Marketing Digital e Sustentável

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MARKETING DIGITAL 
E SUSTENTÁVEL
Janaina Mortari Schiavini 
Gestão de crises e 
sustentabilidade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Conceituar crise e sustentabilidade.
 � Identificar a influência da sustentabilidade sobre as marcas. 
 � Gerenciar crises e engajamento relacionados à sustentabilidade.
Introdução
Os avanços tecnológicos da Web 2.0 e a comunicação de mão dupla 
proporcionada pela internet e pelas redes sociais impulsionaram uma 
maior troca de conteúdo não só entre consumidores e marcas, mas 
também dos consumidores entre si. Assim, o consumidor passou a ter 
maior influência na gestão das marcas. 
O surgimento do conteúdo gerado pelos usuários reduziu o controle das 
marcas sobre as informações disponibilizadas sobre elas. A maior divulgação 
de problemas com as marcas gerou um aumento na extensão das crises 
de imagem. Por isso, proteger as marcas por meio da gestão de crises tem 
se tornado cada vez mais importante para as organizações (SIOMKOS et al., 
2010). Se por um lado as marcas nunca estiveram tão sensíveis, por outro 
lado os gestores nunca tiveram tantas informações disponíveis para prevenir 
e identificar os problemas que poderiam gerar as crises.
Um tipo de crise que de destacou nos últimos anos no Brasil e no 
mundo está relaciono à falta de cuidado das organizações no que tange 
a sustentabilidade. Ocorreram diversos casos de crises de imagem 
atreladas a tragédias ambientais, uso indevido de recursos de origem 
animal, etc. Com os consumidores cada vez mais atentos e exigentes 
com o cuidado ao meio ambiente e as questões humanitárias, a sus-
tentabilidade tem sido um aspecto importante a ser gerenciado para 
evitar crises organizacionais.
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos de crise e sustentabi-
lidade. Vai ver qual é a influência da sustentabilidade sobre as marcas, 
além de ler sobre como gerenciar crises relacionadas à sustentabilidade.
1 O que são crises?
Crise é um evento não rotineiro, inesperado e repentino, que cria incertezas, 
ameaça os objetivos prioritários da organização e que pode causar prejuízos 
financeiros e para reputação corporativa (SIOMKOS et al., 2010). De forma 
geral, costuma-se utilizar a palavra “crise” para qualquer situação em estado 
de grande tensão, conflito, insuficiência ou outra forma de turbulência para a 
qual não se podem usar as soluções habituais. Por esse motivo ouve-se falar a 
palavra “crise” sob diversos aspectos — econômico, ambiental, político, etc. 
Há diversas definições de autores para o conceito de crise, mas, sob o 
ponto de vista organizacional, todas elas têm alguns aspectos em comum, 
listados a seguir: 
 � é um evento que provoca riscos para a organização;
 � é um evento com alguma gravidade, que pode ameaçar a sobrevivência 
da organização;
 � quase sempre surpreende a maioria dos membros da organização;
 � demanda uma resposta rápida, devido à sua possibilidade de ampliar 
perdas.
Quando se analisa o conjunto de características de uma crise, percebe-se que 
o foco está na descrição da crise como um evento e na sua imprevisibilidade. 
Por isso, as crises não poderiam ser resolvidas com procedimentos rotinei-
ros, e, tipicamente, resultam em publicidade negativa, podendo prejudicar a 
imagem corporativa e os públicos de interesse (stakeholders) (KIM, K.; KIM, 
J.; REID, 2017). 
Nesse sentido, compreender as origens e os tipos de crises é muito impor-
tante para ajudar os gerentes a detectar, antecipadamente, uma crise e evitar 
que ela aconteça. Isso também facilita para os gerentes compreenderem o 
tipo de impacto que a crise pode ter e mostrarem um caminho sobre como 
reagir a crises.
Gestão de crises e sustentabilidade2
Compreender as origens e tipos da crise é um passo fundamental na preparação de 
uma organização para a crise, para que ela possa lidar com eventos de crise disruptivos 
com uma postura proativa (GLAESSER, 2004).
Uma das tipologias mais consolidadas para crises foi apresentada por 
Mitroff, Shrivasta e Udwadia (1987). Para o autor, as crises podem ocorrer 
dentro (crise interna) ou fora da organização (crise externa) — o locus da 
crise —, e são causadas, principalmente, por problemas técnicos/econômicos e 
por pessoas, colapsos organizacionais ou sociais — o conteúdo da crise. Essa 
classificação dá uma compreensão clara de que nem sempre as pessoas têm 
controle sobre as origens da crise. Por exemplo, as crises internas e humanas/
sociais/organizacionais são consideradas mais controláveis do que as crises 
externas e técnicas/econômicas. 
Para Forni (2015), 80% das crises ocorrem por erro de gestão ou envol-
vimento de empregados, e somente 20% teriam origem em outras causas. 
O autor defende que, no contexto de crises organizacionais, geralmente é 
emitido um sinal de alerta, ignorado ou menosprezado por vezes, pelos ges-
tores das empresas. 
Quando se trata, especificamente, de crises de imagem (ou marca), as crises 
são acontecimentos que, pelo seu potencial explosivo ou inesperado, têm o 
poder de desestabilizar organizações e governos e causar pauta negativa. Elas 
pode ser decorrentes de falha no produto, problemas com responsabilidade 
social e ambiental, má conduta de executivos, resultados de negócios ruins, 
mal comportamento ou atitude controversa do porta-voz, perda de apoio, etc. 
Para Thompson (2009), as gafes, os ataques explosivos, os vazamentos 
e os escândalos são desencadeadores de crises de imagem. A gafe ocorre 
quando personalidades deixam escapar comportamentos, como degustar um 
alimento e fazer careta em rede nacional, por exemplo. Os ataques explosivos 
acontecem em momentos de perda de controle, levando à violência física ou 
verbal. Os vazamentos são revelações intencionais de informações, como 
áudios de aplicativos de bate-papo, interceptação telefônica ou publicações 
de documentos sigilosos. Os escândalos se baseiam no segredo e em regras 
ou normas transgredidas, como aventuras extraconjugais ou infrações de 
trânsito.
3Gestão de crises e sustentabilidade
Em junho de 2019, o ex-juiz federal Sergio Moro teve conversas particulares em um 
aplicativo de mensagens vazadas para a mídia, indicando que ele orientou as inves-
tigações da operação Lava Jato em Curitiba com o procurador da República Deltan 
Dallagnol. Isso gerou diversas reportagens na mídia que abalaram a imagem de Sérgio 
Moro, que havia construído uma reputação positiva durante as investigações da 
Operação Lava Jato.
Nesse sentido, o emprego de tecnologia tem realizado muitas inovações, 
mas, ao mesmo tempo, criado situações que favorecem o aparecimento de 
crises. Dada a tendência de aumento do número de crises, as organizações 
deveriam trabalhar com a hipótese de que uma crise pode ocorrer a qualquer 
momento (SIOMKOS et al., 2010). 
A postura da organização diante da crise influencia diretamente a percep-
ção da sociedade e a atribuição de culpa (SIOMKOS et al., 2010). A resposta 
poderia variar desde a negação até a aceitação da responsabilidade, seguida, 
além das obrigações legais, de um esforço para a compensação da sociedade. 
Uma postura vista como falsa, descuidada ou irresponsável reforçaria a atri-
buição de culpa à organização. Uma postura vista como transparente, justa 
e cuidadosa aumentaria a disposição da sociedade em acreditar na versão da 
organização e perdoá-la (ROSA, 2003).
No Brasil, uma crise recente e com repercussão mundial aconteceu durante 
o rompimento da barragem de Brumadinho, em Minas Gerais. A barragem 
de rejeitos classificada como de “baixo risco” e “alto potencial de danos” 
era controlada pela Vale S.A. (mineradora multinacional brasileira), e seu 
rompimento causou um dos maiores desastres com rejeitos de mineração do 
Brasil. Além dos prejuízos humanitários e ambientais, a Vale S.A. teve sua 
imagem extremamente prejudicada, perdendo cerca de R$ 51 bilhões em valor 
de mercado após o acidente.
Gestão de crises e sustentabilidade4
Se quiser sabermais sobre a crise de imagem da Vale S.A. na tragédia de Brumadinho, 
esta matéria da revista Exame, que você encontra no link a seguir, é bastante interessante.
https://qrgo.page.link/4wbjg
Com uma busca cada vez maior pela sustentabilidade e responsabilidade 
das organizações com questões humanitárias e de meio ambiente, as crises de 
imagem podem ser devastadoras. Por isso, a gestão de crises, especificamente 
em casos de tragédias ambientais, é extremamente importante para superar 
uma eventual fragilização da imagem da empresa, que pode colocar em risco 
a sua sobrevivência.
O que é sustentabilidade?
A palavra sustentabilidade vem do latim sustentare, que significa sustentar, 
suportar, conservar em bom estado, manter, resistir. Dessa forma, sustentável 
é tudo aquilo que é capaz de ser suportado, mantido, indo mais além. Lange, 
Busch e Delgado-Ceballos (2012) dizem que a sustentabilidade pode ser de-
finida como uma abordagem de negócio que considera, de forma equilibrada 
e holística, os aspectos econômicos, sociais e ambientais, gerando em longo 
prazo benefícios a gerações futuras e a partes interessadas (stakeholders). Para 
Campos et al. (2013), desde que o termo “sustentabilidade” surgiu no mundo 
das organizações, um crescente número de empresas percebeu a importância 
dela para alavancar seus negócios.
Assim, a sustentabilidade organizacional se refere às ações que as orga-
nizações realizam visando à promoção de programas sociais e à redução dos 
impactos ambientais, ao mesmo tempo em que se mantém economicamente 
viável no mercado. 
5Gestão de crises e sustentabilidade
A busca pela sustentabilidade não é financeiramente inviável, como muitas organizações 
pensam ser. Pensar e agir sustentavelmente pode reduzir custos e aumentar as receitas, 
sendo a base para inovações (LAMEIRA et al., 2013). 
Apoiada nas dimensões econômica, social e ambiental, a sustentabilidade 
se baseia na correlação entre essas três dimensões para acontecer. Essas 
dimensões são conhecidas como triple bottom line (TBL, ou “tripé da sus-
tentabilidade”), conceito criado por Elkington (1994). Com a propagação do 
termo “sustentabilidade”, o conceito de TBL ganhou grande repercussão no 
final da década de 1990. 
Elkington (1994) criou o TBL para auxiliar as empresas no desenvolvimento 
sustentável, buscando prosperidade econômica, justiça social e proteção ao 
meio ambiente dentro das operações da empresa. O conceito da TBL questiona 
e pondera sobre a necessidade das empresas de basearem suas decisões estra-
tégicas nesse tripé, buscando conciliar a sustentabilidade econômica, social 
e ambiental do seu negócio. Assim, a empresa estaria estimulando atividades 
ligadas a educação, cultura, lazer, bem-estar, justiça social da comunidade 
onde a empresa está inserida, cuidado com o meio ambiente por meio de 
programas de reciclagem, preservação, entre outros aspectos.
Dessa forma, a partir de uma relação de interdependência entre sociedade, 
economia e ecossistema global, o TBL representa os pilares que sustentam 
os conceitos de sustentabilidade e de desenvolvimento sustentável, que você 
poderá visualizar na Figura 1.
Gestão de crises e sustentabilidade6
Figura 1. Tripé da Sustentabilidade (triple bottom line).
Fonte: Adaptada de Elkington (1994).
De acordo com Elkington (2004), os preceitos do TBL se concentram não 
apenas no valor econômico que agregam nas corporações, mas também no 
valor ambiental e social. Para ele, a transição para um capitalismo sustentável 
será uma das empreitadas mais complexas que nossa espécie já teve que 
negociar. Isso porque uma economia global sustentável surgirá com uma 
intensa metamorfose tecnológica, econômica, social e política. Um fator-chave 
para promover essas mudanças será a insustentabilidade dos padrões atuais 
de riqueza. A economia moderna é altamente destrutiva de recursos naturais 
e capital social, caracterizando-se por grandes lacunas entre ricos e pobres 
(ELKINGTON, 2004).
Segundo uma pesquisa realizada em 25 países pela Corporation Perception 
Indicator, as grandes corporações são percebidas com grande poder de influ-
ência e responsabilidade em função de seus diversos impactos na sociedade 
(CNBC; BURSON MARSTELLER, 2014). Em muitos aspectos, a função e 
responsabilidade dessas organizações são vistas até de forma mais relevante do 
que os governos locais. Esses pontos trazem uma nova dimensão ao papel da 
gestão para a sustentabilidade nas organizações, principalmente as de grande 
porte, pois aquilo que é decidido em seu âmbito tem impacto muito amplo no 
seu entorno e em toda a cadeia envolvida em suas operações.
7Gestão de crises e sustentabilidade
No Brasil, organizações como o Instituto Brasileiro de Governança Cor-
porativa (IBGC), o Instituto Ethos, o Instituto Akatu, o Conselho Empresa-
rial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBEDS), entre muitas 
outras, têm aberto diálogos públicos entre diversos segmentos empresariais 
para tentativas de autorregulação e monitoramento de práticas empresariais, 
mais preocupadas com a sustentabilidade e com a responsabilidade social das 
organizações. Muitas dessas iniciativas têm sido impulsionadas por contra-
partes internacionais, como a Organização das Nações Unidas (ONU), que 
vem alertando sobre os padrões insustentáveis de consumo e produção que 
ameaçam o desenvolvimento global e o bem-estar ambiental.
Para ajudar a orientar países e organizações na busca pelo desenvolvimento 
sustentável, a ONU criou uma agenda formada por 17 objetivos que devem 
ser implementados por todos os países do mundo durante os próximos anos, 
até 2030.
Esta Agenda é um plano de ação para as pessoas, para o planeta e para a 
prosperidade. Ela também busca fortalecer a paz universal com mais liber-
dade. Reconhecemos que a erradicação da pobreza em todas as suas formas 
e dimensões, incluindo a pobreza extrema, é o maior desafio global e um 
requisito indispensável para o desenvolvimento sustentável. (ORGANIZAÇÃO 
DAS NAÇÕES UNIDAS, 2015, documento on-line).
A ideia é que todos os países e partes interessadas, atuando em parceria 
colaborativa, implementem esse plano composto por 17 Objetivos de Desenvol-
vimento Sustentável e 169 metas. Esses objetivos foram elaborados com base 
em uma consulta pública junto à sociedade civil e outras partes interessadas, 
em diferentes localidades do mundo, e anunciados pela ONU em reunião de 
cúpula em setembro de 2015. Esses objetivos buscam concretizar os direitos 
humanos de todos e alcançar a igualdade de gênero e o empoderamento das 
mulheres e meninas. Eles são integrados e equilibram as três dimensões do 
desenvolvimento sustentável: a econômica, a social e a ambiental.
Tais objetivos postulam ações a serem atingidas até 2030 nos âmbitos 
pessoas, planeta, prosperidade, paz e parceria, e são descritos desta maneira:
1. Erradicação da pobreza.
2. Fome zero e agricultura sustentável.
3. Saúde e bem-estar.
Gestão de crises e sustentabilidade8
4. Educação de qualidade.
5. Igualdade de gênero.
6. Água potável e saneamento.
7. Energia limpa e acessível.
8. Trabalho decente e crescimento econômico.
9. Indústria, inovação e infraestrutura.
10. Redução das desigualdades.
11. Cidades e comunidades sustentáveis.
12. Consumo e produção responsáveis.
13. Ação contra a mudança global do clima.
14. Vida na água.
15. Vida terrestre.
16. Paz, justiça e instituições eficazes.
17. Parcerias e meios de implementação.
A Figura 2 ilustra os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável.
Figura 2. Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (Agenda 2030).
Fonte: Organização das Nações Unidas (2015).
No site da ONU você encontra mais detalhes sobre os 17 Objetivos de Desenvolvimento 
Sustentável da ONU.
https://qrgo.page.link/neUWX
9Gestão de crises e sustentabilidade
2 A influência da sustentabilidade 
sobre as marcas
As estratégias de sustentabilidade são cada vez mais necessárias para a atuação 
das empresas em todo o mundo. A lógica capitalista, base do sistemacultural 
contemporâneo, estimula o consumo desenfreado na medida em que cria 
demandas para os bens comercializados (PORTILHO, 2007). Esse contexto 
traz como consequência a necessidade de aumento da produção, o que leva 
à utilização exaustiva dos recursos naturais e potencializa a exploração dos 
recursos humanos das empresas. Dada a difusão desses aspectos, as questões 
socioambientais perpassaram o âmbito governamental e empresarial e têm 
voltado, também, a atenção dos consumidores para o tema. 
O consumo atento às questões socioambientais pode ter diversos nomes, 
como consumo verde, consumo sustentável, consumo consciente, etc. De forma 
geral, o consumo sob o viés da sustentabilidade é conceituado como a compra 
ou o uso de serviços, bens industriais ou naturais em que o indivíduo leva 
em conta o equilíbrio entre a satisfação pessoal, as possibilidades ambientais 
e os efeitos sociais de sua escolha (FABI; LOURENÇO; SILVA, 2010). Isso 
porque os consumidores estão mais bem informados sobre a temática da 
sustentabilidade e mais interessados e críticos com relação às empresas das 
quais consomem, tanto no aspecto social quanto ambiental.
Por isso, novas políticas de posicionamento e estratégia em branding (gestão 
de marcas) podem resultar em vantagem competitiva frente a um mercado de 
concorrência acirrada e de produtos e serviços similares, no qual as empresas 
se veem pressionadas a buscar outros pontos de diferenciação. 
O consumidor consciente tem como principal característica a análise crítica feita no 
momento da escolha de consumo no que se refere aos impactos socioambientais que 
o seu ato de compra, de uso ou descarte de um produto ou serviço pode vir a causar. 
Nesse sentido, ele procura equilibrar suas necessidades pessoais com as necessidades 
da sociedade e as possibilidades do planeta. 
Gestão de crises e sustentabilidade10
Assim, o consumidor consciente se encontra dividido entre seus impulsos 
consumistas e o impacto negativo que seu comportamento de consumo pode 
ter sobre a sociedade e o planeta. O consumo mais consciente, ético e res-
ponsável é a opção para os consumidores que desejam transformar o mundo 
em um lugar melhor e mais justo. Por isso, o consumo de marcas sustentáveis 
permite satisfazer os desejos consumistas, diminuindo o sentimento de culpa 
do consumidor e refletindo a maneira como ele quer ser visto na sociedade.
Para Hartmann, Apaolaza Ibáñez e Forcada Sainz (2005), a estratégia mais 
efetiva de sustentabilidade em branding é a criação de apelos emocionais, 
amparados por informações funcionais claras, precisas e mensuráveis sobre 
os benefícios sustentáveis do produto ou serviço. Ao adquirir um produto ou 
serviço de uma empresa responsável social e ambientalmente, o consumidor 
tende a ampliar o valor de sua satisfação, o que confere à marca uma reputação 
acima da média. Por isso, muitas empresas vêm fazendo esforços nesse sentido, 
inovações em produtos e serviços ecofriendly, processos ecoeficientes, bem 
como parcerias com órgãos governamentais e não governamentais (HART-
MANN; APAOLAZA IBÁÑEZ; FORCADA SAINZ, 2005). 
Para que as marcas tenham o reconhecimento dos seus esforços em termos 
de sustentabilidade, é necessária uma visão de longo prazo, focada em questões 
significativas, que tragam benefícios reais para a sociedade e para o ambiente 
(BARBIERI; CAJAZEIRA, 2009). As marcas comprometidas são coerentes 
e atuam com transparência e honestidade, utilizando-se de práticas reais e 
mensuráveis, comunicando suas ações de forma clara e objetiva. As marcas 
que observam essas premissas conquistam admiração e engajamento dos 
consumidores, estabelecendo uma relação na qual tanto a empresa quanto a 
sociedade se beneficiam (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2009). 
Por isso, não basta se vender como sustentável e não ter atos condizentes 
com essa ideia. O reconhecimento da importância da sustentabilidade empresa-
rial tem levado algumas empresas a praticarem um fenômeno chamado de green 
washing, que ocorre quando a empresa promove seu produto ou serviço como 
ecoeficiente, mas, na verdade, seus méritos ecológicos são apenas aparentes 
ou as informações dadas são parciais e não totalmente verdadeiras, causando 
uma imagem distorcida na mente do consumidor. Manipular o consumidor 
com inverdades enfraquece a marca e resulta em perda de credibilidade, o 
que prejudica a sua reputação e a sua imagem.
11Gestão de crises e sustentabilidade
Em 2013, o Conar (Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária) pediu 
a retirada do termo “100% ecológico” nas embalagens da marca Bombril. A marca 
foi denunciada pela Proteste Associação de Consumidores por suposta maquiagem 
ambiental, pois o termo “100% ecológico” é um apelo ambiental de difícil comprovação.
Por outro lado, as empresas que integram a sustentabilidade à sua es-
tratégia em branding de forma eficaz e verdadeira conseguem vantagens 
competitivas significativas, como melhora da imagem de marca, aumento do 
seu valor, fidelização de seus clientes e conquista de novos públicos. Quando 
o consumidor cria um vínculo de confiança com a marca, ele deposita toda 
a sua expectativa de boas condutas e ações porque acredita naquela marca e, 
mais do que isso, identifica-se com o seu propósito.
Outro aspecto importante sobre a influência da sustentabilidade nas mar-
cas é o surgimento de novas ofertas em função de uma demanda latente por 
produtos mais sustentáveis. Isso inclui o desenvolvimento de produtos que 
não agridem o meio ambiente, o uso de embalagens ecológicas, a adoção de 
processos e ações mais sustentáveis, práticas de negócios sustentáveis, entre 
outras iniciativas.
Um exemplo interessante é o novo mercado de produtos e serviços desen-
volvidos para o público vegano. Questões relacionadas com a saúde, meio 
ambiente e direito dos animais são algumas das preocupações que os consu-
midores veganos consideram para excluírem todo um grupo de produtos do 
seu cotidiano. Um crescimento considerável foi observado nos últimos anos 
na quantidade de pessoas declaradas veganas em diversas áreas do mundo. 
No Brasil, há 7 milhões de veganos em uma população de 30 milhões de 
vegetarianos (SOCIEDADE VEGETARIANA BRASILEIRA, [201-?]). Esse 
número cresceu 75% nos últimos 8 anos e pode crescer ainda mais, já que, 
segundo a Sociedade Vegetariana Brasileira, 63% dos brasileiros gostaria de 
reduzir o consumo de carne. 
Gestão de crises e sustentabilidade12
Para saber mais sobre o mercado consumidor vegano, acesse o conteúdo produzido 
pela Sociedade Vegetariana Brasileira, disponível no link a seguir.
https://qrgo.page.link/wruk9
Nesse contexto, muitas marcas têm buscado adaptar seus produtos para 
atender a um público mais consciente e exigente no que tange a sustentabilidade. 
De acordo com o estudo Estilos de Vida 2019, da Nielsen, o meio ambiente já 
aparece como uma das 10 principais preocupações do brasileiro, ficando atrás 
apenas de violência, serviços públicos, aumento no custo de vida, educação e 
economia. De acordo com a pesquisa, a venda de produtos saudáveis cresceu 
12,7% no último ano. 
Atentos a isso, indústria e varejo movimentam-se cada vez mais para atender 
às novas demandas do consumidor. No ramo de higiene e beleza, por exemplo, 
além das embalagens refil, produtos com ingredientes naturais cresceram 18%, 
sendo os produtos voltados para cuidados do cabelo os principais responsáveis 
(95%) por esse resultado.
Atualmente, as marcas que não estiverem com um posicionamento mais 
sustentável com relação aos seus produtos, serviços e os próprios valores da 
organização podem perder vantagem competitiva diante de um mercado que 
busca cada vez mais coerência em suas ações de consumo. A Arezzo, por 
exemplo, sofreu uma grande crise de imagem em 2011 ao lançar sua coleção 
de calçados e acessórios femininos usando pele de coelhos, raposas e couro de 
cabra. A reação de consumidores e defensores dos animais nas redes sociais 
foi imediata. A repercussão foi tanta nas mídiasque a marca decidiu retirar 
todos os produtos da coleção “pelemania” das lojas, após a quantidade de 
protestos na internet contra o uso de peles. 
13Gestão de crises e sustentabilidade
3 Como gerenciar crises relacionadas 
à sustentabilidade?
O aumento da ocorrência das crises de marca, o empoderamento dos consu-
midores como geradores de mensagens de marca e o aumento da velocidade, 
volume e variedade das informações exigem maior habilidade dos gestores no 
uso das informações e nas tomadas de decisão relacionadas à gestão de crises. 
Qualquer empresa ou indivíduo pode sofrer uma crise de imagem ao longo 
de sua existência; por isso, é extremamente importante que as empresas pen-
sem em como lidar com as crises antes que elas aconteçam (FORNI, 2015). 
Em momentos de crise, o nervosismo dificulta a racionalidade dos gestores; por 
serem pegos de surpresa, a capacidade de analisar a situação e pensar em meios 
que protejam a identidade empresarial fica prejudicada. Nesses momentos, 
melhor seria contar com estratégias alinhadas previamente, servindo como 
plano de ação em um momento em que todos estão desnorteados. Estratégias 
estudadas em momentos de normalidade e escolhidas como as mais coerentes 
para os possíveis cenários de crise podem preservar, mesmo que minimamente, 
a reputação de uma organização (ROSA, 2003).
Tal atitude preventiva constitui o gerenciamento de crise, que consiste 
em todos os passos que a organização irá tomar para esclarecer, por todas as 
formas e meios, todos os seus públicos (interno e externo), com vista a evitar 
estragos ainda maiores a sua imagem. Saber conduzir esse processo constitui, 
basicamente, no êxito ou fracasso da condução de uma crise (FORNI, 2015).
Logo, administrar crises implica em conhecer o conjunto de práticas da 
comunicação que trabalham para minimizar os danos à reputação de uma 
empresa. Ao aprofundar o estudo do gerenciamento de crises, Rosa (2003) 
aponta que a principal premissa da administração de crises é compreender 
que esse tipo de evento segue um padrão. Isso significa que certas situações 
irão se repetir de maneira regular e que isso guiará formas mais acertadas de 
condução, ao se atravessar as dificuldades advindas de uma crise. 
De acordo com Silva Neto (2010), as empresas podem se preparar para 
gerenciar crises seguindo estas três etapas: 
1. Auditoria de vulnerabilidade. 
2. Planejamento de crises. 
3. Preparação para responder às crises. 
Gestão de crises e sustentabilidade14
Na primeira etapa, a empresa deve fazer uma avaliação multidisciplinar de 
riscos para identificar fraquezas operacionais que, se não forem sanadas, podem 
resultar em emergências ou crises. Na segunda etapa, acontece a elaboração 
de planos de gestão e comunicação de crises para os principais problemas 
identificados. Embora planos com antecedência nunca sejam completos, per-
mitem ordenar rapidamente as primeiras ações e orientar os próximos passos. 
Na terceira etapa, a empresa deve treinar os funcionários envolvidos para lidar 
com os aspectos relativos à incerteza e a liderança, e refinar as competências 
necessárias para o gerenciamento de crises (SILVA NETO, 2010). 
Para Rosa (2003), um plano de gerenciamento de crise compreende seis 
pontos básicos, que você pode acompanhar na Figura 3.
Figura 3. Seis pontos básicos para a elaboração de um plano de gerenciamento de crises.
Fonte: Adaptada de Rosa (2003).
Vejamos em mais detalhes cada passo:
1. Avaliação das crises mais prováveis: uma das primeiras funções do 
plano é mapear as crises que podem abater uma organização ou um 
líder. Há pelo menos dez tipos de crises: de origem criminosa, de origem 
econômica, de informação, desastres industriais, desastres naturais, 
falhas de equipamentos e construções, de natureza legal, de relações 
humanas, de risco de vida e regulatórias.
15Gestão de crises e sustentabilidade
2. Comando das situações de crise: crises, especialmente as que afetam 
organizações mais complexas, paralisam o mais alto nível gerencial. 
Por isso, para que a empresa possa funcionar “normalmente” durante 
a crise e para que haja um comando treinado que possa lidar com 
acontecimentos dessa natureza, o Plano de Gerenciamento de Crises 
deve definir quais são os líderes que — antes das crises — vão criar a 
cultura da organização para enfrentar esse processo.
3. Doutrina de crise: o plano tem como desafio estratégico definir a forma 
como a organização irá se comportar em cada situação de crise, quais 
as ações que precisarão ser adotadas preliminarmente, que pessoas 
deverão ser acionadas, o que cada uma delas fará. 
4. Base de dados: por base de dados entende-se a preparação prévia de 
documentos de informação (como todas as medidas de segurança ado-
tadas em uma indústria) e a reunião de dados aparentemente simples, 
mas vitais, como o telefone de todos os fornecedores, de autoridades, 
jornalistas, enfim, daqueles que precisarão ser acionados em caso de 
necessidade. A base de dados pode ser composta também por pesquisas 
permanentes de opinião (antes, durante e depois da crise), discursos 
previamente definidos para cada tipo de crise prevista, a velocidade 
com que serão dadas as respostas etc. 
5. Definição do porta-voz: o porta-voz é uma figura-chave em acon-
tecimentos que exijam elevada exposição. É fundamental que esse 
representante seja extremamente bem treinado, saiba se posicionar da 
melhor forma possível ante aos questionamentos da imprensa.
6. Auditoria de crise: consiste em auditar permanentemente a organi-
zação — ou o líder —, tentando descobrir potenciais focos de crises.
Administrar a crise a partir de um planejamento compreende também a 
decisão de qual estratégia de comunicação será criada pela organização para 
conceder os devidos esclarecimentos a todos os seus públicos com o intuito de 
minimizar os impactos causados a sua imagem e reputação. Por isso, o grande 
desafio do gerenciamento de imagem em situações de crise é fazer com que 
a percepção de diversas ações seja a mais positiva possível (FORNI, 2015). 
Gerenciar a comunicação de crises perpassa pela decisão estratégica do 
que e como comunicar ao longo e após o evento ocorrido. Trata-se de como 
a organização irá se posicionar para esclarecimentos a todos os públicos com 
os quais se relaciona, com o intuito de minimizar os impactos provocados 
à imagem e reputação da empresa. Um fator importante ao se analisar uma 
crise é a velocidade com que se propaga a comunicação. Com tanta oferta 
Gestão de crises e sustentabilidade16
de canais e mídias, a notícia é difundida em tempo real, chegando ao ponto 
de, muitas vezes, a imprensa saber do ocorrido antes mesmo da empresa em 
questão. E é justamente por esse caráter tão onipresente da imprensa que surge 
um dos erros mais típicos do gerenciamento de crises: se omitir da resposta 
ao jornalista. Isso vai causar nele uma sensação de que o fato é verídico, e o 
jornalista irá publicá-lo à sua maneira (FORNI, 2015).
Outro grande erro no gerenciamento da comunicação de crise se dá pelo 
confronto ou retaliação à imprensa. Partir para o embate jurídico ou pessoal 
contra o autor da matéria é pouco recomendado para conter uma situação 
de exposição negativa midiática. No entanto, é essencial manter a atenção a 
tudo que é publicado para não se tornar vítima de um erro fatal da imprensa, 
ao alegar informações inverídicas que podem provocar danos irreversíveis à 
reputação de uma empresa (FORNI, 2015).
Considerando, especificamente, as situações de crise de uma tragédia ou 
desastre com feridos e mortos, ou mesmo com a devastação do meio ambiente 
de uma região ou comunidade, Rosa (2003) enumera algumas premissas que 
devem orientar as primeiras reações para a administração de um evento como 
esse, acompanhe: 
1. A operação não pode parar, a não ser, obviamente, que a instalação in-
dustrial tenha sido afetada. Nos outros casos, a continuidade da operação 
é fator determinante para a superação da própria crise. Interrupção,nessa hora, é sinônimo de imobilismo, e imobilismo é sinônimo de perda 
de controle — o que só aumenta a percepção coletiva de gravidade do 
episódio.
2. Toda a atenção aos familiares de eventuais vítimas deve ser imediata-
mente assegurada. Isso se faz com um serviço específico de informações 
aos familiares, hospedagem, transporte para o lugar escolhido como 
base e toda ajuda para que os parentes se desincumbam de procedi-
mentos burocráticos, incluindo trâmites legais em hospitais e serviços 
funerários, preparação de velórios, enterro, etc. Esse é um momento 
em que emoções e dor tendem a provocar uma natural paralisia. Não 
esqueça do serviço religioso.
3. Iniciar o mais rapidamente possível a investigação sobre as causas da 
tragédia e apresentar-se às autoridades como parceiro interessado em 
auxiliar no que estiver ao alcance para a elucidação do problema. 
4. Informar à opinião pública o nome das vítimas apenas após isso ter 
sido comunicado aos familiares.
17Gestão de crises e sustentabilidade
5. Adotar uma postura de ampla e total transparência, informando à im-
prensa tudo o que estiver comprovado, ao mesmo tempo se recusando 
a fazer qualquer especulação. Adotar uma atitude de comunicação 
permanente, com boletins ou coletivas com periodicidade previamente 
definida e compartilhada com os meios é o melhor remédio contra a 
desinformação.
6. Facilite o trabalho da imprensa, desde que isso não ponha em risco a 
integridade física das equipes de jornalismo. 
7. Sempre que uma versão fantasiosa tomar corpo no noticiário, desmonte-a 
com fatos reais. 
8. Coloque seu Comitê de Gerenciamento de Crise para atuar.
9. Só permita que funcionários com domínio emocional continuem no 
atendimento ao público. Se o seu funcionário demonstra desespero, 
imagine o sentimento que provoca nos clientes.
10. Em caso de nuances muito técnicas, invista seu tempo e os instrumen-
tos que tiver à mão (como gráficos, fotos, computação gráfica etc.) 
para exibir o que pretende explicar. Quanto melhor a compreensão da 
imprensa, menores os mal-entendidos.
11. Demonstre com falas e, principalmente, atitudes a contrição causada 
pelo acontecimento. Mesmo que a culpa da tragédia não tenha sido da 
organização, entenda que ela pode ser tratada como culpada no auge 
do episódio.
12. Mantenha o seu público interno mais informado do que nunca. Lembre-
-se: ele é um poder público decisivo e é também uma “mídia” poderosa, 
pois pode atingir outros públicos de fora da organização.
13. Retire do ar toda e qualquer publicidade que esteja prevista para os 
dias seguintes à tragédia.
14. No caso de organizações que lidam com o risco de contaminação ou 
danos ao meio ambiente, manter laços com a comunidade, organizações 
não governamentais e instituições de credibilidade é providência a ser 
tomada antes de toda e qualquer tragédia, como parte corriqueira do 
cotidiano da empresa.
15. Sempre que, internamente, tenha sido esgotada a questão, assuma 
seus erros.
Gestão de crises e sustentabilidade18
Um exemplo interessante de gerenciamento de crise oriunda de devastação 
do meio ambiente aconteceu com a Samarco em 2015, durante o rompimento 
de uma barragem em Mariana (MG). A Samarco é um empreendimento con-
junto das maiores empresas de mineração do mundo, a brasileira Vale S.A. 
e a anglo-australiana BHP Billiton. Esse evento foi considerado o desastre 
industrial que causou o maior impacto ambiental da história brasileira e o maior 
do mundo envolvendo barragens de rejeitos, com um volume total despejado 
de 62 milhões de metros cúbicos, além de causar 19 mortes.
De forma geral, diversos trabalhos acadêmicos e especialistas em gestão de 
crises apontaram que a Samarco é um dos casos mais fracassados de gerencia-
mento de crise. Isso porque a empresa negligenciou diversos preceitos básicos 
da gestão de crise e comunicação. Ao se deparar com o trágico acontecimento, 
a empresa se absteve, em um primeiro momento, de adotar procedimentos 
definidos como padrão por normas pré-estabelecidas no contingenciamento 
de desastres de tal magnitude, como o alerta sonoro para que os moradores da 
comunidade local pudessem imediatamente sair da área afetada. A prevenção 
de crises, que visa a mapear as vulnerabilidades e fraquezas operacionais da 
empresa e definir soluções previamente, não era seguida pela Samarco. 
Com relação à comunicação, a Samarco mostrou-se falha no que diz respeito 
à maneira com que as informações foram transmitidas por meio do porta-voz 
da empresa, que adotou uma postura de distanciamento do fato ao enviar 
comunicados generalistas por meio de notas oficiais no site da empresa e vídeo 
na página do Facebook. Em meio a mais grave tragédia ambiental do país, a 
empresa se mostrou fria no que diz respeito às vítimas e meio ambiente. O que 
se sobressaiu foi a solidariedade do povo brasileiro sob a forma de doações 
infindáveis de alimentos e água potável.
Para saber mais sobre o gerenciamento da crise e da comunicação da Samarco na 
tragédia de Mariana (MG), acesse esta matéria da revista Exame usando o link a seguir.
https://qrgo.page.link/h4sWd
19Gestão de crises e sustentabilidade
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