estudo_de_caso_01 - HP

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409-P01 
J A N U A R Y 2 5 , 2 0 0 5 
 
 
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Caso LACC # 409-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 404-087 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
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M I C H A E L B E E R 
R A K E S H K H U R A N A 
J A M E S W E B E R 
 
Hewlett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança 
 
Nossa crença afirma que o progresso não vem dos cínicos e duvidosos. É feito por quem acredita que tudo é 
possível. 
— Carly Fiorina, Presidente e CEO1 
Podíamos ter ficado no oscilador de áudio (o primeiro produto da HP, de 1939). Era um bom negócio. 
Podíamos ter ficado na calculadora científica de bolso. Afinal, a HP inventou a categoria. Até hoje, há quem diga 
que podíamos ficar nas impressoras. Mas as ambições da HP sempre foram muito maiores. A união da HP e da 
Compaq é uma renovação das metas tradicionais da empresa, adaptadas aos novos tempos tecnológicos... Se 
fundir culturas corporativas é um desafio, a HP Way (a maneira de gestão HP) sempre foi corajosa o bastante 
para abraçar a mudança e flexível o bastante para absorvê-la. 
— Anúncio da HP promovendo a fusão2 
Há, hoje, um perigo real de que a HP morra de coração partido. 
— David W. Packard (filho do cofundador)3 
 
Em setembro de 2001, a Hewlett-Packard, encabeçada por Carly Fiorina, anunciou uma 
aquisição altamente controversa da Compaq Computer, que resultaria na maior guerra de 
procurações da história corporativa e numa batalha jurídica com Walter Hewlett, um membro do 
conselho da empresa e filho de um de seus fundadores. Fiorina acreditava que a aquisição era 
necessária para ajudar a reerguer duas empresas em dificuldades. Juntas, elas ocupariam o primeiro 
lugar - ou quase - em participação no mercado nos mais importantes segmentos da indústria de 
computadores. A transação também permitiria significativas economias de custos, em parte através 
de demissões. Fiorina acreditava que a aquisição seria a melhor opção estratégica para a HP e que 
faria avançar a transformação organizacional e cultural a que ela dera início na empresa dois anos 
antes. Embora admitisse que a fusão das duas organizações seria difícil e representaria um desafio a 
“HP Way”, estava confiante de que teria sucesso. 
 
Muitos investidores, analistas e funcionários, contudo, opunham-se veementemente ao negócio e 
o preço da ação da HP havia caído 18% depois do anúncio, em setembro do ano anterior. O CEO de 
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uma grande concorrente anunciou: “A imagem que vejo é a de uma colisão em câmera lenta entre 
dois caminhões de lixo”. Acrescentou um investidor: “É como pegar duas pedras e amarrar uma na 
outra para ver se flutuam”.4 Os funcionários, alguns dos quais já se referiam a ela como “Carly 
Motosserra” por causa dos cortes feitos antes da fusão, estavam desalentados. Hewlett, que 
acreditava que a fusão poderia causar sérios danos à empresa, não conseguira convencer o conselho a 
deixar a aquisição de lado. Quando Hewlett, dois meses depois do anúncio, publicou um 
comunicado opondo-se à transação, o preço da ação da HP subiu 17% e uma salva de palmas 
irrompeu em uma das fábricas. “Com essa transação vem algo que não queremos, colocamos em risco 
aquilo que já temos e comprometemos nossa capacidade de conseguir aquilo de que precisamos”, 
disse ele.5 Depois que a HP venceu por uma pequena margem uma votação entre os acionistas em 
março de 2002, Hewlett moveu uma ação alegando que a HP coagira um grande investidor 
institucional a votar pela aquisição e enganara os investidores, ocultando dados sobre as verdadeiras 
perspectivas da fusão. 
Surgiram diversas questões durante o debate sobre a aquisição da Compaq pela HP. Deveria a HP 
dobrar sua aposta na área de computadores pessoais, dado seu histórico como empresa inovadora, 
com uma cultura distinta e que sustentava o negócio? Se a HP continuasse no negócio de 
computadores pessoais, poderia permanecer sustentando e mantendo seus valores e/ou práticas 
nesse setor? Caso optasse por continuar no negócio utilizando a HP Way, seria Carly Fiorina a líder 
certa para a empresa e sua abordagem seria correta para a HP? 
Histórico da Empresa 
Bill Hewlett e Dave Packard, que haviam sido colegas em Stanford, fundaram em 1939 uma 
empresa que ficou conhecida tanto por suas práticas administrativas quanto por seus produtos 
confiáveis e inovadores.6 Sua cultura e suas práticas gerenciais, conhecidas como HP Way, eram 
progressistas e incluíam um foco mais voltado para os lucros do que para o crescimento de receita; 
trabalho em equipe, gestão de portas abertas, pleno emprego, práticas salariais igualitárias e horários 
de trabalho flexíveis. Todas essas práticas, por sua vez, estavam ligadas aos valores dos fundadores 
quanto à importância dos lucros e das pessoas. 
Em suas primeiras quatro décadas, a HP vendia principalmente equipamentos de teste e 
mensuração e foi nesta época que surgiu a HP Way. Estes produtos eram baseados em tecnologia de 
ponta desenvolvida na empresa e podiam ser vendidos com elevadas margens de lucro. Os 
compradores eram, de modo geral, engenheiros ou outras pessoas da área de tecnologia que deles 
necessitavam para aplicações profissionais. Na década de 1970, a HP lançou computadores e 
impressoras, primeiro para aplicação em negócios e, depois, para uso doméstico. A empresa algumas 
vezes enfrentou dificuldades na área de computadores, principalmente porque construir 
minicomputadores e, mais tarde, máquinas UNIX exigia uma abordagem diferente da usada no 
negócio de instrumentação. Os computadores exigiam grandes investimentos iniciais em P&D 
(pesquisa e desenvolvimento). Também exigiam que muitas divisões da HP (como as de software, 
chips e periféricos) trabalhassem juntas, algo que divergia do modo descentralizado que funcionava 
tão bem no negócio de instrumentação (a HP só entrou no mercado de computadores domésticos em 
meados da década de 1990 e a maior parte de suas atividades nos anos 80 e 90 era voltada para 
computadores de ponta e elevada margem de lucro). 
A empresa também começou a construir PCs de margem de lucro mais baixa no final da década 
de 1980. Os fundadores — e Packard em especial — demonstraram dúvidas quanto à possibilidade 
de o negócio de computadores de baixa margem ser uma boa opção para a HP (um executivo da 
divisão de computadores, recordando-se do começo da década de 1990, diz “Não ajudava muito tê-lo Do
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[Packard] andando por aí e dizendo ‘Por que raios estamos neste negócio?“).7 Em meados da década 
de 1990, contudo, a HP era uma das principais empresas de tecnologia do mundo — líder de mercado 
tanto em impressoras quanto em computadoresUNIX, além de ser um potência em ascensão na área 
de PCs. Obtinha a maior parte de suas receitas e lucros na área de computadores. Ficando Bill 
Hewlett ativo na empresa até 1987 e Packard até 1994, a HP manteve uma forte consciência de seu 
passado (Packard abriu mão do posto de CEO em 1977 e nomeou John Young como seu sucessor). 
(Ver no Quadro 1 dados da demonstração de resultados da HP, nos Quadros 2 e 3 dados do 
segmento de atividade e, no Quadro 4, o desempenho histórico do preço de suas ações). 
A década de 1990 
No começo dos anos 90, a HP contava com três principais áreas de atividade. A de instrumentos 
de teste e mensuração, onde a empresa começou, vendia diversos instrumentos de elevada margem a 
engenheiros, através de divisões altamente independentes da empresa. Era a que se mantinha mais 
fiel a HP Way e estava crescendo lucrativamente; porém, cada vez mais ia sendo tolhida pelas outras 
atividades da HP (para os fins deste estudo de caso, as áreas de equipamento médico, instrumentos 
analíticos e componentes eletrônicos da empresa serão consideradas como parte desta área de 
negócios). 
A unidade de computadores projetava e vendia principalmente sistemas computacionais UNIX de 
alto desempenho a empresas que não podiam arcar com o custo de mainframes da IBM, a principal 
concorrente da HP. Assim, da mesma forma que a unidade de instrumentação, a área de 
computadores da HP realizava intensa P&D e operava a margens elevadas. Mas os computadores 
eram sistemas muito mais complexos, exigiam investimento em P&D mais elevado e envolviam 
maior coordenação entre atividades técnicas e funções de negócios. No começo da década de 1990, os 
computadores domésticos entravam numa fase de crescimento acelerado enquanto setor, mais ainda 
não haviam se tornado uma parte significativa das atividades da empresa. 
A terceira atividade da HP, impressoras, seguia um modelo de negócio fundamentalmente 
diferente das áreas de instrumentação e de computadores. Na década de 1980, a HP vendia 
impressoras de ponta fabricadas pela empresa japonesa Canon e impressoras HP mais baratas que 
usavam tecnologia Canon. No final dessa década e com grande impulso nos anos 90, a HP passou a 
vender impressoras jato de tinta de tecnologia própria. As ofertas de produto e o marketing da 
empresa permitiram que conquistasse a liderança do setor de impressoras. Com o crescimento da 
base instalada, as vendas de consumíveis altamente lucrativos, como cartuchos de tinta, explodiram. 
O negócio de impressoras diferia dos outros produtos da HP no sentido de vender elevados volumes 
a baixo custo. Por causa de sua posição dominante no setor, a unidade de impressoras logo se tornou 
a principal geradora de lucros da empresa, apesar das menores margens unitárias. O foco de baixo 
custo do negócio de impressoras levou os engenheiros e vendedores das divisões de computadores e 
instrumentação a reclamar que a unidade de impressoras violava a crença dos fundadores em 
inovação. Dick Harborn, líder da divisão de impressoras, achava, contudo, que a inovação estava no 
modelo de negócio e não na tecnologia. “Eu sempre perguntava a (Bill) Hewlett e a Packard se estava 
infringindo de qualquer maneira a HP Way,” declarou. “E, todas as vezes, eles me garantiram, que eu 
estava totalmente de acordo com a HP Way se olharmos para seus princípios e não para suas 
práticas.”8 
O faturamento da HP apresentou rápido crescimento (mais de 20% ao ano) entre 1992 e 1996, mas 
não sem preocupações com a crescente dependência de PCs de baixa margem e de lucros advindos 
das impressoras. Entre o começo da década de 90 e 1997, a HP deixou de constar apenas entre as 30 
principais produtoras de PCs para se tornar a terceira, atrás da IBM e da Compaq. A Compaq, Do
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contudo, logo viria a ser substituída pela Dell entre as três maiores. Estar neste grupo era 
fundamental no mercado de computadores pessoais porque muitos varejistas só trabalhavam com 
duas ou três marcas. Alguns executivos também acreditavam que os PCs serviam como produto de 
entrada para a venda de outros componentes de sistemas de computação. Afirmavam que seria difícil 
continuar a ser líder na venda de impressoras sem ter uma boa posição em PCs. Mas muitos 
executivos da unidade de impressoras discordavam. Acreditavam que ter uma unidade de 
computadores restringia a venda de impressoras através de outros fabricantes de PCs, como a Dell, 
que via a HP como concorrente. Enquanto as líderes do setor lutavam por participação no mercado, 
os preços declinavam. A margem bruta em PCs da HP caiu de 31% em 1992 para 19% em 1998. 
Ao entrar no ano de 1995, a HP debatia o futuro do setor de computadores e o papel que 
representaria nele. O que seria mais importante no futuro, computadores de alto padrão (como as 
máquinas Unix da empresa) ou computadores pessoais? O alto padrão provavelmente forneceria 
maiores margens e permitiria que a HP continuasse a desempenhar uma função de liderança em 
desenvolvimento de tecnologia. A divisão de computadores de ponta da empresa crescera 25% ao 
ano desde 1992, mas havia questionamentos sobre se o mercado para computadores como os que a 
empresa fazia continuaria a sustentar as altas taxas de crescimento de vendas nos próximos anos. O 
mercado de PCs, por outro lado, provavelmente se tornaria uma disputa acerca de qual concorrente 
forneceria o computador mais barato, argumentava Hackborn, que havia prosperado com uma 
abordagem de baixo custo no mercado de impressoras. Se a HP tivesse sucesso nesse segmento, 
provavelmente operaria com menores margens, mas vendas unitárias potencialmente muito maiores. 
A dúvida não se referia tanto a estar ou não no mercado de computadores de ponta; isso já era fato 
para a HP. A questão era se a empresa deveria continuar a expandir sua área de PCs, o que traria 
implicações econômicas e, possivelmente, culturais. Finalmente, a HP decidiu concentrar-se em PCs e 
atribuiu a Rick Belluzzo a responsabilidade sobre todas as atividades relacionadas a computadores.9 
Em meio a todas estas discussões, o CEO Lew Platt formou uma equipe de executivos para 
examinar o enorme porte da empresa e os problemas que essas dimensões poderiam vir a criar. O 
crescimento anual da HP vinha sendo de 20%, em média, desde a década de 1950 — uma taxa e uma 
duração de crescimento que superavam as de qualquer outra empresa. Se a tendência se mantivesse, 
a HP atingiria US$ 80 bilhões em 2000 e US$ 250 bilhões em 2006. Platt considerava que tal 
crescimento contínuo era improvável e procurou entender o que havia acontecido com outras 
empresas de grandes dimensões, especialmente as que superavam US$ 40 bilhões. O estudo revelou 
que apenas a Wal-Mart atingira US$ 50 bilhões “sem enfrentar uma interrupção profunda e 
permanente” do crescimento. Outras empresas passaram por grandes quedas de lucros, capitalização 
de mercado e emprego. O executivo que encabeçou o estudo relatou: “A interrupção de crescimento 
foi o fim das empresas como eram conhecidas. Só faltou mudarem o nome”. O relatório preocupou 
Platt e a diretoria da HP, que tinham adiante grandes decisões estratégicas a tomar para impedir que 
a empresa tivesse o mesmo destino. A HP teria que considerar desinvestir em algumas unidades 
existentes e, talvez, adquirir outras.10 
No final da década de 1990, duas mudanças da dinâmica do setor fizeram com que os 
competidores reavaliassem suas estratégias e organizações. Em primeiro lugar, os grandes 
compradores, especialmente do lado comercial, queriam que seus fornecedores oferecessem soluções 
de tecnologia,o que significava manter alto nível de coordenação entre as atividades comerciais. A 
IBM, uma das maiores concorrentes da HP, havia implementado com sucesso uma estratégia de 
solução ao agrupar computadores, software e outros produtos e serviços para atender à necessidade 
que os clientes tinham de soluções integradas. 
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A segunda mudança envolvia o fantástico crescimento da Internet, cujos usuários queriam se 
comunicar e realizar transações on-line, estivessem em suas mesas ou na rua. Isso significava que os 
fornecedores, como a HP, precisavam desenvolver e vender produtos que atendessem a essas 
necessidades e se comunicassem efetivamente com os dispositivos oferecidos por outros fabricantes. 
Além de produtos para usuários individuais, havia um grande mercado para produtos como os 
roteadores e servidores que formavam o backbone da Internet. Uma dificuldade enfrentada pelo 
setor era que, apesar do crescimento da Internet, nem sempre era claro como os usuários iriam querer 
usá-la ou conectar-se à rede. A Internet também permitiu que as empresas vendessem diretamente, 
on-line, a consumidores. A Dell havia aberto o caminho do desenvolvimento de um modelo de 
negócio que girava em torno da venda de computadores e produtos correlatos através da Internet. 
Com isto, gozava de uma estrutura de custo mais leve que seus concorrentes. Naquela época, a HP 
não vendia pela Internet. A Dell, fundada em 1984, sempre havia sido vendedora direta de seus 
próprios produtos — não usava intermediários e seus produtos não eram exibidos em lojas. A 
Internet permitiu que a Dell montasse seus computadores sob medida e nunca mantivesse um 
estoque de produtos acabados. 
O desempenho da HP começou a fraquejar no fim da década de 1990. A concorrência da Dell e a 
crise econômica asiática fizeram com que a empresa não atingisse suas metas trimestrais de lucros ou 
receitas durante grande parte dos anos 1997 e 1998. Os lucros da HP vinham primordialmente do 
setor de impressoras, enquanto o de computadores ou empatava, ou perdia dinheiro. Enquanto isso, 
o negócio de testes e mensuração, embora apresentasse crescimento com lucro, estava em meio ao 
processo de mudar seu foco do setor de defesa para o de telecomunicações e de instrumentos 
individuais para sistemas, ao mesmo tempo em que se transformava para acomodar estas mudanças. 
No entanto, o setor diminuía cada vez mais frente as outras atividades da empresa. A falta de 
presença da HP no explosivo mercado da Internet era uma preocupação crescente. 
A Liderança da HP na Década de 1990 
As dificuldades da HP em seu setor de computadores levaram os fundadores da empresa a 
demitir John Young do cargo de CEO em 1992. Eles pretendiam que Hackborn acumulasse os cargos 
de CEO e presidente. Hackborn havia sido gerente de engenharia da empresa, encarregado de 
projetar computadores no começo dos anos 1970. Aparentemente, teria se frustrado tanto com as 
“reuniões e debates estratégicos intermináveis” da sede em 1977 que decidiu deixar o Vale do Silício. 
Em 1979, encabeçava uma divisão da HP no estado de Idaho, quando decidiu explorar uma nova 
tecnologia de impressão que a empresa havia desenvolvido. Logo se tornaria o líder da bem-sucedida 
unidade de impressoras. Hackborn era considerado tanto um visionário quanto um grande gestor no 
dia a dia. Nesse meio tempo, lhe fora oferecido o cargo de diretor de operações da Microsoft, mas ele 
recusou, da mesma forma que recusou os cargos máximos da HP, apesar de grandes esforços dos 
fundadores.11 
Incapazes de convencer sua primeira opção, os fundadores voltaram-se para Lew Platt e o 
nomearam CEO, ficando Packard como presidente da empresa. Platt ocupara cargos executivos em 
engenharia e operações ao longo dos 25 anos anteriores. Era um forte defensor da HP Way, 
acreditando que a mão de obra altamente comprometida da empresa facilitava todos os aspectos de 
gerenciamento do negócio. Frente a um relatório especial que dizia que a HP estava perdendo seu 
“toque humano”, Platt passou os primeiros anos em seu novo cargo redefinido a HP Way como um 
conjunto de valores, mas não necessariamente de práticas tradicionais, que haviam se tornado 
obsoletas por conta da competição mais acirrada. Em alguns círculos, ficou conhecido como o 
“guardião da HP Way”. Havia quem reclamasse de que Platt se dedicava demais aos “aspectos 
externos da filosofia dos fundadores — os benefícios, a diversidade, o serviço comunitário — e menos Do
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do que devia ao aspecto empresarial dos ideais dos fundadores”. Um executivo observou que todas 
as medidas tinham o mesmo peso: “Podia até ser que sua unidade estivesse indo para o buraco, mas 
era como se estivesse tudo bem porque a segurança laboral estava ótima”.12 Segundo outro 
comentário, “Bill e Dave eram caras bem durões. Mas, por alguma razão, isto se perdeu. 
Precisávamos ter cuidado para não ferir os sentimentos das pessoas”.13 Enquanto CEO, Platt delegou 
o estabelecimento da direção estratégica aos líderes de cada unidade de negócio. Mas estes líderes 
muitas vezes não conseguiam concordar a respeito do melhor caminho para a empresa. A falta de 
consenso causou uma deriva estratégica com respeito à questão se a HP deveria ou não estar no 
mercado de PCs e quanto a sua abordagem a Internet, levando a empresa a uma reação tardia. 
Hackborn concluiu que não conseguiria trabalhar para Platt e aposentou-se cedo, em 1993. Mas 
curvou-se aos desejos de Packard e entrou para o conselho de diretores da empresa.14 Platt logo 
nomeou Belluzzo, um forte aliado de Hackborn, para substituí-lo na liderança dos negócios de 
computadores pessoais e de impressoras. Platt tornou-se presidente da HP em 1993, quando Packard 
se aposentou aos 81 anos de idade. 
Belluzzo virou um defensor de mudanças e fez diversas reformas para enfrentar os problemas 
com que a empresa se deparava. A seu pedido, a HP gastou US$ 1,2 bilhão em ações em 1997 para 
adquirir a VeriFone, uma fabricante de produtos de software e hardware para pagamentos 
eletrônicos e, com isso, recuperar terreno no mercado da Internet. A empresa também reorganizou 
suas atividades de vendas de computadores como uma só unidade, numa tentativa de superar as 
deficiências causadas por fazer com que cada divisão buscasse independentemente sua clientela. 
Belluzzo queria fazer mudanças mais dramáticas, mas Platt, que não havia definido claramente o 
futuro estratégico da HP, discordava. Especulava-se que Belluzzo um dia substituiria Platt. Disse um 
membro do conselho que “Belluzzo queria grandes mudanças e Lew, não. Lew o afastou e isso foi 
mais transparente para o conselho do que suspeito que Lew pensa”. Belluzzo saiu da HP no começo 
de 1998 para tornar-se presidente e CEO de uma concorrente, a Silicon Graphics, embora sua estada 
ali tenha sido curta por não ter conseguido promover uma virada da empresa. A saída de Belluzzo 
forçou Platt a assumir temporariamente a liderança de computadores e de impressoras. No verão de 
1998, Hackborn, o defensor de Belluzzo, também decidiu renunciar ao seu cargo no conselho. Mas 
Platt conseguiu convencê-lo a ficar, prometendo tomar atitudes fortes para consertar a empresa. 
Hackborn manteve uma grande força dentro do conselho.15 
Nesse período, a McKinsey &Company foi contratada para ajudar a HP a examinar suas opções 
estratégicas. A consultoria propôs cindir as atividades não relacionadas a computadores e 
impressoras. Entre elas estavam os negócios de testes e instrumentos, equipamentos médicos, 
instrumental analítico e componentes eletrônicos. Juntas, essas unidades respondiam por 16% da 
receita total, contra 23% em 1993 e 31% em 1990 (entre 1993 e 1998 o negócio de computadores e 
impressoras cresceu a uma taxa anual composta de 20%, enquanto para os demais negócios da HP 
essa taxa foi de 10%). A McKinsey também sugeriu dividir as atividades de computadores e 
impressoras em duas empresas, mas o conselho decidiu que elas deveriam continuar juntas. No 
começo de 1999, contudo, a HP anunciou que iria cindir suas áreas de instrumentos e outras 
correlatas. A empresa resultante ficou conhecida como Agilent Technologies, ao passo que as 
unidades de computadores e impressoras mantiveram o nome HP. Anos depois, muitos 
observadores acreditavam que a Agilent se mantivera mais fiel a HP Way. Isso levou um antigo 
executivo a comentar que “se a Agilent se chamasse HP, todos estariam felizes”.16 
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Uma Mudança de Liderança 
No fim de 1998, Lew Platt passou a dizer aos membros do conselho da HP que não estava certo de 
ter as respostas para os problemas da empresa ou a visão para levar a companhia adiante. Foi 
contratado um consultor para fazer uma revisão da cultura da HP. Numa assembleia do conselho 
realizada em janeiro de 1999, o consultor relatou que “a HP estava muitíssimo bem em termos de 
integridade corporativa e lealdade dos quadros, mas havia perdido sua agressividade e grande parte 
de sua autoconfiança”. Além disso, quando as pessoas falavam em respeitar a HP Way, muitas vezes 
o que estavam fazendo era “proteger seus próprios interesses”. “Gerenciar a empresa era o 
equivalente corporativo de tentar tocar um rebanho de gatos”. Nesta reunião, o conselho concordou 
em encontrar um novo líder e chegou a um consenso sobre diversas características que esta pessoa 
deveria ter: carisma, capacidade de elevar o perfil da empresa, experiência em marketing e vendas e 
força suficiente para desafiar a cultura da HP. Durante os meses seguintes, o conselho considerou 
diversos e fortes candidatos internos, mas acabou concluindo que todos estavam aquém das 
expectativas. A maioria deles carecia de experiência suficiente, de resultados consistentes, ou de 
“combustão”. Ao recorrerem a um CEO de fora, muitos diretores acreditavam que poderiam 
reconquistar a confiança dos investidores, dos analistas de Wall Street e da mídia de negócios — 
todos que, na época, vinham criticando ininterruptamente a HP.17 
Com isto, o conselho passou a procurar alguém de fora da empresa — um mea culpa importante 
para uma companhia conhecida por sua cultura e seu estilo gerencial protetor. Havia poucas pessoas 
que já tivessem gerido uma empresa tecnológica com o porte e a força da HP e qualquer candidato 
qualificado para o cargo provavelmente teria muitas opções de ações de seu empregador atual que 
precisariam ser compensadas. Surgiram diversas questões quanto ao processo de busca. A principal 
talvez fosse o que o novo CEO deveria fazer com a HP Way. Um membro da comissão de 
recrutamento queria eliminar partes dela, enquanto outro queria acabar de vez com a HP Way.18 Em 
maio de 1999, o conselho considerou Carly Fiorina, uma executiva da Lucent Technologies, como a 
principal candidata (obs.: John Young, ex-CEO da HP, era membro do conselho da Lucent na época 
em que Fiorina foi escolhida). 
Carly Fiorina 
Na graduação, Carly Fiorina estudou história medieval e filosofia em Stanford, onde criou a 
reputação de ser inteligente, excelente aluna e extremamente dedicada, além de alguém que 
enfrentava o pensamento convencional e gostava de desafios intelectuais. Na época, tinha pouco 
interesse em negócios, mas ocupou diversos cargos de meio período durante e depois da faculdade, 
inclusive um verão passado como secretária na HP. Diversos anos depois de se formar, Fiorina 
conquistou um MBA pela Universidade de Maryland. Enquanto estudava lá, escreveu uma tese 
criticando um estudo seminal sobre uma fábrica de pijamas que tinha usado a participação da força 
de trabalho para introduzir mudanças nos processos empresariais. O estudo concluía que a 
participação havia melhorado a moral e a produtividade. Fiorina sustentava, contudo, que a 
produtividade tinha aumentado, na verdade, por conta de um maior treinamento laboral e da 
remuneração atrelada ao desempenho. Este estudo era uma prévia da filosofia gerencial que Fiorina 
traria para a Hewlett-Packard — uma empresa conhecida pela gestão participativa e por um sistema 
de remuneração igualitário.19 
Após formar-se, Fiorina foi aceita num programa altamente competitivo de desenvolvimento 
gerencial da AT&T, em 1979. Na época, a empresa tentava se preparar para uma nova era em que 
deixaria de ser um monopólio sem desafiantes. Fiorina causou impressão desde o começo. Seus 
colegas a descreviam como uma pessoa inteligente, confiante, franca, ambiciosa, difícil de abalar, com Do
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enorme força de vontade, bem vestida (ternos femininos) e popular entre seus subordinados. 
Descreviam-na, ainda, como alguém que parecia decidida a galgar a pirâmide corporativa. Com o 
passar do tempo, contudo, outras pessoas enxergaram um lado diferente de Fiorina — havia quem 
achasse que se autopromovia e que atingir metas era mais importante para ela do que a lealdade para 
com amigos e colegas. Durante toda a sua carreira, as pessoas desenvolveram opiniões muito fortes 
sobre ela, fossem positivas ou negativas.20 
Na AT&T, Fiorina procurava por cargos difíceis e desafiadores onde pudesse realizar coisas 
consideradas impossíveis por outros. Ela ficou conhecida como alguém que conseguia enxergar o 
panorama macro e fazia o que fosse necessário para obter sucesso — fosse trabalhar duro, trazer 
especialistas de fora ou gerenciar a imprensa. Seu trabalho lhe rendeu uma prestigiosa Sloan 
Fellowship no Massachusetts Institute of Technology no final da década de 1980. Depois do ano 
passado no MIT, ela aceitou um emprego na Divisão de Sistemas de Rede da AT&T — “certamente o 
lugar menos hospitaleiro do sistema Bell para uma mulher formada em marketing. A divisão era 
quase toda formada por homens e as disciplinas que importavam eram engenharia e produção”.21 
Enquanto esteve nos Sistemas de Rede, Fiorina continuou a construir sua reputação de alguém que 
lutava constantemente para atingir elevadas metas de crescimento das vendas, mesmo aquelas que 
alguns colegas consideravam inatingíveis. Em 1994, recebeu diversas promoções e acabou se 
tornando líder de vendas para a América do Norte e ficando conhecida como a maior vendedora da 
empresa.22 Uma livro recente sobre Fiorina na HP observa : 
Ninguém trabalhava mais para entender o cliente, o mercado ou a política inerente a cada grande 
transação. Ela sabia como todos os produtos e serviços da empresa podiam ser reunidos. Sabia qual 
preço ou pacote de financiamento seria necessário para fechar o negócio. Era a única pessoa que 
dispunha do carisma, dos contatos e da determinação necessários para tanger todas as capacidades dos 
Sistemas de Redede encontro às necessidades de um cliente. “Ela era o elemento de coesão”, segundo 
um antigo colega.23 
 
Quando a AT&T anunciou, em 1995, que iria cindir sua unidade de equipamentos, inclusive o 
setor Sistemas de Rede, e rebatizá-lo como Lucent Technologies, Fiorina representou um papel 
central na implementação do negócio. Foi ela quem liderou o road show (caravana) para vender a 
ideia a investidores e quem brilhou como apresentadora. Disse o então CEO da AT&T: “Eu tinha 
grande respeito por todos os meus altos administradores, mas sempre achei que ela estava mais 
próxima dos clientes e das pessoas dentro da empresa. Ela tinha a capacidade de julgamento para 
saber como eles reagiriam às coisas mais do que o restante de nós ali no topo”. Parte da função de 
Fiorina na Lucent era transformar a cultura de “lentidão” herdada da AT&T em algo capaz de fazer o 
negócio crescer a taxas de dois dígitos.24 
No outono de 1996, Fiorina foi escalada para encabeçar a divisão de produtos de consumo da 
Lucent, que estava em dificuldades. Foi seu primeiro cargo de gestão geral. Ela agora tinha plena 
responsabilidade pelo desempenho de uma divisão, mas as coisas não funcionaram muito bem. Para 
lidar com os problemas da unidade, ela concordou com um joint venture (empreendimento conjunto) 
proposto pela Philips Electronics. Foi, em muitos sentidos, uma transação semelhante à aquisição da 
Compaq pela HP, que aconteceria alguns anos depois — duas empresas de fraco desempenho 
reunidas em uma tentativa de revitalizarem-se e ganhar eficiências. Um colega lembra-se de que 
Fiorina reuniu sua equipe para debater se o negócio fazia sentido; mas, na verdade, o que ela queria 
era lhes vender a ideia. Segundo um membro da equipe, “Carly é uma ótima formadora de consenso, 
desde que o consenso seja o que ela quer”. O joint venture foi oficializado em meados de 1997, mas 
no começo de 1998 havia se tornado uma das piores do setor. A Philips perdeu US$ 1,5 bilhão antes 
de desfazer o negócio no começo daquele ano. Pouco depois do anúncio, porém, Fiorina se foi para Do
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ocupar um cargo na sede corporativa da Lucent. Segundo um executivo da Philips, “Acho que ela 
(Fiorina) faz discursos demais sem conhecer suficientemente os detalhes de sua organização. Ela não 
tem ideia do quanto uma organização pode ser resistente a mudanças. A Lucent nunca mudou de 
verdade; ainda era a velha AT&T. Acho que ela tem boas intenções e que suas ideias são razoáveis ou 
não de todo ruins. Mas ela não faz a menor ideia daquilo que realmente acontece dentro de uma 
empresa”. Como observou um consultor do setor, “Fiorina era considerada uma pessoa excepcional 
porque defendia mudanças. Mas as mudanças que ela defendia só iam até certo ponto”.25 
Fiorina teve desempenho muito melhor em posições ocupadas posteriormente na Lucent. 
Primeiro, ajudou o CEO da empresa como ponto de contato com a Delta Consulting para a 
transformação da empresa. Isto envolveu uma reorganização em 11 unidades para diminuir a 
burocracia e a criação de um ambiente empreendedor. Fiorina tornou-se a líder de uma dessas 
divisões, uma organização de vendas e marketing. Ali, suas habilidades como vendedora se fizeram 
valer e ela recebeu o crédito por ajudar a Lucent a superar, trimestre após trimestre, as já elevadas 
expectativas de Wall Street. Fiorina parecia ter a capacidade de usar o estilo de vendas necessário 
para fechar qualquer negócio — um colega referiu-se a ela como “camaleoa”. Ela era muito admirada 
no grupo de vendas e desenvolveu na Lucent uma “personagem maior do que a realidade”. Além do 
grupo de vendas, Fiorina desenvolveu uma reestruturação geral do sistema de remuneração, fazendo 
com que praticamente qualquer empregado fizesse jus a bonificações por desempenho baseadas no 
sucesso da empresa — pequenos bônus pela consecução de metas públicas, bônus maiores pela sua 
superação e bônus muito maiores se a empresa atingisse metas “aspiracionais”. Em outubro de 1998, 
a revista Fortune estampou Fiorina em sua capa, referindo-se a ela como a executiva mais poderosa 
dos Estados Unidos.26 
Embora nem tudo tenha corrido perfeitamente durante a permanência de Fiorina na Lucent, o 
desempenho financeiro da empresa decolou. Entre 1996 e 1999, as vendas da Lucent cresceram quase 
17% ao ano, atingindo US$ 38 bilhões em 1999, as margens brutas aumentaram de 39% pára 49% da 
receita, o resultado líquido foi de um prejuízo de $600 milhões para um lucro de US$ 4,8 bilhões e o 
preço da ação superou significativamente os enormes ganhos do mercado como um todo.27 Foi o 
desempenho da Lucent e o papel central de Fiorina ao impulsionar suas vendas que atraíram para ela 
a atenção da comissão de recrutamento da HP. No entanto, pouco depois de sair da Lucent, o 
desempenho e o preço das ações despencaram e, em 2002, a empresa era um fantasma do que havia 
sido. 
Fiorina Entra para a Hewlett-Packard 
Não sendo pessoa de lidar com um problema por vez, Fiorina se põe a transformar todos os aspectos da HP ao 
mesmo tempo e dane-se a queda da atividade econômica. Isto envolvia estratégia, estrutura, cultura, 
remuneração — tudo, de como incentivar a inovação a como agilizar processos internos. Mudanças tão amplas 
são difíceis em qualquer lugar - e duas vezes mais complicadas na HP, tão presa à tradição.28 
 
— Peter Burrows, escritor. 
 
Em julho de 1999 a Hewlett-Packard anunciou a nomeação de Carly Fiorina, aos 44 anos de idade, 
como sua nova CEO. A reação inicial na empresa foi de entusiasmo. “Ela era tudo que a HP não era 
— carismática, corajosa, até glamourosa”.29 Fiorina recebeu um pacote de remuneração gigantesco 
pelos padrões da HP e isso causou uma certa comoção na empresa, que não era conhecida por tais 
extravagâncias. A companhia defendeu o pacote observando que estava alinhado com o que outros 
CEOs do setor de tecnologia estavam recebendo na época.30 Para ajudar em sua preparação, Fiorina Do
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leu o livro “The HP Way”, de Dave Packard, cinco vezes. Ao mesmo tempo, o conselho elegeu Dick 
Hackborn como seu presidente. Em 1993, ele recusara por motivos pessoais a oferta de Dave Packard 
para se tornar CEO. Era visto como alguém que poderia suavizar a transição de alguém de fora que 
chegava para comandar a empresa. A reação do público à escolha de Fiorina foi altamente positiva, 
ainda que pessoas próximas a ela tivessem se surpreendido, tendo em vista sua falta de experiência. 
Um antigo colega da AT&T resumiu as preocupações: “Ver ela indo diretamente para o cargo de 
CEO da HP foi uma surpresa. Era um cargo enorme num setor diferente. Não conheço nenhum caso 
de relevância em que a posição de CEO tenha sido dada a alguém de fora do setor e que jamais havia 
sido CEO antes”. 
Fiorina fez mudanças significativas na HP. Começou pela reformulação da imagem da empresa. 
“A HP é uma das marcas mais reverenciadas e admiradas do mundo e, ainda assim, talvez esteja 
correndo o risco de parecer um pouco antiquada,” declarou. “[Precisamos] garantir que esteja sempre 
fresca e atualizada e represente o próximo século além deste”. Fiorina começou pela mudança da 
logomarca com o nome completo dos fundadores para as iniciais “HP” escritas sobre a palavra 
Invent. Ela também reduziu o númerode agências de publicidade de 43 para duas para lançar um 
foco melhor na mensagem da HP sobre a oferta de soluções completas em lugar de produtos 
específicos, feitos pelas divisões independentes. Em novembro de 1999, a HP lançou uma nova 
propaganda televisiva apresentando imagens antigas dos fundadores. O filme os mostrava 
trabalhando em sua famosa garagem, seguidos por Fiorina, em pé, em frente a uma réplica da 
garagem e falando brevemente sobre reinventar a empresa e agir como se tivesse acabado de ser 
fundada. A ideia era relembrar o passado e, ao mesmo tempo, apontar para o futuro. O anúncio não 
foi aprovado por alguns empregados, que se ofenderam com o esforço de Fiorina para se ligar aos 
fundadores, conhecidos por não buscarem publicidade para si próprios. Segundo um executivo, 
“Tudo para ela é um evento de mídia”.32 
Poucos meses depois de chegar a HP, Fiorina anunciou que a empresa se reorganizaria, adotando 
uma estrutura front-back. A reorganização exigia a combinação de 80 divisões operacionais 
autônomas e voltadas para produtos em duas organizações de vendas e marketing de front-end; e 
duas outras de P&D e produção de back-end. Um grupo de frente atenderia a clientes corporativos e 
outro, a consumidores; enquanto a unidade de back-end desenvolveria e construiria computadores e 
outra, impressoras e equipamento de imagem. A reorganização foi movida, em parte, pelo desejo de 
Fiorina de pensar mais em termos de sistemas de soluções do que de produtos, além da necessidade 
de fazer com que fosse mais fácil para os clientes comprar da HP. A histórica independência das 
divisões da HP apresentava muitas vantagens — permitia que unidades pequenas mantivessem uma 
cultura empreendedora e liberdade para explorar novas ideias para produtos, mas mantivessem, ao 
mesmo tempo, claras responsabilidades por lucros e prejuízos. Isso também permitia a HP 
desenvolver um grande grupo de gestores experientes. Mas a estrutura divisional também restringia 
cooperação e coordenação entre divisões e era responsável por uma das grandes reclamações dos 
clientes, de que tinham que lidar com um excesso de ofertas pouco integradas da HP. Como as 
impressoras a laser e a jato de tinta da empresa estavam abrigadas em divisões separadas, por 
exemplo, o software dos dois tipos de dispositivo era incompatível, dificultando a substituição pelos 
clientes de uma impressora por outra. 
A estrutura divisional também dificultava o estabelecimento de uma direção estratégica para a 
empresa como um todo. Estas limitações eram bem conhecidas na HP e líderes anteriores já tinham 
tentado fazer com que o sistema funcionasse melhor. Mas nenhuma dessas tentativas foi tão radical 
quanto a reorganização front-back. O plano de Fiorina permitiria que as organizações de front-end 
adquirissem uma visão mais ampla das necessidades dos clientes e orientassem as unidades de back-
end no desenvolvimento de produtos que atendessem a estas necessidades. Isso era essencial porque Do
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os clientes cada vez mais queriam que computadores, software e impressoras se integrassem em 
soluções completas para seus problemas. 
Os executivos e os gerentes das divisões reagiram fortemente contra essa reorganização. Embora 
ela parecesse boa no papel, havia muitas dúvidas sobre como funcionaria na prática. Empresa 
alguma com uma oferta de produtos tão ampla quanto a da HP jamais havia experimentado uma 
abordagem front-back e os gestores reclamavam ser difícil saber de quem era a responsabilidade em 
última instância. Um ex-executivo afirmou: “Não conheço ninguém que fosse a favor, a não ser Carly. 
Ela simplesmente resolveu fazer e fez”. Também havia questionamentos sobre a possibilidade de a 
proposta ser aceita na empresa. Segundo um executivo graduado, “Tudo aquilo em torno do que os 
caras tinham criado suas carreiras ia mudar, de modo que havia muito medo e muita gente fazendo 
força no sentido contrário”. Os gestores temiam a estrutura front-back por causa de seu impacto em 
potencial sobre seus empregos, mas, também, porque muitos acreditavam que ela não proporcionaria 
responsabilidade adequada pelos resultados.33 
Juntamente com essa mudança organizacional radical, Fiorina estabeleceu metas de crescimento 
elevadas e aspiracionais para seu primeiro ano. Queria que a HP atingisse um crescimento de 15% no 
ano fiscal de 2000. Se a empresa queria ver subir o preço de sua ação, tinha que apresentar taxas de 
crescimento mais alinhadas com as das empresas de Internet, que vinham recebendo a atenção do 
mercado no fim dos anos 90. Muitas pessoas dentro da HP não entendiam como a empresa poderia 
crescer tanto durante uma reorganização e frente a uma competição acirrada, especialmente tendo em 
vista o crescimento de apenas 7% em 1999. Mas a meta condizia com a tendência de Fiorina de mirar 
alto. Apesar das dúvidas o faturamento da HP realmente aumentou pouco mais de 15% no ano.34 
Durante seus primeiros seis meses no emprego, Fiorina passou bastante tempo na estrada, 
conversando com as pessoas e falando aos funcionários da HP sobre a visão que tinha do futuro. 
Recebeu uma boa avaliação por seus esforços e muitos funcionários se encantaram com ela. Um 
executivo observou que a liderança de Fiorina vinha exercendo impacto sobre o ambiente de trabalho 
da empresa, declarando que o novo ambiente “era energizante, rápido e divertido”. Ela fez um 
esforço especial para formar uma ligação com os laboratórios de pesquisa da HP, onde muitos 
engenheiros pensavam que sua perda de prestígio só poderia aumentar com alguém de vendas e 
marketing no comando (além de fazer visitas regulares aos laboratórios, Fiorina deslocou recursos de 
pequenas melhorias em impressoras e computadores para projetos com potencial revolucionário).35 
Mas muita gente da administração estava bem menos impressionada, especialmente quando ela 
tentava falar sobre detalhes do negócio. Um gestor observou que “ela fala muito bem, mas não faz a 
menor ideia do que está dizendo”.36 
Fiorina muitas vezes falava de elos com o passado, da força da HP Way e da necessidade de 
mudança. Dizia aos empregados: “Preservar o que presta e reinventar o resto” (Burrows, pág. 145). 
Como parte da campanha publicitária de 1999, Fiorina fez a agência responsável revisitar o livro “The 
HP Way”, de Dave Packard, e criar uma lista de ideias para atualizar as práticas e crenças dos 
fundadores, alinhando-se com a era da Internet. Fiorina, então, editou a lista para que se adequasse à 
visão que tinha do futuro, tomando liberdades na qualidade de nova formadora de mitos da 
empresa. A lista foi publicada sob o título de Regras da Garagem37 (ver as Regras da Garagem no 
Quadro 5). A reação dos funcionários foi confusa. Sua principal reclamação era que as regras 
pareciam ter sido escritas por um marqueteiro e careciam do “brilhantismo pragmático dos 
fundadores.”38 
Divergindo significativamente das práticas anteriores, Fiorina começou a enfatizar o uso da 
remuneração para motivar o comportamento executivo, atrelando firmemente incentivos monetários 
às metas de desempenho — bonificações pequenas pela consecução de metas públicas e bônus muito Do
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maiores pela de metas internas mais elevadas. Antes de sua chegada, apenas alguns executivosmuito 
graduados eram remunerados de forma significativamente baseada em desempenho e todos os 
empregados recebiam cheques trimestrais devidos a um plano de distribuição de resultados que 
estava em vigor havia décadas. O plano de pagamento por resultados de Fiorina abrangia, em 1999, 
os 200 executivos mais graduados. No mesmo ano, a remuneração dos vendedores também se 
deslocou em direção à estrutura de pagamento baseada em comissões, comumente utilizada pelos 
concorrentes da HP, distanciando-se da remuneração predominantemente salarial, vigente até então. 
No ano 2000, o plano de pagamento por resultados expandiu-se para os 2.000 gestores mais 
graduados e, a partir de 2001, o plano de distribuição de resultados foi substituído por um sistema 
segundo o qual todos os empregados da HP fariam jus a uma bonificação individual por 
desempenho caso o desempenho da empresa superasse um determinado limiar. Atingir metas de 
desempenho significava mais do que apenas obter remuneração. Numa reunião, um mês depois de 
chegar à empresa, Fiorina interrompeu um chefe de divisão que discutia as dificuldades de sua 
unidade, dizendo: “Quero deixar algo bem claro. Você vai atingir estes números. Não vai haver 
desculpas. E, se você não conseguir chegar nestes números, vou achar quem consiga”.39 
A filosofia e o estilo empresariais de Fiorina eram diferentes daqueles dos fundadores e seus 
sucessores. Ela tendia a apostar tudo e torcer por uma grande vitória, enquanto eles agiam de forma 
mais pragmática e cautelosa. No nível pessoal, ela costumava comer em seu escritório, não na cantina 
da empresa, raramente passeava pela sede (pessoas que ocupavam lugares próximos de seu escritório 
às vezes passavam meses sem a ver) e comprou um jato executivo em que viajava (Platt era 
conhecido por viajar 200.000 milhas por ano em classe econômica). Embora nada disso fosse estranho 
para a maioria dos CEOs, na HP era uma violação da cultura igualitária que havia sido 
cuidadosamente alimentada durante anos. 40 
Mudanças Estratégicas 
Fiorina dirigiu uma série de modificações na estratégia da HP com o objetivo de acompanhar as 
tendências do setor. A ênfase na venda de soluções em lugar de produtos, discutida anteriormente, 
foi uma delas, assim como a mudança radical de estrutura (a organização front-back) que a 
acompanhou. Fiorina também deu maior importância a marketing e vendas na organização. Declarou 
que “tecnologia não é um jogo só para engenheiros. É nisso que a Microsoft tem sido brilhante. Se 
pensarmos nas empresas de tecnologia que realmente lideram, vemos que elas não se apaixonaram 
demais pela tecnologia”. 41 
O interesse de Fiorina em aquisições como instrumento estratégico também representeou uma 
grande reviravolta. Antes dela, as aquisições eram desprezadas porque ameaçavam diluir e 
enfraquecer a cultura da HP. Mas no outono de 2000 Fiorina tentou adquirir o braço de consultoria da 
PricewaterhouseCoopers por quase 18 bilhões. A transação, que não se concluiu, teria acrescentado 
31.000 consultores aos 6.000 já existentes na HP, permitindo que competisse no mercado altamente 
lucrativo de consultoria tecnológica a grandes empresas. O objetivo da aquisição era o de possibilitar 
a HP concorrer com a bem-sucedida transformação da IBM em uma empresa prestadora de serviços. 
A IBM empregava aproximadamente 86.000 consultores. Em 2002, num mercado de capitais 
deprimido, a IBM adquiriu a PricewaterhouseCoopers por US$ 3,5 bilhões. Na época das negociações 
com a PricewaterhouseCoopers, a HP já acrescentara “presidente” ao título de Fiorina.42 
 Fiorina, ao contrário dos fundadores, também empurrava a crescente ênfase da HP em receitas 
acima de lucros. Os fundadores da empresa e seus sucessores sempre colocaram o crescimento do 
lucro acima do crescimento da receita para permitir que a empresa se autofinanciasse ao crescer. Isso 
a isolava de pressões por capital e dos mercados de crédito e limitava propositadamente o Do
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crescimento. Estas duas coisas haviam se tornado políticas centrais do negócio para permitir 
investimentos consistentes em inovação técnica e evitar a diluição da cultura de alto 
comprometimento, duas coisas que a administração acreditava serem fontes diferenciadas e 
sustentáveis de vantagem competitiva. Essas políticas não haviam restringido o crescimento, como 
provava o crescimento de dois dígitos atingido durante as seis décadas anteriores à chegada de 
Fiorina. Mas, com a aquisição da Compaq, a HP passava a depender de unidades de computadores 
cujos PCs eram vendidos como commodities (a preço). No começo de 2001, o negócio de US$ 10 
bilhões de cartuchos para jato de tinta subsidiava prejuízos com computadores. 
A Aquisição da Compaq 
A Compaq Computer Corporation havia sido fundada em Dallas, Texas, em 1992. Dentro de dois 
anos havia atingido mais de US$ 100 milhões em vendas e era a maior concorrente no setor de PCs. 
Mas a segunda metade da década de 90 trouxe um rápido declínio para a empresa, que foi duramente 
afetada pelo surgimento da Dell, com sua estrutura de custos mais baixos, baseada em vendas pela 
Internet.43 Em 1998 a Compaq adquiriu a Digital Equipment Corporation, que estava em dificuldades, 
naquilo que foi a maior aquisição do setor de TI até então. Esta aquisição trouxe para a Compaq uma 
das maiores organizações de atendimento ao cliente do setor. A empresa acreditava que a transação 
lhe permitira competir melhor com a IBM. Os observadores do setor concordavam, desde que as duas 
empresas conseguissem se integrar realmente. Infelizmente, a Compaq não conseguiu unir as duas 
culturas e linhas de produtos e continuou a perder terreno para suas rivais. 
Em maio de 2001 o CEO da Compaq abordou Fiorina para discutir a possibilidade de fundir as 
duas empresas. O conselho de administração decidiu que o negócio fazia sentido e começaram as 
negociações. Fiorina liderou as conversas e o conselho nunca discutiu o assunto sem que ela estivesse 
presente. Todos os conselheiros apoiavam a ideia, com exceção de Hewlett, que não acreditava que a 
aquisição fosse boa para a empresa. Mas ele não desempenhava função ativa na administração e nem 
era um membro especialmente forte do conselho. Suas preocupações eram praticamente ignoradas. 
Diversos conselheiros que conheciam Hewlett há anos o convenceram a votar a favor do negócio, 
apesar de suas objeções, porque a aquisição seria aprovada com ou sem ele e a HP provavelmente 
conseguiria negociar um preço melhor se a decisão do conselho parecesse unânime.44 
A fusão da HP e da Compaq foi anunciada ao público no começo de setembro. Hewlett logo ouviu 
questionamentos quanto ao negócio, vindos de amigos, funcionários e colegas, sem falar em seu 
amigo de infância, David Woodley Packard, filho do cofundador. Quanto mais Hewlett pensava no 
assunto, menos gostava da aquisição. Muitos analistas de Wall Street também haviam se revelado 
contrários. Com o conselho aparentemente decidido a ir em frente, apesar das dúvidas de pessoas de 
fora da empresa, Hewlett anunciou publicamente que ele e outros acionistas que, juntos, tinham 5,2% 
das ações da HP votariam contra o negócio. Depois que o conselho se recusou a voltar atrás, Hewlett 
protocolou uma moção junto à Comissão de Valores Mobiliários, questionando as projeções 
financeiras da empresa e explicando a crença de Hewlett de que a aquisição colocaria a HP em risco.45 
Fiorina liderou a HP na luta contra Hewlett. Ela e sua equipe o retrataram como alienado em 
relação à realidade econômica e competitiva enfrentada pela empresa e tentaramdesacreditá-lo 
publicamente, referindo-se a ele como um filósofo e músico. Uma multa rescisória de US$ 675 
milhões que a HP concordara em pagar à Compaq se não prosseguisse com a aquisição também 
dificultava um recuo (a multa não seria devida se os acionistas da HP votassem contra o plano).46 
A própria Fiorina tinha muito a perder se o negócio fracassasse. Embora o desempenho da HP em 
todos os trimestres de seus dois primeiros anos tivesse superado as expectativas de Wall Street, no Do
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último trimestre fiscal de 2001 os lucros haviam ficado muito abaixo do esperado e o desempenho foi 
inconstante nos meses seguintes. Além disso, muita gente achava que ela tinha lidado mal com a 
tentativa abortada de comprar a unidade de consultoria da PricewaterhouseCoopers. Dadas as 
declarações públicas de Fiorina, dizendo que a fusão representava a melhor escolha estratégica para a 
HP, ela provavelmente teria que renunciar, ou seria demitida pelo conselho, se a transação não fosse 
aprovada.47 
A HP marcou a votação sobre a aquisição para 19 de março de 2002. A contagem prometia ser 
apertada, possivelmente com margem de menos de 1%. Fiorina anunciou resultados preliminares que 
demonstravam que a aquisição seria aprovada, mas ainda transcorreria algum tempo até que a 
contagem oficial saísse. Nesse intervalo, Hewlett começou a ouvir boatos sobre possíveis “fraudes e 
informações enganosas” envolvidas na tática da HP para vencer a votação. No final de março, depois 
que a contagem oficial revelou que a HP vencera por menos de 3%, Hewlett moveu um processo, 
contestando a aquisição em juízo. Embora ele tivesse conseguido reunir dados importantes, não foi o 
suficiente para convencer o juiz. O pedido foi repelido e a aquisição, aprovada. 
Desempenho desde a Fusão 
Na época da fusão, os executivos da HP e da Compaq acreditavam que a empresa resultante da 
combinação estaria mais apta a enfrentar as mudanças pelas quais passava o setor. Estas mudanças 
incluíam avanços tecnológicos e demandas dos consumidores. Em áreas cruciais, como servidores, 
computadores pessoais e impressoras, onde uma das empresas ocupava uma posição fraca, a outra 
era forte. Além disso, havia sobreposição o bastante entre as duas para permitir ganhos significativos 
de eficiência. Mais especificamente, a HP pretendia ampliar sua liderança em servidores e 
armazenagem de dados para aplicações empresariais. Dado a força da Compaq em computadores 
pessoais (desktops, laptops e novos dispositivos de acesso, como os computadores de mão para uso 
pessoal e profissional), a HP esperava alavancar sua própria força em aparelhos pessoais. A HP 
também esperava que a fusão permitisse adquirir eficiências, especialmente em seus sistemas de 
fabricação e distribuição. Em impressoras e sistemas de imagem, a HP planejava reforçar sua 
liderança de mercado através de avanços tecnológicos, ao mesmo tempo em que aproveitava a maior 
escala na qualidade de fornecedora de soluções completas; em serviços, as empresas combinadas 
poderiam atingir porte suficiente para competir por grandes contratos de consultoria e terceirização, 
desde que desenvolvessem esta capacidade (a terceirização era uma prática em ascensão. 
Fornecedores de tecnologia, como a HP, tinham começado a preencher as necessidades de TI de 
clientes — e não apenas com produtos e assessoria). Finalmente juntas, as empresas esperavam obter 
eficiências operacionais significativas, inclusive uma redução de custos anuais de US$ 2,5 bilhões até 
o segundo trimestre do ano fiscal de 2004. As reduções de custos envolviam eliminação de 15.000 
empregos, pouco mais de 10% da mão de obra total das duas. Esses cortes de pessoal iriam somar-se 
aos 11.000 e aos 6.000 que a HP e a Compaq, respectivamente, haviam anunciado em 2001, antes da 
fusão (a Dell havia declarado que reduziria seu pessoal em 5.000 pessoas durante o período — era 
parte da queda geral da atividade do setor). 
Ao fim de 2003, a HP tivera sucesso em algumas áreas, mas havia deixado a desejar em outras. A 
integração das empresas tivera êxito e a HP tinha evitado muitos dos problemas que costumam 
surgir quando duas grandes empresas combinam suas operações. No quesito eficiência, a HP reduziu 
seus custos em US$ 3,5 bilhões e o número de empregados em quase 20.000 — superando, antes do 
prazo, as metas de cortes tanto de custos quanto de recursos humanos.48 
A unidade de serviços decolou entre o final de 2002 e o final de 2003. A HP partiu da estratégia 
anterior da Compaq, chamada de “empreendedorismo adaptável”, para impulsionar sua estratégia Do
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de soluções, de maneira semelhante à adotada por Louis Gestner na IBM. A empresa conquistou 
diversos grandes contratos de terceirização que provavelmente não conseguiria antes da fusão. O 
líder da unidade de serviços da HP estimou que, nesse período, a empresa havia passado de sétima 
ou oitava maior prestadora de serviços para a terceira posição.49 Os executivos da HP acreditavam 
que a empresa dispunha de uma unidade de serviços grande o bastante para ser levada a sério em 
qualquer contrato de monta. Apesar dessa melhoria, alguns analistas duvidavam da capacidade da 
empresa para equiparar-se à IBM, a líder do setor em prestação de serviços. Isto se tornou ainda mais 
evidente depois que a IBM adquiriu a Pricewaterhouse Coopers. Ademais, ao contrário da IBM, a HP 
dependia de parceiros externos para o fornecimento de tecnologias que não dominava. 
Em impressoras e sistemas de imagem, a HP manteve sua posição dominante no mercado. Isto 
incluiu o lançamento de uma linha simples de impressoras de jato de tinta com preços a partir de US$ 
39. O negócio de impressoras continuava a proporcionar a maior parte dos lucros da HP, chegando a 
superar as estimativas pré-fusão. Uma ameaça em potencial à HP era o lançamento, pela Dell, de uma 
linha própria de impressoras. O custo da Dell era significativamente menor do que o da HP e isso 
poderia roubar desta última participação no mercado. Mas os executivos da HP achavam que a 
ameaça que a Dell representava estava sendo exagerada e que o mais provável seria que ela tomasse 
participação de outros competidores no setor. 
A HP não foi tão bem-sucedida em sistemas empresariais e computadores pessoais. Após a fusão, 
a HP detinha uma forte primeira posição nos mercados de servidores e PCs desktop. Ao fim de 2002, 
contudo, a Dell a havia superado em PCs e, em meados de 2003, a IBM a ultrapassara em 
servidores.51 No negócio de servidores, a HP ainda enfrentava forte concorrência da IBM em 
produtos intermediários e da Dell em produtos mais simples. 
Em termos de cultura, a HP Way praticamente se fora e, com ela, a cultura de alto 
comprometimento a que dera origem. Alguns observadores indicaram que, embora ainda existisse 
nos quadros mais baixos da empresa, tinha praticamente desaparecido no topo. Outros observavam 
que menos de 10% dos empregados da HP trabalhava no Vale do Silício e que mais da metade estava 
com a empresa há menos de cinco anos. Por outro lado, a aquisição da Compaq provavelmente 
ajudara Fiorina a realizar sua meta de mudar a cultura da HP. De acordo com alguns, a tomada de 
decisões era agora mais rápida, especialmente no negócio de computadores pessoais. 
No final de2003, a HP não entrou na lista da Fortune das “100 Melhores Empresas para 
Trabalhar”. Antes da aquisição da Compaq, constava da lista, mas não participou do processo em 
2001 e 2002 porque a fusão a tornava inelegível. Quando voltou a se candidatar, em 2003, os 
resultados das pesquisas com empregados não deixaram a HP entre as 100 melhores. Um 
memorando interno da empresa indicava que os entrevistados atribuíram baixas notas à 
credibilidade da administração, ao respeito e à justiça.52 
O desempenho financeiro da HP desde a fusão era confuso. Em 2002 perdeu dinheiro pela 
primeira vez em sua história. Mas isso ocorreu em meio a uma profunda recessão no setor. No geral, 
os dois últimos trimestres de 2002 e os dois primeiros de 2003 foram bons, tendo em conta a 
economia e as atividades de fusão. Mas, no terceiro trimestre de 2003, tanto vendas quanto lucros 
ficaram aquém das expectativas dos analistas. O preço da ação da HP caiu 10% quando isso foi 
divulgado. As notícias eram particularmente ruins nos segmentos de computadores pessoais, onde a 
HP atribuía o baixo faturamento ao estado da economia; e os baixos lucros a cortes de preços muito 
agressivos para continuar a acompanhar a Dell. Depois de anunciar esses resultados, a empresa 
indicou que moderaria seus cortes de preços. No dia seguinte, a Dell anunciou que suas reduções de 
preços seriam ainda maiores. Do
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Muitos analistas se preocupavam, acreditando que a HP ainda era muito dependente de 
impressoras e alguns deles acrescentavam que, com base nos lucros da empresa com impressoras e na 
razão preço/lucro da Lexmark (a principal concorrente no segmento), as ações da HP deveriam estar 
cotadas a cerca de US$ 20 cada — muito perto do valor que atingiam no mercado. A partir dessa 
informação, o analista concluía que, essencialmente, os investidores atribuíam valor zero aos 
negócios remanescentes da empresa.53 
Olhando para o Futuro 
Ao fim de 2003, estava claro que Fiorina imprimira seu próprio estilo à empresa e que, bem ou 
mal, a cultura de alto comprometimento da HP chegara ao fim. A nova cultura vinha de cima, 
empurrada por Fiorina e incluía práticas administrativas, inclusive remuneração de incentivo, 
encontradas na maioria dos concorrentes da empresa. Ninguém discutia que Fiorina havia se saído 
bem ao integrar a Compaq e a HP. Mas a organização front-back fora reconhecida como um fracasso 
e abandonada. Outras questões permaneciam em aberto. Poderia Fiorina ter tido sucesso com a 
organização front-back se tivesse conseguido que os líderes divisionais se envolvessem mais? Será 
que mudanças mais sutis da estrutura em divisões da HP teriam sido mais eficazes? Além disso, qual 
a vantagem diferencial da HP — tendo em vista seu histórico de empresa técnica, voltada para a 
inovação e focada em lucros — no setor de computadores, onde as empresas competiam em custo e 
por meio de marketing e promoções? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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17 
Quadro 1 Dados das Demonstrações Financeiras Anuais da HP ($ milhões)a 
 
 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999b 2000 2001 2002 
Receita líquida: 
Produtos $15.533 $21.380 $27.125 $33.114 $36.672 $40.105 $36.178 $41.446 $37.498 $45.955 
Serviços 4.784 3.611 4.394 5.306 6.233 6.958 6.192 7,336 7.325 10.178 
Receita financeira -- -- -- -- -- -- -- -- 403 455 
Receita líquida total 20.317 24.991 31.519 38.420 42.895 47.061 42.370 48.782 45.226 56.588 
Custos e despesas 
Custo dos produtos 8.929 13.012 17.069 22,013 24.217 27.477 25.498 29.727 28.370 34.573 
Custo dos serviços 3.194 2.478 2.945 3.486 4.102 4.595 4.222 5.137 4.870 6.817 
Pesquisa e desenvolvimento 1.761 2.027 2.302 2.718 3.078 3.355 2.440 2.646 2.670 3.312 
Vendas gerais e 
administrativas 
4.554 4.925 5.635 6.477 7.159 7.793 6.522 7.383 7.259 9.033 
Outros -- -- -- -- -- -- -- -- 618 3.865 
Total dos custos e despesas 18.438 22.442 27.951 34.694 38.556 38.556 38.682 44.893 43.787 57.600 
(Prejuízo) Lucro operacional 1.879 2.549 3.568 3.726 4.339 4.339 3.688 3.889 1.439 (1,012) 
(Prejuízo) Lucro líquido 1.177 2.599 2.433 2.586 3.119 3.119 3.491 3.697 408 (903) 
Porcentagem da receita líquida 
total 
 
Receita líquida: 
Produtos 0,76 0,86 0,86 0,86 0,85 0,85 0,85 0,85 0,83 0,81 
Serviços 0,24 0,14 0,14 0,14 0,15 0,15 0,15 0,45 0,16 0,18 
Receita financeira -- -- -- -- -- -- -- -- 0,01 0,01 
Receita líquida total 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 
Custos e despesas 
Custo dos produtos 0,44 0,52 0,54 0,57 0,56 0,58 0,60 0,61 0,63 0,61 
Custo dos serviços 0,16 0,10 0,09 0,09 0,10 0,10 0,10 0,11 0,11 0,12 
Pesquisa e desenvolvimento 0,09 0,08 0,07 0,07 0,07 0,07 0,06 0,05 0,06 0,06 
Vendas gerais e 
administrativas 
0,22 0,20 0,18 0,17 0,17 0,17 0,15 0,15 0,16 0,16 
Outros -- -- -- -- -- -- -- -- 0,01 0,07 
Total dos custos e despesas 0,91 0,90 0,89 0,90 0,90 0,92 0,91 0,92 0,97 1,02 
(Prejuízo) Lucro operacional 0,09 0,10 0,11 0,10 0,10 0,08 0,09 0,08 0,03 (0,02) 
(Prejuízo) Lucro líquido 0,06 0,06 0,08 0,07 0,07 0,06 0,08 0,08 0,01 (0,02) 
Custo dos produtos (% da 
receita com produtos) 
0,57 0,61 0,63 0,66 0,66 0,69 0,70 0,72 0,76 0,75 
Custo dos serviços (% da receita 
com serviços) 
0,67 0,69 0,67 0,66 0,66 0,66 0,68 0,70 0,66 0,67 
 
Fonte: Relatórios anuais da empresa de 1993 a 2002. 
a cada ano mostra os dados do relatório anual respectivo, mas não reflete retificações de anos anteriores 
b Não inclui a cisão da Agilent Technologies 
 
 
 
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Quadro 2a Dados do Segmento 1997-2002 (em US$ milhões)a 
 
 1997 1998 1999 2000 2001 2002 
Receita líquida 
Imagem e Impressão $15.986 $17.046 $18.902 $20.476 $19.447 $20.324 
Sistemas de 
computadores 
15.500 17.775 18.435 21.095 17.771 --b 
Serviços de TI 4.804 5.242 5.916 7.129 7.599 --b 
Outros 84 162 80 1.299 1.010 --b 
Total dos Segmentos 36.374 40.225 43.333 49.999 45.827 57.259 
Lucro (prejuízo) 
operacional 
 
Imagem e Impressão 2.037 2.050 2.305 2.476 1.987 3.249 
Sistemas de 
computadores 
581 515 856 960 (450) -- 
Serviços de TI 979 785 636 634 342 (487)a 
Outros (11) (1) (11) (103) (321) -- 
Total dos Segmentos 3.404 3.349 3.786 4.237 1.558 2.762 
 
Fonte: Anos de 1997, 1998, 1999 extraídos do relatório anual de 1999. Anos de 2000, 2001 e 2001 extraídos do relatório anual de 
cada ano. 
a Anos de 1997, 1998 e 1999 não incluem atividades relacionadas à cisão da Agilent Technolgies, em 1999. 
b Em 2002 a HP reorganizou e rebatizou seus segmentos de Sistemas de Computadores, Serviços de TI e Outros, de modo que 
os dados para 2002 não são diretamente comparáveis com os dos anos anteriores. Combinadas, essas unidades 
anunciaram US$ 39.935 em receita líquida.O segmento de Imagem e Impressão ficou inalterado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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19 
Quadro 2b Dados do Segmento 1993-1998 (em US$ milhões)a 
 
 1993 1994 1995 1996 1997 1998 
Receita líquida 
Produtos, serviços e 
suporte a 
computadoresb 
$15.572 $19.632 $25.269 $31.430 $35.449 $39.466 
Produtos e serviços de 
testes e mensuração 
2.318 2.722 3.288 3.798 4.297 4.169 
Equipamentos e 
serviços médicos 
eletrônicos 
1.149 1.141 1.300 1.416 1.256 1.408 
Instrumentação e 
serviços analíticos 
704 754 806 858 909 966 
Componentes 
eletrônicos 
574 742 856 918 975 1.052 
Receita total dos 
Segmentos 
20.137 27.991 31.519 38.420 42.895 47.061 
Fonte: Relatórios anuais 1993-1998. 
a Cada ano mostra os dados do relatório anual respectivo, mas não reflete retificações de anos anteriores. 
b Os segmentos de produtos para computadores incluem produtos de impressão 
c Segmentos incluídos na cisão da Agilent Technologies, em 1999. 
 
Quadro 3 Dados Comparativos dos Concorrentesa (em US$ milhões) 
 
 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 
Receita 
Dell $2.873 $3.475 $5,296 $7.759 $12.327 $18.243 $25.265 $31.888 $31.168 $35.404 
IBM 62.716 64.052 71.940 75.947 78.508 81.667 87.548 88.396 85.866 81.186 
Compaq 7.191 10.866 14.755 18.109 24.584 31.169 38.525 42.383 33.554 -- 
HP 20.317 24.991 35.519 38.420 42.895 47.061 42.370 48.782 45.226 56.588 
Despesa/receita de P&D 
Dell 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,01 0,01 0,02 0,01 0,01 
IBM 0,09 0,07 0,08 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06 
Compaq 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 0,04 0,04 0,03 0,04 -- 
HP 0,09 0,,8 0,07 0,07 0,07 0,07 0,06 0,05 0,06 0,06 
Despesa/receita geral, 
administrativa e de 
vendas 
 
Dell 0,15 0,12 0,11 0,11 0,10 0,10 0,09 0,10 0,09 0,09 
IBM 0,29 0,25 0,23 0,22 0,21 0,20 0,17 0,18 0,20 0,23 
Compaq 0,12 0,11 0,11 0,11 0,12 0,16 0,16 0,14 0,16 -- 
HP 0,22 0,20 0,18 0,17 0,17 0,17 0,15 0,15 0,16 0,16 
Fonte: Relatórios Anuais das Empresas, 1993-2002. 
a Cada ano mostra os dados do relatório anual respectivo, mas não reflete retificações de anos anteriores. 
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Quadro 4 Preço Histórico da Ação 
 
 
Fonte: Adaptado de Datastream International. 
 
Quadro 5 Regras da Garagem 
 
Acredite que pode mudar o mundo. 
Trabalhe rápido, mantenha as ferramentas destrancadas, trabalhe sempre que der. 
Saiba quando trabalhar só e quando trabalhar em grupo. 
Compartilhe — ferramentas, ideias. Confie em seus colegas. 
Sem política. Sem burocracia. (Que são coisas ridículas numa garagem). 
O cliente é quem define o que é um trabalho bem feito. 
Ideias radicais não são ideias ruins. 
Invente jeitos diferentes de trabalhar. 
Faça uma contribuição a cada dia. Se ela não ajudar, não sai da garagem. 
Acredite que, juntos, podemos fazer qualquer coisa. 
 
Fonte: Peter Burrows, Backfire: Carly Fiorina’s High-Stakes Battle for the Soul of Hewlett-Packard (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 
2003), pág. 146. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Carly Fiorina é nomeada CEO 
Anúncio da aquisição da 
Compaq. 
Em 03 de setembro de 2001 
o preço da ação caiu quase 
20%. Depois de 11 de 
setembro de 2001, a ação 
caiu mais 10%. 
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21 
Notas 
 
1. Peter Burrows, Backfire: Carly Fiorina’s High-Stakes Battle for the Soul of Hewlett-Packard 
(Hobioken, NJ: John Wiley & Sons, 2003), pág.246 
2 Anúncio da HP, The Wall Street Journal, 19 de dezembro de 2001, pág. A9. 
3 David W. Packard, anúncio em oposição à fusão HP-Compaq, The Wall Street Journal, 23 de 
janeiro de 2002, pág. C20. 
4 Burrows, Backfire, pág. 175. 
5 Ibid, pág. 186 e 200-202. 
6 Ver Michael Beer, “Human Resources at Hewlett-Packard (A) e (B)” (Recursos Humanos na 
Hewlett-Packard [A] e [B] – Tradução nossa), HBS Case Nos. 495-051 e 495-052 (Boston: Harvard 
Business School Publishing, 1995) para maiores detalhes sobre a história da empresa, suas práticas 
administrativas e a HP Way. 
7 Burrows, Backfire, pág. 178. 
8 Ibid, pág. 74-75. 
9 Ibid, pág. 79. 
10 Ibid, pág. 83. 
11 Ibid, pág. 70-76. 
12 Beer, “Human Resources at Hewlett-Packard (A)”, pág. 77-80. 
13 Burrows, Backfire, pág. 77-80. 
14 Ibid, pág. 78. 
15 Ibid, pág. 82-85. 
16 Ibid, pág. 85-86. 
17 Ibid, pág. 120-122. 
18 Ibid, pág. 124. 
19 Ibid, pág. 40-42. 
20 Ibid, pág. 43-47 e 97. 
21 Ibid, pág. 95. 
22 Ibid, pág. 95. 
23 Ibid, pág. 95-96. 
24 Ibid, pág. 98. Do
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22 
25 Ibid, pág. 101-105 e 115. 
26 Ibid, pág. 106-109 e 115. 
27 Rakesh Khurana, Searching for a Corporate Savior (Em Busca de um Salvador Corporativo – 
Tradução nossa) (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002). 
28 Peter Burrows, “The Radical. Carly Fiorina’s Bold Management Experiment at HP” (A Radical. 
A Corajosa Experiência de Gestão de Carly Fiorina na HP – Tradução nossa), BusinessWeek, 19 de 
fevereiro de 2001. 
29 Burrows, Backfire, pág. 135. 
30 Burrows, Backfire, pág. 135-138. 
31 Ibid, pág. 134. 
32 Burrows, Backfire, pág. 147-149; e Burrows, “The Radical”. 
33 Burrows, Backfire, pág. 142. 
34 Ibid, pág. 143-144. 
35 Burrows, “The Radical”. 
36 Burrows, Backfire, pág. 139, 144-146 e 161. 
37 George Anders, “The Carly Chronicles: An Inside Look at Her Campaign to Reinvent HP” (As 
Crônicas de Carly: Uma Visão Interna de Sua Campanha para Reinventar a HP – Tradução nossa), 
Fast Company, 1º de fevereiro de 2003. 
38 Burrows, Backfire, pág. 146. 
39 Burrows, Backfire, pág. 141 e 153 e relatório anual da empresa de 2000. 
40 Burrows, Backfire, pág. 58 e 150-151. 
41 Anders, “The Carly Chronicles”. 
42 Burrows, Backfire, pág. 168. 
43 Ibid, pág. 177. 
44 Ibid, pág. 8-9 e 178-184. 
45 Ibid, pág. 185-186 e 190-200. 
46 Ibid, pág. 179 e 219. 
47 Ibid, pág. 209. 
48 Roy Harris, “Doubly Blessed?” (Duplamente Abençoado?- Tradução nossa), CFO, 1º de 
setembro de 2003. 
49 “HP Bets Big on Outsourcing” (HP Aposta Alto na Terceirização – Tradução Nossa), Business 
Times Singapore, 15 de maio de 2003. Do
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23 
50 Martin Banks, “HP Rivals IBM in Adaptable Computing” (HP Compete com IBM em 
Computação Adaptável – Tradução nossa), VNUnet Newswire, 30 de