Aula 04_v1_final_24082020

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 CEDERJ - CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA 
DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 
 
Curso: Engenharia de Produção 
Disciplina: Gestão da Manutenção 
Conteudistas: José Antonio Assunção Peixoto e 
 Leydervan de Souza Xavier 
 
DI: Renata Vittoretti 
 
“Dominar para não se submeter.” 
François Monchy (1989) 
 
Aula 4: Manutenção: uma função nos domínios da técnica e 
da organização. 
Meta 
 
Estabelecer como as organizações das ações de produção e de manutenção se 
diferenciam e destacar como elas se interpenetram em níveis de funcionamentos 
diversos de integração do trabalho produtivo na sociedade. 
Objetivos 
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de: 
 
1. Descrever a função manutenção como uma função que se integra aos 
processos produtivos, em geral, em apoio à criação de valores aos produtos e 
serviços; 
 
2. Apresentar elementos básicos da evolução do pensamento administrativo que 
fundamentam a organização de sistemas produtivos modernos. 
2 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Você já se deparou com a questão de que as ações de produção e de manutenção 
são similares em essência e, praticamente, operam em movimento de causalidade 
mútua, em que cada uma visa realizar trabalhos úteis para a outra criando valores à 
sociedade, sendo que a distinção entre elas é, tipicamente, definida pelo ponto de 
vista do observador e datada conforme o contexto. 
Vamos ver agora o que significa produção e, como consequência, a relação do 
termo produção com o termo produtividade e de ambos com manutenção. 
 
Produção, do Latim productione, significa 1. Ato de produzir. 2. Produto. 3. O que 
se produz ou o volume da produção. 4. Do Teatro e Televisão. Ato de produzir 
espetáculo [...] para o qual são necessários recursos financeiros e equipes 
especializadas. 
Vem de pro-, “à frente”, e ducere. Ou seja, “guiar para a frente”. a palavra ducto, de 
ductus, “cano ou caminho para passagem de líquidos, gás, etc.” A partir da origem 
grega, o prefixo “pro” exprime o sentido de anterioridade, ou seja, algo que ocupava 
uma posição anterior. 
Pode-se ainda pensar, com base em termos derivados de produção, que a natureza 
do ato de produção é “produzir produtos” e ser produtivo é “ser fértil, fecundo, rendoso, 
proveitoso”. Produtividade é a faculdade de ser produtivo que o ato ou ação de 
produzir possui. 
Especificamente, no Mini Aurélio, a produtividade é descrita como a “Relação entre 
a quantidade ou valor produzido e a quantidade ou valor dos insumos aplicados à 
produção. 
 
Manutenção. Latim manutentione. 1. Ato ou efeito de manter (-se). 2. As medidas 
necessárias para conservação ou para o funcionamento de algo. 
 
Ela vem do Latim MANUTENTIO, “ato de segurar na mão”, formado por MANUS, 
“mão”, mais TENERE, “agarrar, segurar”. Essa ideia de segurar agarrar com as mãos 
expressa a intencionalidade de assegurar o controle da situação. Nesse sentido, como 
afirma Monchy (1989), “manter é escolher os meios de prevenir, de corrigir ou de 
renovar segundo a utilização do material e do que é economicamente crítico, a fim de 
otimizar o custo global de propriedade: Manter é dominar. ” 
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Considerando esses conceitos distintos e a essência de transformação que produção 
e manutenção compartilham, então o que diferencia uma ação da outra ao ponto de se 
justificar que recebam nomes diferentes? 
 
2.0 Manter para fazer e fazer para manter. 
 
Retomando a representação da helicoidal do conhecimento, você vai se 
construindo a partir de suas experiências integradas por níveis mais elevados de 
consciência e de reflexão. Isto, naturalmente, permite que você realize cada vez mais 
ações e as realize de forma, progressivamente, mais aprimorada. Neste processo, 
você, também, percebe a necessidade do autocuidado e do cuidado com os artefatos 
de que se utiliza. A complexidade traz múltiplas tarefas e você vai se adaptando a 
tentar realizar cada uma delas. Outra forma de se dizer isto é que você tem muitas 
funções ao longo do dia e de toda a vida. Estas funções você desempenha no interior 
da sociedade, como por exemplo, quando atua como aluno, filho, estagiário, 
engenheiro, cidadão etc. 
De forma análoga, as organizações e os sistemas sociais também percorrem a 
helicoidal do conhecimento e se transformam, tornando-se mais complexas e, este 
processo demanda que mais funções sejam desempenhadas, quer por vários sujeitos, 
quer pelo mesmo sujeito. Pense, por exemplo, em uma empresa individual que 
progride e em uma sociedade com vários sócios. Na medida que o trabalho se 
modifica, a pessoa ou as pessoas se adaptam para realizá-lo. Ou os sujeitos 
assumem novas funções ou acumulam funções Quando os processos de adaptação 
não acontecem ou não atendem a necessidade imposta pelas relações com o 
ambiente, há risco de colapso da organização existente. Isto porque não poderá 
atender as demandas que se transformam continuamente e, possivelmente, não 
conseguirá mais manter-se como fazia em um tempo anterior. Mais adiante, você será 
apresentado ao fenômeno da diferenciação, quando vir a teoria de sistemas, e vai 
rever esse processo em um contexto mais amplo. 
início verbete 
Segundo o dicionário “Mini Aurélio”: 
rachel
Highlight
4 
 
 
Função, do Latim functione significa 
1.Ação própria ou natural de um 
órgão, aparelho ou máquina 2. Cargo, 
serviço, ofício. 3. Prática ou exercício 
de função. 4. Utilidade, serventia. 5. 
Posição, papel, atribuição. 
fim verbete 
Garett (2010), ao apresentar os desafios básicos do desenho organizacional, afirma 
que o desafio principal de configuração da estrutura organizacional, em meio a tantas 
possibilidades de ordenamento das unidades produtivas, é o de lidar com a 
diferenciação para alcançar objetivos organizacionais que possibilitem a criação de 
valor. 
 
“Diferenciação é o processo pelo qual uma organização aloca 
pessoas e recursos para tarefas e estabelece tarefas e 
relacionamento de autoridade que permitem que a empresa 
alcance suas metas. Em resumo, é o processo de 
estabelecimento e controle da divisão do trabalho, ou grau de 
especialização na organização.” (p. 74). 
Na Fig.4.1 você pode observar como o processo de diferenciação alcança vários 
níveis em uma organização. 
PAPEL
FUNÇÃO
DIVISÃO
ORGANIZAÇÃO
5 
 
Figura 4.1. A diferenciação nas organizações (adaptada de Garett, 2010) 
Conforme você observa na Fig.4.1, esta definição se desdobra na visão de que os 
blocos básicos de construção da diferenciação são: papéis, funções e divisão. 
Os papéis são, segundo o autor, “um jogo de tarefas relacionado a comportamentos 
esperados, de uma pessoa, devido à sua função na organização”. 
O conjunto de papéis, por sua vez, é associado “em um sistema de funções inter-
relacionadas e a relação de uma função com a outra é identificada como 
comportamentos relacionados a tarefas específicas” em função dos seus potenciais de 
realização de trabalho de transformação diferenciados, de matéria, energia e 
informação. 
O autor define função como: 
 
“Uma subunidade composta por um grupo de pessoas que 
trabalham juntas, possui habilidades similares, ou utilizam um 
mesmo tipo de conhecimento, ferramentas ou técnicas para 
realizar seu trabalho” visando suprir necessidades de 
agrupamento em unidades denominadas 
divisões/departamentos/áreas. (pág. 78) 
 
Algumas funções requerem que as pessoas supervisionem o comportamento de 
outras. A autoridade representa o poder de tornar as pessoas responsáveis por suas 
ações e de tomar decisões sobre como investir e utilizar recursos da organização. 
Por sua vez, os comportamentos relacionados às tarefas específicas, em níveis de 
associações diferenciados em especialidades, tendem a formar sistemas de divisão de 
trabalho, em nível local das organizações produtivas. 
 
Neste contexto, o autor define, ainda, as funções de produção como aquelas que:“administram e melhoram a eficiência de um processo de 
transformação de uma organização para que mais valor seja 
criado. Podem ser delimitados como micro processos ou 
macroprocessos, dependendo dos escopos a partir do qual são 
representados.” (p. 81) 
 
E, as funções de manutenção, como aquelas: 
 
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 “que permitem que uma organização mantenha seus 
departamentos/divisões em operação. Incluem pessoal, para 
recrutar e treinar funcionários e aprimorar seus conhecimentos; 
engenharia, para reparar maquinário quebrado; e serviços de 
limpeza, para manter o ambiente de trabalho seguro e 
saudável, dentre outros serviços” (p. 83) 
 
Destas definições, transparece que a sobrevivência de uma organização, depende 
dela própria, ao produzir seus produtos intermediários e finais, em atendimento de 
ordens de produção, de modo a alcançar e manter-se em um estado de equilíbrio em 
relação ao ambiente. Neste caso, considere que, segundo este modo de pensar, tanto 
a função produção quanto a função manutenção não ficam restritas a departamentos 
ou divisões com este nome. 
 
Relembre o conteúdo e a abordagem da Aula 3 e considere que este processo de 
enfrentar a entropia, se compõe de ações vinculadas por relações de causa e efeito, 
tanto em circuitos fechados quanto abertos, às vezes de causalidade simples, outras 
vezes de causalidades mútuas, que estão presentes em todo trabalho de auto-
organização. 
 
Você, agora, pode pensar que a diferenciação é um fenômeno que pode ocorrer 
nas micro empresas e nas organizações globais. Mais ainda, pode pensar que a 
sociedade como um todo vive a partir da divisão do trabalho. O mesmo acontece com 
as cadeias de suprimentos. Assim, em todas as escalas da organização (social) existe 
diferenciação de funções. Pensando nisto, revisite a Figura 1.3 da Aula1 e compare 
com a Figura 4.1 desta aula. 
 
3.0 Corrigir, prevenir e predizer 
 
Ainda com base na representação da helicoidal do conhecimento, reapresentada 
com alguns ajustes na Figura 4.3, você pode percorrer os domínios da técnica e da 
organização ao longo do tempo. Em cada momento, a consciência se apropria dos 
fenômenos, produz suas representações, produz mentefatos e artefatos, em 
aprendizado contínuo. Neste sentido, considere os seguintes verbos: 
• corrigir, 
• prevenir e 
• predizer. 
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Para corrigir, seja um artefato ou mentefato é preciso que ocorra um fato no mundo 
da vida: o desempenho. Sobre ele, com base nas expectativas, riscos e nas 
respectivas medidas de valor associadas, o sujeito reagirá ao que observou e obteve e 
tomará alguma decisão. Por exemplo, um projeto que gerou um protótipo ou um tipo 
de atividade experimental e cujo desempenho não foi o esperado. Neste caso, cabe 
reprojetar ou repensar, percorrendo um novo passo sobre a helicoidal do 
conhecimento, para modificar o que não funcionou. Pense, agora, em algo que já 
funcionou e, em determinado momento, não funciona mais como antes. Neste caso, 
pode-se pensar em restituir o bem ao seu estado anterior, para que volte a ter o 
desempenho esperado. Pode-se, neste processo, simplesmente, aplicar o que já se 
sabe, sem que se aprenda nada de novo. 
Figura 4.2: Quando o laço do cadarço de seu tênis se desamarra, você percebe, para e dá 
outro laço. Fonte: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Tying_one%27s_shoe.jpg 
 
Quantas vezes isto acontece? Mas, em certas situações, não se pode ou não se 
quer tolerar uma interrupção do funcionamento ou uma variação inconveniente no 
desempenho de um artefato. Como evitar que isto ocorra? Como prevenir isto? É 
preciso, para isto, sair dos eventos e caminhar na direção de suas causas. Sem 
conhecer os fenômenos que causam a falha, não se pode evitar que ela apareça. Isto 
demanda mais conhecimento, representações mais refinadas dos fenômenos. 
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Tying_one's_shoe.jpg
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Assim, uma vez estabelecido o domínio da técnica para se evitar algo, é preciso ter 
o domínio da organização do trabalho para que ela se harmonize com as demais 
funções em execução. Mas, a prevenção é construída sobre o que já se espera e se 
quer evitar. Mas o que seria predizer? Textualmente, seria dizer antes...de que 
aconteça. A predição é uma projeção sobre uma forma de comportamento conhecido 
por meio de algumas grandezas ou indicadores. 
 
 
Figura 4.3. A helicoidal do conhecimento e as três ações de manutenção: corretiva, 
preventiva e preditiva. 
 
Se você começa a sentir calafrios e vê sua temperatura oscilando, pode prever que 
ficará doente, não é mesmo? Se fizesse exames de sangue com uma frequência 
apropriada nos dias anteriores, poderia predizer, com algumas horas de antecedência 
e um certo grau de incerteza, que isso aconteceria, antes de ter os sintomas. Desde 
que tivesse conhecimento clínico para “ler os sinais” do corpo, por meio dos resultados 
dos exames. Com os artefatos, vale o mesmo. Mas, também é preciso aprofundar 
ainda mais os conhecimentos sobre os fenômenos e as cadeias de eventos. Cada 
ação depende da organização e interfere nela, sempre. Assim, o domínio da técnica e 
da organização do trabalho, seja para você sozinho conduzir sua agenda, seja para a 
sociedade considerada em maior ou menor escala, precisam ser geridos de forma 
integrada. E todos precisamos aprender a fazer e a aprimorar isto. Nestes três verbos, 
Conhecimento, 
experiência
‘
Produção gera produto com defeito
Aprendizado sobre o fenômeno
Capacidade de reparar o produto ou 
corrigir a falha que o gerou
Aprendizado sobre o fenômeno
Aprendizado sobre o fenômeno 
Capacidade de evitar a falha que o 
produzirá o produto defeituoso
Manutenção corretiva ou reativa
Manutenção preventiva 
sistemática
Capacidade controlar o processo 
que causará a falha
tempo
D
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Domínio da organização
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corrigir, prevenir e predizer, que denotam ações, e as pré-condições para sua 
realização, você encontra as três grandes vertentes da manutenção: corretiva, 
preventiva e preditiva. Essa nomenclatura pode variar na literatura e nas normas 
técnicas, mas você vai poder reconhecer os três conceitos apresentados aqui, sempre. 
Seguindo a helicoidal, você vai encontrar formas de produção e de manutenção que 
demarcam épocas, mas que, geralmente, continuam existindo depois de seu 
aparecimento ou apogeu de uso e valor. Veja a Figura 4.4, em que uma versão da 
helicoidal foi ajustada para esta questão. 
 
 
Figura 4.4. A helicoidal do conhecimento e o desenvolvimento industrial. 
Observe a Figura 4.4, dando continuidade à construção da imagem de 
desenvolvimento anterior, sempre com a atenção para explorar as relações entre 
produção e manutenção. Agora, pensando no processo de diferenciação, você pode 
considerar: 
• a produção abrigando as funções primárias de ordenamento e realização dos atos 
de transformação positivos de agregação de valor às operações produtivas 
realizadas e aos produtos produzidos, 
• enquanto a manutenção abrigará as funções de dar apoio à produção, atuando, 
primariamente, na prestação de serviços visando corrigir ou evitar falhas de 
funcionamento e de operação que afetem integridade da infraestrutura física e 
Conhecimento, 
experiência
‘
Máquinas a vapor
Aprendizado sobre o fenômeno
Acionamento elétrico nas indústrias
Aprendizado sobre o fenômeno
Aprendizado sobre o fenômeno 
Automação industrial eletrônica digital
Redes, big data, internet das coisas etc
tempo
D
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cn
ic
a
Domínio da organização
1780
1880
1970
1980
Indústria 2.0
Indústria 1.0
Indústria 3.0
Indústria 4.0
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administrativa levando à perda de qualidade e confiabilidade nos desempenhos 
alcançados, mas cabendo, devido às semelhanças de suas essências, inversões de 
papéis quando necessário. 
 
3.1 Marcos no domínio da técnica de produção 
 
Quando você focaliza sua atençãono desenvolvimento organizacional, e se 
concentra na apresentação de um cenário específico de evolução das indústrias como 
um todo, poderá identificar fases de desenvolvimento, demarcados em razão de 
grandes transformações tecnológicas. 
 
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ilustração: original em https://igti.com.br/blog/wp-
content/uploads/2018/09/IN1802GRCalves.jpg 
 
 
Box 
A Indústria 4.0 recebeu essa denominação em 2011, quando o governo federal da 
Alemanha anunciou que o desenvolvimento dos princípios de tal sistema tornaria parte 
da sua iniciativa de desenvolvimento de alta tecnologia para 2020. O projeto recebeu o 
nome “High-Tech Strategy by 2020 for Germany”, visando alcançar a liderança na área 
de inovação tecnológica nesse período (KAGERMANN, Apud Silva, 2018). Silva 
(2018) identifica o entorno dos anos 1980 como o início dessa transição ealerta que, 
https://igti.com.br/blog/wp-content/uploads/2018/09/IN1802GRCalves.jpg
https://igti.com.br/blog/wp-content/uploads/2018/09/IN1802GRCalves.jpg
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hoje, o setor de Gestão da Manutenção e Ativos, evoluindo para quarta geração, se 
encontra no desafio de se adequar à realidade da Indústria 4.0. Ele também reforça, 
apoiado no documento “Industry 4.0 Digitalisation for productivity and growth”, do 
Parlamento Europeu, que “a cadeia de suprimentos é a completa transformação de 
toda a esfera de produção industrial, através da fusão de tecnologias digitais apoiadas 
na Internet pela indústria convencional e alavancada por tecnologias, como Big 
Data/Analytics e Internet das Coisas (IoT), o que exige a convergência das tecnologias 
da informação e operacional, da robótica, da computação cognitiva e dos processos 
de fabricação”. 
 
Fim do BOX 
 
 
Atividade (Atende ao Objetivo 1) 
Considere a representação da helicoidal do conhecimento e as quatro gerações da 
indústria. Integre os dois conteúdos preenchendo a figura com pequenos textos. 
Escreva um pequeno texto descritivo e explicativo. 
 
 
 
 
 
 
Solução 
 
A concepção de helicoidal do conhecimento pode ajudar a entender o momento 
histórico fazendo correlações com o passado e o futuro. Isto permite analisar cada 
ação, individual ou coletiva, de forma conectada com as experiências anteriores. 
Assim, mesmo que uma ação pareça ser idêntica a outra, realizada muito tempo atrás, 
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pode ser que as razões e motivações para fazê-la sejam muito diferentes em dois 
momentos distintos, em função do grau de consciência do sujeito que age. Muitos dos 
processos usados na indústria, atualmente, parecem com seus antecessores, mas a 
técnica, a ciência, o cuidado com as pessoas e o meio ambiente fazem com haja 
grande diferença no seu uso. 
 
 
 
Como uma observação complementar, usando a metáfora da representação 
geométrica, se o tempo e o contexto não forem considerados na análise de uma 
atividade, você poderia incorrer no achatamento das superfícies definidas pela 
helicoidal em um plano, conforme indicado, perdendo a noção de trajetória histórica, 
técnica, científica, cultural e ambiental, que estamos usando. Na figura, uma vista de 
cima, planificaria e empilharia todos os fenômenos. 
 
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3.2 Marcos no domínio da técnica de manutenção 
 
Pelo que ficou estabelecido até aqui, esse percurso do domínio da técnica de 
produzir e de organizar se faz acompanhar do domínio da técnica de manter. Assim, 
podem ser identificados marcos importantes no campo da função manutenção. 
Examine a Figura 4.5 em que a helicoidal do conhecimento foi ajustada para as 
gerações da manutenção. 
 
 
Figura 4.5 A helicoidal do conhecimento e as gerações da manutenção. 
 
A abordagem predominante da gestão da manutenção tem sido apresentada com 
foco na prestação de serviços de apoio à gestão da produção nas organizações de 
manufatura e de serviços. 
As organizações manufatureiras costumam ser identificadas pelo fato de 
fornecerem produtos físicos, tangíveis, que podem ser manuseados e armazenados 
até se tornarem desnecessários. 
As organizações de serviço são identificadas pelo fato do serviço se apresentar 
como um “produto” intangível que só se configura no conjunto dos efeitos produzidos 
Conhecimento, 
experiência
‘
Manutenção corretiva
Aprendizado sobre o fenômeno
Manutenção preventiva
Aprendizado sobre o fenômeno
Aprendizado sobre o fenômeno 
Manutenção preditiva, gestão de ativos
tempo
D
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té
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a
Domínio da organização
Até 1940
Entre 1940 e 1970
Após 1970
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no curso de sua realização e, pelas marcas que deixam das transformações 
produzidas. 
Em ambos os tipos, a gestão da manutenção costuma ser dedicada ao atendimento 
de demandas de serviços de conservação, consertos e realização de melhorias das 
facilidades físicas da infraestrutura produtiva, que, em níveis de visão mais amplos, se 
vinculam aos objetivos de alcance de performances globais das organizações. 
Em geral, costuma-se dividir os relatos de evolução da Gestão da Manutenção em 
fases do desenvolvimento organizacional, de acordo com (LEMOS et al, 2011). 
Assim, são elas: 
 
3.2.1 Primeira Geração 
 
Antes de 1940, na qual a principal expectativa era realizar o conserto após a falha; 
desenvolvendo uma atitude bastante reativa; 
 
3.2.2 Segunda Geração 
 
Entre 1940 e 1970, na qual a expectativa reativa gradualmente iniciou uma 
trajetória de desenvolvimento de uma cultura preventiva que assegure disponibilidade 
crescente e maior vida útil dos equipamentos; 
 
3.2.3 Terceira Geração 
 
Após 1970, em que a expectativa de maior disponibilidade e confiabilidade se 
integra com outras de alcance de melhores relações de benefício-custo, melhoria da 
qualidade dos produtos e preservação do meio ambiente. 
Como a época atual tem sido considerada de transição, alguns autores já admitem 
estarmos na dinâmica da quarta geração, concentrando-se na apresentação de 
cenários que a configuram. 
Início boxe multimídia 
Uma leitura, que ajuda você a compreender alguns pontos do que foi 
descrito, está disponível em um texto com o título “As Relações da 
Engenharia da Produção com a Gestão da Manutenção Moderna” de 
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autoria de autoria de Diego Bruno Rodrigues França e Jordania 
Louse Silva Alves.: 
http://www.unirv.edu.br/conteudos/fckfiles/files/DIEGO%20BRUNO%
20-
%20AS%20RELACOES%20DA%20ENGENHARIA%20DE%20PRO
DUCAO%20COM%20A%20GESTAO%20DA%20MANUTENCAO%2
0MODERNA.pdf 
fim boxe 
 
Assim, os desafios da organização manter suas estruturas (características culturais, 
procedimentos prescritos, hierarquias, normas técnicas, acervo de técnicas, valores, 
facilidades, artefatos) e agir (tudo o que se precisa fazer para manter a operação) 
renovando-se, redefinindo produção e manutenção, foram superados efetivamente. 
Isto corresponde a formas renovadas de produção de mentefatos e artefatos, que 
podem ser identificados nas máquinas, nos prédios, nos produtos e nas formas de 
observar, refletir e agir. Para fazer é preciso manter. Para manter é preciso fazer. 
Assim, o aprendizado com a produção leva a outras visões sobre manutenção e vice-
versa no contexto da auto regulação. 
 
Algo para você pensar, em complemento ao conteúdo da aula: dado o fato da 
divulgação do conceito de Indústria 4.0 ser ainda muito recente, recomendamos que 
afirmações como essas sejam consideradas com bastante cautela. Isto por que, por 
um lado, o conceito busca encontrar solução ótimas, do ponto de vista lógico e 
matemático, que ajudem a ampliar as fronteiras da racionalidade técnica, a um nível 
de integração global “mecanicista”; mas por outro lado, considerando-se os clamores 
para atuações alinhadas com os princípios e objetivos do desenvolvimento 
sustentável, tal missão precisa ainda ser bastante trabalhada, buscando-se novas 
interações de Ciência, Tecnologia e Sociedade, que sustentem um equilíbrio 
socioeconômico e sócio ambiental dos sistemas sociais ainda não alcançado com a 
racionalidade dominanteno presente. Voltaremos a esta questão oportunamente! 
 
3.5 Marcos no domínio da organização 
 
Nesta etapa, vamos tentar integrar os dois domínios: o da organização e o da 
técnica, identificando especificidades da função manutenção que você vai reconhecer, 
principalmente, nos ambientes da indústria e, com menos frequência, fora deles. 
Assim, enquanto as fontes de potência foram sendo substituídas, utilizando-se o 
vapor, depois a eletricidade e os controles e acionamentos deixaram de ser apenas 
mecânicos, transformando-se em hidráulicos, pneumáticos, comandados por circuitos 
http://www.unirv.edu.br/conteudos/fckfiles/files/DIEGO%20BRUNO%20-%20AS%20RELACOES%20DA%20ENGENHARIA%20DE%20PRODUCAO%20COM%20A%20GESTAO%20DA%20MANUTENCAO%20MODERNA.pdf
http://www.unirv.edu.br/conteudos/fckfiles/files/DIEGO%20BRUNO%20-%20AS%20RELACOES%20DA%20ENGENHARIA%20DE%20PRODUCAO%20COM%20A%20GESTAO%20DA%20MANUTENCAO%20MODERNA.pdf
http://www.unirv.edu.br/conteudos/fckfiles/files/DIEGO%20BRUNO%20-%20AS%20RELACOES%20DA%20ENGENHARIA%20DE%20PRODUCAO%20COM%20A%20GESTAO%20DA%20MANUTENCAO%20MODERNA.pdf
http://www.unirv.edu.br/conteudos/fckfiles/files/DIEGO%20BRUNO%20-%20AS%20RELACOES%20DA%20ENGENHARIA%20DE%20PRODUCAO%20COM%20A%20GESTAO%20DA%20MANUTENCAO%20MODERNA.pdf
http://www.unirv.edu.br/conteudos/fckfiles/files/DIEGO%20BRUNO%20-%20AS%20RELACOES%20DA%20ENGENHARIA%20DE%20PRODUCAO%20COM%20A%20GESTAO%20DA%20MANUTENCAO%20MODERNA.pdf
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elétricos e depois eletrônicos e mais tarde digitalmente, as formas de organizar o 
trabalho foram se modificando, passo a passo. E, assim como, algumas técnicas 
antigas coexistem com outras mais novas no campo da produção, acontecerá também 
com as técnicas de organização. 
 
3.5.1 Administração científica e Administração clássica 
O primeiro marco é o Administração científica aplicada ao chão de fábrica e o da 
Administração clássica praticada nos escritórios. A ideia de controlar as máquinas por 
meio de cálculos de rendimento e, por analogia, usar o modelo para o cálculo das 
diferentes eficiências, com referências a padrões estabelecidos, tanto para os cálculos 
dos desempenhos físico dos processos de transformação de massa e energia quanto 
dos desempenhos do trabalho humano utilizado em termos de “energia” consumida e 
“custos” (relação custo-benefício) envolvidos deram o tom central para o 
planejamento, controle, avaliação e tomada de decisão quanto a realizar intervenção 
ou não na realidade que permanecem até o presente. As perdas de 
rendimento/eficiência, nesses casos, tendiam a ser atribuídas às ocorrências de 
defeitos em etapas de realização (do fazer em si) das transformações de insumos de 
entradas em produtos intermediários ou produtos finais dos sistemas produtivos, bem 
como às ocorrências de falhas devido a deficiências de especificações, falhas nas 
facilidades físicas, falhas humanas, erros administrativos. 
Os princípios das Administrações Científica e Clássica davam o tom para os 
esforços de desenvolvimento do pensamento sistêmico na busca de teorias que 
pudessem ser unificadas numa TGS (teoria geral de sistemas) integrando a física 
natural com a física social. 
 
3.5.2 Funcionalismo Estrutural 
 
Outro marco é o Funcionalismo Estrutural. Ao final dos anos 60, esta abordagem já 
se apresentava exercendo influências dominantes no pensamento administrativo das 
organizações produtivas, com vistas à integração dessas organizações, de uma forma 
mais ampla, com os sistemas sociais. Fortemente relacionado com a intencionalidade 
de manutenção das estruturas das organizações, exerceu uma grande influência no 
pensamento administrativo a partir dos anos 1940. 
 
O sociólogo Talcott Parsons é considerado seu maior representante e apresenta 
uma perspectiva baseada na sociologia e na antropologia visando interpretar as 
estruturas e ações da sociedade como um todo, a partir das funções que seus 
elementos constituintes desempenham. 
 
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Hoje, a expressão de suas maiores influências pode ser rastreada nas correntes 
que operam os conceitos de governança global da sustentabilidade, por um lado, e de 
projetos e gestão de redes totais de suprimentos, por outro lado. 
 
No cerne da sua abordagem, está o tratamento dos sistemas sociais com base na 
analogia com os sistemas orgânicos. Nessa forma de compreender o sistema social, 
suas partes (ou subsistemas) são vistas de modo interligado, e cada uma delas possui 
funções específicas para viabilizar o todo. Os sistemas sociais são compreendidos 
como capazes de autorregularão, apresentando uma tendência a um estado de 
equilíbrio e ordem, onde “qualquer quebra na ordem tende a ser tratada como um 
elemento não racional e patológico”, confinado no que costuma ser considerada a 
“organização informal” (THOMPSON, McHUGH et al., 1995). 
 
A visão de ação em Parsons é dada através do conceito de ato unitário, o elemento 
mais básico da ação: “a menor unidade de um sistema de ação que ainda faz sentido 
como parte de um sistema concreto de ação”. O ato unitário é composto dos seguintes 
elementos irredutíveis: 
a) um ator, o agente do ato; 
b) um “fim”, um estado futuro de aspirações que o ator procura atingir através do ato; 
c) uma situação corrente, dentro da qual o ator age e a qual ele busca transformar 
através da sua ação. A situação é analisada de duas formas: as condições sobre 
as quais o ator não possui nenhum controle e os meios de ação sobre os quais ele 
tem controle; 
d) um modo de orientação, compreendendo pelo menos um padrão seletivo, em 
termos do qual o ator relaciona o fim à situação corrente (HAMILTON, 1983). 
Veja a Figura 4.6 em que os elementos e as relações do ato unitário estão 
indicados. 
 
 
 
rachel
Highlight
rachel
Highlight
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Highlight
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Highlight
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Highlight
rachel
Highlight
rachel
Highlight
19 
 
Ator Fins ou objetivos
Condições situacionais
Orientações normativas (normas, 
valores, crenças, instituições, etc)
Ambiente
Meio 1
Meio 2
Meio 3
(...)
Meio N
 
 
 
Figura 4. 6 Representação do ato unitário do quadro de referência da ação de Talcott 
Parsons modificado (Adaptado de HAMILTON (1983, p.71). 
 
 
Parsons identificou quatro funções imperativas que devem ser satisfeitas para 
encontrar o equilíbrio social. As quatro funções interrelacionadas formam o esquema 
de Adaptação - Atendimento de Objetivos (“Goal”) – Integração - Latência, abreviado 
por AGIL (Figura 2), que busca constituir uma explicação sobre a interação dos 
componentes básicos entre si e com o meio ambiente. interagem no meio ambiente. 
 
Componentes básicos 
 
 
Meio ambiente 
 
 
Instrumental 
 
Emancipatório 
(Consumatório) 
 
 
Externo 
 
Adaptação 
 
Atendimento de objetivos 
 
 
rachel
Highlight
rachel
Highlight
rachel
Highlight
rachel
Highlight
20 
 
Interno 
 
Manutenção de estruturas 
latentes 
Integração 
 
Figura 4.7 Representação do modelo AGIL. Adaptado de HAMILTON (1983, p.71). 
 
A adaptação tem a ver com “o problema 
de obtenção de recursos ou facilidades 
suficientes, no ambiente externo do 
sistema e da distribuição subsequente no 
interior do mesmo”; 
 A 
o atendimento de objetivos tem a ver com 
“as características de um sistema de ação 
que serve para estabilizar seus objetivos, 
motivar e mobilizar esforços e energia 
dentro do sistema visando o alcance 
desses objetivos”; 
G 
 L 
 
a latência tem a ver com “o processo 
através do qual a energia de motivação é 
armazenada e distribuída para o sistema. 
Envolve dois problemas de interligação 
(manutenção e configuração), os quais 
são influenciados, por um lado, pelo 
suprimento de símbolos, ideias, gostos e 
julgamentos do sistema cultural e, por 
outro, pela tensão da administração; a 
resolução das tensões internas e tensões 
dos atores”. (HAMILTON, 1983). 
I 
 
a integraçãotem a ver com “o problema 
de manutenção de coerência ou 
solidariedade e envolve aqueles 
elementos que estabelecem controle, 
mantêm coordenação dos subsistemas e 
previnem distúrbios maiores dentro do 
sistema”; 
 
Parsons importou analogias cibernéticas da biologia para explicação das funções 
primárias de controle do sistema cultural sobre a ação social. De acordo com o 
modelo, os fornecimentos de energia e de informação (de quaisquer naturezas) são 
elementos centrais para o funcionamento e controle do sistema. 
Aqui você pode reconhecer a relação com os conceitos de entropia e entropia 
negativa, herdados da termodinâmica. 
rachel
Highlight
21 
 
Os fatores que condicionam as ações são os que fornecem energia, e aqueles que 
as controlam são os que fornecem informações. O sistema social é desdobrado em 
quatro subsistemas, a saber: 
• sistema social, 
• sistema cultural, 
• sistema personalidade e 
• sistema organismo. 
A fonte de qualquer instabilidade surge no ambiente, em particular no sistema de 
valores central da sociedade. “A reação da organização à força (exógena ou 
endógena) é de ajustar-se e de adaptar- se na direção de um novo tipo de estabilidade 
ou num novo arranjo para buscar a máxima efetividade: postulado do equilíbrio 
dinâmico” (Ibid.,124). 
 
Dessa forma, a eficiência e o equilíbrio tornam se os fatores centrais associados ao 
desempenho no funcionalismo e o “tom” de harmonia é dado pela intenção de 
maximização da efetividade na soma das eficiências das partes do sistema, 
compreendendo se efetividade como combinação de estabilidade e eficiência. 
 
3.5.3 Sociotécnica 
Uma outra fonte de influências importantes nos estudos sobre manutenção e 
performance nas organizações vem da abordagem sociotécnica. De acordo com 
Hassard (1993), a abordagem sociotécnica surge do trabalho de projetos 
organizacionais, em minas de carvão, realizados pelo Instituto Tavistock em Londres, 
nos anos 40, adotando, a princípio, um modelo “mecanicista” de análise do equilíbrio 
do comportamento industrial. A partir da metade dos anos 50, os estudos 
sociotécnicos do Instituto foram dominados pela doutrina da teoria de sistemas 
abertos, considerando os sistemas social e técnico como interdependentes 
(HASSARD,1993, p.38). 
 
A sociotécnica argui que é de pouca valia “teorizar o sistema social isolado da 
tecnologia, e a performance é dependente do grau de adequação entre os dois (...). A 
tecnologia age como uma limitação nos projetos de trabalho” (BURNES, 1996). 
 
Inerente à abordagem sociotécnica, está a noção de que o alcance de condições 
ótimas, em qualquer uma das dimensões, não resulta necessariamente num conjunto 
de condições ótimas para o sistema como um todo. Se a estrutura das várias 
dimensões não é consistente, ocorrerão interferências levando a um estado de 
desequilíbrio, de tal forma que o alcance do objetivo geral irá degenerar, em algum 
grau, e, no limite, tornado impossível. A otimização do todo tende a requerer um 
22 
 
estado menor que o ótimo para cada dimensão em separado (HASSARD, 1993, 
pp.38-39). 
 
Os princípios da sociotécnica, liderando os reprojetos dos postos de trabalho, são 
resumidos, com base em WATSON (1980, p.257), como: 
a) princípio de fechamento, no qual o escopo do trabalho é tal que ele inclui todas as 
tarefas necessárias para completar o produto ou processo, dando ao indivíduo um 
senso de alcance; 
b) incorporação do controle e monitoração das tarefas, mediante os quais os 
indivíduos ou grupos assumem a responsabilidade por sua própria qualidade e 
confiabilidade; 
c) variedade de tarefas, em que o trabalhador compreende uma gama de tarefas de 
modo a estar apto a variar na experiência do trabalho diário; 
d) autoregulação da velocidade de trabalho e permissão de algumas escolhas sobre o 
método e o sequenciamento; 
e) criação de uma estrutura de trabalho que permita alguma interação social e a 
possibilidade de cooperação entre os trabalhadores. 
De acordo com BURNES (1996), “desde 1950 a maior parte dos países europeus 
iniciaram alguns programas de ‘humanização do trabalho’ oficialmente financiados” 
com base nos conceitos da sociotécnica, sendo a Noruega e Suécia os que mais 
avançaram, em decorrência das suas “tradições de cooperação industrial e 
democracia”, apoiando seus programas “em termos de financiamento e amparo legal”. 
 
3.5.4 A teoria da contingência 
 
O funcionalismo estrutural procura compreender e desenvolver a estrutura social a 
partir das funções a serem desempenhadas para o bem-estar da sociedade como um 
todo. A vertente das organizações produtivas, por sua vez, preocupa-se em projetar 
estruturas organizacionais capazes de alcançar efetividade no funcionamento de modo 
a ajustar-se ao que ocorre na sua rotina e contingencialmente no seu ambiente. No 
tratamento da contingência, a demanda maior é, portanto, de adaptação para 
adequação das ações organizacionais aos fatores contingenciais. 
 
23 
 
A teoria da contingência parte, então, de demandas adaptativas para adequação 
das organizações às ocorrências de fatores contingenciais. Isto implica reconhecer 
que o modo como as contingências são tratadas torna-se um tipo de competência 
fundamental para assegurar o equilíbrio e a harmonia dos processos organizacionais. 
 
O que a teoria da contingência faz é buscar a reflexão sobre a organização e a 
compatibilidade desta com o ambiente de operação. Dentre as diversas formas 
alternativas de gestão, busca-se encontrar as que caracterizem boas performances no 
tratamento das contingências. 
 
Em termos teóricos, a teoria da contingência procura manter os esquemas de inter-
relacionamento e princípios de controle do funcionalismo estrutural e de outras 
contribuições teóricas, mas, ao contrário desse modelo, aceita a contingência não 
como um fenômeno “patológico” ou “indesejável” a ser evitado, mas como uma 
realidade em si, que deva ser gerenciada e da qual até se pode tirar proveito, houver 
possibilidade. 
 
3.5.5 O olhar das ciências naturais 
 
Durante o período das máquinas a vapor, a influência da segunda lei da 
termodinâmica foi determinante para buscar-se o equilíbrio satisfatório entre a 
tendência natural de desorganização das forma de realização de trabalho das 
máquinas e a consequente necessidade de realização de esforços compensatórios de 
às perdas de energia, mediante a importação de energia de fontes externas para 
...restabelecer a ordem ou capacidade original de funcionamento . 
Vimos que os conceitos de entropia e entropia negativa estão diretamente 
relacionados a esse movimento, com impactos diretos sobre as atividades de 
manutenção, seja nas consideração da física material seja nas considerações da física 
social, conforme descrita pela colaboração que o pensamento sociológico trouxe aos 
modelos de organização do trabalho produtivo desde a transição do século XIX para o 
século XX. 
 
Na perspectiva organicista, entra em cena a visão de que os organismos e, por 
analogia, os sistemas sociais, se desenvolvem em sistemas abertos, tendo que 
importar matéria e energia do ambiente externo, para manutenção da vida, bem como 
trocar informações e a comunicação com outros sistemas sociais. Neste contexto, os 
conceitos de entropia, entropia negativa e homeostase assumem proeminência na 
tarefa permanente de busca do equilíbrio funcional. 
24 
 
3.6 Elementos da organização contemporânea 
 
Nos dias atuais, de acordo com Jones, Garret R. (2010), em complemento às 
funções de produção e de manutenção, anteriormente descritas, há, também, as 
funções adaptáveis e as funções administrativas para diferenciação no conjunto de 
funções, que o autor utiliza no seu trabalho. Em uma boa medida, podemos utilizar a 
abordagem para representar aspectos de manutenção dos enunciados de Parson, que 
perduram até hoje, exercendo bastante influênciano pensamento administrativo na 
atualidade. Considere que em todas há produção, manutenção e controle da 
qualidade. 
 
3.6.1 Funções adaptáveis (estudos) 
São funções que permitem que uma organização se ajuste a mudanças no 
ambiente. Incluem pesquisa e desenvolvimento, pesquisa de mercado e planejamento 
de longo prazo, que permitem que a organização aprenda com seus ambientes, 
procure administrá-los e, portanto, aumente suas competências principais. 
 
3.6.2 Funções administrativas 
São funções que facilitam o controle e coordenação dentro e entre 
departamentos/divisões. Gerentes de diferentes níveis de organizacionais administram 
as demandas de aquisição de recursos, investimentos e o controle de recursos para 
aumentar a habilidade de uma organização criar valor. 
 
3.6.3 Função de Integração. 
Chama-se integração ao processo de coordenar várias tarefas, funções e divisões 
para o planejamento, controle das organizações do trabalho conjunto, e não com 
propósitos cruzados. Pode ser pensada como a “função de tempo integral 
especificamente criada para aprimorar a comunicação entre divisões”. 
 
Dentro da função, o papel organizacional é um jogo de tarefas relacionado a 
comportamentos esperados de uma pessoa devido à sua função na organização. 
Assim, o propósito de um papel de integração é promover o compartilhamento de 
informação e de conhecimentos para melhor atingir as metas da organização tais 
como inovação, de produto, aumento da flexibilidade e melhora no serviço de 
atendimento ao cliente. 
 
As pessoas em papéis de integração na organização são, em geral, identificadas 
como gerentes seniores que ocupam posições hierárquicas em funções de tomada de 
decisão e direção em nível estratégico, alocado em funções intermediárias (também 
25 
 
chamadas táticas) que devem promover a comunicação e controle das metas 
estratégicas aos níveis operacionais. 
Atenção! Na prática, todos os tipos de funções, desdobradas sob esta classificação 
de funções e de outras possibilidades de denominação, podem ser identificados como 
interagindo uns com os outros, dependendo do ponto de vista adotado para análise. 
 
Atividade (Atende ao Objetivo 2) Preencha o Quadro com base nas análises das 
diversas concepções de gestão discutidas. 
 
 
 
Concepção Informações Decisões Operação 
Adm Clássica/ 
Adm. Científica 
 
Funcionalismo 
Estrutural 
 
Sociotécnica 
 
 
Teoria da 
Contingência 
 
Organização 
Contemporânea 
 
Compartilhamento de informações - Flexibilidade de decisões - Funções 
adaptáveis; 
Estratificação de informações - Decisões conectadas de forma sistêmica - 
Funções orgânicas; 
Estratificação de informações - Decisões hierarquizadas - Funções produção e 
manutenção isoladas; 
Esclarecimento do sujeito sobre o todo - Responsabilidade compartilhada - 
Funções prescritas, liberdade relativa do modo de execução; 
26 
 
Estruturas organizacionais adaptáveis - Adaptabilidade às circunstâncias - 
competência adquirida nas crises - Funcões prescritas ajustadas à necessidade; 
 
 
Solução 
Concepção Informações Decisões Operação 
Adm Clássica/ 
Adm. Científica 
Estratificação de 
informações 
Decisões 
hierarquizadas 
Funções produção 
e manutenção 
isoladas 
Funcionalismo 
Estrutural 
Estratificação de 
informações 
Decisões 
conectadas de 
forma sistêmica 
Funções orgânicas 
Sociotécnica 
 
Esclarecimento do 
sujeito sobre o 
todo 
Responsabilidade 
compartilhada 
Funções 
prescritas, 
liberdade relativa 
do modo de 
execução. 
Teoria da 
Contingência 
Estruturas 
organizacionais 
adaptáveis 
Adaptabilidade às 
circunstâncias. 
Competência 
adquirida nas 
crises 
Funcões prescritas 
ajustadas à 
necessidade 
Organização 
Contemporânea 
Compartilhamento 
de informações 
Flexibilidade de 
decisões 
Funções 
adaptáveis 
 
Atividade. Atende aos objetivos 1 e 2. 
Escreva um pequeno texto para tratar da seguinte questão: Com apoio da 
helicoidal do conhecimento, como você relaciona a teoria do ato unitário às 
27 
 
concepções da função manutenção e à evolução do pensamento 
administrativo nas organizações? 
Resposta comentada da atividade. 
A teoria do ato unitário oferece uma forma de compreender as atitudes dos 
sujeitos e dos coletivos que compõem a sociedade. Em cada ação, 
refletidamente, o agente atento às normas vigentes e mobilizado pelos fins 
que deseja alcançar, executa transformações sobre a matéria ou a 
informação, usando os recursos de que dispõe. Se necessário, se adapta, 
busca recursos externos e interage com o meio, com foco em seus 
compromissos. Neste movimento, você pode pensar que fazer e manter 
estão integrados na intencionalidade, durante todo o tempo e em qualquer 
ato do sujeito. Ele faz, para se manter. O mesmo pode ser aplicado às 
organizações, pois as ações de fazer e de manter, em cada época, estão 
ligadas por uma causalidade mútua. No processo de evolução do 
pensamento administrativo, a organização se transformará para alcançar 
aquelas finalidades desejadas. Isto vai se refletir nos atos de todos os 
sujeitos e nas atitudes coletivas. Isto pode ser pensado de forma geral e, 
particularmente, na função manutenção. Deste modo, tanto as atividades 
descritas como de manutenção como todas as outras que têm embutida a 
capacidade e o compromisso de manter a organização, serão concebidas 
e realizadas com base no pensamento administrativo vigente. O modelo 
AGIL pode detectar e representar essas duas escalas de ação. Você pode 
considerar que, em qualquer tempo, alguém executando um ato, vive o 
conjunto de seu conhecimento que pode ser representado pela helicoidal 
do conhecimento. De modo inverso, a helicoidal pode ser uma síntese que 
integra as contribuições de todos os atos dos sujeitos (individualmente e 
coletivamente) que produziram e continuam produzindo e empregando 
conhecimento. 
4.0 Conclusão 
 
Você pode integrar os domínios da técnica (de produzir e de manter) e da 
organização e considerar que para entidades, coisas, unidades, itens e se unirem em 
atos de produção, portanto, transformando-se em produtos ou serviços sempre foi 
rachel
Highlight
rachel
Highlight
rachel
Highlight
28 
 
preciso haver ação de transformação de matéria em energia e vice-versa, bem como 
de associação de informações particularizadas em novas formas de representações e 
materializações e imposição de significados e sentidos simbolicamente associados a 
esses suportes físicos. Sejam nas formas de propriedades materiais (massa e/ou 
energia) ou conceituais e informacionais, servindo às diferentes formas de 
estabelecimento de conexões físicas ou interações simbólicas em processos sob o 
domínio dos campos das ciências naturais ou sociais. Para abordagem dessas 
questões, a representação da helicoidal do conhecimento ajuda a refletir sobre a 
FUNÇÃO MANUTENÇÃO e situá-la nos contextos de integração humana, técnica e de 
organização social do trabalho produtivo, demarcados historicamente. 
5.0 Resumo 
Nesta aula você foi apresentado ao contexto em que as funções produção e 
manutenção se diferenciam. Com base na helicoidal do conhecimento, foi feita uma 
integração entre os domínios da técnica (para produzir e para manter) e da 
organização, destacando-se marcos históricos indicados pela literatura, de momentos 
da história em que emergiram conceitos e abordagens que influenciaram esses dois 
domínios, então, e, em alguns casos, continuaram sendo relevantes até os dias de 
hoje. Este movimento, se conecta com a discussão de valor e produção simbólica 
discutidos na Aula 2 e serve de base para a observação que você deve fazer ao se 
deparar com qualquer organização, com foco na gestão da manutenção ou na gestão 
da produção. Assim como a sua consciência não abandona experiências, mas dá a 
elas novos olhares e significados, as organizações não abandonam sua trajetóriade 
auto organização, o que faz com que as estruturas atuais retenham, frequentemente, 
fragmentos das anteriores. As funções e os papeis, nos termos de Garret (2010) 
incorporam essa herança, que você poderá reconhecer e mobilizar na produção de 
valor. 
6. Informações sobre a próxima aula 
Na próxima aula, a partir do contexto das indústrias de manufaturas e da NBR 
5462, você vai se familiarizar com procedimentos de manutenção empregados nestas 
organizações produtivas que, também, são referências para outros ambientes da EP. 
 
7. Referências Bibliográficas 
 
European Parliament. Industry 4.0 Digitalisation for productivity and growth. Setembro 
de 2015. 
Disponível em: 
29 
 
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portuguesa / Aurélio Buarque 
de Holanda Ferreira; coordenação de edição Marina Baird Fereira – 8.ed: Positivo, 
2010. 
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LEMOS, M. A.; ALBERNAZ, C. M. R. M; CARVALHO, R, A. Qualidade na 
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MONCHY, François. A função manutenção: formação para a gerência da manutenção 
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