4 3 Cultura organizacional

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Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
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14
Cultura Organizacional
Até recentemente, o Facebook não possuía um escritório 
em Austin, Texas. Hoje, 125 funcionários trabalham na cida-
de, tornando o de Austin o segundo maior escritório ame-
ricano da empresa além da matriz em Palo Alto, Califórnia. 
A rede social está em franca expansão, tendo inaugurado 
operações em Dublin, na Irlanda, e Hyderabad, na Índia.
Em cada país, o Facebook conseguiu introduzir sua 
cultura corporativa especial: causar impacto, ser audacio-
so e mover-se rápido (e cometer erros). “Tem uma cultura 
ótima de autocapacitação aqui”, afirma Charlton Gholson, 
funcionário do Facebook em Austin. “Queremos que as 
pessoas corram riscos e sejam audaciosas, que se esfor-
cem para causar impacto, pois é isso que a empresa está 
tentando fazer”.
Manter essa cultura intacta durante a expansão rá-
pida da empresa é uma das principais preocupações do 
Facebook. “Manter a cultura é uma de nossas principais 
prioridades enquanto empresa”, conta Sarah Smith, dire-
tora de operações on-line em Austin. “Então estamos nos 
concentrando em montar poucos escritórios, mas sempre 
garantindo que todos têm laços fortes com a cultura”.
O Facebook seleciona cuidadosamente alguns poucos 
funcionários, chamados de Equipe de Aterrissagem, para 
abrir cada local e atuar como portadores da cultura da 
empresa. O objetivo da equipe é “uma transferência de 
conhecimento e de cultura para garantir que estamos dis-
seminando a cultura exclusiva do Facebook nos diferentes 
escritórios de todo o mundo”, afirma Joanna Lee, membro 
da Equipe de Aterrissagem que abriu o escritório em Hy-
derabad. “Assim, a Equipe de Aterrissagem indiana tinha 
sete membros divididos em três equipes diferentes nas 
operações: anunciantes, desenvolvedores e testadores”.
A Equipe de Aterrissagem seleciona cuidadosamente 
os candidatos em termos de compatibilidade com a cul-
tura da empresa e treina os recém-chegados no estilo de 
vida Facebook, tudo para integrar a cultura do Facebook 
em cada local. A equipe também introduz um dos símbo-
los culturais mais famosos do Facebook, as Hackathons. 
São eventos especiais de um dia nos quais os funcioná-
rios podem trabalhar em projetos interessantes que eles 
próprios selecionam, algo que normalmente não teriam a 
oportunidade de fazer.
A cultura do Facebook também é reforçada pela arqui-
tetura do escritório: áreas de trabalho com espaços aber-
tos, mesas de madeira e nada de repartições, várias ativi-
dades recreativas, comida grátis e salas de conferências 
batizadas em homenagem a ícones culturais. Os escritó-
rios do Facebook também aparentam estar inacabados, 
o que segundo Sarah Smith é consistente com a cultura 
dinâmica. “Falamos sobre a ideia de que só avançamos 
1% na jornada da empresa”, diz Smith. “Estamos apenas 
começando a construir este escritório”.
1
O Facebook possui uma cultura organizacional distin-
ta e, apesar de seu crescimento exponencial, descobriu 
maneiras de mantê-la, talvez até de fortalecê-la, em seus 
escritórios globais. A cultura organizacional consiste nos 
valores e pressupostos compartilhados por uma organi-
zação.
2
 Ela identifica o que é e o que não é importante na 
empresa e, por consequência, direciona todas as pessoas 
na organização para a “maneira certa” de fazer as coisas. 
Pense na cultura organizacional como o DNA da empre-
sa: invisível a olho nu, mas também um modelo poderoso 
que molda o que acontece no local de trabalho.
Este capítulo começará identificando os elementos da 
cultura organizacional e, depois, descreverá como a cultura 
é decifrada pelos artefatos. A seguir, teremos uma discus-
são da relação entre a cultura e o desempenho da organiza-
ção, que incluirá os efeitos da força, adequação e capacida-
de de adaptação. Em seguida, examinaremos os desafios 
e soluções da mescla de culturas organizacionais. A parte 
final deste capítulo analisa as maneiras de mudar e reforçar 
a cultura organizacional, incluindo um exame mais atento 
do tópico relacionado da socialização organizacional.
Smith: manter a cultura é prioridade para o Facebook.
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CAPÍTULO 14 Cultura Organizacional 369
ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
De acordo com sua definição, a cultura organizacional consiste em valores e pressupostos 
compartilhados. A Figura 14.1 ilustra como esses valores compartilhados se relacionam uns 
com os outros e estão associados com artefatos, os quais serão discutidos neste capítulo. Va-
lores são crenças estáveis e avaliativas que guiam nossas preferências por resultados ou cursos 
de ação em diversas situações (ver Capítulos 1 e 2).3 São percepções conscientes sobre o que é 
bom ou ruim, certo ou errado. No contexto da cultura organizacional, os valores são apresen-
tados como valores compartilhados, aqueles que as pessoas de uma organização ou unidade 
de trabalho têm em comum e colocam perto do topo da sua hierarquia de valores.4 No Face-
book, a maioria dos funcionários adota os valores compartilhados de fazer a diferença (foco 
no impacto), correr riscos (audaciosidade) e empreendedorismo (ser rápido).
A cultura organizacional também consiste em pressupostos compartilhados, elementos 
mais profundos que alguns especialistas acreditam ser a essência da cultura empresarial. Os 
pressupostos compartilhados são percepções inconscientes dadas como certas ou protótipos 
ideais de comportamento, que são considerados a maneira correta de pensar e agir em relação 
aos problemas e às oportunidades. Esses pressupostos são tão profundamente arraigados que 
você provavelmente não os descobriria a partir de um levantamento com os funcionários. 
Seria apenas ao observá-los, analisar suas decisões e interrogá-los sobre suas ações que esses 
pressupostos viriam à tona.
Tornou-se uma prática popular os líderes identificarem e afirmarem publicamente os va-
lores compartilhados de sua organização. A varejista on-line Zappos lista 10 valores centrais, 
como “Produzir UAU com o atendimento”, “Adotar e promover a mudança” e “Criar diversão 
e um pouco de esquisitice”. A Gap Adventures, uma empresa de aventuras ao ar livre com 
sede em Toronto, descreve seus cinco valores: adoramos mudar as vidas das pessoas, acolher 
o diferente, liderar com serviço, fazer a coisa certa e criar felicidade e comunidade.5
Esses valores representam realmente o conteúdo cultural da Zappos e da Gap Adven-
tures? Muito provavelmente sim no caso dessas duas organizações, pois suas culturas são 
famosas e têm raízes profundas. Contudo, as descrições de valores de muitas organizações 
não refletem necessariamente os valores compartilhados e praticados de forma geral dentro 
delas. Essa distinção ocorre porque os líderes corporativos costumam descrever os valores 
defendidos, ou seja, aqueles que querem que os outros acreditem que orientam suas decisões 
e ações.6 Em geral, os valores defendidos são socialmente desejáveis, então apresentam uma 
imagem pública positiva. Mesmo que a alta gerência aja de maneiras consistentes com esses 
valores, seus subordinados podem não fazer o mesmo. Os funcionários trazem seus valores 
pessoais diversificados para a organização, alguns dos quais podem estar em conflito com os 
valores defendidos pela empresa.A cultural organizacional não é representada por esses valores defendidos. Em vez dis-
so, consiste em valores praticados compartilhados, aqueles nos quais a maioria dos líderes e 
funcionários verdadeiramente se baseia para guiar suas decisões e ações. Esses “valores em 
uso” ficam claros quando observamos executivos e outros funcionários em ação, tomando 
suas decisões, distribuindo sua atenção e recursos e se comportando em relação às partes 
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Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Descrever os elementos da cultura organizacional 
e discutir a importância das subculturas organiza-
cionais.
OA2 Apresentar quatro categorias de artefatos por 
meio dos quais a cultura da empresa é decifrada.
OA3 Discutir a importância da cultura organizacional e 
as condições sob as quais ela melhora o desem-
penho da organização.
OA4 Comparar e contrastar quatro estratégias para 
mesclar culturas organizacionais.
OA5 Identificar quatro estratégias para mudar ou re-
forçar a cultura de uma organização, incluindo a 
aplicação da teoria da atração-seleção-atrição.
OA6 Descrever o processo de socialização organizacio-
nal e identificar estratégias para melhorá-lo.
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370 PARTE IV Processos Organizacionais
interessadas. O texto Conexões 14.1 descreve como o valor declarado (defendido) de res-
ponsabilidade de uma empresa pode ser radicalmente contrário às decisões, prioridades e 
comportamentos de seus líderes e muitos de seus funcionários.
Conteúdo da cultura organizacional
As organizações diferem em seu conteúdo cultural, ou seja, no ordenamento relativo dos 
valores compartilhados. O Facebook possui uma cultura empreendedora na qual os funcio-
nários são incentivados a correr riscos para fazer a diferença para a empresa e a sociedade. 
A organização também reconhece que os funcionários cometem erros em sua jornada de 
inovação. A cultura na Netflix é significativamente diferente.7 Os executivos da empresa de 
aluguel de filmes sob demanda e pelo correio se veem como uma equipe esportiva. “Os líde-
res da Netflix contratam, desenvolvem e cortam de maneira inteligente, então temos astros 
em todas as posições”, um slideshow da empresa afirma francamente. A empresa até mesmo 
pede aos gerentes que apliquem regularmente o “teste da preservação”: Determinar por quais 
funcionários eles lutariam para impedir que fossem embora. E os outros? “[Eles] deveriam 
receber uma indenização generosa agora mesmo, para que possamos abrir uma vaga e tentar 
encontrar um astro para a função”. Assim, enquanto a Netflix possui uma cultura de desem-
penho onde o vencedor leva tudo, a cultura da Facebook é mais empreendedora: autocapa-
Artefatos da
cultura organizacional
Cultura organizacional
Estruturas
físicas
Linguagem
Rituais e
cerimônias
Histórias
e lendas
 Pressupostos compartilhados
• Crenças inconscientes 
 dadas como certas.
• Modelos mentais implícitos, 
 protótipos ideais de 
 comportamento.
 Valores compartilhados
• Crenças conscientes.
• Avaliar o que é bom ou 
 ruim; certo ou errado.
FIGURA 14.1 Pressupostos, valores e artefatos da cultura organizacional.
cultura organizacional
Valores e pressupostos 
compartilhados em uma 
organização.
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CAPÍTULO 14 Cultura Organizacional 371
citar os funcionários para que causem impacto, corram riscos e recebam apoio para cometer 
erros razoáveis pelo caminho.
Quantas culturas empresariais existem? Vários modelos e medidas classificam a cultura 
organizacional em uma porção de categorias facilmente memorizáveis. Um desses mode-
los, apresentado na Figura 14.2, identifica sete culturas empresariais. Outro modelo popular 
identifica quatro culturas organizacionais divididas em uma tabela 2x2, que representa foco 
interno versus externo e flexibilidade versus controle. Outros modelos organizam as culturas 
em torno de um círculo com 8 ou 12 categorias. Esses modelos circumplexos sugerem que 
algumas culturas são opostas às outras, por exemplo, uma cultura de evitação versus uma cul-
tura de autorrealização ou uma cultura de poder versus uma cultura corporativista.9
Esses modelos e pesquisas são populares entre os líderes empresariais confrontados com 
a questão confusa de diagnosticar a cultura de sua empresa e identificar que tipos de cultura 
desejam desenvolver. Infelizmente, eles simplificam demasiadamente a diversidade dos valores 
culturais nas organizações. Existem dezenas de valores individuais e muito mais combinações 
de valores, de modo que a quantidade de culturas organizacionais que esses modelos descre-
vem provavelmente está muito aquém do conjunto completo. Uma segunda preocupação é 
que a cultura organizacional inclua pressupostos compartilhados, não apenas valores compar-
tilhados. A maioria dos modelos de cultura organizacional ignora os pressupostos, pois estes 
representam um aspecto mais subterrâneo da cultura.
Uma terceira preocupação é que muitos modelos e medidas da cultura organizacional pre-
sumem incorretamente que as organizações possuem uma cultura bastante clara e unificada que 
é facilmente decifrável.10 Essa perspectiva de “integração”, como é chamada, pressupõe ainda 
Os valores defendidos versus 
promulgados da BP
A BP, gigante britânica do setor de energia, relaciona quatro 
valores centrais: progressividade, responsividade, inovação 
e orientação para o desempenho. Segundo a empresa, esses 
valores “nos guiam na condução do nosso negócio”. Em outras 
palavras, a BP afirma que esses valores são promulgados, que 
ficam evidentes nas decisões da empresa e na alocação de re-
cursos, assim como no comportamento de seus funcionários.
A maioria das pessoas no Golfo do México e no Alasca 
questionaria e muito essas afirmações. Em especial, a BP des-
creve seu valor de “responsabilidade” como ser “comprome-
tida com a segurança e o desenvolvimento do nosso pessoal e 
das comunidades e sociedades nas quais as pessoas atuam. 
Almejamos a não ocorrência de acidentes, e nenhum dano às 
pessoas e ao ambiente”. Mas o histórico de segurança e am-
bientalismo da BP sugere o contrário.
A BP está no centro do derramamento de petróleo no Golfo 
do México, considerado o pior desastre ambiental da história 
recente. Poucos meses antes do derramamento, a Occupatio-
nal Safety and Health Administration (OSHA) do Governo dos 
Estados Unidos penalizou a BP com a maior multa na história 
da agência por não melhorar suficientemente a segurança em 
sua refinaria de Texas City. Quatro anos antes, 15 funcionários 
morreram em uma explosão na refinaria, acidente sobre o qual 
um relatório do governo norte-americano concluiu que a BP 
“não exerceu uma liderança eficaz em cultura de segurança”.
O valor de “responsabilidade” da BP existe há alguns 
anos, mas os problemas de segurança e ambientais da em-
presa eram conhecidos muito antes dos desastres no Golfo do 
México e no Texas. Em 2003, o governo norueguês afirmou que 
uma “cultura de SAS (Saúde, Ambiente e Segurança) ruim” 
contribuiu para uma fatalidade em uma plataforma de petróleo 
da BP. Alguns anos antes, um jornal de destaque concluiu que 
uma série de derramamentos, acidentes e supostos acoberta-
mentos nas operações no Alaska geridas pela BP “levantam 
sérias questões sobre a cultura de segurança da empresa”. 
Em suma, ser “responsável” em termos de segurança e meio 
ambiente são valores defendidos na BP, mas provavelmente 
não fazem parte da cultura atual ou recente da empresa.8
 C O N E X Õ E S 1 4 . 1
A BP descreve um de seus valores centrais como sendo ode almejar 
“a não ocorrência de acidentes, e nenhum dano às pessoas e ao am-
biente”, mas o histórico da empresa de energia britânica indica que 
o valor pode ser defendido, mas não é promulgado.
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372 PARTE IV Processos Organizacionais
que, quando a cultura de uma organização muda, ela passa de uma condição unificada para uma 
nova condição unificada com ambiguidade ou fraqueza temporária somente durante a transi-
ção. Provavelmente, esses pressupostos estão incorretos ou, na melhor das hipóteses, demasiada-
mente simplificados. A cultura de uma organização normalmente é opaca e confusa, tanto que 
não pode ser estimada apenas com levantamentos feitos com funcionários. Como discutiremos 
em seguida, as organizações consistem em subculturas diversas porque os funcionários que os 
compõem têm diferentes grupos de experiências e formações que moldaram seus valores e prio-
ridades. Por exemplo, após a explosão na refinaria texana da BP alguns anos atrás, uma comissão 
independente investigou a cultura de segurança da empresa de energia em todos os Estados Uni-
dos. A comissão concluiu que algumas instalações da BP entendiam a importância da segurança, 
mas que a maioria ainda precisava desenvolver uma cultura de segurança muito mais forte.11
Mesmo os agrupamentos subculturais podem não ser bem-definidos, pois, em última 
análise, os valores e pressupostos variam entre os funcionários individuais. Enquanto os fun-
cionários diferirem entre si, a cultura da organização sempre terá algum nível perceptível de 
variabilidade. Desse modo, muitos dos modelos e medidas populares de cultura organizacio-
nal simplificam excessivamente a variedade de culturas organizacionais e presumem errone-
amente que é relativamente fácil encaixar as organizações em categorias.
Subculturas organizacionais
Quando discutimos cultura organizacional, estamos nos referindo realmente à cultura domi-
nante, ou seja, aos valores e pressupostos compartilhados com mais consistência e abrangên-
cia pelos membros da empresa. A cultura dominante geralmente é apoiada pela alta gestão, 
mas as culturas também podem persistir apesar do desejo da alta gestão por outra cultura. 
Além disso, as empresas são compostas de subculturas localizadas por todas as suas várias 
divisões, regiões geográficas e grupos ocupacionais.12 Algumas subculturas melhoram a cul-
tura dominante ao defenderem pressupostos e valores paralelos. Outras diferem da cultura 
dominante, mas não se opõem à ela. Outras ainda são chamadas de contraculturas porque 
incluem valores ou pressupostos que se opõem diretamente à cultura dominante da empresa. 
Também é possível que algumas organizações (incluindo certas universidades, de acordo com 
um estudo) sejam compostas de subculturas sem nenhuma cultura dominante observável.13
As subculturas, particularmente as contraculturas, têm o potencial de criar conflito e di-
vergência entre os funcionários, mas também possuem duas funções importantes.14 Primeiro, 
elas mantêm os padrões de desempenho e o comportamento ético da organização. Os funcio-
nários com valores contraculturais são uma fonte importante de vigilância e análise crítica da 
ordem dominante. Eles encorajam o conflito construtivo e mais pensamento criativo sobre 
como a organização deve interagir com seu ambiente. As subculturas também têm o poten-
cial de apoiar a conduta ética ao evitar que os funcionários sigam cegamente um conjunto de 
DIMENSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL CARACTERÍSTICAS DA DIMENSÃO
Inovação Experimentar, buscar oportunidades, assumir riscos, 
poucas regras, pouca cautela
Estabilidade Previsibilidade, segurança, orientada para regras
Respeito pelas pessoas Justiça, tolerância
Orientação para resultados Orientada para ação, expectativas altas, orientada para 
resultados
Atenção aos detalhes Precisa, analítica
Orientação para equipes Colaboração, orientada para pessoas
Agressividade Competitiva, pouca ênfase na responsabilidade social
FIGURA 14.2 Dimensões e características do perfil da cultura organizacional.
Fonte: Baseado em informações de C.A. O’Reilly III, J. Chatman, and D.F. Caldwell, “People and Organizatio-
nal Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit,” Academy of Management 
Journal 34, no. 3 (1991), pp. 487–518.
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CAPÍTULO 14 Cultura Organizacional 373
valores. Os membros da subcultura questionam continuamente as decisões e ações “óbvias” 
da maioria, tornando, assim, todos mais conscientes das consequências de suas ações.
A segunda função das subculturas é que elas são as zonas de reprodução dos valores 
emergentes que mantêm a empresa alinhada com as necessidades e expectativas mutantes de 
clientes, fornecedores, comunidades e outras partes interessadas. Mais cedo ou mais tarde, as 
empresas precisam substituir seus valores dominantes por outros mais adequados para o am-
biente em mutação. Se as subculturas forem suprimidas, a organização pode levar mais tempo 
para descobrir e adotar valores alinhados com o ambiente emergente.
DECIFRAR A CULTURA ORGANIZACIONAL POR MEIO DE ARTEFATOS
Não é fácil mensurar valores e pressupostos compartilhados com levantamentos, e eles po-
dem não estar refletidos precisamente nas declarações de valores da organização. Em vez 
disso, como a Figura 14.1 mostrou anteriormente, a cultura da organização deve ser decifrada 
por meio de uma investigação detalhada dos artefatos. Os artefatos são os símbolos e sinais 
observáveis da cultura de uma organização, como a maneira pela qual seus visitantes são sau-
dados, seu arranjo físico e como seus funcionários são recompensados.15 Alguns especialistas 
sugerem que os artefatos são a essência da cultura organizacional, enquanto a maior parte 
deles (incluindo os autores deste livro) os encaram como símbolos ou indicadores da cultu-
ra. Em outras palavras, a cultura é cognitiva (valores e pressupostos dentro das cabeças das 
pessoas), enquanto os artefatos são manifestações observáveis dessa cultura. Seja como for, os 
artefatos são importantes porque representam e reforçam a cultura da organização.
Os artefatos fornecem evidências valiosas sobre a cultura de uma empresa.16 Normalmente, 
a melhor maneira de entender a cultura ambígua (fragmentada) de uma organização é obser-
vando os comportamentos no local de trabalho, ouvindo as conversas cotidianas entre os fun-
cionários e com os clientes, estudando documentos escritos e e-mails, reparando nas estruturas 
e configurações físicas e entrevistando os funcionários a respeito das histórias que envolvem a 
empresa. Em outras palavras, para compreender verdadeiramente a cultura de uma organiza-
ção, precisamos colher informações amostrais a partir de vários artefatos organizacionais.
A Clínica Mayo realizou uma avaliação alguns anos atrás. Um antropólogo foi contratado 
para decifrar a cultura da organização médica na sua sede no estado de Minnesota e para 
identificar maneiras de transferir essa cultura para seus novos locais na Flórida e no Arizona. 
Durante seis semanas, o pesquisador acompanhou os pacientes, passou-se por paciente nas 
salas de espera, realizou inúmeras entrevistas e acompanhou médicos nas consultas. Seu rela-
tório final delineou a cultura dominante da Mayo e como as suas operações-satélite variavam 
a partir dela.17
Nesta seção, examinaremos as quatro categorias amplas de artefatos: histórias e lendas da 
organização, rituais e cerimônias, linguagem e estruturas físicas e símbolos.
Histórias e lendas da organização
David Ogilvy é uma lenda da publicidade, mas igualmente lendárias são as histórias a seu res-
peito que continuaram a reforçar os valores que introduziu em sua empresa. Uma das histórias 
conta como o conselho de administração da Ogilvy chegou a uma reunião e descobriu uma bo-neca matryoshka russa em cada um dos assentos. Os diretores abriram cada boneca, uma ani-
nhada na outra, até descobrirem a mensagem dentro da menor: “Se contratar pessoas que são 
menores do que você, nós nos tornaremos uma empresa de anões. Se contratar pessoas maiores 
do que você, nós nos tornaremos uma empresa de gigantes”. As bonecas russas se transforma-
ram em parte da cultura da Ogilvy, que exige a contratação de talentos, não de subserviência.18
Histórias como a das bonecas russas da Ogilvy permeiam as culturas organizacionais for-
tes. Alguns contos narram feitos heroicos, enquanto outros narram eventos ridículos que se 
desviam dos valores centrais da empresa. As histórias e lendas organizacionais servem como 
percepções sociais poderosas da maneira como as coisas devem (ou não) ser feitas. Elas acres-
centam realismo humano às expectativas da empresa, aos padrões individuais de desempenho 
e aos critérios para demissão. As histórias também provocam emoções nos ouvintes, o que 
tende a melhorar sua memória a respeito da lição que elas contêm.19 As histórias surtem maior 
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374 PARTE IV Processos Organizacionais
efeito na comunicação da cultura corporativa quando descrevem pessoas 
reais, são tomadas como verdadeiras e são conhecidas pelos funcionários 
em toda a organização. Além disso, as histórias são prescritivas, aconse-
lhando as pessoas sobre o que fazer e o que não fazer.20
Rituais e cerimônias
Rituais são rotinas programadas da vida diária da organização que dra-
matizam sua cultura.21 Eles abrangem a forma como os visitantes são sau-
dados, com que frequência os altos executivos visitam os subordinados, 
como as pessoas se comunicam entre si, quanto tempo os funcionários 
levam para almoçar, e assim por diante. Esses rituais são eventos repetiti-
vos e previsíveis que têm significados simbólicos que refletem os valores e 
pressupostos culturais fundamentais. Por exemplo, a cultura dinâmica da 
BMW fica literalmente evidente no modo como os funcionários andam 
pelos escritórios da montadora. “Quando você anda pelos corredores dos 
prédios das outras empresas, as pessoas se arrastam, elas andam lenta-
mente”, observa um executivo da BMW. “Mas os funcionários da BMW 
tendem a andar mais depressa”.22 As cerimônias são artefatos mais for-
mais do que os rituais. Elas são atividades planejadas, realizadas especifi-
camente em prol de uma audiência. Isso incluiria recompensar (ou punir) 
publicamente os funcionários ou comemorar o lançamento de um novo 
produto ou um contrato recém-conquistado.
Linguagem organizacional
A linguagem do local de trabalho diz muito sobre a cultura de uma empre-
sa. A forma como os funcionários falam uns com os outros, descrevem os 
clientes, expressam raiva e cumprimentam as partes interessadas são sím-
bolos verbais dos valores culturais. A linguagem da cultura fica evidente na 
The Container Store, onde os funcionários elogiam uns aos outros por “ser 
Gumby”, o que significa que eles estão sendo tão flexíveis quanto o brinque-
do verde para ajudar um cliente ou outro funcionário.24 A linguagem tam-
bém destaca os valores detidos pelas subculturas organizacionais. Os con-
sultores que trabalham na Whirlpool ouvem os funcionários da empresa 
de eletrodomésticos falarem sobre a “cultura PowerPoint” da empresa. Essa expressão, que faz 
referência ao software de apresentação da Microsoft, implica que a Whirlpool possui uma cul-
tura hierárquica na qual a comunicação é de mão única (dos executivos para os funcionários).25
Estruturas físicas e símbolos
Winston Churchill disse que “nós moldamos nossas edificações; depois disso, são elas que nos 
moldam”.26 O ex-primeiro-ministro britânico estava nos lembrando que os edifícios refletem 
e influenciam a cultura de uma organização. O tamanho, a forma, a localização e a idade das 
edificações podem sugerir a ênfase que elas dão ao trabalho em equipe, ao respeito pelo meio 
ambiente, à hierarquia ou a qualquer outro conjunto de valores.27 Um exemplo extremo é a 
“sede interplanetária” da Oakley, Inc. A empresa ultradescolada de óculos e vestuário criou 
uma estrutura que mais parece um cofre em Foothills Ranch, Califórnia, cercada por paredes 
metálicas enormes com parafusos gigantes, representando sua cultura cheia de segredos e ultra-
protetora. “Sempre tivemos uma mentalidade de fortaleza”, afirma um executivo da Oakley. “O 
que fazemos vale ouro e as pessoas fariam de tudo para obtê-lo, então precisamos protegê-lo”.28
Mesmo se a edificação não 
disser muita coisa, deve haver 
um verdadeiro tesouro de ar-
tefatos físicos dentro dela. Me-
sas, cadeiras, espaço das salas e 
tapeçarias de parede (ou a falta 
delas) são apenas alguns itens 
A Zappos é famosa por sua qualidade de serviço “Uau”. 
A loja on-line de calçados e vestuário tem uma cultura 
focada no cliente que fica igualmente clara (assim como 
um pouco de sua esquisitice) nos artefatos de sua sede 
em Nevada. Os visitantes são aplaudidos pela equipe. Os 
funcionários parecem sempre alegres. Provavelmente o 
artefato mais estranho na Zappos é uma cerimônia em que 
os convidados tiram uma fotografia sentados em um trono 
e usando uma coroa real.23
artefatos
Os símbolos e sinais obser-
váveis da cultura de uma 
organização.
rituais
As rotinas programadas da 
vida diária da organização que 
dramatizam sua cultura.
cerimônias
Exibições planejadas da cultu-
ra organizacional, conduzidas 
especificamente em prol de 
uma audiência.
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CAPÍTULO 14 Cultura Organizacional 375
que poderiam transmitir um significado cultural.29 Considere os artefatos físicos que você 
poderia observar se visitasse os escritórios do Facebook. Como está descrito no começo deste 
capítulo, todos os escritórios do Facebook têm uma arquitetura aberta parecida, na qual os 
funcionários trabalham em mesas de madeiras sem repartições. Muitos desses espaços de 
trabalho parecem inacabados. Isoladamente, cada um desses artefatos não diz muito. Juntos, 
no entanto, é possível ver como eles simbolizam a cultura criativa e rápida do Facebook, ainda 
em seus primeiros estágios, com uma forte orientação para o coleguismo.30
A CULTURA ORGANIZACIONAL É IMPORTANTE?
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