Aula 05 - Planejar respostas aos riscos

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AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Thiago Ayres 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
É possível ao gestor de projetos traçar ações que possibilitem ampliar 
oportunidades geradas por riscos positivos ou reduzir ameaças ocasionadas por 
riscos negativos? Essas ações podem impactar o projeto? Como realizar o 
planejamento de respostas aos riscos de forma a garantir o sucesso do projeto? 
É possível e recomendável realizar o planejamento de respostas aos riscos. 
Essa rota lhe auxiliará a empregar elementos práticos sobre respostas aos riscos. 
Abordaremos os tipos de respostas para riscos positivos e negativos, aprofundando 
o desenvolvimento de tais temas nas seções subsequentes. Veremos como 
elaborar respostas ao risco geral do projeto. Por fim, trabalharemos a elaboração 
de respostas de contingências aos riscos. 
CONTEXTUALIZANDO 
Até aqui finalizamos as análises qualitativa e quantitativa e, depois, 
chegamos a uma lista de riscos priorizada de acordo com sua probabilidade de 
ocorrência e impacto. Mas e agora? Já podemos finalizar o plano de riscos e iniciar 
a execução do projeto? Ainda não. Precisamos definir quais serão as respostas, 
bem como atribuir uma contingência aos riscos mais prioritários. 
Vamos aprender a fazer isso? 
TEMA 1 – TIPOS DE RESPOSTAS PARA RISCOS DO PROJETO 
Após as análises dos riscos e a priorização, qual é o próximo passo? Como 
se posicionar diante dos riscos? O caminho é buscar respostas para os riscos. 
As respostas aos riscos devem considerar as características de cada risco. 
Como já vimos, há dois tipos de riscos: positivos e negativos. Além de respostas 
para esses dois tipos, é importante planejar a contingência, as quais se 
caracterizam por serem implementadas apenas quando determinados eventos 
previamente previstos ocorrem. 
Segundo o Guia PMBOK® (Project Management Institute, 2017) para 
riscos positivos, os tipos de respostas podem ser: 
• escalar – quando existe uma oportunidade que está fora do escopo de 
projeto e excede a autoridade do gerente de projeto; 
• explorar – essa resposta normalmente é selecionada para oportunidades 
de alta prioridade, visando garantir que a oportunidade seja concretizada; 
 
 
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• compartilhar – envolve passar a responsabilidade de uma oportunidade 
para um terceiro. Normalmente envolve o pagamento de um prêmio; 
• melhorar – essa resposta é usada para aumentar a probabilidade de 
ocorrência ou impacto de oportunidade. O foco aqui é ficar atento a todas 
as causas do risco; 
• aceitar – a aceitação de um risco é reconhecer que ele existe, mas que não 
será implementada nenhuma ação. Essa estratégia é adotada para 
oportunidade de baixa prioridade. 
Ainda, de acordo com o Guia PMBOK® (Project Management Institute, 
2017), os riscos negativos podem ter respostas como: 
 escalar – quando existe uma ameaça que está fora do escopo de projeto e 
excede a autoridade do gerente de projeto; 
 prevenir – é quando a equipe do projeto atua para eliminar uma ameaça; 
 transferir – envolve passar a responsabilidade de uma ameaça para um 
terceiro. Normalmente envolve o pagamento de um prêmio; 
 mitigar – envolve uma ação para reduzir a probabilidade de ocorrência ou 
do seu impacto; 
 aceitar – a aceitação de um risco é reconhecer que ele existe, mas que não 
será implementada nenhuma ação. Essa estratégia é adotada para 
ameaças de baixa prioridade. 
O Van Haren Publishing (2006) destaca que uma correta definição da 
resposta aos riscos do projeto facilita a definição da estratégia de contingência. 
As respostas aos riscos mais prioritários normalmente possuem também uma 
estratégia de contingência associada. Essa estratégia define reservas que têm 
como objetivo resguardar o projeto de eventuais infortúnios que possam causar 
impacto no seu objetivo. 
TEMA 2 – DESENVOLVENDO RESPOSTAS A RISCOS POSITIVOS 
Os riscos não são, necessariamente, negativos, apesar de o termo ser 
usualmente utilizado com essa conotação. Os riscos positivos, também 
conhecidos como riscos de oportunidade, são capazes de trazer consideráveis 
benefícios ao projeto, se bem planejados e gerenciados. 
Agora que já compreendemos as possibilidades de respostas a riscos 
positivos, vamos aplicar esse conhecimento em um estudo de caso? 
 
 
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Figura 1 – Desenvolvendo respostas a riscos positivos 
. 
Vamos compreender na prática? Considere o projeto descrito a seguir e 
alguns riscos de oportunidades identificados. Vamos refletir sobre possíveis 
respostas a esses riscos. 
2.1 Estudo de caso 
O Projeto analisado é o projeto Reciclar. Este projeto tem como principal 
objetivo incentivar a mudança de hábitos da comunidade em relação à 
destinação correta dos resíduos sólidos, integrando a educação 
ambiental a atividades escolares e públicas. Visa-se também incentivar 
a adoção de práticas sustentáveis para a comunidade, tendo como 
público-alvo, professores, alunos, membros da comunidade, empresas 
e órgãos públicos. O Projeto proporcionará experiências e instrumentos 
para uma prática interdisciplinar de educação ambiental e propiciará aos 
alunos e à comunidade oportunidades de aprendizagem sobre as 
relações entre os ecossistemas e as questões culturais, considerando o 
ambiente onde a escola, o bairro e a cidade encontram-se inseridos, 
respeitando suas peculiaridades. (Andrade, 2014) 
2.2 Análise do estudo caso 
Durante a identificação dos riscos aplicáveis ao projeto Reciclar, foram 
identificados alguns riscos de oportunidade, dentre os quais estão: 1) Participação 
do setor público no projeto, fato que pode implicar alocações de novos recursos; 
2) Possibilidade de mobilização da comunidade, em prol do projeto, por parte do 
núcleo de agentes ambientais da região. 
Quais respostas poderíamos atribuir aos riscos de oportunidades 
apresentados? Como decidir entre escalar, explorar, compartilhar, melhorar ou 
aceitar o risco? 
O primeiro passo é levantar possíveis respostas. Reuniões de facilitação 
com a equipe do projeto ou opiniões especializadas são técnicas para o 
levantamento das alternativas de respostas aos riscos. Diante das possibilidades 
 
 
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de respostas, o próximo passo é verificar qual opção tem maior probabilidade de 
eficácia. 
Nesse caso, a equipe do projeto identificou as respostas a seguir como 
passiveis de maior probabilidade: 
1. 
a) Risco: Participação do setor público no projeto, fato que pode implicar 
alocações de novos recursos. 
b) Tipo de risco: De oportunidade. 
c) Resposta ao risco: Elaborar projeto de captação de recursos para ser 
apresentado ao setor público. 
d) Tipo de resposta ao risco: explorar. 
2. 
a) Risco: Possibilidade de mobilização da comunidade, em prol do projeto, 
por parte do núcleo de agentes ambientais da região. 
b) Tipo de risco: De oportunidade. 
c) Resposta ao risco: Estruturar grupo de diálogo com os agentes 
ambientais, tendo em vista atuar em ações que ampliem a motivação em 
colaborar de tais agentes. 
d) Tipo de resposta ao risco: Melhorar. 
Como podemos perceber na análise desse estudo de caso, as respostas 
aos riscos positivos de um projeto devem trazer elementos que potencializem a 
probabilidade de ocorrência desse tipo de risco. 
TEMA 3 – DESENVOLVENDO RESPOSTAS A RISCOS NEGATIVOS 
Acabamos de compreender a importância dos riscos positivos e de 
aprender como elaborar respostas para eles. E quanto aos riscos negativos? No 
tema 1, vimos que os tipos de respostas são diferentes entre os dois tipos de 
riscos. Vimos também que, para riscos negativos, temos cinco tipos de respostas: 
escalar, prevenir, transferir, mitigar e aceitar. 
Para aprofundarmos esse conhecimento, vamos dar continuidade ao nosso 
estudo de caso sobre o Projeto Reciclar. Porém, agora, pensaremos em respostas 
a alguns riscos negativos identificados: 1) Histórico de baixa incidênciade 
 
 
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programas de educação ambiental na comunidade; 2) Capacidade de gestão 
limitada por parte do núcleo de catadores de materiais recicláveis da região. 
Durante reunião com a equipe do projeto e de reuniões com alguns 
especialistas, as seguintes respostas aos riscos negativos foram identificadas. 
1. 
a) Risco: Histórico de baixa incidência de programas de educação ambiental 
na comunidade. 
b) Tipo de risco: De ameaça. 
c) Resposta ao risco: Desenvolver ações de sensibilização da comunidade 
em relação à educação ambiental. 
d) Tipo de resposta ao risco: Mitigar. 
2. 
a) Risco: Capacidade de gestão limitada por parte do núcleo de catadores 
de materiais recicláveis da região. 
b) Tipo de risco: De ameaça. 
c) Resposta ao risco: Estruturar e capacitar equipe de gestão para 
cooperativa de catadores de materiais recicláveis da região. 
d) Tipo de resposta ao risco: Prevenir. 
Conforme Montes (2017), todos os riscos negativos devem ter uma 
resposta claramente definida. Essa resposta pode ser simplesmente aceitar os 
riscos considerados pequenos ou então escalar, prevenir, transferir, mitigar os 
demais riscos. A resposta ao risco potencializa a probabilidade de o projeto ser 
concluído dentro da linha de base definida no planejamento. 
TEMA 4 – DESENVOLVENDO RESPOSTAS AO RISCO GERAL DO PROJETO 
Até então, conhecemos um pouco mais sobre os riscos individuais. Além 
desses riscos, existe outro grupo chamado de risco geral do projeto. No entanto, 
qual é a diferença entre risco individual e risco geral? Vamos às definições 
apresentadas pelo Guia PMBOK® 6.ª edição para compreender melhor: “Risco 
individual do projeto: evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará efeito 
positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto. Risco geral do projeto: 
 
 
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efeito da incerteza do projeto no seu todo, decorrente de todas as fontes de 
incerteza.” (Project Management Institute, 2017). 
As definições deixam claro a diferença entre abrangência do impacto de 
um risco individual e de um risco geral na implementação do projeto. Vamos a um 
estudo de caso para aprofundarmos essa questão. 
4.1 Estudo de caso 
Barbosa e Carvalho (2017) realizaram um estudo exploratório sobre a 
gestão de riscos em sistemas militares. Foram avaliados riscos de diferentes 
categorias no âmbito de três projetos. Consideraremos, para este estudo, o 
projeto B, descrito a seguir. 
O Projeto B realiza a modernização de viaturas blindadas. Na verdade, 
tais viaturas são de um modelo anterior, muito defasado 
tecnologicamente em relação aos carros atuais. Apesar de o problema 
ter sido estudado por vários anos, tais estudos foram bastante 
superficiais e não havia nenhuma decisão firme sobre as viaturas antigas 
até que uma ordem do escalão superior determinou o início às pressas 
do projeto, com duração inicial de 18 meses (60 viaturas). 
Algumas evoluções foram adotadas em relação ao formato do contrato. 
A incumbência de recolhimento e expedição das viaturas ficaram a cargo 
da empresa, que deveria seguir um cronograma acordado pelo Estado-
Maior do Exército. A gestão da cadeia de suprimento também passou 
para o rol de encargos da contratada, que, na verdade, assumiu grande 
parte dos trabalhos, ficando a administração militar com encargos 
gerenciais e de fiscalização. Não há relatos de problemas quanto ao 
recolhimento de viaturas, entretanto a gestão de materiais foi vista com 
muita desconfiança em relação ao controle da aplicação de peças. 
Imposições restringiram seriamente as verbas destinadas a este projeto, 
e o processo licitatório selecionou pelo critério de menor preço. Há um 
custo estimado de US$ 120.000,00 por viatura, valor mais baixo do que 
o previsto para o Projeto A. Pelo caráter emergencial da verba 
empregada, não houve destinação de etapas de preparação e de 
desenvolvimento de protótipos. 
Apesar do escopo da modernização ser determinado a priori, com a troca 
de módulos completos, uma cláusula do contrato permitia a contratada 
propor modificações que deveriam ser estudadas e aprovadas pelo 
corpo técnico da Organização Militar. Isto provocou uma série de atrasos 
e a indefinição do escopo dos trabalhos até a decisão pelo cancelamento 
do contrato. Esta postura da empresa contratada foi entendida por 
alguns oficiais como uma iniciativa para redução de custos e adequação 
à verba prevista, causando bastante desconforto à administração militar. 
Por uma questão de amparo legal, que impedia o prolongamento do 
tempo de vigência do contrato, decidiu-se pelo seu cancelamento e a 
instalação de novo processo de projeto A ser iniciado no final de 2012. 
(Barbosa; Carvalho, 2017). 
4.2 Análise do estudo de caso 
Vamos à análise do estudo de caso. Vejam que os autores relataram 
diferentes situações as quais, sob os aspectos do gerenciamento de riscos, 
 
 
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devem ser consideradas. Se organizarmos tais situações vinculando-as aos 
objetivos do projeto, será possível visualizar quais riscos são individuais. 
Consequentemente, conseguiremos vislumbrar possibilidades de risco geral do 
projeto. 
Para simularmos esse exercício, utilizaremos alguns temas utilizados por 
Barbosa e Carvalho (2017) para organizarem a análise. Alguns desses temas se 
transformarão em objetivos do projeto. Dessa forma, teremos como objetivos 
específicos do projeto: 
1. Garantir as expectativas dos stakeholders (contexto PPP e militar); 
2. Realizar aquisições e licitações do projeto; 
3. Executar gestão do material. 
Diante dos objetivos específicos e situações de risco, o que fazer? Lembre-
se de que nosso intuito é chegar a respostas ao risco geral do projeto e que isso 
decorre de todas as fontes de incerteza do projeto, trazendo à tona o efeito da 
incerteza para seu todo. Dessa forma, o mapeamento de vínculos entre os 
objetivos e situações de riscos poderá nos ajudar a identificar risco geral. A figura 
a seguir mostra essa vinculação. 
Figura 2 – Vínculo entre objetivos específicos e riscos 
 
 
Imaginem que todas as situações de riscos que ocorreram nesse projeto já 
fossem previstas desde sua fase de planejamento e que todo o conteúdo 
apresentado até agora tenha sido aplicado corretamente. Teríamos em mãos 
respostas específicas para cada risco. Por sua vez, cada risco impactaria em um 
objetivo, certo? 
 
 
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Agora, imaginem a probabilidade de todas as situações de riscos ocorrerem 
ao mesmo tempo e, consequentemente, impactarem todos os objetivos 
específicos do projeto. Estamos diante de qual cenário? De um cenário de risco 
geral do projeto. Foi exatamente o que ocorreu no caso estudado. 
Diante desse cenário, qual foi a resposta ao risco? O projeto B foi 
cancelado, tendo algumas de suas operações transferidas para outro projeto. A 
resposta a esse risco geral do projeto foi do tipo “prevenir”, aplicável em casos no 
qual o risco se torna inaceitável. 
TEMA 5 – DESENVOLVENDO RESPOSTAS DE CONTINGÊNCIAS AOS RISCOS 
O Guia PMBOK® 6ª edição define respostas de contingências aos riscos 
como respostas planejadas para serem executadas mediante condições 
predefinidas. Geralmente, o conjunto de respostas de contingências é 
denominado “plano de contingência” e, usualmente, é implementado em situações 
críticas. 
Voltemos ao caso “Projeto B”. Vejam que, ao se concretizarem diversos 
riscos que impactaram todos os objetivos do projeto ao mesmo tempo, a ação 
tomada foi cancelar o projeto e transferir as operações essenciais a outro projeto 
bem-sucedido. Essa transferência de operações poderia ocorrer rapidamente 
caso não estivesse planejada? É pouco provável. 
Entraves como indisponibilidade da equipe do projeto bem-sucedido para 
assumir mais compromissos ou entendimento contrário da área jurídica poderiam 
gerar atrasos consideráveis na transferência de competências entre projetos. 
Nesse caso, prever uma ação de contingência para cancelamento e 
transferência de competênciasem caráter emergencial, e apenas se o projeto 
fracassasse, foi essencial para que demais departamentos da organização já 
estivessem preparados e capazes de responderem ao risco efetivado. Eis a 
importância de planejar respostas de contingências aos riscos! 
FINALIZANDO 
Chegamos ao fim da aula 5, na qual conhecemos os tipos de respostas 
para riscos positivos e negativos e as desenvolvemos. Além disso, explicamos 
como uma correta definição da resposta aos riscos pode facilitar a definição da 
estratégia de contingência. 
 
 
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Na sequência, aprendemos a desenvolver respostas para o risco geral do 
projeto, mapeando os vínculos entre os objetivos e, assim, garantindo o 
alinhamento com as expectativas dos stakeholders. 
Por fim, vimos as respostas de contingências aos riscos e como elas podem 
contribuir para atingir os objetivos do projeto. 
Agora, vamos avançar para a reta final desse caminho. Até essa rota, 
adquirimos o conhecimento necessário para iniciarmos o aprendizado sobre como 
implementar e monitorar os riscos. Vamos em frente! 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ANDRADE, P. de F. Modelo de apoio à decisão multicritério para seleção de 
escopos de projetos de investimento social privado. Dissertação (Mestrado 
em Engenharia da Produção e Sistemas) – Pontifícia Universidade Católica de 
Goiás, 2014. 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO 31000: Gestão de riscos 
– Princípios e diretrizes. Brasília, 2009. 
BARBOSA, G. E. da C.; CARVALHO, M. M. Gestão de riscos em projetos: um 
estudo ex-post de projetos de material de emprego militar. Revista de Gestão e 
Projetos, 2017. 
DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. da. Gerenciamento de projetos e o 
fator humano. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualimark, 2012. 
MONTES, E. Introdução ao gerenciamento de projetos. São Paulo: 
Createspace Independent Publishing Platform, 2017. 
PMI – Project Management Institute. Gerenciamento de riscos do projeto. In: 
_____. Guia PMBOK: um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos. 
6. ed. Filadélfia: PMI, 2017. 
VAN HAREN PUBLISHING. Risk Management based on MoR, a management 
Guide. 2006.