RESENHA CRÍTICA HP

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O estudo de caso Hewllet-Packard percorre sobre a trajetória geral da empresa desde a sua fundação em 1939 até 2003, período no qual culminava um grande processo de transformação, tema que vem a ser discursão central desse caso.
Ao longo dos anos a empresa sentiu a necessidade de realizar mudanças em diversos âmbitos organizacionais devido a exigência de se manter competitiva no mercado. Dentro desse percurso, o ponto mais crítico e controverso foi a aquisição da Compaq Computer, anunciada em 2001 e encabeçada por Carly Fiorina, Presidente e CEO. Vejamos então como ocorreram essas mudanças, quais os seus impactos e como a empresa sendo um organismo vivo reage a uma fusão. 
Fundada em 1939 por Bill Hewlett de Dave Packard, a empresa ficou conhecida por seus produtos confiáveis e inovadores assim como a HP Way, junção de cultura e práticas gerenciais, que eram progressistas e incluíam um foco voltado mais para os lucros do que para as receitas, trabalho em equipe, gestão de portas abertas, pleno emprego, práticas salariais igualitárias e horários de trabalho flexíveis. Práticas que estavam vinculadas aos valores carregados pelos seus fundadores, com foto no lucro e nas pessoas.
O seu primeiro produto lançado foi o oscilador de áudio principalmente equipamentos de teste e mensuração. Esses equipamentos eram criados por tecnologia de ponta desenvolvida na empresa e vendidos com elevadas margens de lucro. Na década de 1970, a empresa lançou computadores e impressoras, inicialmente para negócios, e depois para uso doméstico. Passaram por um processo de adequação, tais como, grande investimento em P&D (pesquisa e desenvolvimento), e trabalho multidisciplinar entre áreas que até então trabalhavam de forma decentralizada, a exemplos das áreas de software, chips e periféricos. Bill Hewlett esteve ativo na empresa até 1987 e Packard até 1994, que já em 1977 abriu mão do posto de CEO e nomeou Jhon Young como seu sucessor. 
No início da década de 1990 a HP mantinha três principais áreas de atividade. A de instrumentos de teste e mensuração, que posteriormente veio a ter outras áreas incorporadas, a unidade de computadores e a de impressoras. 
Na década de 1970, a HP lançou computadores e impressoras primeiro para aplicação em negócios e, depois, para uso doméstico. A unidade de computadores enfrentou dificuldades, principalmente porque os computadores eram sistemas mais complexos e exigiam um trabalho mais coordenado entre atividades técnicas e funções de negócios. Por isso, nos anos 80 e 90 as atividades ainda eram mais voltadas para computadores de ponta, que tinham elevada margem de lucro, e só depois a venda de PCs domésticos que operavam com margens mais baixas começou a ascender. A unidade vendia principalmente sistemas computacionais UNIX de alto desempenho a empresas que não podiam arcar com o custo de mainframes da IBM, a principal concorrente da HP. 
A terceira atividade da HP, impressoras, operava de maneira distinta das demais. Em pouco tempo a empresa já vendia impressoras com tecnologia própria, e se encontrava na liderança desse setor. Vendia elevados volumes a baixo custo. Por isso não demorou a ser o setor dominante da empresa.
 Entre o começo de 90 e 1997, a HP deixou a lista das 30 principais produtoras de PCs para se tornar a terceira, atrás da IBM e da Compaq, que logo viria a ser substituída pela Dell. Apesar de existir uma discussão entre as unidades, sobre se o investimento em PCs seria bom ou atrapalharia os ganhos da empresa com as impressoras a HP finalmente decidiu concentrar-se em expandir a área PCs, sobre a responsabilidade de Rick Belluzzo. Visando operar com margens menores, porém com aumento significativo de vendas. 
Diante desse contexto, o então CEO Lew Platt montou uma equipe de executivos para avaliar longevidade da empresa. O crescimento da HP vinha sendo de 20% ao ano, em média, desde a década de 1950, uma taxa elevada, mas pouco provável de manter-se em um futuro mais distante. Após estudos constataram que a interrupção de crescimento foi o fim das empresas como eram conhecidas. Dessa forma, a HP tinha importantes decisões estratégicas a serem tomadas para não incorrer no mesmo erro.
Na década de 1990 houveram duas mudanças dinâmicas no mercado, os grandes compradores queriam que seus fornecedores oferecessem soluções de tecnologia. A segunda envolvia o crescimento da internet, os usuários passaram a ter novas necessidades, queriam se comunicar e realizar transações online. Além disso, a internet modificou a modalidade de compra, muitas empresas poderiam vender seus produtos diretamente ao consumidor, a exemplo da Dell, vendedora direta dos seus produtos.
O desempenho da HP começou a cair, naquela época ela não vendia pela internet. A forte concorrência da Dell e a crise econômica asiática fizeram com que a empresa não atingisse suas metas trimestrais de lucros. 
Na tentativa de melhorar os resultados no setor de computadores, os fundadores buscaram um novo CEO, demitiram o John Young e contrataram Lew Platt. Platt ficou conhecido por alguns como “guardião da HP Way”, visto que passou seus primeiros anos no cargo redefinindo a HP Way. Ele se dedicava demais aspectos externos da filosofia dos fundadores, em contrapartida, aparentemente dedicava menos esforços no âmbito empresarial dos ideais dos fundadores. Platt delegou a definição das diretrizes estratégicas a cada unidade de negócios. Essa descentralização gerou uma série de divergências não consensuais entre esses líderes, acarretando numa tomada de decisão e reação tardias. Os executivos passaram a reagir com insatisfação a respeito desse posicionamento.
Hackborn decidiu aposentar-se, segundo ele, não conseguiria trabalhar com Platt. Ele se tornou membro do conselho e Belluzzo foi nomeado para substituí-lo na liderança dos negócios de computadores e de impressoras. Platt tornou-se presidente da HP em 1993, quando Packard se aposentou aos 81 anos de idade.
Belluzzo protagonizou uma defesa pela mudança, no intuito de superar os problemas enfrentados. A seu pedido, a HP comprou a VeriFone, fabricante de produtos de software e hardeware para pagamentos eletrônicos. A empresa também centralizou as atividades de venda de computadores em uma só unidade. Lew não deixou claro qual era sua definição sobre o futuro estratégico da HP, mas se opôs a maiores mudanças propostas por Belluzzo, que foi afastado do cargo. 
Em 1999 a HP decidiu cindir suas áreas de instrumentos e outras correlatas. A empresa resultante foi chamada de Agilent Technologies e a unidade de computadores e impressoras se mantiveram como HP. 
No fim de 1999 a HP contratou um consultor para fazer uma revisão na cultura da HP. O consultor constatou que estava bem em termos de integridade corporativa, mas havia perdido a agressividade e parte da autoconfiança, além disso muitas vezes as pessoas usavam a defesa da HP Way equivocadamente, para proteger seus próprios interesses. Portanto, o conselho decidiu contratar um novo líder, que dessa vez fosse uma pessoa, carismática, com capacidade de elevar a empresa, com experiência em marketing e vendas e força para desafiar a cultura da HP. O aspecto da cultura foi alvo divergência entre os membros da comissão de recrutamento, um queria eliminar partes dela, enquanto outro queria acabar de ver com a HP Way. 
Ainda com esse impasse sobre o perfil ideal para o futuro líder a Hp finalmente chegou ao nome de Carly Fiorina. Era conhecida por ter uma personalidade forte e ambiciosa, se destacou em funções anteriores por fazer o que fosse necessário para alcançar o sucesso.
Fiorina se destacava sobretudo no alcance de elevadas metas de crescimento de vendas. Em 1995 exerceu papel central e de alta performance na implantação do negócio na AT&T que iria cindir a unidade de equipamentos e rebatizá-lo como Lucent Technologies. Em 1996 a Fiorina assumiu seu primeiro cargo de gestão geral, na Lucent, mas dessa vez as coisas não funcionaram muito bem. 
Em julho de 1999 a Hewlett-Packard anunciou a nomeação de Carly Fiorina, quese propôs a realizar várias transformações ao mesmo tempo. A primeira medida foi a reformulação da imagem da empresa, que iniciou com a mudança da logomarca, com o nome completo dos fundadores para “HP”. Lançou uma nova propaganda na TV com imagens antigas dos fundadores, seguidas por ela, falando sobre a reinvenção da empresa.
Pouco tempo depois Fiorina comunicou que a HP seria reorganizada, adotando uma estrutura de front-back. Essa reorganização consistia em ter um grupo de frente, que atenderia aos clientes corporativos e outro atendendo os consumidores, enquanto uma unidade de back-end desenvolveria e construiria computadores e outra, impressoras e equipamento de imagem. Essa reformulação tinha o objetivo de trazer soluções e facilitar a compra do cliente, que cada vez mais buscava soluções de produtos integrados (PCs, software e impressoras). Na forma ideal, isso traria grandes vantagens, pois garantiria autonomia das unidades em empreender livremente e ter um senso de auto responsabilidade. No entanto, havia controvérsias a respeito de uma privação de cooperação e coordenação entre as divisões, que já era alvo de reclamações por parte dos clientes. A descentralização também dificultava o direcionamento estratégico macro da empresa, faltava o ponto comum que unisse as divisões em prol de um objetivo maior.
Os executivos e gerente se posicionaram contrários a essa reorganização. Os gestores se queixavam por não se definir claramente de quem era a responsabilidade em última estância. Comentavam também sobre a forma autoritária como o sistema foi implantado, sem uma abordagem consensual entre os principais envolvidos. Tempos depois a organização front-back fora reconhecida como um fracasso e abandonada.
Concomitantemente a mudança organizacional radical, Fiorina estabeleceu metas de crescimento elevadas. Queria que a HP atingisse 15% no ano fiscal de 2000, tendo em vista a necessidade de valorizar as suas ações frente a uma acirrada competição na era da internet e o crescimento de apenas 7% em 1999.
A aceitação da postura de Fiorina dividiu opiniões, alguns funcionários se encantaram com a sua forma energizante e a entusiasmada visão de futuro para a HP. Já um outro grupo desaprovava uma pessoa de vendas e marketing no comando, entre os engenheiros isso soava como perda de prestígio. Muitas pessoas da administração acreditavam que ela tinha um conhecimento superficial quando se falava sobre os detalhes do negócio. 
Fiorina solicitou a revisão do livro “The HP Way” defendendo a necessidade de alinhamento com a era vigente, ligada à internet. Ela criou uma lista intitulada de Regras de Garagem, com uma série de práticas diferentes das anteriores, denominadas por alguns como tendo um viés marqueteiro e distante do brilhantismo dos fundadores.
Ocorreram mudanças também no âmbito salarial, criou-se uma política de remuneração por mérito como incentivo de desempenho no atingimento de metas. No setor de vendas a remuneração predominantemente salarial foi substituída pelo pagamento baseado em comissões. A partir de 2001 o plano de distribuição de resultados foi trocado por um sistema de bonificações meritocráticas, caso o desempenho da empresa superasse um determinado número. Para Fiorina o atingimento de número estava acima de tudo, sendo pouco cautelosa e nada conservadora. O estilo de vida glamoroso da atual CEO também era altamente contrário a cultura igualitária que havia sido construída ao longo dos anos. Ela não costumava frequentar a cantina e comprou um jato executivo, tornando inevitável a comparação com Platt que andava na classe econômica. 
Em 2000 Fiorina tentou adquirir o braço da consultoria PricewaterhouseCooper por quase 18 bilhões. A ideia era concorrer com a IBM, que tinha se tornado uma bem-sucedida prestadora de serviços atuante no mercado tecnológico. Mas a transação não se concluiu. 
Antes de Fiorina a HP não apoiava aquisições, pois ameaçavam diluir e enfraquecer a sua cultura, outro aspecto era a priorização do lucro acima da receita, afim de garantir que a empresa se autofinanciasse ao crescer, permitindo investimentos consistentes em inovação técnica e perpetuidade da cultura de alto comprometimento. Políticas até então entendidas como diferenciais competitivos. Ao contrário dessa linha estratégica Fiorina dava ênfase as receitas e defendia vigorosamente as aquisições.
No ano de 2001 se iniciou o processo de compra da Compaq. Com um discurso firme e arrojado Fiorina conquistou voto quase unânime do conselho, com exceção de Hewlett (Filho de um dos fundadores). Mas ele não desempenhava função ativa na administração e nem era considerado um membro forte do conselho. Hewlett reuniu esforços para obter votos contra a fusão, porém com resultado pouco expressivo para ter vitória. Em 2002 após ouvir boatos sobre possíveis fraudes e informações enganosas a respeito da votação ele moveu um processo contestando a aquisição, mas mesmo conseguindo reunir dados importantes não foram suficientes para convencer o juiz.
Os executivos das duas empresas esperavam por meio da fusão estarem mais aptos a enfrentarem as mudanças pelas quais os setores passavam, principalmente em relação aos avanços tecnológicos e demandas dos consumidores. Acreditavam também que as áreas fortes e fracas de cada uma se complementariam. A HP pretendia ampliar sua liderança em serviços e armazenagem de dados, para aplicações empresariais. Dado a força da Compaq em computadores pessoais. Além disso as duas juntas poderiam se destacar na prestação de consultoria e terceirização. 
Ao final de 2003 a HP teve sucesso em algumas áreas e em outras nem tanto. Mas no balanço geral obtiveram êxito na operação. No tocante a eficiência, a HP reduziu seus custos em US$3,5 bilhões, e o número de empregados em quase 20.000. Entre 2002 e 2003 a HP incorporou a estratégia anterior da Compaq de ”empreendedorismo adaptável” e decolou com a unidade de serviços, conquistou grandes contratos de terceirização. A HP se manteve dominante no setor de impressoras e incluiu o lançamento de uma linha simples de impressoras de jato de tinta com preços altamente competitivos. Só não foi tão bem-sucedida com os sistemas empresariais e computadores pessoais. Ao fim de 2002 foi ultrapassada pela Dell em PCs e meados de 2003 pela IBM em servidores.
No final de 2003, a HP não se encontrava mais na lista de “100 Melhores Empresas para Trabalhar”. Os resultados das pesquisas apontavam que os funcionários atribuíram baixas notas à credibilidade da administração, ao respeito e a justiça. A essa altura o índice de rotatividade já era maior do que no passado. 
Apesar de um bom resultado em alguns setores, a HP ainda era muito dependente de impressoras, e sofria com a guerra de preços contra a Dell. O que fez muitos analistas concluírem que os investidores atribuíam valor zero aos negócios remanescentes da empresa.
Com a cultura totalmente alterada no final de 2003 a gestão de Fiorina se classificava como boa no quesito integração da Compaq e HP, porém deixava questionamentos sobre a forma com a qual conduziu a organização front-back, reconhecidamente fracassada. Assim como qual seria a vantagem diferencial da HP, já que havia se afastado da inovação e foco nos lucros, para competir em custo por meio de marketing e promoções. 
Sabemos que a cultura é um aspecto muito importante dentro de uma organização, é por meio dela que os padrões comportamentais são definidos e que as tomadas de decisão são norteadas. A missão, as diretrizes e os valores são fatores que caminham alinhados a cultura, esse é um dos motivos pelo qual a cultura organizacional consolidada e bem estabelecida pode ser utilizado como algo estratégico. No entanto, isso não significa que ela deva permanecer estática, uma empresa que tem foco no seu desenvolvimento organizacional saberá responder bem as mudanças externas e adaptar a Cultura de maneira perspicaz.
Quando a HP se deparou com um cenário mais dinâmico e competitivo, fatores externos como a tecnologia, a internet e a forte concorrênciajá iniciaram um processo de desestabilização da cultura. A primeira reação a essa situação foi a contratação de um novo CEO, o Lew Platt. Platt dedicou muito tempo tentando redefinir a “HP Way”. Mais à frente uma consultoria constatou que a HP havia perdido a agressividade e autoconfiança, e que por vezes a cultura estava sendo usada como forma equivocada pelos colaboradores. O excesso de dedicação aos ideais da cultura dos fundadores e a falta de objetividade com as necessidades atuais da empresa gerou um enfraquecimento da sua agressividade e autoconfiança, assim como a ausência da validação do que realmente era importante na cultura. Os conflitos entre as unidades e a falta de consenso entre os líderes eram provavelmente o resultado de uma falta de clareza de quais eram os objetivos organizacionais. Toda mudança precisa ser planejada e ficar bem representada por meio de diretrizes que possam não só gerar adaptações na cultura, mas comunica-la e difundi-la corretamente, buscando melhorar os pontos fracos sem perder as vantagens inerentes a essência da cultura original.
Wagner & Hollenbeck, 2012, falam sobre a abordagem da gestão da cultura organizacional usando intervenções de desenvolvimento organizacional. Alguns dos passos do uso dessas intervenções são: a identificação de normas e valores correntes (lista e normas e valores), o traçado de novas diretrizes (avaliação de compatibilidade entre metas atuais e objetivos esperados), identificação de novas normas e valores (adequados a nova meta), Identificação de defasagens culturais e o preenchimento de defasagens culturais. 
A sequência desse passo a passo engloba os envolvidos na construção de um novo caminho, que não foi simplesmente imposto, mas embasado, construído e continuamente difundido junto aos colaboradores. Isso facilita o processo de aceitação e adequação à mudança, já que naturalmente existe uma resistência e desconforto a ela. Quando a HP resolveu encontrar “força suficiente para desafiar a cultura da HP” e contratou Carly Fiorina, essa força veio impetuosamente e passou feito um caminhão em cima da cultura.
Certamente essa estratégia atrapalhou o sucesso da reorganização front-back. Antes de realizar uma mudança com essa de magnitude estrutural, é necessário fazer uma análise minuciosa do contexto atual da empresa. A HP que já estava “fragilizada” por várias alterações ao mesmo tempo, instituiu uma reestruturação totalmente nova, sem a coparticipação dos envolvidos. 
Na maioria das vezes que falamos em mudança, ela vem acompanhada de resistência, e para superar essa resistência Wagner & Hollenbeck, 2012, falam sobre a análise do campo de forças, na qual se faz a identificação e superação das forças contrárias, e incentivo e fortalecimento dos pontos de apoio. Essa superação poderia se dá por meio de seis ações. Para o caso em questão as três primeiras delas são bem pertinentes. A educação e comunicação, participação e envolvimento, facilitação e apoio. A HP teria logrado vantagem se tivessem realizado esse estudo preliminar e executado ações para mitigado as forças contrárias.