuir informações sobre o andamento e o
desempenho do projeto, deve demonstrar os principais indicadores, como escopo, qualidade,
risco, custo e tempo.
Assim como não há um padrão único de conduzir projetos, não há uma receita pronta para
apresentar os resultados do seu projeto. Cada projeto tem restrições diferentes,portanto possui
um conjunto de informações diferenciadas para demonstrar o avanço do trabalho. Podemos focar
na avaliação dos clientes, no tempo, custo, etc. Os relatórios de desempenho devem seguir o
descrito no plano de gerenciamento das comunicações, que deve planejar o formato de
comunicação destas informações.
O slide acima apresenta um conjunto de informações para que seja possível o acompanhamento
da evolução e andamento das tarefas desempenhadas do projeto, mas lembre-se que cada
projeto possui seu conjunto de restrições e cada parte interessada possui um requisito(s) de
comunicação, portanto o Relatório de Acompanhamento do Projeto deve apresentar a evolução do
projeto e controlar os limites impostos e ser entregue com a periodicidade definida para as
pessoas interessadas.
Tipos de relatórios que reportam o desempenho:
• Relatório de desempenho: descreve a situação atual do projeto com relação à linha de base da
medição do desempenho.
• Relatório de progresso: descreve o que foi realizado.
• Relatório de tendências: examina os resultados do projeto ao longo do tempo para verificar se
o desempenho está melhorando ou piorando.
• Relatório de previsão: prevê a situação e o desempenho futuros do projeto.
• Relatório de variações: compara os resultados reais com as linhas de base.
• Relatório de valor agregado: integra medições do escopo, de custos e do cronograma para
avaliar o desempenho do projeto usando os termos descritos na área de conhecimento de custos
(como VP, VA, CR, etc).
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• Documentação das lições aprendidas: relatórios de desempenho são usados como lições
aprendidas para futuros projetos.
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A análise de valor agregado relaciona custo, prazo e trabalho efetivamente realizado pelo projeto.
Estas variáveis se analisadas de forma isolada podem dar entendimento errado sobre o
andamento do projeto, como por exemplo: considere que metade do tempo planejado para a
execução do projeto já se passou e que foram gastos 300 mil em lugar dos 200 mil previstos. Esta
informação nos leva a acreditar que o projeto está 50% acima do orçado, ou seja, possui saldo de
100 mil negativo.
Para avaliar de forma correta é preciso verificar se o trabalho realizado está seguindo o planejado
ou superando o mesmo, por exemplo considere que o trabalho foi realizado conforme o planejado,
então o saldo do projeto está realmente 100 mil negativo. Mas este valor pode ser pior, caso o
projeto esteja atrasado, pois, neste caso além de ter sido gasto mais, ainda se fez menos do que o
planejado.
O gráfico acima demonstra esta situação, pois o valor agregado é menor do que o valor planejado
e o custo real está maior.
(mais detalhes sobre o cálculo destas e outras váriaves consulte o PMBOK em Gerenciamento de
Custos)
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Foi visto neste capítulo:
• Área de Conhecimento de Gerenciamento das Comunicações.
• Planejar o gerenciamento das comunicações.
• Gerenciar as comunicações.
• Controlar as comunicações.
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Objetivo do Capítulo 3 – é entender os processos da área de conhecimento de gerenciamento das
partes interessadas do projeto
1. Áreas de conhecimento
2. Processos do Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto
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É muito importante para o projeto a identificação adequada das partes
interessadas.
Os requisitos não devem se referir apenas a como as partes interessadas desejam
que o produto do projeto funcione, mas também devem incluir os requisitos de
comunicações: o que as partes interessadas querem que seja comunicado,
quando, de que forma, com qual frequência.
É necessário também identificar as expectativas, que incluem o que as partes
interessadas acham que acontecerá com elas, seu departamento e a empresa
como um todo como resultado do projeto.
As partes interessadas podem estar especificamente interessadas em trabalhar
em alguma parte do projeto, tendo a oportunidade de aprender novas habilidades,
comprovar suas habilidades ou mesmo deixando de trabalhar em certas partes do
projeto.
Cada parte interessada poderá afetar positiva ou negativamente um projeto, este é
seu nível de influência, que deve ser identificado e gerenciado.
O gerenciamento das partes interessados não termina durante a iniciação ou
planejamento. Elas devem ser gerenciadas durante todo o ciclo de vida do projeto.
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A área de conhecimento do Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto se
relaciona com as seguintes áreas:
• Aquisição: obtém os documentos de aquisição para auxiliar a identificação das
partes interessadas. O registro das partes interessadas serve de insumo para
gerar o plano de gerenciamento das aquisições.
• Integração: obtém o termo de abertura para auxiliar a identificação das partes
interessadas e o Plano de gerenciamento do projeto. Consulta o registro das
mudanças para comunicar as partes interessadas.
• Comunicação: O registro das partes interessadas serve de insumo para gerar o
plano de gerenciamento das comunicações. O plano de gerenciamento das
comunicações do projeto serve de insumo para o gerenciamento do engajamento
das partes interessadas.
• Risco: O registro das partes interessadas serve de insumo para gerar o plano de
gerenciamento dos riscos e identificar os riscos.
• Qualidade: O registro das partes interessadas serve de insumo para gerar o
plano de gerenciamento da qualidade.
• Escopo: O registro das partes interessadas e o plano de gerenciamento destas
partes servem de insumo para coletar os requisitos.
• Recursos Humanos: Gera o registro das questões para gerenciar a equipe do
projeto.
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Objetivo do Capítulo 3.1 – é entender o processo de Identificar as Partes Interessadas
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Patrocinador – pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é responsável
pelo sucesso do mesmo. Promove o projeto desde a sua concepção inicial até o seu
encerramento.
Clientes e usuários – são as pessoas ou organizações que aprovarão, gerenciarão e usarão o
produto, serviço ou resultado do projeto.
Vendedores – vendedores, fornecedores, ou contratadas, são empresas externas que assinam
um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto.
Parceiros de negócio – são organizações externas que têm uma relação especial com a
empresa para fornecer consultoria especializada ou desempenhar papel específico, como
instalação, personalização, treinamento ou suporte.
Grupos organizacionais – áreas da empresa que podem ser afetados pelo projeto, como
marketing e vendas, recursos humanos, departamento jurídico, departamento financeiro,
operações, fabricação, e atendimento ao cliente.
Gerentes funcionais – são pessoas que desempenham função gerencial dentro de uma área
administrativa ou funcional do negócio. O gerente funcional pode fornecer consultoria sobre
determinado assunto ou serviço ao projeto.
Outras partes interessadas – entidades de aquisições, instituições financeiras, órgãos públicos
reguladores, especialistas em áreas de conhecimento, consultores e outros, podem ter um
interesse financeiro no projeto, contribuir com informações ou ter interesse no resultado do
projeto.
Os ambientes interno e externo devem ser cuidadosamente considerados, conforme demonstrado
na figura acima, pois partes interessadas que pareçam distantes do projeto podem ter influências
importantes sobre ele.
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Este é o momento de identificar pessoas e organizações envolvidas e analisar seus interesses e
seu envolvimento no projeto, cuja execução pode afetá-las positiva ou negativamente, desta forma
teremos que identificar os aliados (cujos interesses são positivos) e os opositores (que têm
interesses negativos) do projeto.
O processo é realizado associando-se as partes interessadas com diversas perspectivas:
• quem está investido de interesse no projeto;
• quem tem informaçõesou conhecimento para contribuir;
• quem tem responsabilidade funcional pelo projeto ou seu produto;
• quem tem autoridade para aprovar despesas e aquisições ou alocar recursos ao projeto;
• quem precisa ser envolvido sob uma perspectiva política da organização.
É muito importante identificar todas as partes interessadas logo no início do projeto, pois uma
parte interessada identificada tardiamente irá solicitar mudanças, com isso irá gerar atrasos no
projeto.
A lista contendo as partes interessadas (registro das partes interessadas) é criada no início do
projeto, mas esta deve ser revisada durante todo o ciclo de vida do projeto.
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ENTRADAS
1. Termo de abertura do projeto – pode fornecer informações sobre as partes internas e externas
relacionadas e afetadas pelo resultado ou a execução do projeto, por exemplo:
patrocinador(es), clientes, membros da equipe.
2. Documentos de aquisição – serve para identificar as partes interessadas que estão contidas
no contrato, como fornecedores.
3. Fatores ambientais da empresa – fatores que podem influenciar este processo: cultura e
estrutura da organização, padrões governamentais ou do setor, tendências globais, regionais
ou locais e práticas ou hábitos.
4. Ativos de processos organizacionais – modelos para registro das partes interessadas, lições
aprendidas, registro das partes interessadas de outros projetos, dentre outros.
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Análise de partes interessadas – determina os interesses que devem ser considerados
durante todo o projeto, identificando os interesses, expectativas e a influência das partes
interessadas. Etapas: a) identificar todas as potenciais partes interessadas do projeto. b)
identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte intressada poderia gerar. c) avaliar
como as principais partes interessadas provavelmente reagirão ou responderão.
2. Opinião especializada – por exemplo: alta administração, outras unidades dentro da
organização, principais partes interessadas identificadas, gerentes de projeto que trabalharam
em projetos da mesma área, especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto,
grupos e consultores do setor, etc.
3. Reuniões
RESULTADOS
1. Registro das partes interessadas – este registro pode conter dentre outras informações: a)
informação de identificação – nome, posição na organização, local, papel no projeto,
informações de contato. b) informação de avaliação – requisitos essenciais, principais
expectativas, influência potencial no projeto, fase de maior interesse. c) classificação –
interna/externa, de apoio/neutra/resistente, etc.
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Análise das Partes interessadas é uma técnica de coleta e análise de informações quantitativas e
qualitativas para identificar as partes interessadas e analisar seu impacto, influência e nível de
interesse que devem ser considerados durante todo o projeto. Insumos para fazer esta análise
são: termo de abertura, contratos relacionados ao projeto e projetos anteriores. Para identificar as
partes interessadas também podem ser utilizadas técnicas de coleta de dados, como entrevistas e
brainstorming.
Identifica interesses, expectativas e a influência das partes interessadas e determina seu
relacionamento com a finalidade do projeto. Também ajuda a identificar os relacionamentos das
partes interessadas (do projeto e com outras partes interessadas) que podem ser aproveitadas
para formar alianças e parcerias potenciais, juntamente identifica as partes interessadas que
devem ser influenciadas de maneiras diferentes nos vários estágios do projeto.
Etapas para análise das partes interessadas:
1. Identificar todas as potenciais partes interessadas do projeto
2. Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-
los
3. Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente reagirão ou responderão em
várias situações, a fim de planejar como influenciá-las para aumentar seu apoio e mitigar os
impactos negativos em potencial.
Modelos para classificar as partes interessadas:
• Grau de poder/interesse: agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade
(poder) e seu nível de preocupação (interesse) em relação aos resultados do projeto.
• Grau de poder/influência: agrupa as partes interessadas com base no seu nível de autoridade
(poder) e no seu engajamento ativo (influência) no projeto.
• Grau de influência/impacto: faz o agrupamento com base no seu engajamento ativo
(influência) no projeto e na sua habilidade de efetuar mudanças no planejamento ou na
execução do projeto (impacto).
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• Modelo de relevância: descreve os tipos de partes interessadas com base no seu poder
(capacidade de impor sua vontade), na urgência (necessidade de atenção imediata) e na
legitimidade (seu envolvimento é apropriado).
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Etapas para análise das partes interessadas:
1. Identificar todas as potenciais partes interessadas do projeto
2. Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-
los
3. Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente reagirão ou responderão em
várias situações, a fim de planejar como influenciá-las para aumentar seu apoio e mitigar os
impactos negativos em potencial.
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Algumas definições importantes para ajudar a classificação das partes interessadas:
PODER: origem e consequência que o poder da parte interessada pode ter sobre o projeto:
• poder decorrente de posição hierárquica ou de carisma ou liderança pessoal;
• forças, fraquezas e alianças com outras partes interessadas poderosas;
• impacto (positivo ou negativo) do uso desse poder nos objetivos do projeto.
INFLUÊNCIA: como ela é exercida pela parte interessada:
• em tomadas de decisão;
• na administração de processos;
• atuando como formador de opinião.
GRAU DE INTERESSE: pode se sobrepor aos interesses do projeto, e seus efeitos podem afetar o grau de
suporte e colaboração obtidos. De forma a identificar os aliados ou opositores (bloqueadores ou
desaceleradores). A gradação pode ir de totalmente a favor a totalmente contra.
PRIORIDADES: enfoques que predominam na parte interessada:
• foco prioritário em custo, prazo ou qualidade do produto;
• interesses pessoais, profissionais ou políticos;
• critérios de sucesso em relação aos resultados obtidos pelo projeto.
COMPORTAMENTO: perfil esperado das atitudes das partes interessadas:
• alta volatilidade ou uniformidade de decisões;
• reação esperada a eventos futuros (atrasos, mudanças, etc);
• impacto potencial do comportamento sobre a execução do projeto.
Como resultado prático da identificação das partes interessadas é obtido um registro contendo todos os
detalhes relativos à sua identificação, avaliação e classificação. Detalhes comuns referem-se a nomes,
cargos, posição no organograma, expectativas em relação ao projeto, influência que são capazes de exercer
e outros. A importância deste documento é avaliação e indicação de quais partes interessadas o gerente
deve estar mais atento, formatar as comunicações com mais precisão e gerenciar as pessoas de forma a
atingir as expectativas destas partes interessadas.
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Assista ao video e responda as perguntas acima.
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Objetivo do Capítulo 3.2 – é entender o processo de Planejar o Gerenciamento das Partes
Interessadas
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1. Plano de gerenciamento do projeto – informações utilizadas: ciclo de vida do projeto e
processos; descrição de como o trabalho será executado; descrição de como os requisitos de
recursos humanos serão cumpridos; plano de gerenciamento de mudanças; necessidades
técncias, etc.
2. Registro das partes interessadas – fornece informações necessárias para planejar maneiras
apropriadas de engajar as partes interessadas do projeto.
3. Fatores ambientais daempresa – são usados como entradas pois o gerenciamento deve ser
adaptado ao ambiente do projeto, entre eles a cultura, a estrutura e o ambiente da
organização são particularmente importantes, pois ajudam a determinar as melhores opções
para apoiar um melhor processo adaptativo.
4. Ativos de processos organizacionais – as lições aprendidas e as informações históricas são
particularmente importantes, pois ajudam no entendimento dos planos de gerenciamento
anteriores e sua eficácia.
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Opinião especializada – usado para definir o nível de engajamento requerido de cada parte
interessada. Deve-se buscar a opinião e o conhecimento especializado de pessoas com
treinamento ou conhecimento na área em questão, ou visão dos relacionamentos dentro da
organização, como: alta administração, membros da equipe do projeto, outras unidades ou
pessoas dentro da organização, principais partes interessadas identificadas, etc.
2. Reuniões – realizadas para definir o nível de engajamento requeridos de todas as partes
interessadas
3. Técnicas analíticas – meio comparativo para avaliar o nível de engajamento atual com os
níveis de envolvimento planejados requeridos para a conclusão bem sucedida do projeto
(detalhado no próximo slide).
RESULTADOS
1. Plano de gerenciamento das partes interessadas – é um componente do plano de
gerenciamento do projeto que identifica as estratégias de gerenciamento necessárias para o
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engajamento das partes interessadas de maneira eficaz.
2. Atualizações nos documentos do projeto – podem ser atualizados: cronograma e registro
das partes interessadas.
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O nível de engajamento atual de todas as partes interessadas deve ser comparado com os níveis
de envolvimento planejados requeridos para a conclusão bem sucedida do projeto.
O nível de engajamento das partes interessadas pode ser classificado como segue:
• Desinformado: sem conhecimento do projeto e impactos potenciais.
• Resistente: ciente do projeto e dos impactos potenciais e resistente à mudança.
• Neutro: ciente do projeto e mesmo assim não dá apoio ou resiste.
• Apoia: ciente do projeto e dos impactos potenciais e dá apoio à mudança.
• Lidera: ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em garantir o êxito do
projeto.
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O Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas precisa informar quais são as ações que
devem ser executadas para tentar buscar melhorar o engajamento do envolvido, ou seja, como
deve ser feito o trabalho de gerenciamento dos principais envolvidos do projeto.
Atenção: somente gaste esforço gerencial nas partes interessadas realmente relevantes, portanto
verifique qual a classificação do envolvido informada no registro das partes interessadas (Poder /
Interesse), defina o nível de engajamento atual e o pretendido e então identifique as ações que
podem ser feitas para que o nível de engajamento seja melhorado.
O tempo todo do projeto o gerente deve fazer ações para ‘conquistar’ as partes interessadas
(mais relevantes) e monitorar o avanço do engajamento. Essas ações envolvem tempo e custo e
precisam ser planejadas.
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Objetivo do Capítulo 3.3 – é entender o processo de Gerenciar o Engajamento das Partes
Interessadas
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ENTRADAS
1. Plano de gerenciamento das partes interessadas – fornece orientação sobre a melhor maneira das
várias partes interessadas se envolverem no projeto.
2. Plano de gerenciamento das comunicações – fornece orientação e informações sobre o gerenciamento
das expectativas das partes interessadas, que incluem: requisitos de comunicação, informações a
serem comunicadas, motivo da distribuição da informação, etc.
3. Registro das mudanças – é usado para documentar as mudanças que ocorrem durante o projeto. Essas
mudanças e seu impacto no projeto em termos de tempo, custo e risco são comunicadas às partes
interessadas.
4. Ativos de processos organizacionais – podem influenciar este processo: requisitos de comunicação,
procedimentos de gerenciamento das questões, procedimentos de controle das mudanças e
informações históricas.
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Método de comunicação – definido para cada parte interessada no plano de gerenciamento das
comunicações, neste processo estes elementos são utilizados, ou colocados em prática.
2. Habilidades interpessoais – utilizada para o gerenciamento das expectativas das partes interessadas,
por exemplo: estabelecimento de confiança, solução de conflitos, escuta ativa e superação de
resistência à mudança.
3. Habilidades de gerenciamento – utilizada para coordenar e harmonizar o grupo a fim de cumprir os
objetivos do projeto, por exemplo: facilitar o consenso para alcançar os objetivos do projeto, influenciar
as pessoas a apoiar o projeto, negociar acordos para atender às necessidades do projeto, modificar o
comportamento organizacional para aceitar os resultados do projeto.
RESULTADOS
1. Registro das questões – o registro é atualizado quando são identificadas novas questões e as questões
atuais são resolvidas.
2. Solicitações de mudança – pode incluir ações corretivas ou preventivas no projeto propriamente dito ou
na interação com as partes interessadas impactadas.
3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – pode afetar o plano de gerenc das partes
interessadas, pois pode ser identificado novo ou modificado requisito de comunicação.
4. Atualizações nos documentos do projeto – pode atualizar o registro das partes interessadas.
5. Atualizações nos ativos de processos organizacionais – pode incluir atualização em: notificações das
partes interessadas, relatórios do projeto, apresentações do projeto, registros do projeto, feedback das
partes interessadas, documentação de lições aprendidas, dentre outros.
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Os conflitos podem ter efeitos positivos se você tratar as pessoas com respeito e conduzir a
situação com honestidade. Eles não são necessáriamente destrutivos.
Os conflitos ocorrem por muitas razões e tomam muitas formas. Não existem soluções prontas e
cada situação é diferente.
Etapas para buscar ativamente a solução dos conflitos:
1. Esclarecer suas necessidades e desejos - o que eu quero que aconteça? O que eu preciso?
O que é mais importante para mim?
Esclarecer suas necessidades permite a você enxergar os benefícios em potencial. É mais fácil
manter a objetividade quando o enfoque é positivo.
2. Sentir empatia pela outra pessoa - antes de dirigir-se a outra pessoa analise as seguintes
questões: o que é mais importante para ela? qual é sua maior necessidade?
Identificar-se com a outra pessoa irá evitar que você tenha suposições incorretas e que você
exagere suas próprias dúvidas.
3. Escutar e confirmar sua compreensão - respeite o direito do outro ter suas opiniões. É
essencial ter paciência e atitude positiva, se quiser impedir a intensificação do conflito.
Ao deixar a outra pessoa expressar seus sentimentos, você demonstra que está colocando as
necessidades dela antes das suas. Você evita parecer egoísta.
Você terá maiores possibilidades de dar sugestões possíveis de serem aceitas pelo outro, se
dedicar tempo para escutar. Isso o tornará mais ciente do que ele precisa e o que quer evitar.
Você parecerá solícito e preocupado.
4. Propor uma solução justa - ao propor uma solução aborde os interesses da outra pessoa
antes de falar sobre os seus.
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Comunicação Habilidosa
"Ao contrário do que comumente se pensa, a maioria das divergências não são causadas por
conflitos a respeito do que as pessoas precisam, mas sim, pela forma como elas falam e agem a
respeito destas necessidades" Carmine De La Rosa
1.1 Tipos de personalidades - personalidade é um conjunto de características, comportamentos e
qualidades intelectuais de uma pessoa. afetam a maneira como as pessoas preferem dirigir sua
atenção, obter informações, tomar decisões e ajustar-se ao que sepassa a seu redor.
Lógica - fico irritada com burocracia e com regras. Analiso tudo racionalmente. Posso irritar as
pessoas usando sarcasmo. Faço comentários como "Vamos dar um aumento pra todos e não
vamos pensar nos custos"
Idealista - gosto de tratamento pessoal. Sei que irrito as pessoas tomando o partido dos
injustiçados e por às vezes ter favoritos. Reajo emocionalmente aos conflitos, e posso até parecer
útil demais de vez em quando.
Criativa - fico irritada com procedimentos operacionais padronizados e limites de prazos. Não
gosto que me digam como fazer as coisas. Posso ser descuidada quanto a detalhes, mas sempre
apareço com novas ideias.
Conservadora - fico irritada com gente que não atende aos limites de prazos ou que não
consegue seguir regras. Tenho muitas dúvidas. Meu pessimismo e minhas críticas podem irritar
os outros, mas quero que tudo seja bem feito.
1.2 Estratégias de comunicação para diferentes tipos de personalidades:
Lógica - ouvir a pessoa e reconhecer sua habilidade. Evitar comentários pessoais.
Idealista - dar feedback positivo e tratar a pessoa de forma pessoal. Evitar críticas.
Conservador - reconhecer a responsabilidade e lealdade. Fazer comentários positivos.
Criativo - perceber sua coragem e o modo lúcido com que trabalha. Dar estímulos.
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O registro das questões (Issues Log) é o documento que registra todas as questões, dúvidas ou
situações ocorridas no projeto que requerem alguma ação e deve ser resolvida, ou seja, tudo
aquilo que requer análise, não faz parte do plano, não é atividade do cronograma, não foi
planejado como risco, mas precisa ser avaliado em algum momento.
Por exemplo: divergência entre membros da equipe em como executar uma atividade; pendência
de aprovação de algum documento; etc.
De acordo com o PMBOK uma questão é “Um ponto ou assunto em discussão ou disputa ou um
ponto ou assunto que não está resolvido e está sob discussão ou sobre o qual existem pontos de
vistas opostos ou desacordos”.
Como as ações não constam no plano e nem no cronograma, cuidado para não acabar deixando
de planejar e encontrar os problemas e pendências neste documento. Planeje muito bem os
riscos, o tempo e demais áreas de conhecimento do seu projeto para evitar ao máximo o registro
de questões.
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Objetivo do Capítulo 3.4 – é entender o processo de Controlar o Nível de Engajamento das Partes
Interessadas
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ENTRADAS
1. Plano de gerenciamento do projeto – informações utilizadas neste processo incluem: ciclo de vida do
projeto e processo; como o trabalho será executado para completar os objetivos do projeto; como os
requisitos de recursos humanos serão cumpridos; plano de gerenciamento de mudanças que
documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas; necessidades e técnicas para a
comunicação entre as partes interessadas.
2. Registro das questões – é atualizado quando são identificadas novas questões, e as questões atuais
são resolvidas.
3. Dados do desempenho do trabalho – são as observações e medições básicas identificadas durante a
execução das atividades realizadas para finalizar os trabalhos do projeto. Exemplos: percentagem do
trabalho concluído, medidas de desempenho técnico, datas de início e término das atividades, número
de solicitações de mudança, número de defeitos, custos reais, durações reais, etc.
4. Documentos do projeto – pode incluir: cronograma, registro das partes interessadas, registro das
mudanças, comunicações do projeto.
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
1. Sistemas de gerenciamento de informações – possibilita a coleta, armazenagem e distribuição das
informações, também permite que o gerente consolide os relatórios de diversos sistemas e facilita a
distribuição dos relatórios. Exemplo: tabelas, análise de planilhas e apresentações.
2. Opinião especializada – assegura a identificação abrangente e a listagem de novas partes interessadas,
uma nova avaliação das atuais partes interessadas pode ser realizada.
3. Reuniões –usadas para trocar e analisar informações sobre o nível de comprometimento.
RESULTADOS
1. Informações sobre o desempenho do trabalho – são dados de desempenho analisados em determinado
contexto. Os dados de desempenho foram transformados em informações sobre o desempenho do
trabalho e fornecem uma base sólida para as decisões do projeto.
2. Solicitações de mudança – a análise do desempenho e das interações com as partes interessadas do
projeto pode acabar gerando solicitação de mudança.
3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – pode haver atualização em: plano de
gerenciamento das mudanças, das comunicações, dos custos, dos recursos humanos, das aquisições,
da qualidade, dos requisitos, dos riscos, do cronograma, do escopo e das partes interessadas.
4. Atualizações nos documentos do projeto – pode atualizar o registro das partes interessadas, e o registro
das questões.
5. Atualizações nos ativos de processos organizacionais – pode atualizar as notificações das partes
interessadas, relatórios, apresentações, registros do projeto, feedback e lições aprendidas.
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Análise de informações externas à equipe pode ser bastante útil para corrigir algum desnível,
portanto é indicada a elaboração de um relatório de progresso por meio de dados provenientes de
avaliações externas.
Para aplicar um questionário é necessário estabelecer o processo de avaliação externa. Pode-se
dividir este processo nas etapas:
1. Preparação das entrevistas – a equipe de gerenciamento contrata ou mobiliza as pessoas
que serão responsáveis pela aplicação dos questionários, define como será a abordagem nas
entrevistas e seleciona os entrevistados.
2. Aplicação dos questionários – entrevistador e entrevistado participam de uma reunião
previamente agendada, com o intuito de coletar respostas sinceras a respeito do trabalho
executado pela equipe de projeto. É importante que o entrevistador explicite a sua posição de
não pertecente à equipe de projeto.
3. Avaliação dos resultados – depois de um determinado período previamente estipulado, os
resultados são levados à equipe de projeto para que sejam analisados os principais
problemas relacionados aos produtos ou serviços. É importante analisar cada uma das
entrevistas separadamente, avaliando quais características do trabalho realizado pela equipe
não estão satisfazendo os requisitos dos usuários.
Lembre-se faça um planejamento bem feito e na execução, monitoramento e controle e
encerramento, apenas siga o plano e faça ajustes.
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Foi visto neste capítulo:
• Área de Conhecimento de Gerenciamento das Partes Interessadas.
• Identificar as Partes Interessadas.
• Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas.
• Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas.
• Controlar o Nível de Engajamento das Partes Interessadas.
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Exercícios Resolvidos
Cap. 1 – Exercicio 1
1) Quantos canais de comunicação possui um projeto com 4 partes interessadas? 4.3/2 = 6
2) Se for descoberta mais uma parte interessada, quantos canais de comunicação são acrescidos ao
exemplo acima?
5.4/2 = 10
10 – 6 = 4
Cap. 1 – Exercicio 2 – Perguntas
1) Quais são os métodos de comunicação? Comunicação interativa, comunicação ativa e
comunicação passiva.
2) Cite 3 exemplos mais utilizados para cada método identificado. Iterativa: conversa cara a cara,
videoconferência, audioconferência. Ativa: email, relatório, intranet. Passiva: repositório,
diretório de rede, sistema de gerenciamento
3) De que é composto o modelo básico de comunicação? codificação, transmissão da mensagem,
decodificação, confirmação e feedback.
Cap. 1 – Exercicio 3 - Verdadeiro ou Falso ?
( V ) Não envolver as pessoas corretas pode gerar prejuízo ao projeto.
( F ) Não há problema em não divulgar pra ninguém o atraso do projeto.
( V ) Informação recebida no formato errado pode não alcançaro destino.
( F ) Não existe linguagem não verbal (linguagem corporal).
( V ) Habilidades interpessoais são habilidades que um bom gerente de projeto deve ter.
Cap. 1 – Exercicio 4
1) Quais são os processos da área de conhecimento de Gerenciamento das Comunicações?
Planejar o gerenciamento das comunicações; Gerenciar as comunicações, e Controlar as
comunicações.
2) Quais são os processos da área de conhecimento de Gerenciamento das partes interessadas?
Identificar as partes interessadas; Planejar o gerenciamento das partes interessadas; Gerenciar o
engajamento das partes interessadas; Controlar o nível de engajamento das partes
interessadas.
Cap. 2 – Exercicio 1
1) Quais os principais dados para a construção do Plano de Gerenciamento das Comunicações?
Requisitos de comunicações das partes interessadas; informações a serem comunicadas;
motivo da distribuição; intervalo de tempo e frequência da distribuição; responsável pela
comunicação; destinatários; método ou tecnologia utilizada; etc.
2) Quais as ferramentas e técnicas utilizadas para planejar o gerenciamento das comunicações?
Análise de requisitos das comunicações; Tecnologia de comunicações; Modelos de
comunicação; Métodos de comunicação; reuniões.
3) Cite pelo menos 3 insumos para compor o Plano de Gerenciamento das Comunicações. Plano de
gerenciamento do projeto; registro das partes interessadas; fatores ambientais da empresa;
ativos de processos organizacionais.
Cap. 2 – Exercicio 2
1) Quais são as principais saídas da área de conhecimento de Gerenciamento das Comunicações do
Projeto? Plano de gerenciamento das comunicações; Comunicações do projeto; Informações
sobre o desempenho do trabalho.
Cap. 3 – Exercicio 1
Todos os itens citados (Patrocinador, Direção da empresa, Usuário, empresa contratada para
desempenhar parte do trabalho, Membro da equipe do projeto, Gerente funcional e Governo) são
exemplos de partes interessadas.
Cap. 3 – Exercicio 2
1) Quais são as principais saídas da área de conhecimento de Gerenciamento das Partes Interessadas
do Projeto? Registro das partes interessadas; Plano de gerenciamento das partes
interessadas; Registro das questões; Informações sobre o desempenho do trabalho.
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Área de 
Conhecimento
Grupos de Processo de Gerência de Projetos (PMBoK 5a ed)
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO MONITORAMENTO E CONTROLE
ENCERRAMENTO
4. INTEGRAÇÃO
4.1 Desenvolver o 
Termo de Abertura 
do Projeto
4.2 Desenvolver o Plano de 
Gerenciamento do Projeto
4.3 Orientar e Gerenciar o 
Trabalho do Projeto
4.4 Monitorar e 
Controlar o Trabalho 
do Projeto
4.6 Encerrar o 
Projeto ou Fase
4.5 Realizar o Controle 
Integrado de Mudanças
5. ESCOPO
5.1 Planejar o Gerenciamento do 
Escopo 5.5 Validar o Escopo
5.2 Coletar os Requisitos 5.6 Controlar o Escopo
5.3 Definir o Escopo
5.4 Criar a EAP
6. TEMPO
6.1 Planejar o Gerenciamento do 
Cronograma
6.7 Controlar o 
Cronograma
6.2 Definir as Atividades
6.3 Sequenciar as Atividades
6.4 Estimar os Recursos da 
Atividade
6.5 Estimar as Durações da 
Atividade
6.6 Desenvolver o Cronograma
7. CUSTOS
7.1 Planejar o Gerenciamento dos 
Custos 7.4 Controlar os Custos
7.2 Estimar os Custos 
7.3 Determinar o Orçamento
8. QUALIDADE 8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade
8.2 Realizar a Garantia da 
Qualidade
8.3 Controlar a 
Qualidade
9. RECURSOS 
HUMANOS
9.1 Planejar o Gerenciamento dos 
Recursos Humanos
9.2 Mobilizar a Equipe do 
Projeto
9.3 Desenvolver a Equipe do 
Projeto
9.4 Gerenciar a Equipe do 
Projeto
10. COMUNICAÇÃO 10.2 Planejar o Gerenciamento das Comunicações
10.3 Gerenciar as 
Comunicações do Projeto
10.4 Controlar as 
Comunicações
11. RISCO
11.1 Planejar o Gerenciamento 
dos Riscos 11.6 Controlar os Riscos
11.2 Identificar os Riscos
11.3 Realizar a Análise Qualitativa 
dos Riscos 
11.4 Realizar a Análise 
Quantitativa dos Riscos
11. 5 Planejar as Respostas aos 
Riscos 
12. AQUISIÇÃO 12.1 Planejar o Gerenc. das Aquisições 12.2 Conduzir as Aquisições
12.3 Controlar as 
Aquisições
12.4 Encerrar as 
Aquisições
13. PARTES 
INTERESSADAS
13.1 Identificar as 
Partes Interessadas
13.2 Planejar o Gerenciamento 
das Partes Interessadas
13.3 Gerenciar o 
Engajamento das Partes 
Interessadas
13.4 Controlar o Nível 
de Engajamento das 
Partes Interessadas
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Processos Gerenciamento de Projetos - PMBoK 5a. Ed.
Área: 10. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Processo: 10.1 Planejar o Gerenciamento das Comunicações (PLANEJAMENTO) - O processo de desenvolver uma abordagem 
apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas necessidades de informação e requisitos das partes 
interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Análise dos requisitos da comunicação 1. Plano de gerenciamento das comunicações
2. Registro das partes interessadas 2. Tecnologia das comunicações
2. Atualizações nos documentos do 
projeto (cronograma e registro das 
partes interessadas)
3. Fatores ambientais da empresa 3. Modelos de comunicações
4. Ativos de processos organizacionais 4. Métodos de comunicação
5. Reuniões
Processo: 10.3 Gerenciar as Comunicações (EXECUÇÃO) - O processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de 
disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Tecnologia das comunicações 1. Comunicações do projeto
2. Relatórios de desempenho 2. Modelos de comunicações 2. atualizações do plano de gerenciamento do projeto
3. Fatores ambientais da empresa 3. Métodos de comunicação 3. Atualizações nos documentos do projeto
4. Ativos de processos organizacionais 4. Sistemas de gerenciamento de informações
4. Atualizações nos ativos de processos 
organizacionais
5. Relatórios de desempenho
Processo: 10.4 Controlar as Comunicações (MONITORAMENTO E CONTROLE) - O processo de monitorar e controlar as 
comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das 
partes interessadas do projeto sejam atendidas.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Sistema de gerenciamento de informações
1. Informações sobre o desempenho do 
trabalho
2. Comunicações do projeto 2. Opinião especializada 2. Solicitações de mudanças
3. Registro das questões 3. Reuniões 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
4. Dados do desempenho do trabalho
4. Atualizações nos documentos do 
projeto (previsões, relatórios de 
desempenho e registro das questões)
5. Ativos de processos organizacionais 5. Atualizações nos ativos de processos organizacionais
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Processos Gerenciamento de Projetos - PMBoK 5a. Ed.
Área: 12. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO PROJETO
Processo: 13.1 Identificar as Partes Interessadas (INICIAÇÃO) - O processo de identificar pessoas, grupos ou organizações 
que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e 
documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependência, 
influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
1. Termo de Abertura do Projeto 1. Análise das Partes Interessadas 1. Registro das Partes Interessadas
2. Documentos de Aquisição 2. Opinião Especializada
3. Fatores Ambientais da Empresa 3. Reuniões
4. Ativos de Processos Organizacionais 
(modelos, lições aprendidas, registros de 
partes interessadas de projetos anteriores)
Processo: 13.2 Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas (PLANEJAMENTO) - O processo de desenvolver 
estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de 
todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no 
sucesso do projeto.
EntradasFerramentas e Técnicas Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Opinião especializada 1. Plano de gerenciamento das partes interessadas
2. Registro das partes interessadas 2. Reuniões 2. atualizações nos documentos do projeto
3. Fatores ambientais da empresa 3. Técnicas analíticas
4. Ativos de processos organizacionais
Processo: 13.3 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas (EXECUÇÃO) - O processo de se comunicar e trabalhar 
com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que 
elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no 
decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
1. Plano de gerenciamento das partes 
interessadas 1. Métodos de comunicação 1. Registros das questões
2. Plano de gerenciamento das comunicações 2. Habilidades interpessoais 2. Solicitações de mudança
3. Registro das mudanças 3. Habilidades de gerenciamento 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
4. Ativos de processos organizacionais 4. Atualizações nos documentos do projeto
5. Atualizações nos ativos de processos 
organizacionais
Processo: 13.4 Controlar o Nível de Engajamento das Partes Interessadas (MONITORAMENTO E CONTROLE) - O processo 
de monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos 
para o engajamento das partes interessadas.
Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Sistema de gerenciamento de informações
1. Informações sobre o desempenho do 
trabalho
2. Registro das questões 2. Opinião especializada 2. Solicitações de mudança
3. Dados de desempenho do trabalho 3. Reuniões 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
4. Documentos do projeto 4. Atualizações nos documentos do projeto
5. Atualizações nos ativos de processos 
organizacionais
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Recomendações para superar as barreiras à comunicação
(extraído do livro “Gerenciamento da Comunicação em Projetos” - Editora FGV)
Alguns cuidados nas comunicações, tanto escritas quanto orais, aumentam as chances
delas serem melhor compreendidas, aprovadas e executadas:
• definir exatamente que tipo de informação deve ser enviada para cada parte
interessada;
• usar um estilo de redação claro e objetivo em toda comunicação escrita, com frases
bem-estruturadas e escolha adequada das palavras para facilitar a compreensão pelo
receptor;
• evitar o uso de termos técnicos, de siglas ou jargões fora de contexto;
• observar, na comunicação oral, princípios definidos para a comunicação escrita, como
clareza, objetividade e construção adequada de frases, mas lembrando sempre que
este processo ocorre ao vivo e sem chances de se reescrever ou apagar o que foi dito,
o que recomenda cautela, refletir antes de falar e cuidado permanente com o
entendimento e com o feedback dado pelo receptor sobre a mensagem que lhe é
transmitida;
• fazer o uso de técnicas de apresentação, com preparação antecipada, usar design
apropriado nos recursos audiovisuais, seguir roteiro preparado, utilizar boa linguagem
corporal, interagir com a audiência, falar e ouvir nos momentos certos, responder às
perguntas e certificar-se de que está sendo compreendido;
• não omitir atrasos ou outros problemas, que poderão ser conhecidos pelos
interessados por outros meios de comunicação, com distorções e até com falsas
interpretações dos fatos;
• levar em conta que aspectos políticos e estruturas de poder podem influir na condução
de projetos, o que recomenda cuidado na forma de redigir assuntos polêmicos,
controvertidos ou passíveis de gerar conflitos e desentendimentos;
• deixar claras, pelo emissor, a existência e a disponibilidade de um canal aberto (como
encontros face a face previamente acertados), para o esclarecimento de dúvidas
quando as partes interessadas desejarem;
• ter em conta que, para equipes virtuais em projetos, pode ser difícil – e por vezes
impossível – a realização de reuniões presenciais, o que reforça a necessidade de um
ótimo treinamento dessas equipes em instrumentos como intranet e extranet,
discussões por meio de chats e correio eletrônico, videoconferência e outras tecnologias
disponíveis;
• ter conhecimento e fazer uso apropriado da tecnologia de comunicação a ser
empregada, recomendando recursos que as partes interessadas saibam usar, de forma
a torná-los instrumentos de apoio e não obstáculos ao processo de comunicação;
• avaliar permanentemente e aperfeiçoar as próprias habilidades técnicas e
comportamentais ao lidar com o processo de comunicação, incorporando e fazendo uso
de técnicas e lições aprendidas cada vez que ele ocorre;
• usar estratégia proativa de comunicação que leve em conta 3 elementos principais:
1. Identificar marcos de comunicação nos quais o gerente reporte, às principais
partes interessadas, os progressos significativos do projeto;
2. Estabelecer um canal de comunicação pessoal rápido e direto entre os
gerentes do projeto e os interessados, para que qualquer dúvida, surgida a
qualquer hora, possa ser imediatamente esclarecida;
3. Manter uma publicação (newsletter) simples, mas atualizada, sobre o
andamento do projeto, com linguagem familiar aos interessados, relatando
os principais marcos atingidos até o momento, acompanhamento de custos
atualizado e próximos passos a serem dados, com uma estimativa provável
de avanço do projeto.
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