O PAPEL DA CONTROLADORIA COMO FERRAMENTA DE GESTAO (1) (1)

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FACULDADE DE ENSINO SUPERIOR DA AMAZÔNIA
O PAPEL DA CONTROLADORIA NAS PEQUENAS E MÉDIA EMPRESAS
DEBORAH GLISSIA DA SILVA ARAÚJO FABRÍCIO SILVA E SILVA
LETICIE CORREA DA SILVA MARTA DO SOCORRO DE BRITO PEREIRA
RAUL WILLIAM LOBATO DOS SANTOS
MACAPÁ – AP 2019
									
	
DEBORAH GLISSIA DA SILVA ARAÚJO FABRÍCIO SILVA E SILVA
LETICIE CORREA DA SILVA MARTA DO SOCORRO DE BRITO PEREIRA
RAUL WILLIAM LOBATO DOS SANTOS
O PAPEL DA CONTROLADORIA NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
Trabalho apresentado à disciplina de CONTROLADORIA E ORÇAMENTO pelo
curso de ciências contábeis, da turma CT5P37, no requisito de nota na NP2, faculdade de ensino superior da Amazônia.
Orientador: Professora Edilena Mendonça
MACAPÁ – AP 2019
DEBORAH GLISSIA DA SILVA ARAÚJO FABRÍCIO SILVA E SILVA
LETICIE CORREA DA SILVA MARTA DO SOCORRO DE BRITO PEREIRA
RAUL WILLIAM LOBATO DOS SANTOS
O PAPEL DA CONTROLADORIA NAS PEQUENAS MÉDIAS EMPRESAS
Trabalho apresentado à disciplina de CONTROLADORIA E ORÇAMENTO pelo
curso de ciências contábeis, da turma CT5P37, no requisito de nota na NP2, faculdade de ensino superior da Amazônia.
Aprovado em: 	/ 	/ 	
Prof.ª Edilena de Moura Mendonça
Professora Orientadora
Prof.ª Edilena de Moura Mendonça Coordenadora do curso de Ciências contábeis FESAM
O presente trabalho tem como tema “O Papel da Controladoria nas pequenas e médias empresas” abordando inicialmente a relevâncias destas empresas na economia brasileira, bem como as dificuldades e obstáculos por elas enfrentadas em sua manutenção de forma atuante e competitiva no mercado, assim como os principais fatores que levam a mortalidade precoce das mesmas. Por conseguinte, este trabalho tem como objetivo central evidenciar o quão a Controladoria poderia ser benéfica para as empresas de médio e pequeno porte, a tornando ponto essencial na melhoria da gestão estratégica, dos resultados financeiros e operacionais e geração de valor para o negócio. A metodologia adotada na elaboração deste artigo foi a pesquisa bibliográfica baseada no referencial teórico já produzidos em livros, artigos e demais publicações. Por fim, devido às pesquisas realizadas verificou-se que com a implantação da Controladoria, seja ela internamente ou com apoio terceirizado, os benefícios são reais e significativos, profissionalizando o processo de tomada de decisão.
RESUMO
Palavras chave: Controladoria, PMEs, Controller, Processos de Gestão
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	7
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA	8
GESTÃO: PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO, EXECUÇÃO E CONTROLE	8
PLANEJAMENTO	8
ORÇAMENTO	8
EXECUÇÃO	8
CONTROLE	8
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO PROCESSO DE GESTÃO	9
ADMINISTRAÇÃO	9
CONTABILIDADE	9
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO	10
6.2	MODELO DE MENSURAÇÃO	11
O PROCESSO DE GESTÃO ORGANIZACIONAL	12
7.3	O PROCESSO DE GESTÃO	12
ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO	12
Planejamento Estratégico	13
Planejamento Tático	13
Planejamento Operacional	13
ORÇAMENTO	14
EXECUÇÃO	16
CONTROLE	16
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS	17
CONCLUSÃO	20
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	21
ANEXOS	23
1. INTRODUÇÃO
Diante de um novo contexto do mercado globalizado e devido à grande competitividade mercantil, as empresas que não se deixando levar pela redução de suas margens lucrativas, vêm sempre procurando profissionalizar e aprimorar ainda mais os processos de gerenciamento financeiro e orçamentário de suas organizações
 Embora possa não existir nas pequenas e médias empresas, um órgão específico de Controladoria, é preciso que os seus gestores tenham o conhecimento oriundo de diversas áreas como: contabilidade, economia, administração,entre outras que possam lhes fornecer auxílio para o controle das mesmas.
A Controladoria faz com que exista uma maior preocupação com a gestão das empresas e suas atividades podem ser específicas para cada uma delas, sua importância está em contribuir para o fornecimento de subsídios; otimização dos recursos; certificação dos sistemas de informação; certificação de padrões e informações e nos relacionamentos que a empresa desenvolve com os diversos agentes com quem ela interage.
No primeiro tópico será abordada a busca pela divulgação legal especifica: as PMEs tendo como parâmetro a base no Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) por meio dos pronunciamentos técnicos para Pequenas e Médias Empresas (PME), nas Leis n°.11.638 de 2007 e n°.11.941 de 2009, (reconhecidas como novo conjunto de regras das sociedades por ações), que passou a ser imprescindível para construir um cenário favorável às pequenas e médias empresas na captação de recursos.
No segundo tópico será abordado, o tema controladoria e sua atuação direta no processo e formação de resultados,
No terceiro tópico o processos e controle da gestão dentro das empresas que nos dias atuais é imprescindível, onde possibilita a otimização de seus resultados. Seu objetivo principal é garantir que as informações cheguem aos gestores de maneira apropriada ao processo decisório.
No quarto tópico apresentaremos a importancia e os beneficios da controladoria na busca do desenvolvimento de uma gestão efetiva em qualquer empresa, seja ela de qualquer porte.
Almeja-se que esta pesquisa seja útil para a empresa estudada e para todas as empresas que possui um departamento de controladoria, mas que não sabem como estruturar e aproveitar as ferramentas que o conhecimento sobre esta oferece.
1 CONTEXTOS DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS
A rápida evolução, as constantes mudanças na economia, o aumento da concorrência e vários outros fatores, são variáveis que continuamente impõem que as empresas apresentem informações e soluções para suprir suas necessidades e sobreviver no mercado.
 Os aspectos apresentados de reconhecimento e mensuração das Demonstrações Contábeis para as Pequenas e Médias Empresas devem apresentar apropriadamente a posição confiável dos efeitos das transações, eventos e condições de acordo com as definições legais dispostas com base na NBC TG 1000 – Contabilidade para Pequenas e Médias Empresas
2.1 Descrição das PMEs
 
As PMEs (Pequenas e Medias Empresas) são descritas diferenciadas das demais empresas, seus instrumentos não são negociáveis em mercados de ações ou estão no processo de emissão dos tais instrumentos em mercados abertos
Outra característica que diferenciam é não possuir condições fiduciárias perante um grupo amplo de partes externas, na causa de possuir e gerenciar recursos financeiros confiados pelos clientes. Como exemplo o cheque bancário, que é uma moeda fiduciária.
Na seção 1 – Pequenas e Medias Empresas apresentado pelo Concelho Federal de Contabilidade (CFC), as Pequenas e médias empresas são empresas que:
(a) não têm obrigação pública de prestação de contas; e
(b) elaboram demonstrações contábeis para fins gerais para usuários externos. Exemplos de usuários externos incluem proprietários que não estão envolvidos na administração do negócio, credores existentes e potenciais, e agências de avaliação de crédito. (CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, 2010).
Segundo a NBC as sociedades limitadas e demais sociedades comerciais, não enquadradas na Lei nº. 11.638/07 como sociedades de grande porte, também são classificadas como pequenas e médias empresas.
O conceito tomado pela Norma da NBC TG 1000 não inclui:
(i) as companhias abertas, reguladas pela Comissão de Valores Mobiliários – CVM;
(ii) as sociedades de grande porte, como definido na Lei nº. 11.638/07;
(iii) as sociedades reguladas pelo Banco Central do Brasil, pela Superintendência de Seguros Privados e outras sociedades cuja prática contábil é ditada pelo correspondente órgão regulador com poder legal para tanto. (CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE, 2009)
Somente as sociedades que não são obrigadas a prestar contas públicas, utilizarão o CPC para PME, as demais são substituíveis a elas a utilização dos CPCs completos.
Segundo o Sebrae, a quantidade de novas pequenas empresas vem crescendo a cada ano, em 2012 a quantidade superou 26% frente ao ano anterior. A criação de legislações específicaspara este tipo de empresa, como por exemplo a Lei das Micro e Pequenas Empresas em 2006, a ampliação dos limites de faturamento para optantes pelo regime de tributação do Simples Nacional em 2012, e ainda a implantação do Microempreendedor Individual (MEI) em 2009 favoreceram o surgimento em massa de novas pequenas empresas.
Conforme a plataforma online Empresômetro, em 2016 as micro e pequenas empresas corresponderam a 92,8% do total das empresas ativas no Brasil, reforçando o pensamento que a nossa economia e a geração de empregos no país é altamente dependente deste tipo de negócio.
No entanto, estas empresas apresentam dificuldade em se manterem ativas, principalmente em seus ciclos iniciais, primeiro e segundo ano. Isto se dá, pois elas necessitam passar por um período de aceitação no mercado e ao mesmo tempo lutar contra as investidas da competição natural de mercado. Segundo Souza, (2012, p. 32) as principais causas de fechamento de empresas são:
· comportamento do empreendedor pouco desenvolvido (pecam pela falta ou pouca habilidade, pouco conhecimento e melhor atitude na condução dos negócios;
· falta de planejamento prévio (falta de planejamento antes da abertura da organização, e, quando existe, ele é precário;
· gestão deficiente do negócio (problemas de gestão de-pois que a empresa está em atividade);
Estes fatores exigem, portanto, uma atuação de gerenciamento eficaz, visando sua sobrevivência e consolidação no mercado
 A CONTROLADORIA
Segundo PADOVEZE (2003): “A Controladoria pode ser definida, como a unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da empresa. Como a Ciência Contábil é a ciência do controle em todos os aspectos temporais – passado, presente e futuro, e como a Ciência Social exige a comunicação de informação, no caso a econômica, à Controladoria cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades”. 
Para PELEIAS (2002): “A atuação da Controladoria abrange a totalidade do processo de formação de resultados nas empresas, considerando os aspectos tecnológicos, operacionais, estruturais, sociais, quantitativos e outros que sejam necessários, de acordo com o tipo de organização no qual essa área venha a ser implantada”. 
E segundo PAULO et al (1997): “A missão da Controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa através da definição de um modelo de informações baseado no modelo de gestão”.
Com base na definição desses três autores renomados entendemos que a Controladoria é um segmento da contabilidade com foco diretamente ligado ao processo decisório das empresas. Ou seja, a Controladoria tem atuação direta no processo de formação de resultados.
ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA
 A atuação da Controladoria está diretamente ligada a gestão da empresa e para atuar da forma mais eficiente possível é necessário que esta seja concebida como uma área autônoma, pois somente assim poderá atingir seus objetivos e cumprir sua missão.
 A autonomia da Controladoria também se mostra necessária no que diz respeito a imparcialidade na orientação das decisões a serem tomadas. 
Em algumas empresas, devido ao seu porte, cultura ou qualquer outro fator interno é possível não existir a Controladoria propriamente dita, no entanto, é importante identificar quem são os gestores e setores responsáveis por tentar preencher essa lacuna
1.1 O CONTROLLER E SUA IMPORTÂNCIA
A palavra Controller originou-se a partir da palavra controle, que segundo Souza (2010, p. 58), significa: “meios para se atingir um fim, buscar a direção planejada, exercer verdadeiramente o controle”.
O Controller não é simplesmente um gerador de relatórios com números e análises, mas sim um membro ativo da área de planejamento da organização, funcionando como um conselheiro para a tomada de decisão da alta gestão, sempre
pautado em dados e estatísticas de mercado, e no cumprimento dos controles determinados internamente pela empresa.
O profissional de Controladoria precisa prever e se antever frente aos problemas, avaliando e propondo ações de melhoria, sempre com foco na mitigação dos riscos, bem como na aplicação de ações de correção e contingência dos mesmos.
As informações apresentadas pelo Controller devem estar formatadas de forma clara e direta, gerando subsídios de forma simples, mas ao mesmo tempo completos, que possibilitem, embasem e norteiem o processo decisório da alta gestão.
Segundo Figueiredo e Cagianno (2004, p.29) um controller deve atender alguns requisitos para que tenha um bom desempenho, sendo eles:
· bom conhecimento do ramo de atividade do qual a empresa faz parte, assim como dos problemas e das vantagens que afetam o setor;
· um conhecimento da história da empresa e uma identificação com seus objetivos, suas metas e suas políticas, assim como com seus problemas básicos e suas possibilidades estratégicas;
· habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos que são a base direcionadora;
· de sua ação e conhecimento de informática suficiente para propor modelos de aglutinação e simulação das diversas combinações de dados;
· habilidade de se expressar bem, oralmente e por escrito, e ter profundo conhecimento dos princípios contábeis e das implicações fiscais que afetam o resultado empresarial.
· deve estar atento às adversidades que surgem nas organizações e ser um profissional versátil; e
· estar preparado para enfrentar as dificuldades e se dispor a buscar constantemente as atualizações e o aperfeiçoamento da sua profissão.
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1.1 AS FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
Segundo Valter Pereira Francisco, em Planejamento e Controladoria Financeira (FRANCISCO, 2015, p.03) as principais funções da Controladoria compreendem em:
· estabelecer sistemas de informação, abrangendo aspectos financeiros e contábeis, vinculados a indicadores operacionais;
· investigar o impacto das medidas de controle sobre a conduta dos funcionários diretamente ligados aos sistemas;
· coordenar a geração e entrega de informações aos gestores, buscando feedback constantes;
· analisar e interpretar a realidade econômica por meio de um centro de resultado, performance gerencial, ou divisão de responsabilidade;
· planejar e monitorar as estratégias da empresa, e realizar eventuais ajustes e correção sempre que necessário;
· analisar a eficiência dos sistemas operacionais;
· sugerir melhorias para a redução de custos;
· atuar como staff, assistindo diretamente a diretoria coorporativa no que tange subsídios de dados estratégicos, monitoramento de metas, planejamentos com o intuito de verificação de atingimento dos objetivos de cada unidade organizacional;
· em resumo, revisar, avaliar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da empresa.
Desta forma, a controladoria pode contribuir de forma efetiva para o pleno desenvolvimento e crescimento das empresas, evitando inclusive que hajam desvios nos objetivos estratégicos, minimizando os riscos e melhorando a performance operacional e gerencial da organização.
A PARTICIPAÇÃO DA CONTROLADORIA NA GESTÃO
7.3 O PROCESSO DE GESTÃO
O processo de gestão é definido por um conjunto de processos decisórios, que permite a empresa alcançarem os seus resultados e objetivos. É composto por cinco funções principais, sendo: Planejamento, Organização, Controle, Comunicação e Motivação. E o processo não se limita apenas ao planejamento, se inicia por ele, mas incorpora todas as etapas da execução das atividades.
Segundo Padoveze (2004, p.26), considera que:
“O processo de gestão, também denominado de processo decisório, é um conjunto de processos decisórios e compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, de suas áreas e atividades.”
Podemos compreender melhor como funciona a partir da imagem abaixo como funciona todo o processo de gestão, como a controladoria apresenta uma participação significativa no processo de gestão por disponibilizar todas as suas informaçõesapuradas dentro da organização, auxiliando os gestores na tomada de decisões exigidas, durante a fase do planejamento estratégico, operacional, bem como de execução e controle.
Figura 2 – A participação da Controladoria no Processo de Gestão
Fonte: Adaptado de Bianchi (2005, p. 74).
2. ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO
Levando em conta, que as atividades desenvolvidas na empresa, visam atingir objetivos determinados e resultados específicos, elas devem estar sintonizadas com
seus objetivos maiores e não devem ser desempenhadas de maneira aleatória; assim, e necessário que sejam planejadas e controladas.
O processo de gestão serve de suporte ao processo de tomada de decisão e realiza- se por meio dos seguintes passos:
8.1 Planejamento Estratégico
No planejamento estratégico são estabelecidos as diretrizes e os objetivos da organização. De acordo com Catelli (2001, p. 138), Mossimann e Fisch (1999) afirmam que “a controladoria deve ter sensores para captar do ambiente externo informações com intuito de projetar cenários paralelamente ao estudo dos pontos fortes e fracos da empresa, para que diretrizes estratégicas sejam alcançadas”. Portanto, o planejamento estratégico define o objetivo, seguindo etapas para o alcance da missão da empresa e procedimentos para cada área da empresa de forma sintética, atuando diretamente em cada setor.
8.2 Planejamento Tático
O planejamento tático oferece a cada área da organização as definições para a continuidade do trabalho planejado, classificando seus objetivos com base no planejamento estratégico. Assim, Mosimann (1999, p. 77) descreve o planejamento tático da seguinte maneira: Consiste na verificação das relações de cada área de responsabilidade da empresa com seu ambiente, comparação com o respectivo plano tático e decisões de alteração de objetivos em função de mudanças ambientais e consequentes ameaças e oportunidades à empresa e mais diretamente àquela área, má gestão da área ou falsas premissas na elaboração do plano tático (ou estratégico, com reflexos na área). Desta forma, o planejamento tático consiste em atingir metas de curto prazo e seu objetivo é identificar as funções de cada área e seus planos específicos para a análise do processo estratégico.
8.3 Planejamento Operacional
O planejamento operacional dispõe de identificação e avaliação das alternativas oferecidas pelo planejamento estratégico para a sua formalização. Mosimann (1999,
p. 119) descreve a importância da controladoria nesse processo: No processo operacional, cabe à controladoria - órgão gerenciador para que os resultados econômicos da empresa sejam otimizados. Há nesse planejamento uma participação mais atuante da controladoria, que desempenha o papel de administradora do
planejamento operacional. Diante disso, Mosimann (1999) ressalta que “cabe à controladoria transformar os planos operacionais não quantitativos em planos orçamentários e, posteriormente, comparar o que foi orçado com o que foi realizado”. Assim, o planejamento operacional transforma as informações obtidas em ações a realizar.
Segundo Catelli (2001): [...] o planejamento operacional segue um processo que deve acontecer com a participação dos responsáveis pelas diversas áreas funcionais da empresa, para que reflita as condições operacionais adequadas e exista o compromisso com seu cumprimento. Portanto, todos os setores da organização precisam estipular metas individuais por área de atuação, fazendo com que, juntas, tornem-se metas globais para o alcance da visão organizacional.
Figura 3 - Etapas do Processo de Gestão
Fonte: Catelli, 1999, p.432
3. ORÇAMENTO
O orçamento engloba aspectos qualitativos e quantitativos das organizações, sempre visando contribuir de uma forma positiva no processo de gestão.
Lunkes (2010) corrobora com a ideia ao afirmar que o orçamento é a expressão de um plano de ação futuro da administração para determinado período, Ele pode abranger aspectos financeiros e não financeiros desses planos e funciona como um projeto para a empresa seguir no período vindouro.
Pode-se entender que o orçamento é uma ferramenta de planejamento e principalmente controle de metas e objetivos financeiros, durante um período
determinado de tempo. O orçamento empresarial é um produto do planejamento estratégico que atuará como alerta aos gestores, indicando se o plano é eficaz.
Os orçamentos além de serem parâmetros para avaliação dos planos, permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade, desempenho o papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade, é um sistema de informação de apoio a gestão.
Os objetivos do orçamento são o planejamento, a coordenação e o controle concentrando esforços para:
· Orientar a execução das atividades;
· Possibilitar a coordenação dos esforços das áreas e de todas as atividades que compõem a empresa;
· Otimizar resultado global da empresa;
· Reduzir riscos operacionais;
· Facilitar e identificação das causas dos desvios entre planejado e realizado, propiciando a implementação de ações corretivas.
· A definição de um orçamento, normalmente, leva em consideração duas principais características: a receita, ou seja, o valor arrecadado ou disponível, e a despesa, que seria o valor a ser gasto para a conclusão ou manutenção de algo.
Lunkes (2010) afirma que o orçamento pode ser definido em termos amplos, com um enfoque sistemático e formal a execução das responsabilidades do planejamento, execução e controle, conforme ilustrado na Figura.
Figura 4 - Os objetivos do orçamento segundo o ciclo administrativo.
Fonte: BOISVERT, 1999.
Desta forma, o orçamento visa organizar, comandar, dirigir, motivar inspirar e coordenar, dentro de um ciclo de planejamento, controle e execução.
4. EXECUÇÃO
Na etapa de execução, os processos analisados serão postos em prática, seguindo corretamente o planejamento realizado e serão acompanhados pelo controller. Assim, os resultados serão visualizados no decorrer do trabalho. Catelli (2001, p.146) explica que a execução é: [...] à fase em que os recursos são consumidos e os produtos gerados. Nessa fase, ainda podem ser necessárias alterações e ajustes no programa, com consequente identificação de alternativas operacionais, seleção da mais apropriada e implementação dos ajustes. A fase de execução é exatamente aquela em que as ações são implementadas e surgem as transações realizadas. Diante disso, em um processo de execução, existem três etapas que serão executadas em cada área. Mosimann (1999) descreve-as como: planejamento, a execução e o controle do planejamento; planejamento, a execução e o controle de execução; e planejamento, a execução e o controle do próprio controle.
Figura 5 – Processo de Execução
5. CONTROLE
Como já foi citado acima o processo de gestão é composto por um conjunto de etapas como o planejamento estratégico, planejamento operacional, execução e controle. Um processo fundamental para o sucesso e monitoramento das operações da organização, assim os gestores ou administradores tem todo o controle de todas as atividades que sendo desenvolvida, conforme imagem acima.
A controladoria se torna responsável por suprir a necessidade de informação da organização para seus gestores, necessita fazer o uso de uma metodologia de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade da forma mais dinâmica e econômica possível. É dado o nome a esta metodologia de processo de controle, conforme figura a seguir:
Figura 6 – O Processo de Controle
Portanto, o controle é um processo que permite verificar todos os acontecimentos que, por consequência, já estariam descritos no planejamento da entidade, possibilitando verificar erros e identificá-los por setor competente, tomando, assim, as providências necessárias ao alcance da missão.
Segundo WELSCH, é “simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão sendo atendidos.
1. SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS - SIG
Segundo OLIVEIRA et al (1997): “O Sistema de informações Gerenciais (SIG) é o processode transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, bem como proporcionam a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados”. Tem como objetivo, produzir condições para que os resultados das operações sejam apurados e confrontados com aqueles que foram orçados. 
Para melhor entendimento do significado de sistemas de informações gerenciais apresentam-se os seguintes conceitos: 
DADO: é qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si só não conduz a uma compressão de determinado fato ou situação.
	
INFORMAÇÃO: trata-se do “produto acabado” em decorrência da “lapidação” dois dados disponíveis prontos para ser consumidos pelos gestores da corporação, de forma útil e capaz de proporcionar o retorno necessário a realização dos objetivos estratégicos estabelecidos;
GERENCIAL: é o processo administrativo (planejamento, organização, direção, e controle) voltado para resultados 
Figura 7 – Sistema de Informação de Controladoria
A Controladoria utiliza o (SIG) para assessorar os gestores no processo decisório através de informações extraídas dos Sistemas Operacionais (Contabilidade, Contas a Receber, Contas a Pagar, Compras, Vendas, etc.), fortalecendo o plano de atuação das empresas
1.1 A CONTROLADORIA NAS PEQUENAS EMPRESAS
De acordo com as evidências apresentadas até o momento, percebe-se que a controladoria pode colaborar no desenvolvimento de uma gestão efetiva em qualquer empresa, seja ela de qualquer porte.
A alta competitividade é apresentada no cenário mercadológico com grande evidência, e as organizações que não possuem um diferencial e não apresentam vantagem competitiva de forma clara ao mercado não sobrevivem por muito tempo no mundo dos negócios.
Neste contexto, exige-se uma maior velocidade na apuração de resultados, na flexibilidade dos fluxos produtivos e na precisão das informações. Estes fatores tornam a controladoria um setor necessário não só nas grandes companhias, mas principalmente nas pequenas, que necessitam rapidamente unir planejamento, execução e controle, superando barreiras impostas pelo mercado e obtendo eficácia gerencial.
Segundo Souza (2010, p. 45), um departamento de Controladoria só existiria em uma pequena empresa se ela estivesse em um processo de desenvolvimento, porém a mesma pode ser exercida independente do estágio em que ela se encontre. Enfim, ele conclui que pequenas empresas que não possuam condições de implementação desta área específica de forma interna, que seja assessorada por uma empresa especializada e terceirizada.
A terceirização do profissional de Controladoria em um estabelecimento de menor porte pode auxiliar o corpo de gestão a aperfeiçoar as estratégias traçadas, aumentar o campo de visão frente a concorrência e mercado, enxergar oportunidades antes não vistas, e consequentemente a otimizar o processo decisório embasado em dados precisos, já que hoje, conforme as pesquisas acima mencionadas o maior desafio das pequenas empresas é o de terem subsídios e dados precisos que norteiem as decisões e próximos passos que a empresa deve dar.
A contratação de uma Controladoria terceirizada pode ocorrer por prazo e momentos determinados (por hora, semana, mês, trimestre), visando direcionar os executivos e o seus negócios, apoiando-os desde ao levantamento de dados, planejamento e elaboração da estratégia, levantamento de inconsistências e correções procedimentais, e ainda tomadas de decisão direcionada.
Souza (2010) propõe que esta é a melhor opção quando se trata de MPEs, e evidencia ainda que a terceirização é uma saída para as pequenas empresas que na maioria das vezes não podem arcar com o custo fixo permanente, bem como reduzir o sentimento de isolamento dos dirigentes, visto que eles terão alguém tecnicamente preparado para ajudá-los nas deliberações da empresa. Outro ponto positivo da terceirização em pequenos negócios é a visão externa, que em um primeiro momento está totalmente alheia ao envolvimento interno, geralmente quando os gestores ficam submersos aos problemas e às dificuldades internas não conseguem enxergar a empresa de forma holística, e muito menos conseguem alcançar conclusões nítidas e eficazes para o negócio, e neste caso uma visão externa é muito bem-vinda.
1.2 BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DA ÁREA DE CONTROLADORIA NAS MPEs
Ao implantar uma área de Controladoria os empresários necessitam entender os benefícios trazidos por ela e qual a sua contribuição na melhoria dos negócios. Assim, Souza (2010, p. 46) cita, que os principais benefícios trazidos pela Controladoria em uma organização são:
· aumento da lucratividade;
· melhoria nos processos de controle de custos e despesas;
· geração de valor;
· aumento de receitas;
· ampliação de novos negócios;
· fidelização de novos clientes; e
· desenvolvimento de funcionários, ampliação da visão estratégica dos gestores, entre outras.
Visto isto, a área de Controladoria sai de uma posição inexistente nas pequenas empresas, e assume uma posição imprescindível que irá proporcionar enormes ganhos e melhorias, aumento inclusive da velocidade do alcance dos objetivos traçados.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1963.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; ALVES, Osmar de C.; FISCH, Sílvio. Controladoria: Seu papel na administração de empresas. Florianópolis: UFSC, 1993.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. 3ª ed. ver. e atual., São Paulo: Cengage Learning, 2012.
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CATELLI, Armando (coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2001
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas 1999.
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CATELLI, Armando (coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. São Paulo: Atlas, 1999
LUNKES, Rogério J. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010. BOISVERT, Huger. La comptabilité de management: price de décision et gestion.
2. ed. Québec: ERPI Editions Du Renoveau, 1999.
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BORNIA, Antonio C.; LUNKES, Rogério J. Uma contribuição à melhoria do processo orçamentário. Contabilidade Vista & Revista, v. 18, n. 4, p. 37-59, out./ dez. 2007
Figueiredo, Sandra; CAGGIANO, Cesar Paulo: Controladoria Teoria e Prática, 5ª edição,2008
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2003.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11 ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2005.
LUNKES, Rogério João e SCHNORRENBERGER, Darci. Controladoria: na coordenação dos sistemas de gestão. São Paulo: Atlas, 2009.
15. ANEXOS ESTUDO DE CASO
Essa etapa do estudo tem o objetivo de destacar as ferramentas que a controladoria utiliza no processo de gestão do Posto Padre Júlio.
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA – SOUZA & CAVALCANTE LTDA
A empresa SOUZA & CAVALCANTE LTDA., também conhecida como Posto Padre Júlio, iniciou suas atividades no dia.....................
Localizada na Rua Odilardo Silva 1894, bairro Centro, na cidade Macapá (AP). Sua atividade principal consiste na venda de combustíveis, óleos e venda de lubrificante. Iniciou suas atividades, a partir do Posto Eldorado, localizado no interior da capital. É uma empresa família com estrutura simples.
O Posto Padre Júlio opera sob a bandeira Ipiranga, através de um
"Contrato de cessão de uso de marcae padrões e outras avenças". Este contrato estabelece todas as diretrizes e normas que dão ao Posto Padre Júlio o direito de operar sob a marca "Ipiranga", utilizando seus padrões e estilo de manifestação visual e vendendo combustíveis e outros produtos fornecidos pela mesma, como Serviços de troca de óleos, Programa de Milhagem.
Fundada em 1937, Ipiranga é uma empresa brasileira do ramo de combustíveis e pertencente ao Grupo Ultra, é a segunda maior empresa brasileira de distribuição de combustíveis e a maior no ramo de capita privado. A sede da empresa fica no bairro São Cristóvão Rio de Janeiro.
O Posto Padre Júlio é uma empresa família com estrutura simples, atuando em posto de abastecimento, revendendo produtos de excelente qualidade e assegurando sua posição de destaque no mercado de combustível. Sua missão corporativa “é assumir eticamente os compromissos com os clientes, integridade de postura comercial, ética nas relações interpessoais e qualidade de produtos e serviços”
GESTÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O processo de gestão pode ser considerado um processo decisório que para assegurar a continuidade da empresa possibilita o aperfeiçoamento de seu resultado. Ele compreende os processos de planejamento, execução de planos e controles de atividades.
A estrutura organizacional é definida por Mintzberg (2003, p. 12) como ''a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas". No Posto Padre Júlio, essa divisão é simples e bem definida.
As atividades administrativas da parte comercial, gestão financeira ficam sob responsabilidade de André, Allan cuida da parte operacional e gestão de pessoas, enquanto Anderson fica responsável pela troca de óleo. O Gerente de pista é responsável por fiscalizar o trabalho dos frentistas e fazendo a ligação entre a direção e o núcleo operacional. No entanto, ele pode assumir o papel de um dos a qualquer momento, caso seja necessário. Além disso, ele está em contato direto com os clientes, recebendo um feedback instantâneo ao atendimento. A proximidade com a clientela é possível devido ao pequeno tamanho da organização.
O organograma do Posto Padre Júlio é apresentado na figura 1.
TROCA DE ÓLEO
FRENTISTAS
OPERACIONAL
FINANCEIRO
ADMINISTRATIVO
STRADOR
ADMINI
SÓCIOS
Figura 1 – Organograma do Posto Padre Júlio.
Com base no organograma apresentado na figura 1, percebe-se que o Posto
Padre Júlio possui uma estrutura simples, composta de apenas três níveis hierárquicos. Isso pode ser explicado devido ao pequeno número de funcionários da empresa.
A estrutura simples, de acordo com Robbins (2005), possui baixo grau de departamentalização, apenas dois ou três níveis verticais, um grupo pouco ordenado de funcionários, pouca formalização, grande amplitude de controle e um indivíduo que concentra toda a autoridade. O principal ponto forte da estrutura simples, e que pode
ser identificado no Posto Padre Júlio, está exatamente em sua simplicidade. Ela é ágil, flexível, e qualidade do atendimento aos clientes.
Os sócios do posto são considerados a cúpula estratégica, pois possuem o papel de garantir que a organização cumpra sua missão de maneira eficaz. Eles cumprem o seu papel utilizando de três conjuntos de obrigações: o primeiro está relacionado com a supervisão direta; o segundo envolve a administração das condições fronteiriças da organização, suas relações com o meio ambiente; e o terceiro faz parte do desenvolvimento da estratégia da organização.
0 posto ainda conta com uma assessoria de apoio, representada pela contabilidade, feita por empresa terceirizada. A assessoria tem como finalidade dar um apoio para a organização fora do seu fluxo de trabalho operacional.
Segundo Mintzberg (2003), a coordenação de tarefas numa organização pode envolver diferentes mecanismos. No Posto Padre Júlio, são encontrados dois tipos: o ajuste mútuo e a supervisão direta.
No ajuste mútuo, a coordenação é obtida por um simples processo de comunicação. É o que acontece entre o gerente do posto e seus superiores. Os administradores lhe passam todas as orientações e procedimentos a serem tomados nas atividades do posto de uma maneira pratica e informal.
O gerente de pista, por sua vez, repassa todos os comunicados para os demais funcionários sob seu comando, os frentistas. Neste caso encontramos o mecanismo de supervisão direta, onde a coordenação é feita por uma pessoa que está em um nível superior, no caso o gerente, que se torna responsável pelo trabalho das demais pessoas, fazendo o monitoramento das ações e o auxílio por meio de instruções. Mintzberg (2003) ainda aborda o mecanismo de padronização, relacionado a processos de trabalho padronizados. No entanto, este não é encontrado na estrutura do Posto Padre Júlio. A única padronização existente é aquela imposta pela Ipiranga em contrato, referente a manifestação visual do posto.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Finalmente, a área de gestão da empresa é responsável pelo processo de gestão, é bem eficiente, além de ser muito importante para a toda organização.
O processo de gestão envolve o planejamento, a execução e o controle, portanto a controladoria se torna uma ferramenta eficaz no auxílio do gestor na tomada de decisão.
A função do profissional ainda não está bem especificada na empresa, mas considera que o serviço principal é suprir a administração, mercado e informações econômicas para cada área de aplicação,
O processo de gestão envolve toda a empresa e nesse caso é muito eficiente e bem estruturado, sendo de grande importância. Assim, podemos observar que a influência da Controladoria nas operações da empresa é muito grande.
O sistema de informação é integrado com a maioria das áreas. Engloba o controle de funcionários, vendas, financeiro, administrativo e contábil. A controladoria é de total importância para a tomada de decisões e acompanhamento da evolução da empresa, que tem como objetivo e projeção de futuro ser a maior referência em diversificar os serviços de panificação e conveniência entre os do Postos do Estado do Amapá.
A Controladoria atua exatamente nessa questão, auxiliando no planejamento, execução e controle das operações, de forma que proporcione informações relevantes, tempestivas e eficazes para o auxílio na tomada de decisão empresarial.
PLANEJAMENTO
O setor administrativo como sabemos é o de maior responsabilidade dentro da empresa, pois neste é executado o planejamento estratégico, o plano de negócios da organização e consequentemente feito as tomadas de decisões que influenciarão diretamente no desempenho da empresa. Simplificando, é o cérebro da firma.
Falamos com o profissional responsável pela administração da empresa e ele nos explicou sobre a sua funcionalidade dentro da companhia, sobre como o seu setor influência a empresa como um todo e à aplicação do seus planos de gestão.
Primeiramente é citado a estrutura da organização, que por se tratar de uma empresa de pequeno porte possui apenas o departamento administrativo, financeiro, departamento operacional pista e departamento operacional troca de óleo.
Sobre a base da organização, a área responsável pelo abastecimento e troca de óleo, a forma que é organizada a principal atividade da companhia. O posto possui 12 frentistas que realizam o abastecimento de combustíveis, cada um destes funcionários possui um caixa onde é depositado o valor recebido pela venda de combustíveis, registados pelo setor financeiro e enviado para análise no administrativo.
O planejamento realizado na empresa é sustentado pelos índices de liquidez da empresa, e é importante que eles estejam em melhoria constante, pois são essenciais para alcançarem seus objetivos propostos. Os objetivos são listados anualmente, debatidos em reunião para que, caso houver atrasos, possam ser resolvidos e adiantados.
EXECUÇÃO DA EMPRESA
Fomos recepcionados pelo sócio administrador da empresa que nos caminhou para o gerente de pista. Este nos apresentou o funcionamento da pista, desde doabastecimento até o funcionamento de tudo no posto. Eles trabalham com 12 frentista, o posto funciona 24 horas sendo cada turno 6 horas de expediente.com 15 minutos de intervalo, necessários para manter a qualidade na prestação de serviço.
Compete a este profissional realizar análise do caixa sobre a venda de produtos e a prestação de serviços de estabelecimento, a checagem de todo o qualquer pagamento realizado e a conferirão das notas e a forma de pagamento. Coletada esta informações o profissional efetua o fechamento. Do caixa administrativo da empresa
e o controle de entradas e saídas. Assim a empresa descreve o seu cotidiano da empresa.
Das 7 às 8 é firmado os pedidos de produtos. Das 8 às 10 é realizados os devidos fechamentos financeiros através das análises de relatórios e vendas,10 a 12 deixa se em aberto para eventuais necessidades de demais processos. Das 14 às 15 análise de obrigações a pagar e efetivações, 15 às 16 revisões de obrigações (reuniões, discussões ou objetivos daquele dia)17 a 18 revisões de cliente a prazo.
Na posição tecnicamente tem que saber um pouco de tudo do seu negócio. É muito importante para que se tenha bagagem para discutir com um eventual profissional especializado no que venha a precisar. Acredito que saber executar também é importante.
CONTROLE
O controle da empresa e discutido em são reuniões, e cada tomada de decisão estratégica da empresa, senso acertada discutida entre os sócios (que são da família) que pensam no plano de controle de ideal e melhor para a empresa, assim resolvidas são então votadas e executadas.
Todo o gerenciamento e controle é feita pelos mesmos sócios, divididos entre os departamentos.
No controle da pista, e de tudo que e respeito a abastecimento e feito de forma também bem organizada todo funcionário tem seu cartão de acesso, que a cada venda feita e cada saída de produto um administrador do sistema, que fica em uma sala tem acesso a todas as saídas, executando assim o controle de todo combustível que entra e sai na empresa.
Assim com esse controle feito todos os meses, os objetivos são listados e executados a cada ano. Feito isso, é organizado as metas para que se alcance as realizações mínimas necessárias até que os sócios da empresa alcance as metas traçadas. São revisadas a cada mês e discutidas em reuniões para que se caso houver atrasos, erros ou objetivos não alcançados, possam ser resolvidos e adiantados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho buscou explanar a importância e benefícios trazidos pela área de controladoria nas pequenas empresas, demostrando que a área se torna
necessária para a eficácia na tomada de decisão, planejamento de ações e alcance de objetivos estratégicos da organização.
Nas pesquisas realizadas constatou-se a alta importância das organizações de pequeno porte para a economia brasileira, bem como a dificuldade das mesmas em sobreviver no mercado. Os principais fatos mencionados que motivam este curto período de sobrevivência, são: falhas gerenciais, ausência de dados e análises de forma precisas e tomada de decisão de forma subjetiva e aleatória (feeling).
Evidenciou-se também, a necessidade de aplicação da Controladoria como ferramenta estratégica nas pequenas organizações, visando eficácia nas decisões e melhorias dos resultados empresariais.
Neste contexto, enfatizou-se o perfil de um profissional da área de Controladoria, que deve possuir características e conhecimentos específicos para que se atinja com esmero as ideias propostas.
Sendo assim, sugere-se a implantação da Controladoria em pequenas empresas visto que as melhorias são muito significativas, refletindo tanto internamente na organização operacional e melhora de resultados, quanto externamente no contexto de posicionamento da empresa no mercado, bem como a precisão na tomada de decisões.