Gestão de projetos

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Gestão de ProjetosGestão de Projetos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Bem vindo(a)!
Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já é o
inicio de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho,
junto com você construir nosso conhecimento sobre os conceitos da Gestão de
Projetos.
Na unidade I começamos com uma introdução á projetos, onde veremos a gerencia
de projetos e o seu ciclo de vida, para melhorar o entendimento sobre as outras
unidades.
Já na unidade II e III vamos ampliar nossos conhecimentos sobre a gerência em
diversas áreas, tendo como foco o planejamento e controle dentro delas,
passaremos então pelas áreas de Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, RH,
Comunicação, e Riscos.
Depois, �nalizamos a disciplina na Unidade IV com as análises econômico-
�nanceiras dentro de Projetos. Faremos uma análise baseado no Payback, Taxa
Interna de Retorno e Valor Presente Líquido
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados
em nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e
pro�ssional.
Muito obrigado e bom estudo!
Sumário
Essa disciplina é composta por 4 unidades, antes de prosseguir é necessário que
você leia a apresentação e assista ao vídeo de boas vindas. Ao termino da quarta da
unidade, assista ao vídeo de considerações �nais.
Unidade 1
Introdução a
Gerenciamento
de Projetos
Unidade 2
Planejamento e
Gerenciamento
de Projeto
Unidade 3
Planejamento,
Controle e
Gerências em
Projetos
Unidade 4
Análise
Econômico-
Financeira em
Projetos
Unidade 1
Introdução a
Gerenciamento de Projetos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Introdução
O avanço tecnológico, e principalmente a globalização, projetos são criados a partir
de necessidade de desenvolvimento das empresas. Dentro desse contexto
precisamos entender o que é, como elaborar, e principalmente como avaliar um
projeto.
Iniciando nossos estudos sobre Gestão de Projetos, precisamos entender o que é um
projeto para uma organização e qual será a demanda necessária para sua conclusão.
Discutiremos os conceitos de projeto, de gerenciamento de projetos, e para �nalizar
o ciclo de vida.
Qual deve ser o per�l do gerente de projetos, quais as habilidades recomendadas e
como esse pro�ssional deve se comportar perante a organização. Entender como o
gerente de projetos deve agir perante a sua “autoridade” temporária recebida, e o
que pode ou não motivas seus funcionários.
Para �nalizar entenderemos a demanda de esforço, tempo e recursos no ciclo de
vida dos projetos, que tem seu início na fase de conceitualização e o término na fase
de conclusão. Dentro das 4 fases do projeto, quais são as principais tarefas que o
estágio deve cumprir.
Plano de Estudo
Conceitos e De�nições de
Projeto 
Conceitos e De�nições de
Gerenciamento de Projetos
Ciclo de Vida dos Projetos
Estágios do Ciclo de Vida dos
Projetos
Objetivos de Aprendizagem
Conceituar e contextualizar Projetos
e Gestão de Projetos 
Compreender o Ciclo de Vida dos
Projetos
Estabelecer a importância dos
estágios do ciclo de vida dos
projetos
Introdução a Projetos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Você sabe o que é um projeto?
Projeto é a vontade de realizar algo, é planejar algo para um futuro, um esforço
temporário para criar um produto ou um serviço. Segundo o PMI (Project
Management Institute) o maior instituto de projetos internacional de�ni projeto
como: “Um empreendimento único que deve apresentar um início e um �m
claramente de�nidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos
respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade”. Já Keelling (2002, p.4) de�ni
projeto da seguinte forma:
Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns
são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e
necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado,
podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos
anos e exigem grandes recursos �nanceiros e materiais, altos níveis de habilidade
técnica e cientí�ca e estruturas de administração complexas.
Pode-se dizer que o projeto é um empreendimento único com um objetivo �nal, e
para isso demanda-se tempo e recursos, ou seja um projeto abrange vários termos
como por exemplo:
1. Empreendimento Único: É algo novo, não faz parte da rotina.
2. Sequência Clara: Existe uma lógica na cadeia das ações de um projeto, e ela
deve ser respeitada
3. Início, Meio e Fim: Como todo projeto tem uma sequência clara, ele se inicia e
termina, é obrigatório ele respeitar um determinado ciclo de vida.
4. Objetivo De�nido: Todo projeto se inicia com um objetivo Claro, ele deve estar
de�nido antes do início. Isso de�ni um rumo para o projeto, sem isso é como se
não existisse uma direção a ser seguida.
5. Conduzido por Pessoas: Todo projeto é gerido por pessoas, sem elas não pode
existir um projeto, maquinas sozinhas não conduzem nem elaboram projetos.
6. Paramentos De�nidos: Antes de iniciar o projeto deve ser estabelecido todos
os parâmetros, como pessoas envolvidas, custo total, tempo de execução,
material necessário, equipamentos entre outros.
7. Os projetos atingem todos os níveis da organização: Podem envolver poucas
ou muitas pessoas, podem levar um dia ou muitos anos, podem ser pequenos
ou enormes.
Como podemos perceber os projetos tem algumas regras para seguir, em suma, os
projetos tem um ciclo de vida, ele tem uma data para início e para terminar, um
objetivo de�nido, e pessoas responsáveis pelo mesmo. Segundo Menezes (2009, p.
26) “Todo projeto deve ter início bem de�nido para que as organizações ou unidades
de uma organização que participem dele possam “�rmemente” reservar seus
recursos para poderem participar – com lima data de�nida – do projeto”.
Exemplo Prático de um Projeto
Vamos falar de uma viagem de negócios, determinada empresa no ramo de moda
necessita conhecer as próximas intenções de moda, para isso planeja uma viagem
para Barcelona conhecer a coleção Europeia. Tendo em vista que a feira de moda
acontecerá no início de Agosto, a empresa se prepara para Viajar.
1. Primeiro a de�nição do objetivo: Ir até Barcelona, na feira internacional de
Moda.
2. Quando inicia e termina o Projeto: A viagem acontecerá na última semana de
julho e o retorno está marcado para a segunda semana de agosto.
3. Quem conduzirá o projeto: A frente do projeto estará a modelista principal da
empresa, e com ela irá um grupo de 5 pessoas do departamento de moda da
empresa.
4. Quais os parâmetros de�nidos: A empresa de�ni que irá um grupo de 6
pessoas, com um custo X para passagens, hospedagens e ingressos para a feira
e assim por diante.
Agora as perguntas principais para
de�nição se é ou não um projeto?
É um empreendimento único ou faz parte da rotina da empresa? Como é uma
viagem pré-determinada que não acontece na rotina da empresa se torna um
empreendimento único, tem início e �m, tem objetivo e parâmetros de�nidos e é
conduzido por pessoas em uma sequência de ações. Portanto essa viagem se
encaixa em um Projeto.
SAIBA MAIS
Quando falamos em Desenvolvimento de Projetos, não podemos deixar
de falar sobre o PMI (Project Management Institute).
O PMI é a maior associação sem �ns lucrativos do mundo para
pro�ssionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão
de associados e de Pro�ssionais Certi�cados em 185 países.
Nosso trabalho ao redor do mundo na divulgação do gerenciamento de
projetos tem como base nossos padrões de credenciais mundialmente
reconhecidas, nosso constante programa de pesquisa e nossas
oportunidades de desenvolvimento pro�ssional.
Esses produtos e serviços são a base de um maior reconhecimento e
aceitação do papel bem-sucedido do gerenciamento de projetos por
parte de governos, organizações, academia e indústrias.
ACESSAR
https://brasil.pmi.org/brazil/home.aspxGestão de Projetos e o
Pro�ssional Responsável
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
E onde entra a Gestão de Projetos
ou o Gerenciamento de Projetos?
O termo gestão tem o mesmo signi�cado de gerenciar e/ou administrar, ou seja, a
gestão de projetos é a mesma coisa que administrar um projeto, se o projeto
envolve pessoas, tempo e recursos, ele deve ser administrado por alguém, no qual
terá como responsabilidade manter o projeto no escopo inicial, dentro dos
parâmetros de�nidos.
Segundo Molinari (2010, p. 18) “Se tem um objetivo, ou uma tarefa qualquer, tem de
alocar recursos para tal e se planejar de alguma forma. Em outras palavras
administrar. A�nal, o ser humano vai estar sempre envolvido em projetos, tarefas, ou
atividades com algum �m formal”. Como percebemos o fato da Gestão de Projetos
ou Gerenciamento de Projetos como mais conhecido no Brasil, vem do fato de
gerenciar todos os fatores que envolvem o mesmo, permitindo que seja um
empreendimento único bem-sucedido, ou seja, que o mesmo seja concluindo sem
problemas.
Segundo Keelling (2002, p.5) a gestão de projetos destaca-se pelos seguintes
benefícios / características:
Simplicidade de propósito: O projeto possui metas e objetivos facilmente
entendidos.
Clareza de propósito: O projeto pode ser descrito claramente em poucos
termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade
de resultados e assim por diante
Controle independente: O projeto pode ser protegido do mercado ou de
outras �utuações que afetam operações rotineiras.
Facilidade de mediação: O andamento do projeto pode ser medido por meio
de sua comparação com metas e padrões de�nidos de desempenho.
Flexibilidade de Emprego: A administração do projeto pode empregar ou
cooptar especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem
prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
Conduz à motivação e moral da equipe: A novidade e o interesse especí�co
do trabalho do projeto deve ser atraente às pessoas e leva à formação de
equipes entusiásticas e automotivadas.
Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: Embora às vezes
capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivadas reagem
criticamente a certos estilos de liderança.
Útil ao desenvolvimento individual: Trabalhar com uma equipe de projeto
e�ciente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
Favorece a discrição e a segurança: Os projetos podem ser protegidos de
ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento
de produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
Mobilidade: Como entidades independentes, os projetos podem ser
executados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante.
Facilidade de distribuição: A administração ou condução de um projeto
inteiro pode �car livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de
construção, operação e transferência.
E isso é sinal de que o Projeto
será bem-sucedido?
Não! Temos que ter a consciência que esses pontos de�nem o projeto, mas os
projetos podem falhar, se esses pontos não forem bem controlados, ou as pessoas
não estiverem alinhadas ao objetivo do projeto, ou o projeto não tem um objetivo
possível de ser alcançado, podem de�nir esse fracasso, nesse ponto entra a gestão
de projetos, para manter a equipe dentro dos objetivos.
Podemos então dizer que um projeto bem-sucedido é quando realizamos ele
conforme o planejado, ou preparado. Temos também os projetos que que superam
as expectativas quando eles saem melhor do que o planejado. Quando um projeto
sai mais barato que o orçamento previsto, ou termina antes do tempo desejado e
assim por diante.
Pode-se concluir que o projeto terá mais chance de ser bem-sucedido quando a
gestão do mesmo está engajada com o projeto, e o gerente desse projeto consegue
manter a equipe automotivada, e engajada com as ações.
E como deve ser o per�l desse
gerente de projetos?
Primeiro precisamos entender quem é o gerente de projetos e qual sua função
dentro do projeto, Kerzner  (2011, p. 8) de�ni:
O gerente de projetos é o responsável pela coordenação e integração
das atividades por meio das várias linhas funcionais. A integração de
atividades realizadas pelo gerente de projetos inclui: 
- Integração das atividades necessárias para desenvolver um plano de
projeto. 
- Integração das atividades necessárias para executar o plano. 
- Integração das atividades necessárias para realizar o plano.
Como responsável pelo projeto, o gerente recebe uma carga de responsabilidade, e
passa ele ser o principal centro do projeto. Essa responsabilidade recebida pelo
gerente pode ser um problema quando não for um líder engajado.
Seguindo o raciocínio acima, podemos ver que o gerente tem que ser responsável
com o projeto, e trabalhar sempre com a otimização de sua equipe, tendo em vista
que esta como um todo são partes fundamentais para o sucesso do projeto.
Porém em algumas empresas no desenvolvimento do projeto ocorre alguns
problemas de delegação de autoridade ao gerente, como Kerzner (2011, p.9) explica:
“O trabalho do gerente de projetos não é um trabalho fácil. Gerentes de
projetos podem ter responsabilidade aumentada, mas pouquíssima
autoridade. Essa falta de autoridade pode força-lo a “negociar” com a
alta administração, bem como com a gerência funcional pelo controle
de recursos da empresa”.
Nesse caso, o Gerente não tem acesso aos recursos empresariais, ou seja, ele
necessita de um “jogo de cintura” para que consiga a liberação de recursos e
materiais necessários para a continuidade do projeto.
Como gerente de projetos ele deve ter algumas habilidades e características na qual
de�niram o rumo desse projeto.
Keelling(2002, p.9) traz as seguintes características:
1. o centro em torno do qual gira toda a atividade;
2. o elo entre stakeholders interno e externos e as organizações
3. regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;
4. líder e motivador do pessoal do projeto;
REFLITA
Molinari (2010, p. 58) “Muitas vezes este se deixa seduzir pelo poder
temporário como se os membros da equipe fossem seus súditos.
Outras se deixa seduzir pelo salário e pensa somente nas vaidades,
esquecendo-se do trabalho em equipe que deve ser antes de tudo
inovador”.
5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e
6. controlador de �nanças e outros recursos.
Utilizando as características acima o gerente de projetos deve desenvolver algumas
habilidades fundamentais para o bom andamento do processo, no qual Molinari
(2010, p. 60) explica:
Ter pensamento crítico: signi�ca combinar conhecimento com experiência e
saber avaliar. É saber trabalhar com o time do projeto e com os patrocinadores
(stakeholders) de modo a criar sinergia, buscando novas estratégias (ou
combinando) e técnicas, aproveitando experiências passadas em projetos
similares.
Gerenciar mudanças organizacionais: querendo ou não, um gerente de
projetos é no fundo um agente de mudanças. Se você executar tudo
corretamente, tal como prazo, custos e qualidade planejada, ainda enfrentará
eventuais resistências pelos usuários se o resultado do projeto for algo que
mude sua rotina. Se a mudança (como resultado do projeto) tiver de ocorrer
mesmo, então devemos preparar os envolvidos e bene�ciados para a
mudança.
Solucionador de con�itos: muitos gerentes não gostam de con�itos ou
procuram evitar, mas quando ocorrem (seja por motivos técnicos, políticos ou
pessoais), devem ser solucionados e gerenciados. A comunicação na solução
de con�itos é fundamental. Às vezes para evitar um con�ito ou problema
con�itante, é necessário externar as preocupações que são percebidas. Se você
está vendo um iceberg vir em sua direção, deve avisar a todos, senão o
“projeto” afunda e é ruim para todos.
Possuir habilidades de negociação: negociar é fundamental para obter o
melhor para o projeto e para os envolvidos.
Percepção e intuição: no que se refere à intuição, o gerente deve prestar
atenção ao que acontece ao seu redor, poispode in�uenciar o seu projeto
(tanto positivamente como negativamente). A intuição de cada um não pode
ser negada quando precisamos tomar alguma atitude.
Habilidades de colaboração: o gerente deve ser capaz de perceber as
opiniões, necessidades e desejos dos envolvidos para poder negociar com
todos, de modo que os problemas sejam superados e os objetivos. A�nal, um
gerente não pode implementar um projeto sozinho, pois ele precisa de uma
equipe, que deve ser gerenciada o melhor possível, respeitando tudo e todos.
Com as características e habilidades mencionadas o gerente de projetos está apto
para conduzir a equipe em busca do objetivo �nal, com os cuidados necessários
com o capital humano, ou seja, com os funcionários a este projeto direcionados,
trazendo a otimização e a automotivação a equipe.
Ciclo de Vida dos Projetos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
 Os projetos envolvem a organização como um todo, podem ser de curta duração
como um dia, ou levar anos, podem envolver poucas pessoas ou muitas, Molinari
(2010, p. 31) subdividi os empreendimentos da seguinte maneira:
Programa: empreendimento de longo prazo normalmente constituído de
vários projetos.
Projeto: reunião de esforços em tarefas inter-relacionadas na perseguição de
objetivos e comprometimentos de�nidos.
Tarefa: menor grau a que se deve subdividir um projeto.
Pelo raciocínio acima, temos que o programa é a junção de vários projetos, e tarefa
são subdivisões de projetos, ou seja, quanto maior o projeto mais tarefas o mesmo
terá.
Keelling (2002, p.13) traz o seguinte conceito sobre o ciclo de vida dos projetos:
Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu
ponto de conclusão. Cada fase tem suas próprias necessidades e
características. À medida que o projeto passa por essas fases, o
montante cumulativo de recursos e tempo despendido aumentará, e o
prazo e recursos diminuirão. Esta série de fases é conhecida como ciclo
de vida do projeto.
Como descrito acima, o processo é uma série de tarefas, na qual será despendido
recursos �nanceiros, materiais e tempo, podendo ser separados em fases na qual
consideramos como ciclo de vida dos projetos.
1. Conceituação;
2. Planejamento;
3. Implementação ou execução; e
4. Conclusão.
A �gura 1, traz uma leve explicação do que cada uma dessas fases representa no
projeto, colaborando para a conclusão do objetivo pré-de�nido.
Figura 1: Fases do Projeto
Fonte:   Disponível aqui
Em cada um desses estágios o projeto tem uma demanda de atividades e recursos,
o maior consumo de tempo e dinheiro ocorre na fase da implementação. Podemos
analisar pela �gura abaixo.
Figura 2: Ciclo de Vida de Projetos
Fonte:   Disponível aqui
https://www.salpinx.com.br/cronograma-de-projetos/
https://blog.grancursosonline.com.br/t-i-em-foco-ciclo-vida-projetos/
Podemos perceber na imagem acima que o esforço na fase de iniciação ou
conceituação do projeto é mínima, com a implementação do projeto começasse a
aumentar o esforço despendido pela organização até seu ápice na fase da execução.
Nota-se também uma nova linha a fase de monitoramento e controle que não havia
sido mencionada, essa fase ocorre dentro da execução do projeto, como um
regulador entre o projeto e o objetivo �nal, para que o mesmo não saia de seu
caminho.
Estágios do Ciclo de Vida
dos Projetos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Conceituação
A conceituação é o ponto de partida dos projetos, nesse estágio são de�nidos os
objetivos preliminares e os custos benefícios entre outros pontos do projeto.
Nesse estágio são executadas algumas tarefas, segundo Menezes (2003, p. 48):
identi�cação de necessidades e/ou oportunidades;
tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
equacionamento e de�nição do problema;
determinação dos objetivos e metas a serem alcançadas;
análise do ambiente do problema;
análise das potencialidades ou recursos disponíveis;
avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;
estimativa dos recursos necessários;
elaboração da proposta do projeto;
apresentação da proposta e venda da ideia;
avaliação e seleção com base na proposta submetida;
decisão quanto à execução do projeto.
Como fase inicial, esse estágio elabora todas as análises de viabilidade do projeto,
para então a decisão de executar ou não, em caso de negativa o projeto se encerra
na fase de conceituação, em caso de a�rmativa começa-se o segundo estágio o
planejamento.
CONCEITUANDO
Segundo Keelling (2002, p. 16) “É possível não haver nenhuma
perspectiva consciente de utilização do método de projeto como meio
para alcançar o resultado pretendido podendo tonar-se claro o desejo
de montar um projeto à medida que as ideias se desenvolvem”.
Planejamento
A fase do planejamento inicia-se com uma ideia ou um conceito já de�nido no
estágio anterior, nesse ponto essa ideia deve ser revisada e aprofundada, junto com
o levantado prévio de materiais, recursos humanos e a programação de atividades
do projeto. Segundo Keelling (2002, p. 17) “A estrutura e a administração do projeto
serão planejadas, e, provavelmente, serão selecionados um gerente e uma equipe
de especialistas”. Concluindo o pensamento Kerzner (2011, p. 44) “É, principalmente,
um re�namento dos elementos da fase conceitual e demanda uma identi�cação
�rme dos recursos necessários e o estabelecimento de prazos, custos e parâmetros
realistas”.
Nesse estágio são executadas algumas tarefas, segundo Menezes (2003, p. 48):
detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na
proposta aprovada;
de�nição do gerente do projeto;
detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;
programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;
determinação dos resultados tangíveis (marcos ou “milestones”) a serem
alcançados durante a execução do projeto;
programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e
materiais necessários ao gerenciamento e à execução do projeto;
delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem
utilizados na implantação do projeto;
estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto;
estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;
designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto;
treinamento dos envolvidos com o projeto;
Implementação (Execução)
Na terceira fase, inicia-se a execução desse projeto, todas as ações programadas na
fase anterior começam a ser executadas, e junto com isso são controlados os
recursos e o tempo de execução para que esse projeto não saia do que foi planejado.
Segundo Keelling (2002, p. 17):
Este é um período de atividade concentrada, quando os planos são postos em
operação. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para alcançar os
objetivos do projeto. A e�ciência do trabalho estará diretamente associada à
qualidade dos planos já formulados, à e�cácia da administração, tecnologia,
liderança e controle. As análises de progresso são realizadas e os planos atualizados
ou revistos, quando necessário.
Nesse estágio são executadas algumas tarefas, segundo Menezes (2003, p. 49):
ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;
executar as etapas previstas e programadas;
utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível dentro do que
foi programado (quantidade e períodos de utilização);
efetuar reprogramações no projeto segundo seu status que é adotando os
planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.
Conclusão
A quarta e última fase do projeto, é o momento de entregar as atividades, encerrar
contas bancárias, devolver maquinário e prestas as contas de encerramento do
projeto. Segundo Keelling (2002, p.18)
Esta fase inclui a preparação para conclusão e para entrega, atribuição
de deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como
descarte do maquinário e equipamentos, encerramento das contas
bancárias ou fechamento das instalações de desenho, avaliação de
desempenho e transferência de pessoaldo projeto (...).
Nesse estágio são executadas algumas tarefas, segundo Menezes (2003, p. 48):
aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;
realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou
projetos;
elaboração da memória técnica do projeto;
elaboração de relatórios e transferências dos resultados �nais do projeto;
emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcançados;
acompanhar o ex-post.
REFLITA
“É genial festejar o sucesso, mas é mais importante aprender com as
lições do fracasso.”
Bill Gates
Podemos perceber que o projeto como um empreendimento único dentro de uma
organização, vem para solucionar um problema ou para mudanças. Com o
desenvolvimento de um projeto deve se mobilizar toda uma equipe para sua
execução, dentre essa equipe o coordenador do projeto ou gerente de projetos é a
�gura mais importante. Ele tem a responsabilidade de manter a equipe unida e o
projeto dentro do planejamento elaborado. Conforme discutido no tópico 2 para ser
um gerente de projetos requer algumas características e habilidades, nas quais serão
totalmente necessárias em motivar a equipe. E para �nalizar nossa re�exão os 4
estágios do projeto, Contextualização, onde se inicia a discussão e de�ni as primeiras
ações, posterior o planejamento onde há o aprofundamento das ações de�nidas, a
execução onde seque um planejamento elaborado e controla todas as possíveis
variáveis, e para �nalizar a entrega do projeto e as documentações necessárias ocorre
na fase da conclusão.
Livro
Conclusão - Unidade 1
Filme
Unidade 2
Planejamento e
Gerenciamento de Projeto
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Introdução
De�nidos na unidade anterior o que é um projeto e um gerenciamento de projetos,
iniciamos a Unidade II com Objetivos e Planejamentos dos projetos, tendo em vista
de suma importância desses itens para o sucesso do projeto.
Estudaremos também as sete áreas principais dentro dos projetos, 3 delas nessa
unidade sento gerenciamento do escopo, tempo e custos.
O sucesso do projeto depende do sucesso de cada área, de análise, cumprimento de
metas, tempo, custos e até mesmo ações corretivas.
Bons estudos!
Plano de Estudo
Objetivo e Planejamento do
Projeto
Gerenciamento de Escopo
Gerenciamento de Tempo
Gerenciamento de Custos
Objetivos de Aprendizagem
Conceituar e contextualizar Objetivo e Planejamento de
Projetos
Compreender os tipos de gerências necessárias para o
andamento do projeto
Estabelecer a importância do planejamento em cada uma
das áreas do projeto
Objetivo e Planejamento do
Projeto
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Conforme visto na unidade anterior, o ciclo de vida do projeto de�ni o seu início
meio e �m, com isso na etapa inicial do projeto temos a de�nição do objetivo e a
elaboração do seu escopo.
Normalmente o objetivo do projeto é declarado ao se iniciar o mesmo, e esse
objetivo é um produto �nal tangível no qual a equipe deve entregar ao contratante,
patrocinador ou cliente.
Segundo Clements e Gido (2014, p. 93) “O objetivo do projeto deve ser claramente
de�nido e acordado entre o patrocinador ou cliente, e a equipe do projeto ou o
contratado que irá realizá-lo. Deve ser claro o possível, especí�co e mensurável”.
Com isso o objetivo do projeto deve constar alguns elementos sendo eles:
1. Benefícios Esperados.
2. Principal Produto �nal do projeto, ou entrega.
3. Orçamento.
Segundo Clemente e Gido (2014, p.94):
Um objetivo de projeto como “terminar uma casa” é muito ambíguo,
porque o cliente e o contratado podem ter visões diferentes sobre qual
o signi�cado de “terminar”. Um objetivo melhor seria “terminar a casa
em 31 de maio de acordo com as plantas baixas e especi�cações de 15
de outubro e dentro de um orçamento de R$ 200 mil”.
Como podemos perceber o objetivo deve ser claro e conciso no início do projeto,
porem em alguns projetos podem haver situações em que há mudanças, nesse caso
o cliente e o contratado devem concordar com as mudanças dentro do objetivo do
projeto. Com o objetivo de�nido, agora partimos para o Planejamento de projetos.
O planejamento é vital para que o sucesso de qualquer projeto, estando destinado
ao fracasso aqueles que não tiverem um bom planejamento dentro de suas ações.
Segundo Keelling (2002, p. 181) “Poucos projetos podem sobreviver a um plano
inadequado ou imperfeito e são inúmeros os registros de fracassos atribuíveis a
falhas de planejamento”. Dentro de um ambiente de projetos o planejamento pode
ser descrito como o estabelecimento das ações predeterminado em ambientes, ou
seja,
Podemos perceber que o planejamento dos projetos requer regras a serem criados,
todas as ações planejadas deverão levar o projeto ao seu objetivo �nal já de�nido
com o patrocinador ou cliente. Com isso devemos determinar rigorosamente a
�nalidade de cada atividade.
De um modo geral, podemos dizer que o planejamento é determinar o que precisa
ser feito, por quem e quando, a �m de cumprir as responsabilidades.
Segundo Kerzner (2014, p. 263):
Há oito grandes componentes da fase de planejamento:
Objetivo: uma meta, alvo ou quota a ser atingida em um determinado tempo.
Programa: a estratégia a ser seguida e as principais ações a serem tomadas a �m de
alcançar ou exceder os objetivos.
Cronograma: um plano mostrando quando as atividades ou realizações individuais
ou grupais serão iniciadas/concluídas.
Previsão: uma projeção do que vai acontecer durante um determinado período de
tempo.
Organização: desenho do número e dos tipos de posições, juntamente com os
deveres e responsabilidades correspondentes, necessários para alcançar ou exceder
os objetivos.
Política: um guia geral para tomada de decisões e ações individuais.
Procedimentos: um método detalhado para a condução de uma política.
Padrão: um nível de desempenho de um indivíduo ou grupo, de�nido como
adequado ou aceitável.
Com os oito componentes do planejamento, todas as ações a serem planejadas até
a conclusão do projeto deverão ser consideradas. Quando falamos de um
planejamento estritamente operacional de curto prazo todos esses fatores podem
ser claramente de�nidos, porém quando o projeto requer um planejamento
estratégico ou de longo prazo, o planejamento deve ser refeito em intervalos
regulares, pois as perspectivas econômicas, políticas entre outras podem varias,
sendo então necessárias mudanças no plano ou até mesmo no objetivo do projeto.
O planejamento também tem uma hierarquia, na qual está baseada nos objetivos
principais, ao topo da pirâmide encontramos o objetivo principal, seguido por
estratégias, táticas e operações, conforme podemos ver na Figura 1.
Figura 1 - A hierarquia do planejamento
Fonte: Keelling (2002,p.184).
Conforme estudamos no tópico, o planejamento envolverá todas as ações para
obtenção do objetivo do projeto, com isso é aqui de�nido tudo a ser utilizado no
projeto e cada uma de suas ações. Para melhor entendimento iremos nos próximos
tópicos dessa unidade e da Unidade III trabalhar com algumas gestões
fundamentais dentro dos projetos, sendo elas Gerências de Escopo, Tempo, Custo,
Qualidade, RH, Comunicação e Riscos, dentro de cada uma das áreas deverá ser
elaborado um planejamento para melhor controle das atividades, e
consequentemente uma melhor chance de sucesso do projeto.
Gerenciamento de Escopo
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Com o objetivo e o planejamento do projeto de�nido, precisamos de�nir o escopo
do mesmo. Segundo Molinari (2010, p. 67) “O foco principal do escopo é a de�nição e
controle do que considerar ou não no projeto”. Podemos dizer que o escopo, é a
soma total de todos os produtos dos projetos, seus requisitos ou características.
O escopo de�nirá o que precisa ser feito, isso referente á todas as ações que devem
ser realizadas, garantindo que todo o trabalho e entrega atendam aos requisitos
para a realização do projeto.
Conforme visto em planejamento, também podemos observar o escopo com a visão
de planejamento, ou seja,as ações elementares de planejamento necessárias.
Segundo Molinari (2010, p. 68) o planejamento do escopo deve responder pelo
menos essas perguntas:
Qual é o problema a ser solucionado?
Qual é o objetivo a ser atingido?
Que deve ser feito?
Quando acontecerá?
Quanto custará?
Quem o fará?
Que produtos ou serviços serão conseguidos?
Quais são as responsabilidades da equipe e do cliente?
Quem é o responsável pelo aceite do que será feito?
Em uma primeira fase, necessita estimar os itens de planejamento, ou seja,
determinando seu escopo, suas funções principais, a complexidade de cada uma
delas, para poder assim estimar a experiência e conhecimento dos pro�ssionais, o
tempo, o custo, e as ferramentas necessárias. Molinari (2010, p. 68) “A de�nição do
escopo é uma descrição do projeto su�ciente para realizar as estimativas de tempo,
recursos e prazos”.
Os principais processos na gerência de escopo segundo a PMI (Project Management
Institute) são segundo Molinari (2010, p. 70),
Iniciação: comprometimento da organização para iniciar a próxima fase do projeto
ou o projeto.
Planejamento do Escopo: desenvolver uma declaração escrita do escopo como
base para decisões futuras do projeto.
Detalhamento do Escopo: subdividir os principais subprodutos do projeto em
componente menores e mais manejáveis.
Veri�cação do escopo: formalizar a aprovação do escopo do projeto.
Controle de mudança do escopo: controlar as mudanças do escopo do projeto.
O escopo pode ser ampliado ou reduzido, conforme necessidade do projeto, porem
nunca poderá perder de vista a essência e o objetivo �nal do projeto. Todo projeto
passará por acertos e erros, o gerente de escopo deverá estar aberto as mudanças
para devolver o projeto ao foco, e assim obter sucesso.
Figura 2 - Visão do PMI para gerência de escopo
Fonte: Molinari (2010, p. 71).
Gerenciamento de Tempo
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Concluído a Gerência de Escopo, passamos agora a estudar a gerência de tempo.
Quando falamos de projetos, temos de�nidos uma data para encerramento, ou um
tempo máximo de execução. É fundamental que o gerente do projeto determine
prazos para todas as ações até mesmo as mais simples, registrar e acompanhar as
ações do projeto demonstra compromisso com o mesmo, perder um detalhe
importante pode signi�car o fracasso.
Segundo Molinari (2010, p. 73):
Podemos considerar “prazo ou tempo” como processos necessários para garantir a
conclusão dos trabalhos no prazo planejado. Os principais são:
De�nir as atividades: identi�car as atividades especi�cas a serem executadas
para produzir as várias entregas
Sequencializar as atividades: identi�car e documentar as dependências
interativas.
Estimar a duração da atividade: estimar os períodos de trabalho necessários
para completar as atividades individuais.
Desenvolver o cronograma: análise das sequencias e durações das atividades
e dos recursos necessários para gerar o cronograma do projeto
Controlar o cronograma: controle das alterações do projeto.
A de�nição de atividades permiti identi�car as atividades especi�cas para realização
do projeto. A Figura 3 nos traz a visão do PMI referente a gerencia de tempo.
Figura 3 - Visão PMI sobre Gerência de Tempo
Fonte: Molinari (2010, p. 82).
O ponto principal da gerência de tempo é conseguir temporizar as atividades. Para
executar um cronograma ou programação do projeto, precisasse primeiramente
estabelecer uma data para início e termino do projeto, muitos contratantes já
determinam esses dois pontos no termo de abertura do projeto.
Após essas datas de�nidas necessitamos de�nir a duração estimada de uma
atividade deverá ser seu tempo total, ou seja, o tempo decorrido para que o trabalho
seja feito somado a qualquer tempo de espera necessário para o desenvolvimento
da atividade. Segundo Clements e Gido (2014, p. 135):
Uma prática recomendada é que a pessoa será responsável por realizar
a atividade especi�ca estime sua duração. Isso gera compromisso por
parte da pessoa e evita qualquer viés que possa ser introduzido quando
uma pessoa estima a duração de todas as atividades.
Com a estimativa feita para as atividades, precisa-se adequar dentro do tempo
estimado para o projeto e elaborar o cronograma. Segundo Molinari (2010, p. 77):
A partir do momento que temos a de�nição das atividades do projeto,
sua inter-relação com outras ações e seu encadeamento lógico, deve
ser preparado um cronograma geral para todo o período de execução,
no qual devem constar o desenvolvimento físico e os gastos �nanceiros
correspondentes.
No cronograma serão indicados dados reais, tomando cuidado para não subjugar
algumas tarefas e trabalhar com prazos muito apertados, isso pode ocorrer
principalmente quando se tem pouco conhecimento sobre a atividade. Em linhas
gerais o cronograma deve apresentar um grá�co em barras nos períodos de
execução ao longo do projeto, seus custos, e tempo de execução conforme �gura 4.
Figura 4 - Exemplo de Cronograma
Fonte: Molinari (2010, p. 79).
Precisamos efetuar algumas perguntas a modo de garantir que o cronograma
esteja corretamente conceituado.
Molinari (2010, p. 78) descreve essas perguntas da seguinte forma:
Estão os prazos previstos para a realização da atividade calculado de forma
realista?
Estão consideradas as dependências entre atividades na organização de uma
sequência de execução?
Estão previstos no cronograma os condicionantes de nível maior que limitam a
execução do projeto em determinados períodos do ano?
Estão de�nidas as metas físicas a serem alcançadas a cada ano do projeto e as
datas em que elas serão obtidas?
Estão distribuídos ao longo do período os recursos �nanceiros necessários para
cumprir as atividades?
Podemos concluir que o cronograma é o espelho do projeto, onde trará importantes
dados para acompanhamentos. Como podem ocorrer problemas, falhas ou até
mesmo adiantamento das atividades, o cronograma deve ser acompanhado e
atualizado conforme necessidade.
Gerenciamento de Custos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Quando falamos em custos associamos a dinheiro, em um projeto, trata-se de
investimentos. O patrocinador é quem tem interesse direto nessa área, pois quem
está investindo no projeto que um retorno, ou seja, se o custo sair do esperado o
retorno certamente não será o especulado pelo investidor. A gerência de custos tem
como principal função controlar os custos do projeto.
O controle de custos não é somente o monitoramento dos gastos, mas também
deve ser feito uma análise para veri�car os dados e se necessário tomar ações
corretivas o mais rápido possível.
Um dos planejamentos dentro da área �nanceira, podemos considerar o
Orçamento, onde ele irá constar a receita e os gastos, destacar o lucro se houver. Na
maioria do plano de projetos o orçamento traz o custo total, ou seja, ele deve incluir
os custos diretos, indiretos e o lucro se for o caso. Como dentro do cronograma já foi
provisionado as atividades e o custo para execução das mesmas, podemos dizer que
o método mais adequado para o orçamento é estimar o custo por atividades. A
Figura 5 nos traz um exemplo de orçamento por atividades, dentro de um
cronograma.
Figura 5 - Exemplo simples de demonstração de custos por atividade
Fonte: Molinari (2010, p. 88).
Podemos perceber na Figura 5, que o custo total do projeto seria de 450. E tem uma
linha onde tem o custo mensal, ou seja, o quanto a empresa precisaria liberar de
recursos para cada mês. Essa linha é de suma importância para o setor �nanceiro da
empresa, assim ele consegue provisionar o valor, e liberar assim que necessário não
ocorrendo o risco de não ter o capital necessário. O que comprometeria o sucesso do
projeto, ou em uma melhor hipótese somente atrasaria a entrega do mesmo.
Outro pensamento a respeito dos custos do projeto seria uma análise de viabilidade
em termos econômicos. Temos a premissa que todo projeto é viável com recursos
ilimitado e tempo in�nito, o que não é o caso da maioria das empresas. Logo
necessitamos veri�car a viabilidadedo mesmo. No caso da viabilidade econômica
Molinari (2010, p. 86) traz:
Envolve uma ampla variedade de preocupações que incluem a análise
de custo-benefício, estratégia de renda corporativa a longo prazo,
impacto sobre outros centros de lucros ou produtos, custo dos recursos
necessários ao desenvolvimento e crescimento em potencial de
mercado.
A empresa necessita então veri�car os pontos acima citados por Molinari (2010),
a�m de entender se será rentável e possível o desenvolvimento do projeto nesse
momento ou necessitará adiar a execução.
Molinari (2010, p. 88) ainda nos traz a visão do PMI referente a Gerência de Custos:
Em linhas gerais, para alcançarmos produtividade, devemos ver os processos
necessários que garantam completar as metas dentro dos custos e orçamentos
planejados que são:
Planejar os recursos: identi�car os recursos (pessoas, equipamentos,
materiais) e a quantidade de cada um, usados na execução das atividades do
projeto.
Estimar custo: estimar o custo dos recursos necessários para completar as
atividades do projeto.
Orçar custos: alocar as estimativas de custos ao item de trabalho.
REFLITA
“Problema previsto é problema a menos.”
Maurice Dantec, escritor frânces.
Controlar custos: controlar as mudanças no orçamento do projeto.
Figura 6 -  Visão do PMI para Gerência de Custos
Fonte: Molinari (2010, p. 89).
SAIBA MAIS
Administrar uma empresa sem um planejamento é como sair para
viajar sem de�nir o destino. Como no exemplo da viagem, sempre há a
possibilidade de você sair por ai, ao léu e chegar a lugares bacanas, mas
também existe a possibilidade de acabar em algum lugar (ou situação)
bem desagradável e até mesmo perigoso. E ainda que chegue a algum
lugar interessante, os custos e esforços talvez pudessem ser muito
menores com um pouco de planejamento prévio.
Na Gestão Empresarial é a mesma coisa. Não importa se estamos
falando de uma empresa é grande, média ou pequena. Se a ferramenta
utilizada vai ser o papel, planilhas, sistemas especializados ou está “na
cabeça do dono” (muito cuidado com esta última). Qualquer
administrador de empresas, seja ele o próprio empreendedor, sócio ou
um administrador pro�ssional sabe que toda empresa precisa
planejar seu futuro.
E esse planejamento do futuro, dividimos em três grandes blocos:
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional. Vamos falar sobre
cada um deles na sequência.
Fonte:   Disponível aqui
https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/
Vimos na Unidade II a importância do planejamento para o sucesso do projeto, tendo
em vista que cada atividade planejada, cada custo calculado, cada tempo estimado,
podem sofrer alterações por diversos fatores, sendo eles clima, economia, política
entre outros. Com isso o planejamento e acompanhamento das ações se tornam
vitais para o desenvolvimento do projeto.
Para um melhor controle do projeto dividimos em 7 áreas de atuações, nessa unidade
trabalhamos 3 (três) delas, sendo Escopo, Tempo e Custos, na próxima unidade
iremos trabalhar as outras 4 (quatro), Qualidade, RH, Comunicação e Riscos.
Livro
Conclusão - Unidade 2
Filme
Unidade 3
Planejamento, Controle e
Gerências em Projetos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Introdução
Nessa unidade trabalharemos as outras 4 áreas da gerência de projetos,
demonstrando a importância do planejamento para cada ponto, e posterior o
controle para que o projeto não saia do rumo, e consequentemente, não falhe.
Serão então trabalhadas as áreas de qualidade, RH, Comunicação e Riscos, com foco
em funções preliminares dos gerentes para manter o projeto no rumo inicial, e
aumentar as chances de sucesso.
Bons estudos!
Plano de Estudo
Gerência de Qualidade
Gerência de RH
Gerência de
Comunicação
Gerência de Riscos
Objetivos de Aprendizagem
Conceituar e contextualizar a área de Gerência de
Qualidade
Conceituar e contextualizar a área de Gerência de RH
Conceituar e contextualizar a área de Gerência de
Comunicação
Conceituar e contextualizar a área de Gerência de Riscos
Gerência de Qualidade
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Um dos maiores desa�os é a aplicação da qualidade para os gerentes de projetos.
Grande parte tem uma visão imediatista, ou seja, se colocar uma canoa na água e
ela não afundar está ok, se ela afundar, remendamos o casco. Esse pensamento
pode comprometer a qualidade dos projetos e com isso prejudicar a imagem de
todos que participaram do mesmo, inviabilizando novos projetos.
Quando falamos em qualidade visamos garantir a e�cácia, isso quer dizer que o
resultado realmente foi alcançado dento dos padrões estabelecidos, ou seja, o
processo foi o melhor possível com alta produtividade. Essa qualidade só poderá ser
alcançada com o desenvolvimento de técnicas e veri�cação do processo
periodicamente, com o auxílio da gerencia na cooperação e veri�cação das
atividades é certeza da qualidade dos processos.
Mas o que é qualidade?
Segundo Molinari (2010, p. 92):
Formalmente se de�ne qualidade como:
Excelência: Qualidade signi�ca o melhor que se pode fazer, dado o padrão
mais elevado de desempenho.
Valor: Ter mais atributos, usar materiais ou séricos raros, que custam mais
caros.
Especi�cações: Onde a Qualidade é planejada, a de�nição de como o produto
ou serviço deve ser.
Conformidade: O produto ou sérico está de acordo com as especi�cações do
projeto.
Regularidade: Qualidade signi�ca uniformidade, os produtos ou serviços
serem idênticos.
Adequação ao uso: Qualidade signi�ca Qualidade do projeto e ausência de
de�ciência.
Conforme podemos perceber, a qualidade pode ser de�nida como adequação de
um produto/serviço a necessidade do cliente. Precisamos lembrar que muitas vezes
o cliente cria uma expectativa sobre nosso produto/serviço, e nesse ponto
precisamos alcançar essa exigência, para que na visão dele o produto seja de alta
qualidade.
Mas como controlar essa
qualidade em projetos?
Monitorar os processos para veri�car se estão de acordo padrões de qualidades
estabelecidos, e caso não estejam veri�car e concerta-los é uma tarefa complicada
ao gerente de projetos. Segundo Molinari (2010, p. 95) podemos identi�car as causas
e elimina-las da seguinte forma:
Prevenção, manter os erros fora dos processos; inspeção, manter os erros fora
das mãos do cliente.
Amostragem por atributo, o resultado está conforme ou não; amostragem por
variável, os resultados são distribuídos numa escala continua que mede o grau
de conformidade.
Causas especiais, eventos não usuais; causas aleatórias, variações normais do
processo.
Tolerâncias, o resultado é aceitável se estiver dentro de um intervalo especi�co
de tolerância; limites de controle, o processo está sob controle o resultado
estiver dentro dos limites de controle.
Dentro dos procedimentos citados acima, reforçam a qualidade dos projetos dentro
de padrões estabelecidos e tolerâncias permitidas pela empresa. Quando
elaboramos o controle do produto/serviço por amostragem conseguimos identi�car
falhas nos processos o que acarretam em perda de qualidade dentro do
produto/serviço �nal, precisando assim revê-los para que não ocorra de chegar às
mãos do consumidor �nal (cliente).
O PMI nos traz uma visão para a gerência de qualidade de projetos conforme �gura
1.
Figura 1 -  Visão do PMI para gerência de qualidade de projetos
Fonte: Molinari (2010, p. 99).
Dentro dos principais processos são, segundo Molinari (2010, p. 99):
Planejar a qualidade: identi�car os padrões de qualidade relevantes ao projeto e
determinar como satisfazê-los.
Garantia de qualidade: avaliar a execução do projeto para prover a con�ança
necessária de que o projeto irá satisfazer os padrões de qualidade.
Controle de Qualidade: Monitorar os resultados do projeto para determinar se eles
estão em conformidade com os padrões de qualidade relevantes e identi�car as
maneiras de eliminar as causas de execução insatisfatória.
Podemos perceber que o gerente de projetos necessita de um grande foco no
projeto para manter a qualidade e auxiliar os processosnecessários. Dentro das
áreas de um projeto a de qualidades é de suma importância tento em vista a
sobrevivência da empresa para os desenvolvimentos de novos projetos.
Gerência de RH
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Um dos desa�os do gerente de projetos é o fator humano. Qualquer pessoa dentro
dos projetos pode ajudar de forma positiva ou até mesmo acabar com o projeto.
Quando falamos em pessoas, temos que ter ciência que são vários fatores que vão
in�uenciar a equipe do projeto, podem citar os fatores psicológicos de cada um,
como também a motivação a comunicação entre outros.
Menezes (2009, p. 89) esclarece:
O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e
podem ser gerenciadas. Cada pessoa reserva suas particularidades:
vontades, aspirações, objetivos pro�ssionais, relacionamentos,
temperamentos e caráter. Ao formarem um time, algumas dessas
particularidades potencializam-se para melhor ou para pior.
Menezes (2009) deixa claros os fatores que vão interferir dentro das equipes
montadas para o projeto. Quando vamos monta-las precisamos identi�car e
trabalhar com os pontos que potencializam positivamente dentro de cada um para
que assim consiga uma melhor aceitação e consequentemente a conclusão do
projeto.
Para que ocorra essa otimização nas equipes Molinari (2010, p. 102) traz os seguintes
processos:
Planejamento: Identi�car, documentar e designar regras, responsabilidades e
pontos de mediação o que inclui relatórios.
Alocação: obter e alocar os recursos humanos necessários para trabalhar no
projeto.
Preparação: treinamento e desenvolvimento de habilidades ou per�s do
indivíduo e do grupo para executar o projeto.
Acompanhamento: acompanhamento e ajustes do plano de pessoal e de
habilidades de uma das pessoas e do grupo de modo a melhorar o
desenvolvimento do projeto.
A gerencia de RH evolve a escolha do pessoal necessário para o projeto. Em termos
gerais podemos dividir o pessoal em quatro grupos: Gerência, Executores ou pessoal
de produção, Assessores, Pessoal de Apoio.
Gerência: o próprio gerente do Projeto, a ele cabe as decisões do projeto, bem
como manter o projeto nos trilhos, dentro da qualidade, custo, tempo entre
outros pontos.
Executores ou pessoal de produção: quem executa as atividades do projeto,
estão sob a alçada da gerencia.
Assessores: aconselhamento a equipe, porém não participa efetivamente na
forca das atividades.
Pessoal de Apoio: dá suporte ao desenvolvimento do projeto.
Após a equipe de�nida precisamos agrupar os membros em uma determinada
estrutura de projetos. Existe diversas estrutura, porem a �ns de entendimento,
trabalharemos a estrutura clássica ou tradicional e a estrutura moderna ou
inovadora.
Estrutura Clássica ou Tradicional
Essas estruturas apresentam características marcantes como:
Alto nível de formalização;
Unidades de Comando;
Especialização elevada;
Comunicação Vertical;
Essa estrutura é vista em muitas empresas, elas tem uma certa necessidade em
de�nir cargos e funções, por isso tem um nível elevado de formalização, e também
gera a comunicação vertical, dentro da linha hierárquica, a comunicação horizontal
nesse tipo de estrutura só acontece com aparecimento de sistemas informais de
comunicação.
Figura 2 - Exemplo de Estrutura Clássica ou Tradicional
Fonte: Menezes (2009, p. 94).
Estruturas Modernas ou Inovadoras
Essas estruturas apresentam características marcantes como:
Baixo nível de formalização;
Unidades de Comando;
Especialização baixa;
Comunicação Horizontal, Vertical e Diagonal;
As estruturas inovadoras surgiram como alternativas a estrutura clássica, elas trazem
grandes diferenças principalmente quando colocamos uma formalização baixa, o
que facilita uma comunicação horizontal e até mesmo na diagonal dentro das
empresas, trazendo mais velocidade e melhorias em diversos processos.
Essa estrutura surgiu como um aproveitamento entre os pontos positivos das
estruturas clássicas e das modernas com isso pode citar os seguintes pontos fortes:
Baixo nível de formalização;
Multiplicidade de comando;
diversi�cação elevada;
Comunicação Horizontal, Vertical e Diagonal;
Figura 3 - Modelo de uma estrutura Matricial
Fonte: Menezes (2009, p. 99).
Dentro da gerencia de projetos, o fator humano é um dos mais complicados para se
gerir, dentro das empresas sua estrutura será formalizada de acordo com os anseios
e valores dos gestores da mesma, o que se ligaram aos projetos. A estrutura não
in�uenciará na falha ou sucesso do projeto, porem uma estrutura formalizada onde
todos os membros saibam sua posição e sua contribuição para o mesmo será um
fator chave para o sucesso desse projeto. A escolha da equipe, de acordo com a
necessidade do projeto é fundamental, com isso o gerente de projetos deve tomar
um cuidado redobrado nessa atividade, tomando cuidado com os anseios e com os
con�itos que podem gerar na equipe.
Gerência de Comunicação
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
A comunicação implica participação e/ou troca de mensagens, ou informações,
dentro dos projetos é de suma importância para aumentar as chances de sucesso. A
palavra comunicação vem do latim communicare que tem como signi�cado tornar
comum, repartir entre outras.
A uma porcentagem muito alta em falhas de projetos por atritos de comunicação,
seja ela falta de informações referentes ao projeto, ou falhas de interpretação da
mensagem emitida. Podemos concluir que uma boa comunicação ou uma
comunicação e�caz é base para um projeto, e fundamental para seu sucesso.
Segundo Molinari (2010, p.116):
Há vários gerentes de projetos que consideram a comunicação em
projetos algo natural e eu todo mundo faz, não sendo necessária uma
preparação mais elaborada para exercê-la, portanto não merece maior
atenção. Este é um erro fatal que pode acarretar prejuízo.
Como podemos notar na informação de Molinari (2010) um erro muito comum e
fatal aos projetos é considerar que todos executem a comunicação e�cazmente,
pode também ocorrer a falha de um equipamento como por exemplo um e-mail
com informações valiosas que não chegou a tempo entre outro problemas dento da
infraestrutura.
O planejamento dentro da área de comunicação é fundamental para que se
obtenha benefícios, e traga e�ciência dentro desse processo. Molinari (2010, p. 117)
cita esses benefícios:
Padronização das mensagens utilizadas para acompanhamento do projeto,
para a tomada de decisões e para a motivação/posicionamento dos envolvidos.
Garantir o �uxo livre para comunicação em qualquer direção e sentido da área
de abrangência do projeto.
Incentivar a troca de ideias e garantir o feedback.
Aumentar a integração da equipe, maximizando a cooperação e a participação.
Gerar reportes periódicos sobre a situação do projeto, facilitando a tomada de
decisões e o controle de mudanças.
Diminuir o nível de tensão e ansiedade causado pelas incertezas advindas da
desinformação.
A comunicação é uma ferramenta estratégica dentro dos projetos. Muitas vezes o
emissor da mensagem envia algo claro, mas por ruídos no meio do processo o
receptor ou não entende a mensagem claramente ou não há recebe, di�cultando o
processo. Para um sucesso dentro dos projetos necessita-se de um grande
comunicador.
Dentro da Visão da PMI, a comunicação deve gerar e garantir processos para a
disseminação da informação necessária, todos os envolvidos devem ser preparados
para enviar e receber as mensagens de maneira e�caz. Podemos observar a �gura 5
com a visão da PMI, e os processos Molinari (2010, p. 124) descreve:
Planejamento de comunicações: determinação das necessidades de
informação e comunicação dos stakeholders: que necessidades, qual
informações, quando será necessária e como lhes será dada.
Distribuir informação: disponibilizar as informações necessárias dos
stakeholders do projeto na forma adequada.
Relato de desempenho: coleção e disseminação de informação de
desempenho. Isso inclui relatório de situação, medição de progresso e
previsões.
Término administrativo: gerar, reunir e disseminarinformações para
formalizar uma fase ou concluir o projeto.
Figura 4 -  Visão PMI de Gerência de comunicações em projetos
Fonte: Molinari (2010, p. 125).
Gerência de Riscos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
O risco em projetos sempre irá existir, não importa quantos projetos bem sucedidos
o gerente de projetos já teve em sua carreira. Quanto mais negligente o gerente for
maior o risco de falha do projeto. Todas as áreas apresentadas até aqui apresentam
riscos de falha, dentro da área de riscos deve ser levantadas todas as possíveis falhas
e monitora-las, esses riscos devem ser levados a sério e podem transformar o
sucesso em fracasso.
Mas o que são riscos em projetos?
Riscos são probabilidades de que ocorra algo que não foi desejado ou seja, que saia
do planejamento. Esse risco apresentará um problema em potencial, pode levar ao
fracasso, ou ao dispêndio de tempo, custo entre outros. Podemos concluir que se
ocorrer algo fora do planejado haverá prejuízos.
Existem vários fatores que in�uenciam os riscos, Molinari (201, p. 129) cita:
Porte, em função do número der envolvidos/afetados
O impacto da mudança. Processos não de�nidos.
O conhecimento técnico do pessoal.
O comprometimento do pessoal afetado pela mudança.
Gerenciamento de�ciente ou alteração no comando.
Falta de planejamento ou controle.
Frequentes mudanças no projeto.
Falta de continuidade.
Muita inovação tecnológica.
Dentre os vários fatores que in�uenciam os riscos em projetos podemos minimiza-
los com um bom planejamento e acompanhamento das atividades, com o gerente
ligado e participativo dentro do projeto esses riscos podem ser controlados e
evitados com antecipações de ações.
A visão da PMI para a gerencia de riscos consiste na maximização dos resultados,
identi�cando os riscos e tratando antes que ocorra um grande prejuízo para a
equipe. A �gura nos trará melhor essa visão, e Molinari (2010, p. 137) os processos:
Identi�car os riscos: determinar os riscos que podem afetar o projeto e
documentar as características de cada um.
Quanti�car riscos: avaliar os riscos e as interações entre eles para estimar os
possíveis resultados do projeto.
Tratar riscos: estabelecer as etapas para maximizar oportunidades e eliminar
ameaças.
Controlar o tratamento de riscos: responde ás alterações de riscos internos no
desenvolvimento do projeto.
Figura 5 - Visão PMI de gerência de riscos em projetos
Fonte: Molinari (2010, p. 138).
SAIBA MAIS
O que é gerenciamento de riscos?
Gerenciamento de Riscos é o processo de identi�cação, análise e
resposta a fatores de risco ao longo da vida de um projeto, no melhor
interesse de seus objetivos. A gestão adequada dos riscos implica no
controle proativo de eventuais acontecimentos futuros.
Um exemplo de gerenciamento de
riscos
Uma atividade em uma rede requer que uma nova tecnologia seja desenvolvida. O
cronograma indica seis meses para esta atividade, mas os técnicos acreditam que
nove meses está mais próximo da verdade. Se o gerente de projeto for proativo, a
equipe do projeto desenvolverá um plano de contingência agora. Eles vão
desenvolver soluções para o problema de tempo antes da data de vencimento do
projeto.
No entanto, se o gerente do projeto for reativo, a equipe não fará nada até que o
problema realmente ocorra. O projeto se aproximará de seu prazo de seis meses,
muitas tarefas ainda estarão incompletas e o gerente do projeto reagirá
rapidamente à crise, fazendo com que a equipe perca um tempo valioso.
Uma gestão adequada dos riscos reduzirá não apenas a probabilidade da ocorrência
de uns problemas, mas também a magnitude do seu impacto. Imagine um projeto
de instalação de um sistema em uma grande empresa de telecomunicações. O
departamento de codi�cação se recusou a de�nir uma estimativa de duração total
para sua parcela do projeto em menos de 3 semanas.
A estimativa de duração de 3 semanas estava fora dos limites. No entanto, a equipe
do projeto aceitou. Parecia um cronograma irreal para a quantidade de trabalho a
ser feito, mas eles estavam convencidos de que isso iria funcionar. Nenhuma
avaliação de risco foi conduzida para determinar o que poderia dar errado.
Infelizmente, isso impediu sua capacidade de completar com êxito suas tarefas no
tempo. Quando o prazo de 3 semanas se aproximava e parecia que o trabalho não
seria concluído, a gestão de crises tornou-se o modo de operação.
O que são sistemas de gerenciamento de riscos?
Os Sistemas de Gerenciamento de Risco são projetados para fazer mais do que
apenas identi�car o risco. O sistema também deve ser capaz de quanti�car o risco e
prever o impacto no projeto. O resultado é, portanto, um risco aceitável ou
inaceitável. A aceitação ou não, de um risco, é geralmente dependente do nível de
tolerância do gerente do projeto ao risco.
Se o gerenciamento de riscos for con�gurado como um processo contínuo e
disciplinado de identi�cação e resolução de problemas, o sistema complementará
facilmente outros sistemas. Isso inclui:
Organização
Planejamento e orçamentação, e
Controle de custos.
As surpresas serão diminuídas porque a ênfase será agora na gestão proativa, em
vez de reativa.
Por que o Gerenciamento de Risco
deve ser um processo contínuo?
Uma vez que o time do projeto identi�ca todos os possíveis problemas que podem
pôr em risco o sucesso do projeto, eles devem escolher aqueles que são mais
susceptíveis de ocorrer. Eles baseiam seu julgamento sobre a experiência passada
em relação à probabilidade de ocorrência, sentimento, lições aprendidas, dados
históricos, etc.
No início do projeto há mais risco. Por conseguinte, a gestão dos riscos deve ser feita
no início do ciclo de vida do projeto e ser acompanhada durante toda sua vida.
O signi�cado é que a oportunidade e o risco permanecem geralmente
relativamente elevados durante o planejamento do projeto (início do ciclo de vida do
projeto), mas devido ao nível relativamente baixo de investimento até este ponto, o
montante em jogo permanece baixo. Em contraste, durante a execução do projeto,
o risco cai progressivamente para níveis mais baixos à medida que as incógnitas
restantes se tornam conhecidas. Ao mesmo tempo, o montante em jogo aumenta
constantemente à medida que os recursos necessários são progressivamente
investidos para a conclusão do projeto.
O ponto crítico é que o gerenciamento de riscos é um processo contínuo e como tal,
não deve ser feito apenas no início, mas continuamente ao longo da vida do projeto.
Por exemplo, se a duração total de um projeto for estimada em 3 meses, uma
avaliação de risco deve ser feita pelo menos no �nal do mês 1 e do mês 2. Em cada
etapa da vida do projeto, novos riscos serão identi�cados, quanti�cados e
gerenciados.
Como responder ao risco?
A Resposta ao Risco inclui:
Prevenção: eliminando uma ameaça especí�ca, geralmente eliminando a
causa.
Mitigação: reduzindo o valor monetário esperado de um evento de risco ou
reduzindo a probabilidade de ocorrência.
Aceitação: aceitando as consequências do risco. Isto é muitas vezes realizado
por meio do desenvolvimento de um plano de contingência para se executar
caso o evento de risco ocorrer.
Ao desenvolver Planos de Contingência, a equipe do projeto os elaborar por meio
de um processo de resolução de problemas. O resultado �nal será um plano que
pode ser posto em prática a qualquer momento.
O que uma equipe de projeto gostaria de conseguir é uma capacidade de lidar com
bloqueios e barreiras à conclusão do projeto, que acabam aparecendo. Planos de
contingência ajudarão a garantir que eles podem lidar rapidamente com a maioria
dos problemas à medida que forme surgindo. Uma vez desenvolvidos, eles podem
simplesmente lançar mão do plano de contingência e implementá-lo.
Por que ser fazer o
gerenciamento de riscos?
A �nalidade da gestão de riscos é:
Identi�car possíveis riscos.
Reduzir ou alocar riscos.
Fornecer uma base racional para a melhor tomada de decisão em relação a
todos os riscos.
Avaliar e gerenciar riscos é a melhor arma que você tem contra catástrofesdo
projeto. Ao avaliar o seu plano de potenciais problemas e desenvolver estratégias
para enfrentá-los, você vai melhorar suas chances de um sucesso do projeto.
Além disso, a gestão contínua do risco irá:
Assegurar que os riscos de alta prioridade são gerenciados de forma
agressiva e que todos os riscos são gerenciados de maneira econômica ao
longo do projeto.
Fornecer gerenciamento em todos os níveis com a informação necessária
para tomar decisões informadas sobre questões críticas para o sucesso do
projeto.
Se você não atacar ativamente os riscos, eles vão atacá-lo ativamente! Acredite.
Como fazer o gerenciamento de riscos?
Primeiro, precisamos examinar as várias fontes de riscos. Há muitas fontes e esta
lista não é para ser inclusiva, mas sim, um guia para o brainstorming inicial de todos
os riscos. Referenciando esta lista, �cará mais determinar todas as possíveis fontes
de risco.
Várias fontes de risco incluem:
Gerenciamento de Projetos
A alta gerência não reconhece esta atividade como um projeto
Muitos projetos acontecendo ao mesmo tempo
Compromissos de cronograma impossíveis
Nenhuma entrada funcional na fase de planejamento
Nenhuma pessoa responsável pelo projeto total
Controle inadequado das mudanças de projeto
Problemas com os membros da equipe.
Controle inadequado das mudanças do cliente
Má compreensão do trabalho do gerente de projeto
Pessoa errada designada como gerente de projeto
Ausência de planejamento e controle integrados
Os recursos da organização são excedidos
Planejamento e programação irreais
Nenhuma capacidade de contabilidade de custos do projeto
Prioridades con�itantes do projeto
Escritório de projeto mal organizado
Externo
Imprevisível
Requisitos regulamentares imprevistos
Desastres naturais
Vandalismo, sabotagem ou efeitos colaterais imprevisíveis
Previsível
Risco de mercado ou operacional
Social
De Meio Ambiente
In�ação
Flutuações da taxa de câmbio
Meios de comunicação
Técnico
Mudanças de tecnologia
Riscos decorrentes do processo de desenvolvimento
Legal
Violação de marcas e licenças
Punição por violação de contrato
Trabalho ou problema no local de trabalho
Litígio devido ao direito de responsabilidade civil
Legislação
Qual é o processo para o Gerenciamento
de Riscos?
O Processo de Gerenciamento de Riscos é essencialmente um processo de
resolução de problemas de qualidade. Ferramentas de qualidade e avaliação são
usadas para determinar e priorizar riscos para avaliação e resolução.
O processo de análise de risco é o seguinte:
Como Identi�car o Risco?
Esta etapa é brainstorming. Analisando as listas de possíveis fontes de risco,
bem como as experiências e conhecimentos da equipe do projeto, todos os
riscos potenciais são identi�cados.
Usando um instrumento de avaliação, os riscos são então categorizados e
priorizados. O número de riscos identi�cados geralmente excedem a
capacidade de tempo da equipe do projeto para analisar e desenvolver
contingências. O processo de priorização ajuda-os a gerir os riscos que têm um
elevado impacto e uma elevada probabilidade de ocorrência.
Como Avaliar o Risco?
A resolução de problemas tradicional geralmente passa da identi�cação do
problema à solução do problema. No entanto, antes de tentar determinar a melhor
forma de gerir os riscos, a equipe do projeto deve identi�car as causas dos riscos
identi�cados.
A equipe do projeto faz perguntas como:
O que causaria esse risco?
Como esse risco afetará o projeto?
Desenvolver respostas ao risco
Agora a equipe do projeto está pronta para iniciar o processo de avaliação de
possíveis soluções para gerenciar o risco ou, possivelmente, evitar que o risco ocorra.
As perguntas que a equipe irá perguntar incluem:
O que pode ser feito para reduzir a probabilidade deste risco?
O que pode ser feito para gerenciar o risco, se ocorrer?
Desenvolver um Plano de Contingência ou Medidas
Preventivas para o Risco
A equipe do projeto converterá em tarefas, aquelas ideias que foram
identi�cadas para reduzir ou eliminar a probabilidade de risco.
As tarefas identi�cadas para gerir o risco, caso ocorram, são desenvolvidas em
planos de contingência curtos que podem ser postos de lado. Se o risco
ocorrer, eles podem ser antecipados e rapidamente colocados em ação,
reduzindo assim a necessidade de gerenciar o risco por crise.
REFLITA
“O sucesso é um mau conselheiro: as pessoas podem pensar que são
infalíveis”
Bill Gates.
Nessa unidade estudamos as quatro ultimas áreas de gerencia de projetos, podemos
analisar ponto a ponto de um projeto e nos situar sobre como melhorar o
planejamento e o controle. Um ponto importante para se analisar é que planejando
pequenas áreas teremos melhor chance de sucesso, e o controle também será mais
apurado. Dentro da qualidade podemos focar em melhorar os processos, deixando-os
mais e�cientes, com isso trazendo melhorias continuar para a equipe e
consequentemente aos projetos.
No ponto dos Recursos Humanos, a equipe do projeto deve ser muito bem
selecionada, para cada uma de suas atividades, nesse ponto entra um planejamento
muito bem desenvolvido, para que o gerente consiga selecionar o pessoal de acordo
com o que necessitará do projeto. A comunicação deverá vir de toda a equipe
diminuindo os ruídos, consequentemente, diminuindo as chances de falhas. Por �m
controlar os possíveis riscos para o projeto, dentro de cada área haverá riscos, por isso
deveram ser muito bem estudados e tratados para que não custe a vida desse
projeto.
Na próxima unidade trataremos sobre a escolhas de projetos com base no retorno
�nanceiro, baseados em cálculos com o VPL (Valor Atual Líquido), TIR (Taxa Interna de
Retorno) e Payback.
Conclusão - Unidade 3
Livro
Filme
Unidade 4
Análise Econômico-
Financeira em Projetos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
Introdução
Agora já temos ciência sobre a di�culdade de gerir um projeto e suas áreas,
executando os controles apurados para que o mesmo não acabe saindo do plano
inicial ou até mesmo ocorrendo em falhas. Porém todo projeto tem um custo,
alguns elevados outros menores, e para isso as empresas buscam investidores e
patrocinadores. Para conseguir investimentos o projeto tem que ser rentável.
Plano de Estudo
Análises Econômico-
�nanceiras em Projetos 
Utilização do Payback e
Payback Descontado 
Aplicação do VPL
Análise baseada no TIR
Objetivos de Aprendizagem
Conceituar e contextualizar a Análise
econômico-�nanceira em projetos
Compreender os tipos de
ferramentas disponíveis para a
análise
Estabelecer a importância do retorno
positivo do projeto para os
investidores
Análises Econômico-
Financeiras em Projetos
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
A concorrência entre as empresas vem aumentando, com isso dar um passo no
escuro, em alguma tomada de decisão, podem ser fatais às empresas, com isso
estudos de viabilidades em projetos se tornam cada vez mais importantes. O
planejamento �nanceiro pode ajudar a reduzir alguns custos e melhorar o controle,
como também ajuda a angariar mais investidores.
Quando analisamos a viabilidade econômico-�nanceira de um projeto, estimamos a
perspectiva de desenvolvimento e desempenho do produto e do serviço e os
resultados das ações. 
Quando investem no projeto, esperam um retorno mínimo �nanceiro sobre o
investimento, podemos considerar esse retorno mínimo com a TMA (Taxa Mínima de
Atratividade).
Utilização do Payback Simples e Payback
Descontado
Payback (ou “retorno” em português) é o tempo que demora para o investimento se
pagar. Em outras palavras, em quanto tempo demora para o investidor reaver seu
investimento no projeto.
Como todo projeto tens no inicio um período de despesas (investimentos), e
posteriormente começa a render um retorno �nanceiro (receitas) recuperando
assim o capital investido. Existem dois tipos de payback sendo eles:
No payback simples o valor do �uxo de caixa é considerado em seu valor total ou
nominal, sem descontos de juros.
CONCEITUANDO
O que é a TMA?
TMA é uma taxa de juros que representao mínimo que o investidor se
propõe a ganhar. Ela é considerada pessoal e intransferível, pois cada
investidor tem a sua propensão ao risco do negócio, ou seja, não existe
formulas nem algoritmos para calcular a TMA.
Já no Payback descontado, dentro do valor do �uxo de caixa desconta o valor da
TMA para os investidores, depois se tem o retorno do investimento.
Vamos a um exemplo prático dentro dos 2 tipos de Payback e entender a diferença.
Considere um Fluxo de Caixa de R$ 5.000,00 (cinco mil reais), por 12 meses, um
investimento inicial de R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais), e uma TMA de 5%.
Payback descontado
Vamos criar uma tabela para facilitar as contas.
Mês Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado Saldo
0 (50.000,00) - (50.000,00)
1 5.000,00   (45.000,00)
2 5.000,00   (40.000,00)
3 5.000,00   (35.000,00)
4 5.000,00   (30.000,00)
5 5.000,00   (25.000,00)
6 5.000,00   (20.000,00)
7 5.000,00   (15.000,00)
8 5.000,00   (10.000,00)
9 5.000,00   (5.000,00)
10 5.000,00   0,00
11 5.000,00   5.000,00
12 5.000,00   10.000,00
A tabela do payback é simples, na primeira coluna os meses, o investimento
acontece no mês 0 pois é no ato de início do projeto, e assim posteriormente os
meses do �uxo de caixa. O �uxo de caixa vem na segunda coluna, ou seja, o retorno
�nanceiro gerado pelo projeto, a terceira coluna que está em branca é quando
fazemos descontos de juros, veremos melhor no payback descontado, e por �m a de
saldo, podemos perceber que o saldo está negativo no mês 0 no valor do
investimento inicial, e posteriormente ao �nal dos 12 meses tem um retorno de R$
10.000,00, ou seja, o projeto é viável no quesito �nanceiro.
O payback ocorre quando na aba de saldo está 0,00, ou seja, no mês 10 o
investimento foi pago.
Payback Descontado
Considerando o exemplo anterior, vamos a tabela.
Nesse caso, considerando a TMA de 5%, o valor a ser descontado do investimento
para calcular o Payback é o do �uxo de caixa descontado, ou seja, trazer o valor do
�uxo de caixa a valor presente. Dentro da HP 12 C faremos o seguinte:
F REG (para limpar os registradores)
5.000,00 CHS FV (colocar o valor do �uxo de caixa negativo como valor futuro)
1 n (o número do mês)
5 i (a TMA)
PV (aqui aparecerá o resultado)
Mês Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Descontado Saldo
0 (50.000,00) (50.000,00) (50.000,00)
1 5.000,00 4.761,90 (45.238,95)
2 5.000,00 4.535,15 (40.702,95)
3 5.000,00 4.319,19 (36.383,76)
4 5.000,00 4.113,51 (32.270,25)
5 5.000,00 3.917,63 (28.352,62)
6 5.000,00 3.731,08 (24.621,54)
7 5.000,00 3.553,41 (21.068,13)
8 5.000,00 3.384,20 (17.683,94)
9 5.000,00 3.223,04 (14.460,89)
10 5.000,00 3.069,57 (11.391,33)
11 5.000,00 2.923,40 (8.467,93)
12 5.000,00 2.784,19 (5.683,74)
R$ 4.761,90
Para os outros meses mudar o N e recalcular.
Também podemos executar a tabela no Excel, o que facilita os cálculos. Para o
cálculo do Fluxo de Caixa descontado usar a Formula VP, ou seja, �cará na formula o
seguinte: “= - VP(Taxa; Mês; 0; Fluxo de Caixa)”
Podemos perceber que este projeto, desejando uma taxa mínima de 5% ao mês
passa a não ser viável para o investidor, tendo em vista que em 12 meses o tempo do
projeto, não há retorno, ou seja, ele não se paga.
Essa é a primeira ferramenta de análise econômico-�nanceira em projetos, para
saber mais sobre como montar o �uxo de caixa, ler ao �nal da apostila dentro do
tópico informações adicional.
No próximo tópico estudaremos VPL também pela Tabela do Payback e pela HP 12C.
Aplicação do VPL
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
O Valor Presente Líquido (VPL), é a soma das entradas e saídas de caixas aplicados
ao valor presente. Para uma análise do projeto, aplica-se como taxa a TMA (taxa
mínima de atratividade), se ao �nal o VPL > 0 o projeto traz um retorno �nanceiro,
ou seja, dentro de uma análise econômico-�nanceira deve-se aceitar o projeto, caso
o VPL < 0 não deve-se aceitar o projeto, pois não está dentro dos padrões
econômico-�nanceiro.
Para o cálculo da VPL iremos explicar tanto na calculadora �nanceira HP12C como
no Excel novamente. Seguindo o mesmo exemplo vamos aos cálculos:
Considere um Fluxo de Caixa de R$ 5.000,00 (cinco mil reais), por 12 meses, um
investimento inicial de R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais), e uma TMA de 5%.
Podemos perceber que se torna repetitivo o lançamento de doze meses no mesmo
valor o �uxo de caixa, para esses casos tem um modo dentro da HP 12C para facilitar,
vamos a ele:
Pela HP 12C
F REG (Limpar Registradores)
50000 CHS g CFO (trocar sinal e lançar em investimento inicial)
5000 g CFj (lançar no �uxo do primeiro mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do segundo mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do terceiro mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do quarto mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do quinto mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do sexto mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do sétimo mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do oitavo mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do nono mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do décimo mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do décimo primeiro mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do décimo segundo mês)
5 i (a Taxa Mínima de Atratividade (TMA))
F NPV
(5.683,74) (Esse é o valor do VPL)
Quando o �uxo de caixa for do mesmo valor, podemos utilizar o Nj, para multiplicar
o número de �uxos de caixas facilitando o cálculo.
E por �m pela planilha eletrônica do Excel �caria o seguinte:
F REG (Limpar Registradores)
50000 CHS g CFO (trocar sinal e lançar em investimento inicial)
5000 g CFj (lançar no �uxo do primeiro mês)
12 g Nj (repetir por 12 x o valor do �uxo de caixa)
5 i (a Taxa Mínima de Atratividade (TMA))
F NPV
(5.683,74) (Esse é o valor do VPL)
No Excel temos a Função VPL, ou seja, =VPL, colocar uma cédula com a TMA ou seja
5%, e a formula �cará a seguinte: =VPL(Taxa;Selecione os �uxos de caixas de entrada)
- o Investimento. A resposta �nal será (R$ 5.683,74).
Podemos perceber que o Projeto não é viável, pois o Valor presente líquido é
negativo, ou seja, não trará o retorno desejado pelo investidor.
Mês Fluxo de Caixa
0 (50.000,00)
1 5.000,00
2 5.000,00
3 5.000,00
4 5.000,00
5 5.000,00
6 5.000,00
7 5.000,00
8 5.000,00
9 5.000,00
10 5.000,00
11 5.000,00
12 5.000,00
REFLITA
“Eu gosto do Impossível, por que lá a concorrência é Menor”
Walt Disney
Análise Baseada no TIR
AUTORIA
Pedro Henrique Bortotti Favero
O TIR (taxa interna de retorno), é uma taxa de juros interna dos projetos, baseados
nas saídas e entrada, que tem como função aplicar o fator jutos sobre um valor
presente.
Um dos cuidados a serem tomados é não confundir o Taxa interna de retorno (TIR)
com a taxa mínima de atratividade (TMA), pois não tem funções parecidas.
Enquanto a primeira busca o retorno do projeto, a segundo nos dá uma taxa mínima
para que esse projeto seja viável.
Para uma análise baseada nos TIR, temos um projeto viável para um TIR > TMA e um
projeto inviável com o TIR < TMA. Isso se dá pelo seguinte fato, quando a Taxa interna
de retorno for maior que a Taxa mínima de atratividade signi�ca que o retorno do
projeto será maior do que o mínimo esperado pelo investido, e vice-versa.
Como demonstrado nos tópicos acima, para uma facilidade do cálculo será
explicado com base na HP 12C e no Excel, conforme segue o exemplo abaixo:
Considere um Fluxo de Caixa de R$ 5.000,00 (cinco mil reais), por 12 meses, um
investimento inicial de R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais), e uma TMA de 5%.
Do mesmo modo que no VPL, podemos perceber que se torna repetitivo o
lançamento de doze meses no mesmo valor o �uxo de caixa, para esses casos tem
um modo dentro da HP 12C para facilitar, vamos a ele:
Pela HP 12C
F REG (Limpar Registradores)
50000 CHS g CFO (trocar sinal e lançar em investimento inicial)
5000 g CFj (lançar no �uxo do primeiro mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do segundo mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do terceiro mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do quarto mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do quinto mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do sexto mês)
5000 g CFj (lançar no �uxo do