- Estudo de Caso Engª Prod UFPB -

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA – UFPB 
CENTRO DE TECNOLOGIA – CT 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – DEP 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NATALIA ZAMBUZZI MELONI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A CONTRIBUIÇÃO DO ENDOMARKETING PARA A QUALIDADE DA 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EM RESTAURANTES – UM ESTUDO 
DE CASO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JOÃO PESSOA 
2009
 
NATALIA ZAMBUZZI MELONI 
 
 
 
 
 
 
 
 
A CONTRIBUIÇÃO DO ENDOMARKETING PARA A QUALIDADE DA 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EM RESTAURANTES – UM ESTUDO 
DE CASO 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
desenvolvido e apresentado no âmbito do 
Curso de Graduação em Engenharia de 
Produção Mecânica da Universidade 
Federal da Paraíba como requisito para 
obtenção do título de Graduada. 
 
 
 
 
 
Orientadora: Profª. Drª Maria Bernadete Fernandes Vieira de Melo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JOÃO PESSOA 
2009
 
 M528v Meloni, Natalia Zambuzzi 
 
Verificação da contribuição do programa de endomarketing na 
qualidade da prestação de serviços em um restaurante da cidade de 
João Pessoa – PB/ Natalia Zambuzzi Meloni - João Pessoa, 2009. 
 
50f. il.: 
 
Orientadora: Profª. Drª. Maria Bernadete 
 
Monografia (Graduação em Engenharia de Produção Mecânica) 
Curso de Graduação em Engenharia de Produção Mecânica da 
Universidade Federal da Paraíba. 
 
1. Serviços 2. Qualidade 3. Endomarketing I.Título. 
 
BS/CT/UFPB CDU: 658.52 (043) 
 
NATALIA ZAMBUZZI MELONI 
 
 
 
 
A CONTRIBUIÇÃO DO ENDOMARKETING PARA A QUALIDADE DA 
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EM RESTAURANTES – UM ESTUDO 
DE CASO 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
desenvolvido e apresentado no âmbito do 
Curso de Graduação em Engenharia de 
Produção Mecânica da Universidade 
Federal da Paraíba como requisito para 
obtenção do título de Graduada. 
 
 
 
Aprovado pela Banca Examinadora em 12 de agosto de 2009. 
 
 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
 
 
______________________________________________________ 
Profª. Drª. Maria Bernadete Fernandes Vieira de Melo 
Orientadora 
 
 
 
 
______________________________________________________ 
 Profª. Drª. Aurélia Altemira Acuna Idro 
Examinadora 
 
 
 
 
______________________________________________________ 
Prof°. Dr. Cosmo Severiano Filho 
Examinador 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Ao meu avô Onofre e a minha avó Neyde, por ter me dado uma vida de estudos, 
sem eles eu não estaria aonde estou, 
A minha mãe Maria de Lourdes e a minha irmã Bianca, por estarem sempre juntas 
de mim, 
A professora Maria Bernadete, pelas colaborações prestadas durante a orientação 
deste trabalho, 
A Deus, que sempre está comigo, me protegendo em tu do com o seu amor e 
paciência, e me dando forças para essa carreira, me mostrando que não existe 
o impossivel, tudo é possivel. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
Atualmente, observa-se uma crescente concorrência entre as empresas, então 
ocorre a necessidade dessas de cada vez mais valorizar seus clientes internos, pois 
eles fazem parte do processo de conquista, encantamento e fidelização dos clientes 
externos. Consequentemente, os funcionários devem ser valorizados, por isso a 
necessidade da prática do endomarketing. Este trabalho propõe conhecer o 
programa de endomarketing e verificar a sua contribuição na qualidade da prestação 
de serviços em um restaurante. Para tanto, são apresentados os resultados de um 
estudo de caso realizado através de um roteiro de entrevista aplicado à pessoa-
chave do restaurante. A entrevista ocorreu no mês de julho de 2009 e revelou o 
modelo de programa de endomarketing utilizado pelo restaurante em estudo, 
evidenciando a importância do programa na qualidade do serviço prestado. 
 
 
Palavras-chave: Serviços. Qualidade. Endomarketing 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMÉE 
 
 
 
Actuellement, s'observe une croissante concurrence entre les entreprises, alors se 
produit la nécessité ces de plus en plus valoriser leurs clients internes, donc ils font 
partie de la procédure de conquête, l'enchantement et la rétention des clients 
externes. En conséquence, les fonctionnaires doivent être valorisés, donc la 
nécessité de la pratique endomarketing. Ce travail propose connaître le programme 
de endomarketing et vérifier sa contribution en la capacité de la prestation de 
services dans un restaurant. Ainsi, les résultats d'une étude de cas a réalisé à 
travers un manuscrit d'entrevue appliqué la personne du restaurant. L'entrevue s'est 
produite au mois de juillet 2009 et a révélé le modèle de programme de 
endomarketing utilisé par le restaurant dans étude, en prouvant l'importance du 
programme en la capacité du service prêté. 
 
Mots-clés: Services. Qualité. Endomarketing. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Ciclo de serviço do restaurante self-service. . .......................................... 20 
Figura 2 - Componentes do endomarketing. . .......................................................... 24 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1 - Definições de qualidade. ........................................................................ 16 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ........................... ......................................................... 8 
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ......................... ................................................. 8 
1.2 OBJETIVOS ..................................... .............................................................. 11 
1.2.1 Objetivo geral .............................. .................................................................. 12 
1.2.2 Objetivos específicos ....................... ............................................................ 12 
1.3 JUSTIFICATIVA ................................. ............................................................ 12 
 
CAPÍTULO 2 - ESTADO DA ARTE ....................... ................................................... 14 
2.1 O CONCEITO DA QUALIDADE........................ ............................................. 14 
2.2 O SETOR DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS .............. ................................... 17 
2.3 A QUALIDADE EM SERVIÇOS ....................... .............................................. 19 
2.4 ENDOMARKETING, O QUE É? .................................................................... 22 
2.4.1 Endomarketing e as Pessoas .................. .................................................... 25 
2.4.2 Ferramentas de um projeto de Endomarketing ......................................... 26 
2.5 O MODELO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING .......................... 29 
2.6 O SUCESSO DO MODELO DE ENDOMARKETING .................................... 32 
 
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA .......................... ..................................................... 34 
3.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................... 35 
 
CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO ....................... .................................................. 36 
4.1 DADOS DA PESQUISA ............................. .................................................... 36 
4.2 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA .................... ......................................... 36 
4.2.1 Histórico do Restaurante Mangai ............. ................................................... 37 
4.2.2 A gestão da qualidade do Restaurante Mangai . ........................................ 39 
4.2.3 A questão sócio-ambiental do Restaurante Mang ai .................................. 40 
4.2.4 Os colaboradores do Restaurante Mangai ...... ........................................... 42 
4.3 AÇÕES DE ENDOMARKETING DO RESTAURANTE MANGAI .................. 43 
4.4 ANÁLISE ....................................... .................................................................46 
 
CAPÍTULO 5 - CONCLUSÃO ............................ ....................................................... 47 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 48 
APÊNDICE ................................................................................................................ 50 
 
 
 
 8
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO 
 
Neste capítulo é apresentado o panorama introdutório deste trabalho, 
composto pela definição do tema, justificativa, objetivos e a metodologia a ser 
alcançados. 
 
 
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 
 
Diante das profundas mudanças no ambiente econômico e político 
internacional, a competição está cada vez mais acirrada no mundo dos negócios, as 
empresas buscam alternativas para se tornarem cada vez mais competitivas. Com 
isso elas visam constantemente o avanço tecnológico e a preocupação em sempre 
manterem os clientes satisfeitos. 
Devido à grande quantidade de produtos oferecidos no mercado, os 
consumidores estão mais exigentes, desejando-os sempre com uma qualidade 
maior, tornando notória a importância dos serviços na agregação de valor, assim 
fazendo com que as empresas superem as necessidades e expectativas dos 
clientes. 
O termo serviço é definido como um conjunto de atividades econômicas que 
criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos. 
Lovelock e Wright (2005) definem serviço como sendo um ato ou 
desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora o processo possa estar ligado 
a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não 
resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção. 
Segundo Corrêa e Gianesi (1996), Kotler (1998), os serviços apresentam 
algumas características como intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e 
perecibilidade. 
A característica de intangibilidade significa que os serviços são abstratos, pois 
por serem intangíveis estes não podem ser vistos, sentidos ou tocados, com isso 
não havendo a possibilidade com que os clientes tenham uma amostra prévia do 
que adquirirão. Então os parâmetros de um serviço de qualidade que os clientes têm 
antes do serviço ser completado são alguns indicadores, como as instalações, 
 9
equipamentos, limpeza, funcionários, dentre outros. Por isso que Kotler (1998) 
recomenda que a tarefa imprescindível do prestador de serviços é de administrar 
esses indicadores para tornar o máximo possível tangível o que é intangível. Pelo 
fato dos serviços serem intangíveis, estes não podem ser estocados, sendo difícil 
administrar as flutuações da demanda. 
A característica da perecibilidade significa que o serviço se realiza apenas no 
momento da venda diante do cliente, não podendo ser preservados, estocados, 
revendidos ou devolvidos, como por exemplo, uma mesa vazia em um restaurante 
significa que este perdeu a oportunidade da venda. 
Os serviços apresentam alto grau de variabilidade pelo fato de dependerem 
de quem os fornece, de onde e de quando são fornecidos, além da relevância do 
cliente no qual pode intervir significativamente no processo. Por isso a qualidade do 
serviço tem certa impossibilidade de ser mantida constante 
E a simultaneidade dos serviços significa quando a produção e o consumo 
ocorrem ao mesmo tempo, determinando assim a sua inseparabilidade, como no 
caso dos restaurantes, a comida (tangível) é produzida no momento do serviço de 
atendimento (intangível). 
Os momentos de contato com os clientes observados são denominados de 
momentos da verdade. Ocorrem esses momentos quando o cliente entra em contato 
com algum aspecto da organização e obtém uma impressão de qualidade de seus 
serviços. Para determinar esses momentos da verdade é necessário identificar todos 
os contatos que podem ser realizados por um cliente junto a algum aspecto da 
empresa, desde a aproximação até o pós-venda. Quando o resultado da percepção 
de todos esses aspectos é positivo, então o serviço tem a capacidade de satisfazer, 
este é considerado de boa qualidade. 
 A qualidade em serviços é definida como a capacidade de fornecer a 
satisfação das necessidades do cliente, em que se procura conciliar as 
especificações do produto com as especificações do consumidor. 
Para Albretch (1992), a qualidade em serviços é definida como sendo a 
capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma 
necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém. 
Ou seja, serviço com qualidade é aquele que tem a capacidade de 
proporcionar satisfação e essa é medida conforme as expectativas do cliente. O 
 10
produto final de um serviço é sempre um sentimento, portanto essa percepção é 
variável conforme o tipo de pessoa. 
Como o grande desafio das empresas é a sobrevivência no mundo dos 
negócios, então é importante conhecer os variados tipos de clientes para poder 
oferecer um serviço cada vez mais adequado. Existem três categorias de clientes, 
os externos, os internos e os intermediários. 
O cliente externo é aquele que compra de outro, e por isto paga o preço 
estipulado. 
O cliente interno, assim como o externo, este também recebe um produto, 
porém internamente em uma empresa para realizar outra fase de fabricação. Fazem 
parte os funcionários que compõem a força de trabalho, incluindo todos os níveis 
hierárquicos e a mão-de-obra terceirizada, esses colaboradores atuam diretamente 
dentro das organizações. 
O cliente intermediário, como por exemplo, os fornecedores externos, 
prestadores de serviço, representantes de franquias, não atua na organização, mas 
os produtos fornecidos, serviços prestados, a representação da marca, têm impacto 
direto sobre a empresa. 
O endomarketing é uma política definida pela valorização dos empregados, 
tendo que ter atenção também às políticas para o publico externo, pois o marketing 
interno considera que uma vez satisfeitos os desejos e as necessidades dos 
colaboradores isto os habilita a satisfazer também as necessidades e os desejos dos 
seus clientes, ou seja, o termo endomarketing trata da influência dos clientes 
internos diante dos clientes externos, mostrando a necessidade de conhecer esses 
dois tipos de clientes. 
O endomarketing se define como um marketing interno voltado para os 
funcionários, o qual tem o objetivo de promover entre esses colaboradores valores 
importantes destinados à servir sempre bem os clientes externos. Para a empresa 
conseguir passar esses valores corretamente aos seus funcionários é preciso treiná-
los, motivá-los e capacitá-los para que os mesmos se sintam satisfeitos dentro da 
empresa e reflitam isso ao cliente externo executando sempre um bom atendimento. 
Para isso é necessário a empresa se preocupar com a qualidade de vida dos seus 
colaboradores, investindo em treinamentos, política de incentivos e benefícios, plano 
de carreira. Só assim conseguirá que os seus funcionários se preocupem com os 
crescimentos e o desenvolvimento da empresa. 
 11
Ou seja, o programa de endomarketing tem a finalidade de conquistar e reter 
primeiro os seus clientes internos para conseqüentemente conquistar de maneira 
eficaz o cliente externo. 
Segundo Berry (1993, pág.179), “a idéia do marketing interno é criar uma 
organização capaz, e de criar verdadeiros clientes para a empresa. A estratégia final 
é fazer dos empregados verdadeiros clientes”. 
Gronroos (1990) define o endomarketing como um processo de 
gerenciamento, que visa integrar as diversas funções da organização de duas 
formas: primeiro, assegurando que os empregados de todos os níveis da 
organização participem ativamente no contexto de um ambiente que se volta para a 
preocupação com o cliente; e segundo, assegurando que todos os envolvidos sejam 
preparados e estejam suficientemente motivados para atuar de forma orientada na 
prestação de serviços. 
Devido à concorrência acirrada nas ultimasdécadas, as empresas 
perceberam que não bastava apenas fabricar produtos bons, pois estavam entrando 
na nova era, na era do serviço. Isso significa que os consumidores estão mais 
atentos também ao fator de serem bem atendidos, ou seja, a qualidade do 
prestador. E essa fase consiste no fato de que os funcionários especializados em 
serviços são tidos como recursos escassos se comparados com a matéria-prima, a 
tecnologia de produção e os produtos. Então, ocorre a preocupação das empresas 
em aplicar o programa de endomarketing para obter uma melhoria na qualidade dos 
seus funcionários, refletindo assim na qualidade de seus serviços aos consumidores. 
Em vista do exposto, esse trabalho apresenta como questão de pesquisa: 
Como o endomarketing contribui para a melhoria da qualidade em serviços 
prestados por um restaurante local? 
 
1.2 OBJETIVOS 
 
Na seqüência são apresentados os objetivos deste trabalho. 
 
 
 12
1.2.1 Objetivo geral 
 
 Verificar a contribuição do programa de endomarketing na qualidade da 
prestação de serviços em um restaurante na cidade de João Pessoa – PB. 
 
 
1.2.2 Objetivos específicos 
 
- Conhecer o endomarketing; 
- Identificar o programa de endomarketing existente no restaurante em estudo; 
- Evidenciar a importância do programa de endomarketing no resultado do serviço 
prestado pelo restaurante em estudo. 
 
 
1.3 JUSTIFICATIVA 
 
O presente estudo é um trabalho de conclusão do curso de graduação em 
engenharia de produção mecânica, tendo o seu tema em diversas áreas do curso, 
como por exemplo, a gestão da qualidade, organização do trabalho, projetos 
industriais, administração para engenharia, com a sua aplicação mais precisamente 
na área da qualidade em serviços, mostrando a contribuição do marketing interno 
para a qualidade da prestação de serviços em restaurantes. 
Verifica-se, nos dias de hoje, com essa crescente concorrência entre as 
empresas, a necessidade dessas de cada vez mais valorizar seus clientes internos 
porque eles fazem parte do processo de conquista, encantamento e fidelização dos 
clientes externos. Tudo que é feito para os colaboradores, positivo ou não, reflete 
diretamente no cliente externo. 
Os funcionários são pessoas de grande importância, pois eles representam a 
personificação da empresa, sendo responsáveis pela imagem da mesma ao seu 
cliente externo. Conseqüentemente eles devem ser valorizados à altura da 
importância que têm, por isso a necessidade da pratica do endomarketing. 
 13
O endomarketing é uma política voltada para a valorização dos empregados, 
visto que quando as suas necessidades e seus desejos são alcançados, os habilita 
a satisfazer melhor as necessidades de seus clientes. 
O termo endomarketing já existe em muitas organizações, no entanto, 
observa-se que apesar da existência dos programas de marketing interno, poucos 
livros foram publicados e apenas alguns artigos foram escritos sobre esse assunto. 
Assim, esse estudo colaborará também para aumentar o conhecimento acerca do 
assunto, além de possibilitar a aplicação do programa em mais organizações. 
A pesquisa se justifica também pela importância em se verificar o quanto a 
gerência das organizações está informada sobre o seu cliente interno, o quanto ela 
sabe realmente as necessidades deles e o quanto isso pode refletir na prestação de 
serviço ao cliente externo. 
Observa-se que o setor de alimentação em termos de gestão também se 
encontra com escassos trabalhos e poucos materiais à disposição dos gestores dos 
restaurantes. Especificamente sobre o tema desta pesquisa, a contribuição do 
endomarketing na prestação de serviços, já foi aplicada em diversos setores, 
entretanto há pouco conhecimento da sua aplicação em restaurantes, em trabalhos 
acadêmicos. 
Por fim, o trabalho justifica-se também pela importância em estudar esse 
setor de restaurantes, visto que se trata de um elemento fundamental na infra-
estrutura de uma cidade, podendo acrescentar na expansão turística dessa, para 
isso deve estar mais bem preparada para atender aos seus clientes. 
Então, essa pesquisa não só contribuirá para a área de engenharia de 
produção, como também para o setor de restaurantes, possibilitando-os um maior 
conhecimento da prática desse programa. 
 
 14
CAPÍTULO 2 - ESTADO DA ARTE 
 
Neste capítulo são discutidos os conceitos da qualidade encontrados na 
literatura estudada, principalmente aqueles voltados para o setor de prestação de 
serviços. Em seguida, são estudados o setor de prestação de serviços e a qualidade 
em serviços, tendo aplicabilidade baseada no estudo de caso de um restaurante. 
Finalizando, explica-se o que é endomarketing e mostra-se o modelo do programa 
de endomarketing. 
 
 
2.1 O CONCEITO DA QUALIDADE 
 
Existem varias abordagens para o termo qualidade na literatura, uma 
complementando a outra. Para uma visão geral do conceito da qualidade, o 
americano David Garvin, em 1984, agrupou em cinco abordagens o conceito da 
qualidade, sendo essas a transcendental, a baseada no produto, na fabricação, no 
valor e no usuário. 
Nos anos de 1960, as empresas japonesas procuraram identificar e satisfazer 
as necessidades dos clientes e assim surge um novo conceito da qualidade sob a 
visão da adequação ao uso. 
Nos anos de 1970, as empresas japonesas procuraram conciliar a alta 
qualidade com o custo baixo através da adequação ao custo. Assim, procurando o 
controle e a melhoria de cada processo de produção através da utilização de 
diversas ferramentas da qualidade. 
E na década de 1980, o conceito da qualidade evoluiu sob a forma de 
adequação às necessidades latentes, procurando agregar qualidade ao projeto dos 
produtos, visando satisfazer as necessidades dos clientes antes que os mesmos 
estejam sequer conscientes delas. 
Estudiosos denominados precursores da qualidade, tais como, Edward 
Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Philip Crosny e Kaoru Ishikawa com 
seus trabalhos orientaram as diversas estratégias da qualidade, isto é, pela sua 
contribuição, como orientadores do caminho e da importância que hoje a qualidade 
detém, são conhecidos como “gurus da qualidade”. 
 15
Deming tornou-se conhecido por desenvolver um sistema de controle 
estatístico da qualidade e por enfatizar que qualidade significava melhoria continua. 
Juran foi outro precursor americano que contribuiu para o desenvolvimento da 
qualidade no Japão. A qualidade era compreendida como adequação ao uso, e a 
gerência possuía um papel importante nesse processo. Também desenvolveu três 
processos, chamados de trilogia de Juran: o planejamento da qualidade, que 
envolve o desenvolvimento de produtos voltados para atender as necessidades do 
cliente, o controle da qualidade utilizado como auxilio para que os objetivos do 
processo e do produto sejam atendidos e o aperfeiçoamento da qualidade que tem 
como meta atingir níveis melhores dos que já foram obtidos no passado. Já 
Feigenbaum criou um sistema com a finalidade de integrar os esforços para 
desenvolver, manter e aprimorar a qualidade, contemplando a inibição da 
propagação de falhas. Crosby acreditava que os melhores níveis na produção só 
poderiam ser obtidos através da prevenção e estabeleceu a implantação da 
ausência de defeitos. O japonês Ishikawa considerava a qualidade como satisfação 
do cliente. Ele acreditava que o avanço da qualidade no Japão ocorreu devido a 
participação de todos na organização, desde os operários de chão de fábrica até a 
alta administração. 
Contador (1998, pág.48) define qualidade em relação ao modelo europeu de 
qualidade total, 
“A qualidade deve ser entendida por todos na 
organização como o grau de satisfação do 
cliente, seja ele externo ou interno. Assim, é 
preciso que as pessoas que ocupam posições 
em qualquer nível hierárquico da organização 
conheçam as relações entre suas tarefas e os 
fatoresde satisfação de seus clientes. Sendo a 
satisfação do cliente uma prioridade estratégica 
da empresa, é preciso que a empresa esteja 
estruturada de maneira a propiciar e monitorar 
continuamente a satisfação do cliente”. 
 
Em relação à essas conceituações da qualidade, o autor Garvin (1984) listou 
as varias definições de qualidade em cinco abordagens principais mostradas no 
quadro1. 
 16
 
Definição Conceito 
Definição 
transcendental 
Qualidade é um atributo absoluto e universalmente 
reconhecível, de excelência que é inata ao produto. Esta 
abordagem considera que qualidade é apenas observável não 
podendo ser descrita. 
Definição baseada 
no produto 
Qualidade é uma variável precisa e mensurável, refletida nas 
características de um produto. 
Definição baseada 
na fabricação 
Qualidade é definida como conformidade com as 
especificações do projeto, mesmo não correspondendo às 
reais necessidades dos clientes. 
Definição baseada 
no valor 
Qualidade é definida em termos de custos e preços, onde o 
valor para o cliente deverá ser maior que o preço do produto. 
Definição baseada 
no usuário 
Qualidade passa a ter o foco de satisfazer as necessidades 
dos consumidores, aliando as características do produto com 
as especificações do consumidor. 
 Quadro 1 - Definições de qualidade. Fonte: Garvin (1984). 
 
Segundo Paladini (1995), a abordagem baseada no usuário tende a englobar 
as outras abordagens, pois quando uma empresa se preocupa com questões como 
especificações do projeto, atributos desejáveis de um produto e valor oferecido 
maior que o preço do produto, está automaticamente preocupando-se com as 
necessidades do consumidor. 
A evolução desses conceitos da qualidade e a sua aplicação em diversas 
empresas levaram ao desenvolvimento de um modelo de gerenciamento conhecido 
como Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management). 
A filosofia da qualidade total se baseia no envolvimento de toda a organização 
e é fundamental para que se consiga um produto ou serviço de qualidade. O objetivo 
principal está ligado à satisfação do cliente externo, mas a qualidade total não deixa 
de lado os benefícios para os membros da organização, fornecedores e prestadores 
de serviço. A melhoria continua é um dos enfoques para a empresa se manter 
sempre competitiva. 
 17
O ciclo PDCA é um exemplo de um método para a busca da melhoria 
continua. Esse ciclo foi idealizado por Shewhart na década de 1920, mas Deming foi 
quem disseminou seu uso no mundo todo na década de 1950. 
O PDCA é um método amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável 
das atividades de uma organização, principalmente àquelas relacionadas às 
melhorias, possibilitando a padronização nas informações do controle de qualidade e 
a menor probabilidade de erros nas análises. 
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida o conjunto de ações 
planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o 
planejado, constantemente e repetidamente, e toma-se uma ação para eliminar 
defeitos no produto ou na execução. Os passos são os seguintes: 
- Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema; 
analisar o processo e elaborar um plano de ação. 
- Do (execução) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ação. 
- Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, 
avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado. 
- Act (ação) : Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações 
corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a 
necessidade de corrigir ou melhorar processos. 
A utilização de normas também é adotada na busca da melhoria contínua, 
como por exemplo, a ISO 9001 que estabelece um conjunto de ações preventivas 
necessárias para garantir a qualidade total de um produto após as fases de projeto, 
desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. 
A gestão da qualidade total é utilizada pelas empresas de bens de consumo e 
de serviço para aumentar a eficiência produtiva e a competitividade. Entre os fatores 
impulsionadores da gestão da qualidade, inclui-se a premiação por excelência, como 
o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e o Prêmio Paraibano de Qualidade (PPQ). 
 
 
2.2 O SETOR DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 
 
Por muito tempo a economia mundial girou em torno da indústria de 
manufatura, época conhecida como era Industrial. Em meados de 1956, na 
 18
sociedade pós-industrial, começou a disseminação do setor de serviços, onde pela 
primeira vez nos EUA os trabalhadores da área de serviços superaram em termos 
numéricos os da área de produção. Atualmente, segundo Fitzsimmons (1998), o 
setor de serviços emprega no mundo, oito em cada dez trabalhadores. 
O setor de prestação de serviços pode ser definido como um conjunto de 
atividades econômicas que criam valor e satisfazem as necessidades dos clientes 
em tempos e lugares diversos. 
O tipo de serviço pode ser tangível ou intangível. Um serviço é tangível 
quando o cliente tem a possibilidade de sentir, tocar no produto antes mesmo de 
consumir, já um serviço intangível o cliente não tem essa opção de sentir o que está 
adquirindo antes de efetuar a compra, ou seja, é um serviço abstrato. 
Ao considerar o setor de prestação de serviços como um todo, percebe-se 
que o objeto de comercialização é uma combinação de tangíveis e intangíveis. 
Como no caso dos restaurantes, o cliente fica exposto à um conjunto de prestação 
de serviços de atendimento, que nesse caso é intangível e da refeição que foi 
pedida que é algo tangível. Não adianta servir apenas boa comida ou apenas dar 
bom atendimento, esses dois aspectos devem estar sempre juntos. 
 Um dos setores de prestação de serviços que está tendo um crescimento 
significativo nos últimos anos é o setor de alimentação fora de casa. Atualmente, 
segunda Abia (1998), no Brasil, existem mais de um milhão de restaurantes, 
representando 8% do PIB nacional. 
Anteriormente, os clientes freqüentadores de restaurantes esperavam apenas 
uma boa refeição, mas atualmente eles procuram muito mais do que apenas 
saborear uma boa comida. Os clientes querem receber um atendimento 
diferenciado, querem se sentir confortáveis em um ambiente agradável, serem 
tratados com cortesia e gentileza, ou seja, querem ter uma oportunidade de 
entretenimento e lazer. 
Em vista do exposto, percebe-se o aumento da responsabilidade dos 
prestadores de serviço de alimentação e eles devem estar preparados para essa 
relação com os clientes. 
 
 19
2.3 A QUALIDADE EM SERVIÇOS 
 
A qualidade em serviços é a capacidade de satisfazer as necessidades do 
cliente, procurando conciliar as especificações do produto com as especificações do 
consumidor. 
 Pode se dizer que a qualidade dos serviços está nos detalhes, pois o serviço 
está presente em pontos individualizados de contato, e isso torna um serviço 
essencialmente distinto de um produto físico tangível, especialmente no que se 
refere à garantia de qualidade. O serviço geralmente é "fabricado" no ato da entrega 
e, na maioria dos casos, tem muitos pontos de entrega. 
 Isso significa que os métodos tradicionais de controle de qualidade, tais como, 
a verificação efetuada ao longo do processo ou centralizada na inspeção final não 
são adequados, tornando-se necessário um conceito de qualidade que leve em 
conta o processo fundamentalmente humano de geração e entrega desse produto. 
 O funcionário serve de contato entre a empresa e o cliente, contribuindo para 
tornar o serviço tangível. Esse é o "momento da verdade", quando o cliente entra em 
contato com algum aspecto da organização, sejam eles, pessoas, instalações ou 
equipamentos e obtém uma impressão da qualidade do serviço. Esses "momentos 
da verdade" representam os fundamentos do serviço, sendo a menor unidade 
indivisível de valor entregue ao cliente. 
 Segundo Las Casas(1991) para determinar estes momentos da verdade “é 
necessário identificar inicialmente todos os contatos que podem ser realizados por 
um cliente junto a algum aspecto da empresa, desde a aproximação ate o pós-
venda.” 
 Nem todos os "momentos da verdade" envolvem interação direta de 
funcionários e clientes, como por exemplo, quando um cliente entra num 
estacionamento ou quando vê uma propaganda da empresa na televisão também é 
chamado de "momento da verdade", pois gera uma impressão. 
 Mas quando o cliente é colocado para ter contato direto com o funcionário, 
então cabe a este pessoal da linha de frente controlar o resultado do "momento da 
verdade", na medida em que controla seu próprio comportamento diante do cliente. 
Como por exemplo, se o pessoal de serviço for apático, distante ou pouco 
cooperativo, seus "momentos da verdade" serão negativos. Se, ao contrário, 
mostrar-se amistoso, ativo e cooperativo, tomando 
 20
iniciativas para resolver os problemas do cliente, seus "momentos da verdade" serão 
brilhantes e o cliente tenderá a generalizar essas experiências, criando uma boa 
imagem do serviço. 
 Logo se percebe que não é fácil fazer com que esse pessoal de contato mude 
seus pontos de vista e encare o serviço da mesma maneira que o cliente o vê, 
então, para se ter uma melhor percepção do serviço que está sendo prestado é 
importante fazer uma seqüência de momentos da verdade que o cliente experimenta 
ao longo do processo de prestação de serviço, o qual é denominada ciclo de serviço. 
Albrecht (1992, pág 34) define o ciclo de serviço como uma “cadeia continua de 
eventos pela qual o cliente passa à medida em que experimenta o serviço”. Essa 
seqüência de atividade corresponde ao processo de prestação de serviço no ponto 
de vista do cliente, e que esse período de inicio ate o fim do ciclo de serviço 
corresponde ao encontro de serviço. 
O estudo de caso desse trabalho analisa um restaurante self-service que é 
constituído por sete momentos de verdade: 1: entrar no restaurante, 2: servir-se, 3: 
pesar o prato na balança, 4: sentar-se na mesa, 5: aguardar na fila, 6: pagar a conta, 
7: sair do restaurante. A figura 1 apresenta esses momentos de verdade do 
restaurante. 
 
 Figura 1 - Ciclo de serviço do restaurante self-service. 
 Fonte: Las Casas(2006 ). 
Para a realização do momento da verdade são necessários alguns atributos, 
ou seja, o que é necessário para proporcionar serviços com qualidade de acordo 
com determinado nível de expectativa do cliente. Esses atributos são chamados de 
 21
determinantes da qualidade em serviços. Considerando as características peculiares 
dos serviços, a qualidade em serviços torna-se difícil de ser avaliada, diferenciando-
a da qualidade dos bens manufaturados. Por isso, a qualidade em serviços pode ser 
dividida em determinantes, pois os serviços são intangíveis. Para cada tipo de 
serviço poderá existir um conjunto especifico de determinantes da qualidade. 
Baseando-se em alguns autores como, Gianesi e Corrêa (1996), Johnston 
(1995) e Las Casas (2006), pode-se definir então um conjunto de determinantes 
para a qualidade em serviços: 
- confiabilidade: é o ato de prestar o serviço conforme prometido, com precisão, 
consistência e segurança, buscando o "erro zero". Esse é o mais importante critério 
pelo qual os clientes julgam a qualidade do serviço. 
- rapidez: é a velocidade do atendimento e a prontidão para atender o cliente. 
- tangibilidade: os aspectos físicos que circundam a atividade de prestação de 
serviços também têm a sua importância como fator de influência, tais como, 
qualquer aparência física do serviço, como instalações físicas, equipamentos 
utilizados no processo, a aparência dos funcionários, e material de comunicação. 
- empatia: é o cuidado e a atenção individual fornecida ao cliente, o ato de ter 
cordialidade, procurando assumir o ponto de vista dele. 
- flexibilidade: é a capacidade de mudar e adaptar o serviço para se ajustar às 
necessidades dos clientes. 
- disponibilidade: é a facilidade em encontrar disponível pessoal de atendimento, 
bens facilitadores e instalações apropriadas. 
A percepção da qualidade e a posterior avaliação do serviço se dão em 
relação aos determinantes considerados mais importantes pelo cliente em cada 
momento da verdade. Como no caso de restaurante self-service, o ato de aguardar 
na fila é fortemente impactado pelo determinante rapidez, mas parece ter uma 
relação menor com o determinante empatia, pois o cliente praticamente não tem 
contato com o pessoal da linha de frente nesse momento. 
Entretanto, o critério de avaliação da qualidade em serviços será subjetivo, 
pois cada pessoa fará o seu julgamento, segundo seus próprios valores, 
expectativas e demandas. 
Por mais que a implantação da qualidade em serviços não seja uma tarefa 
fácil, há evidencias de que o esforço é compensatório. Manter um cliente fiel sempre 
resulta em lucros para a empresa. 
 22
Percebe-se então a necessidade das empresas em manter clientes para a 
sua lucratividade. Um cliente conquistado é um dos maiores patrimônios da 
empresa. Preservá-lo é uma necessidade para os negócios bem-sucedidos, e para 
conseguir preservá-los entra a importância do programa de endomarketing. Pois é 
nesse programa que a empresa irá conseguir fazer com que os seus clientes 
internos conquistem clientes externos, tornando-os fielmente à sua marca. 
 
 
2.4 ENDOMARKETING, O QUE É? 
 
 O surgimento do programa endomarketing aconteceu por dois motivos: a 
redescoberta dos recursos humanos como recursos raros e estratégicos para a 
empresa e, a valorização do marketing de serviços como elemento essencial para o 
desempenho da organização. 
O conceito de marketing interno surgiu primeiro na literatura sobre o 
marketing de serviços, a partir da noção de que os empregados constituem partes 
importantes para a organização. 
A crescente atenção voltada para esse programa deve-se ao movimento da 
era industrial para a nova concorrência da era do serviço, no qual não adianta 
apenas produzir um produto com qualidade, mas juntamente tem que haver a 
qualidade do atendimento do prestador que irá fornecer ou fabricar esse produto ao 
cliente. 
Existem diversas definições de endomarketing, entre elas, Ponce(1995) 
descreve que o marketing interno consiste em uma filosofia de gerenciamento que 
considera os empregados como clientes internos e os empregos como produtos 
oferecidos para satisfazer suas necessidades e desejos e direcionar os objetivos da 
organização. 
O Endomarketing pode ser considerado como ações de marketing para o 
público interno, as quais objetivam facilitar e realizar trocas entre o funcionário e a 
empresa, harmonizando e fortalecendo essas relações, e consolidando a noção de 
cliente nos processos internos da estrutura organizacional. 
Ou seja, o endomarketing consiste em um programa de marketing direcionado 
para os funcionários da empresa, de modo que ele seja paralelo e coerente com o 
programa de marketing desenvolvido para o mercado externo (clientes e 
 23
concorrentes). Desta forma, esse programa também utiliza as ferramentas do 
chamado composto de marketing. Esse composto foi formulado primeiramente por 
Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960), podendo ser definido como 
um grupo de variáveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que deseja no 
mercado-alvo. 
O composto de marketing é dividido em 4 partes frequentemente chamadas 
dos "quatro pês". Elas são: produto, preço, praça (ponto de venda/distribuição) e 
promoção. 
- produto: para o empregado, o produto é o emprego. Desta forma, a organização 
precisa”vender” um trabalho dentro de um pacote atrativo, de modo a atrair os 
melhores empregados; 
- preço: refere-se ao custo psicológico de um empregado que permanece em 
situação de trabalho não satisfatória; 
- praça:consiste na localização geográfica da empresa e, conseqüentemente, do 
produto em questão (o emprego); 
- promoção: consiste em todos os esforços da empresa para atrair e reter bons 
profissionais, neste ponto, a empresa deve conhecer as expectativas de seus 
empregados potenciais para garantir a satisfação dos mesmos mais eficientemente 
que seus concorrentes. 
O endomarketing tem como objetivos principais a implementação dos 
programas de ação interna que garantam a motivação e o comprometimento dos 
empregados com as metas da organização e, o ato de atrair os melhores 
profissionais do mercado. Sendo que um objetivo depende do outro para ter 
sucesso. 
Existem dois componentes do endomarketing: o estratégico e o tático. Estes 
componentes estão representados na figura2. 
 24
 
Figura 2 - Componentes do endomarketing. 
 Fonte: Las Casas(2006). 
 
O componente estratégico é formado por três atividades: métodos 
administrativos, política de pessoal e treinamento. 
No método administrativo há o estilo de liderança o qual influenciará no fator 
motivacional. Gerentes autocráticos não encontram mais espaço hoje em dia, 
perdendo lugar aos tratamentos mais democráticos e flexíveis. 
A política de pessoal inclui a descrição do trabalho e os procedimentos de 
recrutamento. Uma descrição do cargo é essencial para todo o processo, pois são 
detalhadas as exigências para cada atividade. 
O treinamento interno é uma atividade essencial, sendo uma das mais 
importantes do marketing de serviços, incluindo nisso o bom atendimento, as vendas 
e os novos produtos. 
O componente tático é composto por três atividades: treinamento de atitude 
dos funcionários, participação dos administradores e a comunicação. 
 Gerentes 
 Tático Estratégico 
Política 
de 
pessoal 
Treinamento 
interno 
Métodos 
administrativos 
da gerência 
Comunicação Participação 
dos gerentes 
Treinamento 
Estilos de 
liderança 
Descrição 
do trabalho 
Atitude dos 
funcionários 
Atendimento 
Vendas 
 
Funcionários 
 25
No treinamento das atitudes dos funcionários, procura-se mudar a forma de 
pensar e as atitudes que levam os diferentes comportamentos, facilitando assim a 
participação dos administradores e qualquer plano de mudança cultural dentro da 
empresa. 
A comunicação deve ser bem orientada, para que todo tipo de material 
impresso, mala direta tenha um feedback com os funcionários. 
 
2.4.1 Endomarketing e as Pessoas 
 
 Diante do mercado competitivo, as empresas se deram conta que não adianta 
dar atenção apenas aos elementos do composto de marketing (produto, preço, 
distribuição e promoção), mas também à importância que o funcionário tem na 
lucratividade da organização. Com isso as organizações estão focando esforços na 
venda de sua própria imagem aos funcionários, os quais atualmente são tratados 
como “clientes internos”. 
Reconhecer a importância do pessoal dentro do composto de marketing a fim 
de conquistar e manter clientes implica em um diferencial competitivo da empresa, 
pois uma maior atenção dada à relação empregado-cliente pode resultar em um 
aumento na qualidade do serviço, na satisfação dos clientes externos e, 
conseqüentemente, numa maior fidelização do público-alvo. 
Para uma melhor avaliação na influência que os empregados exercem sobre 
o cliente final é necessário dividi-los de acordo com o grau de freqüência de contato 
que possuem com o público-alvo. Esta divisão consiste em quatro grupos: pessoal 
de contato, modificadores, influenciadores e isolados. 
- pessoal de contato: possui contato freqüente ou periódico com o cliente. Precisam 
ser treinados, preparados e motivados para servir ao cliente de maneira que garanta 
a sua retenção. É preciso que o pessoal de contato seja selecionado, avaliado e 
recompensado com base em seu potencial de satisfazer as necessidades do 
público-alvo; 
- modificadores: embora não estejam diretamente envolvidos com as atividades 
convencionais do marketing, têm contato freqüente com o cliente, como por 
exemplo, as telefonistas. Esses funcionários precisam desenvolver grande 
 26
habilidade de relacionamento com o público-alvo, portanto treinamento e 
monitoramento de performance são importantes neste caso; 
- influenciadores: embora envolvidos com os elementos do composto de marketing, 
têm pouco contato com o cliente. Mas desempenham um papel importante na 
implementação da estratégia de marketing de relacionamento da organização, pois 
são responsáveis por atividades, como por exemplo as pesquisas de mercado; 
- isolados: desempenham funções de apoio, as quais não têm contato direto com o 
cliente nem com as atividades convencionais do marketing. No entanto, não se deve 
subestimar a influência dos isolados na performance da organização, visto que eles 
são responsáveis por funções tais como a de compras e processamento de dados. 
O pessoal de contato constitui um elemento primordial ao passo que 
personifica a organização aos olhos do cliente. Tanto uma empresa como um 
serviço são abstratos, sendo a única coisa tangível as relações que o cliente 
experimenta com o suporte físico e, sobretudo, com o pessoal de contato. 
Aumentar o envolvimento deste pessoal no programa é uma tarefa do 
endomarketing. Focalizando as necessidades dos empregados, as organizações 
podem criar um ambiente que enfatize a interação deles com o cliente final. 
 
2.4.2 Ferramentas de um projeto de Endomarketing 
 
 O funcionário é o consumidor do emprego, e o emprego é um "produto" que 
pode ser trabalhado com as mesmas ferramentas do marketing externo como, 
pesquisas de opinião; engenharia de produto (incluindo descrições de função, faixas 
salariais, benefícios, planos de carreira e de capacitação); comunicação (através de 
intranet, jornal interno, murais); e promoções (premiações, eventos, homenagens e 
serviços especiais). 
 No marketing interno podem-se empregar algumas ferramentas como, o 
empowerment, B2E (business-to-employee) e a intranet. 
 
Empowerment 
 
 É uma das principais ferramentas do endomarketing. Esse tipo de gestão 
procura dar poder aos funcionários. 
 27
 Nas empresas em geral sempre foi rotineiro presencias a alta gerência ou a 
diretoria decidir o que fazer e como fazer e apresentava seus planos aos 
funcionários; estes submetiam suas sugestões à diretoria, que tomava as decisões, 
seguindo-se a implementação das ações pelos funcionários. O que acarretava um 
sistema lento, caro, burocrático e hierarquizado, pois implica muitos níveis de 
decisão. 
Com isso, o empowerment ganhou adeptos em virtude de vários fatores, 
como a busca de maior competitividade e a redução da burocracia, melhorando a 
distribuição das informações dentro da organização. Com esse poder dado aos 
funcionários, estes passaram a ver no trabalho uma forma de auto-realização, 
reconhecimento e liberdade. 
 Na gestão por empowerment, a diretoria apenas estabelece claramente as 
metas, mas quem decide o que fazer e como fazer são os funcionários. Muitas 
vezes isso permite à empresa dar saltos evolutivos. 
 Com esse novo estilo gerencial baseado no compromisso com 
metas, trouxe a mútua confiança entre a empresa e o funcionário, bem como entre 
os próprios funcionários, na capacidade para se adaptar rapidamente a situações 
inesperadas, na flexibilidade para mudanças e no compartilhamento da informação e 
do conhecimento. 
A seguir são mostrados alguns benefícios e riscos do empowerment, 
 
Benefícios 
 
• Redução de custos - menos erros e retrabalhos; 
• Satisfação psicológica - autonomia, liberdade de ação e expressão, motivação e 
autoconfiança; 
• Agilidade de resposta ao cliente - menos níveis de decisão e burocracia, 
capacidade do funcionário para assumir riscos em situações de emergências; 
• Compartilhamento do conhecimento; 
• Comunicação aberta - fazer e ouvir críticas de forma madura, levar em 
consideraçãoas opiniões e sugestões. 
 
 28
Riscos 
 
• Metas erradas ou obscuras - o funcionário faz tudo certo na direção errada; 
• Avaliações injustas ou mal formuladas - critérios equivocados; 
• Treinamento inadequado ou insuficiente - deixar muita coisa por conta da vivência, 
sem respaldo técnico ou planejamento; 
• Tensão interna - obviamente, assumir riscos gera ansiedade no funcionário; 
• Imposição de responsabilidades - avaliar mal e forçar o funcionário que não deseja 
ter autonomia nem enfrentar riscos a integrar equipes com empowerment. 
 
Algumas características de um funcionário que aceitou o método de empowerment: 
• competência técnica - domínio da tarefa alcançado com o conhecimento das 
rotinas, do planejamento e das ferramentas adequadas à sua atividade; 
• experiência - a vivência de situações variadas ajuda a tomar decisões mais 
seguras e acertadas; 
• conhecimento da missão ou "plano maior" da empresa identificação dos valores 
pessoais com os da empresa; 
• informação - ter "sede" de conhecimento, estar sempre "antenado"; coragem para 
agir e para errar, sem temer penalidades; 
• independência de julgamento - gostar de opinar, de sugerir, de refletir, de 
questionar. 
 
Business-to-employee (B2E) 
 
Esta também é uma importante ferramenta para o endomarketing. O B2E 
surge depois de já criadas o B2B (business-to-business), que promove a troca de 
informações entre empresa fornecedora e empresa cliente, e do B2e (business-to-
consumer), ou marketing de relacionamento com o cliente externo, deixando o B2E 
como sendo a interatividade com o funcionário. 
O B2E utiliza especialmente a intranet da empresa para customizar 
mensagens aos funcionários. Essas mensagens atendem, por um lado, ao perfil de 
interesses do usuário; por outro, à necessidade da empresa de passar-lhe 
informações específicas. Mas há a atenção das informações internas e externas 
 29
contidas nessas mensagens serem relevantes para os negócios da empresa, 
conforme a necessidade de cada departamento ou função. 
A intranet inteligente deve ser atraente e dinâmica, sendo esteticamente 
sintonizada com a identidade visual da marca corporativa, tendo uma boa arquitetura 
de navegação e até mesmo incorporar anunciantes externos interessados em se 
promover junto aos funcionários da empresa, tornando-se assim parcialmente auto-
sustentável. Pode também vender espaço publicitário 
aos fornecedores ou departamentos internos que desejem "vender" serviços aos 
funcionários. Poderá também abrir espaços para a troca de idéias, como chat-rooms 
e fóruns de debates, o intercâmbio de informações e a formação de comunidades 
virtuais. 
A variedade de serviços oferecidos aos funcionários na intranet pode incluir 
investimentos financeiros, monitoramento de relatórios de despesas de viagens, 
planos de saúde, fundos de pensão, classificados de compra e venda de produtos e 
serviços. 
Através da identificação de comunidades com interesses semelhantes fica 
mais fácil para a empresa formar planos de benefícios para cada funcionário. 
 
2.5 O MODELO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING 
 
 Após a constatação da importância do marketing interno, é apresentado a 
seguir um “programa de endomarketing”, baseado no trabalho de Ricelli (2006). 
Esse modelo é constituído de alguns procedimentos, os quais têm que ser levados 
em consideração para se obter um bom resultado de marketing interno dentro da 
empresa. 
 
A: Comunicação interna 
 
 As oportunidades de contato com o funcionário já existem naturalmente, 
desde o processo de seleção e o programa de integração, mas há certas ações que 
visam especificamente induzir a comunicação interna, tais como, intranet, panfletos, 
jornal interno, manuais, quadros de aviso, filmes, eventos esportivos internos, 
eventos comemorativos e os programas de voluntariado da empresa. 
 30
B: Cultura empresarial 
 
 O grande objetivo da empresa é fazer com que os funcionários “vistam a 
camisa” dela, e para isso, eles precisam ser atraídos e motivados pelo lado 
emocional. Então a empresa precisa oferecer um conjunto de valores em que o 
funcionário acredita e com o qual se identifica. A visão deve ser simples, 
comunicada diretamente e em todos os momentos possíveis. O programa de 
integração do novo funcionário deve ser o primeiro passo para envolvê-lo com a 
visão da empresa, e não apenas com suas atividades e organograma. 
 
C: Processos de seleção 
 
 O processo de seleção com os candidatos deve ser o mais criativo e 
abrangente, visando conhecer não apenas as aptidões e a capacidade de integração 
dos candidatos, mas também a sua identificação com os valores da empresa. Essa 
atitude traz como vantagens a redução dos problemas, como a ineficiência e a 
rotatividade. 
 A contratação é considerada uma troca de serviços entre a empresa e o 
empregado, no qual a empresa oferece segurança, dinheiro, carreira, status e 
reconhecimento profissional, enquanto o empregado deve oferecer o conhecimento, 
experiência, talento, dedicação, curiosidade e empenho. 
 
D: Segmentação de mercado de clientes internos 
 
Os segmentos dentro de uma empresa são vários, como envolvem pessoas 
físicas da mesma forma que um cliente externo. Os elementos podem ser 
segmentados por dados demográficos (sexo, idade, renda, profissão e departamento 
que atua dentro da empresa), dados psicográficos (dependendo da cultura 
estabelecida na empresa e expectativa aos indivíduos), e dados geográficos 
(funcionários de determinada região brasileira podem ter desejos e necessidades 
diferentes dos outros). 
 O cargo a ser vendido deve ser dirigido a cada um destes segmentos e 
comunicados previamente. Este cargo deve ter algum diferencial que o torna algo 
 31
único e com o beneficio adicionado, para que vá ao encontro das necessidades do 
segmento. 
 
E: Pesquisa sobre o consumidor interno 
 
 As pesquisas internas de satisfação realizadas periodicamente são 
importantes para delinear a formulação das políticas de benefícios, avaliação da 
cultura organizacional, e inovar o tratamento do cliente interno. Há algumas 
metodologias que as empresas já utilizam, como o balanced scorecard, a avaliação 
360° e a pesquisa do clima organizacional. Mas é im portante haver um feedback do 
resultado dessas pesquisas, demonstrando assim que a empresa realmente está 
preocupada com a evolução do grupo como um todo. 
 
F: Benefícios e serviços 
 
 A segmentação de mercado dos clientes internos é importante nesse caso 
para poder desenvolver benefícios sob-medida para cada funcionário, pois é preciso 
conhecer a necessidade de cada um. Como por exemplo, um jovem recém formado 
irá preferir ter um beneficio como um treinamento no exterior, já um executivo com 
família irá preferir certamente uma escola para os filhos. Ou então, alguém que já 
seja dependente de um plano de saúde, irá preferir um auxilio para compras de 
supermercado ou vestuário. Ou seja, é necessário que a empresa use com o cliente 
interno o mesmo procedimento adotado para o cliente externo: a customização dos 
benefícios. Outras iniciativas também são importantes de serem adotadas, como a 
oferta de serviços que proporcionem maior qualidade de vida aos funcionários, tais 
como, sessões de massagens, de tai-chi-chuan, facilidades de fitness, programas 
antitabagismo e prevenções de doenças ocupacionais da rotina de trabalho. 
 
G: Integração interna 
 
 Algumas medidas podem promover a integração interna, como realizar 
sempre que possível o treinamento cruzado, em que um funcionário vivencia por um 
determinado tempo as funções de outro departamento. Assim permite não apenas 
conhecer outras funções operacionais, mas também compreender o que é possível 
 32
ou não exigir do outro e prometer ao cliente. Outra medida é de criar um ambiente 
com empowerment, dando liberdade e autonomia aos funcionários, para que em vez 
de seguir o manual,eles tenham discernimento para poder quebrar regras, 
flexibilizar o serviço e resolver problemas inesperados. 
 
H: Avaliação, reconhecimento e recompensa 
 
 É importante promover sistemas de recompensa que premiem a iniciativa, a 
criatividade e o comportamento do funcionário, e não apenas o desempenho técnico. 
Alem da recompensa financeira, há outros tipos de compensações como, tratamento 
justo, consideração, respeito, reconhecimento, segurança do emprego, realização 
pessoal, orgulho da empresa e o status que ela representa no mercado. 
 
 
2.6 O SUCESSO DO MODELO DE ENDOMARKETING 
 
 
 Existem três fatores fundamentais que constituem pré-requisitos para o 
sucesso de um modelo de endomarketing, são eles: o envolvimento com o trabalho, 
o engajamento organizacional e a motivação para o trabalho. 
- envolvimento com o trabalho: Indica o quanto uma pessoa se identifica 
psicologicamente com seu trabalho e o quanto sua performance afeta sua auto-
estima. Pessoas que têm forte envolvimento com o trabalho passam a considerá-lo 
como parte importante de sua vida. Os empregadores devem ser capazes de 
identificar os empregados não engajados e colocá-los em posições mais adequadas 
a seus desejos e habilidades. Assim, aumentando o comprometimento de seu 
pessoal, as organizações poderão esperar menos rotatividade e faltas. 
- engajamento organizacional: refere-se ao quanto o funcionário deseja permanecer 
como membro da organização, acreditando e aceitando seus valores e objetivos. O 
engajamento pode ser estimulado pelos empregadores, especificamente quando os 
empregados passam a ser considerados integrantes valiosos da empresa, e a eles 
são atribuídas atividades desafiadoras e recompensadoras. 
 33
- motivação no trabalho: é o que energiza, direciona e sustenta o comportamento e 
as ações do pessoal. A motivação pode ser estimulada por alguma recompensa ou 
sentimento que o empregado espera receber como resultado de seu bom 
desempenho. 
O sucesso do programa de endomarketing será alcançado quando a empresa 
assegurar que seus empregados estejam motivados a atingir uma performance 
orientada para o cliente externo ou serviço e, ao mesmo tempo, dispostos a 
permanecer como membros da organização. 
 
 
 
 34
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA 
 
Para a realização do presente trabalho de conclusão do curso de engenharia 
de produção mecânica foi feita uma pesquisa qualitativa com o apoio de um estudo 
de caso, de maneira a ampliar o conhecimento dessa área em estudo, permitindo a 
comparação entre a realidade teórica com o que realmente existe na prática. 
A escolha do método de pesquisa utilizado depende do objeto de pesquisa e 
do referencial teórico existente. Assim, a pesquisa se utiliza do método qualitativo, 
pois normalmente é usada para pequenos números de pesquisados e a significância 
estatística e o nível de confiança não é calculado. Neste tipo de pesquisa, se busca 
mais conteúdo, portanto se analisa também informações subjetivas, estruturas de 
pensamentos e conteúdos profundos. Para tal é necessária a utilização de um 
roteiro aberto. 
 Áreas pouco pesquisadas requerem estudos exploratórios, privilegiando a 
metodologia de pesquisa qualitativa. É o caso do estudo do programa de 
endomarketing na qualidade da prestação de serviços em restaurantes. Tanto 
quanto a área de endomarketing quanto a gestão de restaurantes ainda é pouco 
exploradas. Trabalhos que explicitam ferramentas do programa de endomarketing, 
embora sejam necessários, ainda são poucos. 
Dentre as formas de pesquisa qualitativa existentes, optou-se, nesta 
pesquisa, a realização de um estudo de caso. Para Yin (2001, pag 32), “um estudo 
de caso é uma investigação empírica que investiga um fenomeno comtemporaneo 
dentro de um contexto de vida real, especialmente quando as fronteiras entre o 
fenômeno e o contexto nao estão claramente definidas”. Ou seja, um método de 
estudo de caso se baseia da solicitação de informações à um grupo de pessoas 
pertencentes a uma organização, relacionado ao problema estudado, para após a 
análise obter-se conclusões correspondentes aos dados coletados. O estudo de 
caso que se apresenta neste trabalho aborda o modelo do programa de 
endomarketing do restaurante Mangai. 
 
 
 
 
 
 35
3.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
 
Para atingir o objetivo que é conhecer o modelo de programa de 
endomarketing da empresa em estudo foi preciso seguir alguns procedimentos, 
como: 
- Elaboração de um roteiro de entrevista com a finalidade de conhecer o modelo do 
programa de endomarketing da empresa. 
- Execução da entrevista com a pessoa-chave da empresa. 
- Transcrição dos dados da entrevista. 
- Interpretação dos dados transcritos e análise das suas conformidades com relação 
ao modelo de programa de endomarketing apresentado no capítulo 2 deste trabalho. 
A ferramenta de pesquisa utilizada para a realização desse estudo de caso foi 
uma entrevista contendo perguntas específicas, à luz do estado da arte apresentado 
no capítulo 2 deste trabalho, com a finalidade de conhecer o modelo do programa de 
endomarketing, cujo roteiro foi elaborado e utilizado para a entrevista com a 
representante da empresa, a supervisora Nayanne Douetts, o qual está em anexo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 36
CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO 
 
 
Este capítulo é dedicado a apresentação do modelo do programa de 
endomarketing do restaurante Mangai, além da caracterização do mesmo. 
 
 
4.1 DADOS DA PESQUISA 
 
 Este procedimento refere-se à definição dos tipos de dados que foram 
coletados e trabalhados na pesquisa. Tanto dados primários (definidos como sendo 
os dados coletados no âmbito do processo de pesquisa) e também dados 
secundários (definidos como sendo os dados referentes à pesquisa que foram 
coletados através de periódicos, relatórios e publicações diversas) foram operados 
nessa pesquisa. Houve também um check-list à luz do estado da arte para comparar 
o modelo do programa de endomarketing proposto com o modelo implementado do 
restaurante em estudo. 
 Para tanto, coletaram-se essas informações em diversas fontes de natureza 
bibliográfica e eletrônica, representadas aqui por autores conceituados e tradicionais 
da área de Qualidade de Serviços, mais precisamente focados no assunto de 
endomarketing, tais como: Alexandre Casas, James Albrecht, Bekin, Christian 
Grönroos, entre outros. 
 
4.2 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA 
 
A empresa em estudo é o restaurante Mangai localizado na rua Edson 
Ramalho, no bairro de Manaíra, em João Pessoa – PB. 
É apresentado um panorama do restaurante em estudo, composto pelo 
histórico do mesmo, a visão, a missão e os valores, a gestão de qualidade da 
empresa, a gestão sócio-ambiental, a gestão de pessoas e as premiações. 
 
 
 
 37
4.2.1 Histórico do Restaurante Mangai 
 
 
O Restaurante Mangai, desde a sua fundação, em novembro de 1990, na 
cidade de João Pessoa, na Paraíba, tem a sua história calcada no respeito ao 
cliente, razão maior de sua existência, aos fornecedores, seus parceiros, e aos seus 
colaboradores que, no dia a dia, dão a força do seu trabalho, participando 
ativamente para o desenvolvimento da empresa. No início, o Mangai era instalado 
em uma pequena área e depois foi se expandindo, tendo uma estrutura arquitetônica 
que se caracteriza como uma casa de fazenda, dando um ar bucólico e prazeiroso. 
O Mangai começou com uma bodega que vendia, apenas, produtos do sertão, como 
rapadura, queijo de coalho, queijo de manteiga, carne de sol, frutas e verduras. Com 
o tempo, passou a produzir o queijo de manteiga na própria casa, em dois horários 
do dia, obtendo a presença de muitos clientes que queriam desfrutar do sabor do 
queijo natural, fresco e quentinho. A necessidade dos próprios clientes foi fazendo 
com que o Mangai moldasse sua estratégia. 
Forçado pelo desejo dos clientes, o Mangaipassou a servir, também, à la carte, o 
café da manhã e almoço regionais, obtendo um grande sucesso. O volume de 
clientes foi crescendo, nascendo assim, o Mangai Restaurante. 
Em 1996 o Mangai abriu uma filial em Camboinha, uma praia tradicional e bastante 
movimentada em Cabedelo na Paraíba, um sucesso de vendas. No entanto, esta 
unidade funcionava somente no verão, então procurou uma nova oportunidade para 
o crescimento do restaurante, onde pudesse abrir durante o ano todo. Foi aí que 
surgiu a oportunidade de abertura em uma outra cidade. Em 1998 o Mangai deu um 
outro passo importante para sua consolidação, abrindo uma nova unidade em 
Natal, Rio Grande do Norte, com uma estrutura mais completa e maior. Com o 
passar dos anos, o Mangai e os profissionais que trabalham se profissionalizavam, 
cada vez mais, criando, assim, um sucesso de gestão, atendimento ao cliente e 
qualidade dos produtos e serviços. Vários prêmios foram ganhos, participações em 
novelas, jornais, programas, e um numeroso número de clientes que visitam o 
Mangai diariamente, fizeram o Mangai referência em qualidade da gastronomia 
nordestina, criando com isso uma marca forte e consolidada. Com isso, o Mangai 
abriu algumas empresas paralelas (Mtsis, Pé de Fruta, Fabricca Mangai, Lacticínios 
Catolé) ao restaurante para dar o suporte necessário e seguro para suas 
 38
atividades, clientes, colaboradores e fornecedores. Em 2008, o Mangai alcança um 
novo marco para sua história e crescimento - a abertura de uma nova unidade em 
Brasília, no Distrito Federal. Numa área privilegiada e uma grande estrutura, o 
Mangai de Brasília passa a ser considerado um dos maiores e mais bem 
estruturados restaurantes do Brasil. 
 
Missão 
 
Oferecer uma comida tipicamente nordestina, de excelente qualidade, criando 
com os colaboradores, fornecedores e clientes uma forte parceria em busca de ser 
uma empresa plena. 
 
Visão 
 
Ser referência em qualidade, inovação, segurança alimentar e excelência no 
atendimento. 
 
Valores 
 
- Cliente: respeitar o cliente e antecipar o atendimento, superando suas expectativas 
e necessidades; 
- Integridade: agir de forma ética, respeitando os valores da organização, das 
pessoas e da sociedade; 
- Pessoas: valorizar e respeitar as pessoas, incentivando o crescimento individual e 
das equipes, reconhecendo suas contribuições ao trabalho; 
-Meio Ambiente: respeito ao meio ambiente, adotando os princípios de 
desenvolvimento sustentáveis; 
- Segurança e saúde: comprometer-se com a segurança e promover a melhoria na 
qualidade de vida no trabalho; 
- Fé: ter Deus como fonte de proteção e inspiração; 
- Educação: promover a educação de forma que a equipe da empresa consiga 
atingir o grau desejado; 
-Responsabilidade Social: contribuir para o desenvolvimento consciente e 
sustentável da sociedade, tendo atividades mais participativas e comprometidas. 
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 - Excelência: desempenhar todas as atividades de maneira superior. Empenhar-se 
na melhoria contínua de todas as atividades, incluindo idéias, o trabalho diário, 
produtos e serviço. 
 
4.2.2 A gestão da qualidade do Restaurante Mangai 
O controle de qualidade do Mangai começa nas empresas administradas pelo 
próprio grupo e por fornecedores escolhidos seletivamente, onde as matérias-primas 
passam por uma rigorosa inspeção de qualidade. Nos restaurantes a exigência é 
contínua com profissionais altamente qualificados e treinados, proporcionando ao 
cliente a tranquilidade de estar consumindo uma refeição saborosa e acima de tudo 
segura. Desde de 1998, a empresa Mangai ganha todos os anos a premiação pela 
revista Veja como sendo o melhor restaurante da cidade. Essa premiação é feita não 
somente na matriz em João Pessoa, como nas filiais em Natal e Brasília. Além de 
inúmeras outras premiações em revistas e participações na televisão, como em 
novelas e programas. 
- Cozinha e Estrutura Física 
O Mangai acredita que as diferenças estão nos detalhes, fazendo sempre o certo 
de forma aperfeiçoada, com muito amor, carinho e dedicação, para poder dar ao 
cliente, o respeito que ele merece, sempre oferecendo um atendimento excelente, e, 
principalmente, um alto padrão de qualidade. Os equipamentos utilizados pelo 
Mangai são os mais modernos existentes no mercado. A estrutura de produção 
segue rigorosamente critérios de higiene e segurança alimentar, acompanhado, 
diariamente, por uma equipe de nutricionistas, onde o manual de procedimentos é 
seguido à risca por toda equipe que ali trabalha, sempre buscando o que é melhor 
para seu cliente e sua equipe, transformando esta casa em um modelo de qualidade 
em sua produção. 
- Pé de fruta 
 
Pé de Fruta é uma empresa voltada para produção de frutas e verduras 
naturais. O Mangai sempre procura servir aos seus clientes produtos naturais e 
diferenciados. Pensando em oferecer mais segurança e qualidades nas frutas, foi 
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criada a Pé de Fruta em João Pessoa, Paraíba. Todo o processo de produção é 
acompanhado por uma equipe de zootecnista, nutricionista, altamente profissional e 
capacitada. 
 
- Lacticínios Catolé 
 
O Laticínio Catolé é uma das mais antigas parcerias do Mangai Restaurantes, 
localizado em Catolé do Rocha, no interior da Paraíba. Já em 1992 passou a 
fornecer queijos de coalho e manteiga, nata e manteiga da terra. Na busca 
constante pelo profissionalismo e qualidade, em 2007 passou por uma rigorosa 
mudança, criando uma estrutura de primeira linha, com os melhores equipamentos 
e matérias-primas de grandes indústrias sendo, assim, responsável pela 
industrialização, distribuição e comercialização de produtos lácteos como: queijos 
(coalho, mussarela, manteiga), nata e manteiga dos restaurantes. 
 
- Fabricca Mangai 
 
A Fabricca Mangai é padaria, confeitaria e delicatessen. Localizada em todos os 
restaurantes, diariamente, uma equipe treinada e profissional, prepara uma 
variedade enorme de produtos para o consumo interno no restaurante e vendas 
externas. Todos os produtos são feitos com um rigoroso critério e com os melhores 
ingredientes. Dentre os produtos mais conhecidos estão: pão de macaxeira, pão 
doce de macaxeira, pão francês, cocada, tortas. No total é produzida uma média de 
60 produtos. Caso o cliente queira esses produtos para levar para casa, no Mangai 
ele pode comprá-los na Bodega, uma vendinha muito aconchegante. Na unidade 
de Natal existe a própria loja da Fabricca, onde tem uma variedade maior de pães, 
doces, salgados e tortas. 
 
4.2.3 A questão sócio-ambiental do Restaurante Mang ai 
 
O compromisso com a sustentabilidade e a gestão ética é parte integrante e 
fundamental da forma como o Mangai trabalha. Fazendo parte da sua identidade, 
formalmente expresso em seus valores, a responsabilidade e 
sustentabilidade ganham destaques na empresa, pois o Mangai acredita que este 
 41
compromisso de preservação do meio ambiente e valorização das pessoas é um 
caminho para o crescimento da empresa e para criação de valores. 
- Responsabilidade Individual 
Para alcançar todos os objetivos que deseja, a atenção com a 
responsabilidade começa dentro do Mangai, através de uma constante busca de um 
ambiente de trabalho onde exista respeito mútuo, transparência, trabalho em equipe, 
valorização das pessoas, diversidade e inclusão entre todos os colaboradores, 
fornecedores e parceiros, para então se chegar nas comunidades. Acredita-se que 
somente será possível existir a responsabilidade social e ambiental se cada um da 
equipe estiver envolvido e acreditando que se pode fazer a diferença para muitas 
pessoas. O futuro sustentável e sadio só existirá pela soma do trabalho e esforço de 
cada um, se propondo a fazer o melhor para o ambiente e pessoas. Assim, o Mangai 
encoraja aos seus colaboradores e parceiros, com ações simples como: Campanhas 
internas, Código de Conduta Ético,Voto consciente, Participações presenciaise 
visitas à algumas instituições,entre outras. 
- Menor Aprendiz 
 
Com o Programa Menor Aprendiz, o Mangai procura contribuir para a 
formação da cidadania e para a inserção de jovens no mercado formal de trabalho, 
dando oportunidade de educação e capacitação profissionais, desenvolvidas 
através de atividades remuneradas. O objetivo do programa, que conta com a 
parceria do Senac, é oferecer aos jovens entre 14 à 17 anos, uma formação tecno-
profissional, proporcionando um ambiente de aprendizagem prática com desafios 
crescentes. 
- Coleta Seletiva e Reciclagem 
 
Quando se trata de preservar o meio ambiente, o Mangai procura fazer o 
melhor, através de iniciativas que ajudem a minimizar ao máximo o impacto sobre a 
natureza. 
 Uma das iniciativas é a coleta seletiva, distribuição do lixo e reciclagem de 
materiais. 
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Todo material não aproveitável internamente é destinado à área de coleta 
seletiva, situada em ambiente externo à circulação de clientes e do fluxo de 
alimentos. 
O lixo orgânico, proveniente da matéria-prima alimentar, é transferido dos 
setores de produção para uma câmera refrigerada destinada à sua conservação até 
o momento de seu recolhimento, evitando assim, a proliferação de insetos e a 
degradação atenuada dos restos alimentares. Os resíduos sólidos, como papelão, 
vidro e plásticos, são separados e doados à associações de catadores de lixo, que 
complementam seus sustentos com essas doações. 
 
- Sopões 
 
Em cada unidade que o Mangai está instalado, algumas instituições são 
beneficiadas com o Dia do Sopão. Num total, são ajudadas por cada unidade uma 
média de 100 crianças por semana. Por questões de segurança do alimento, o 
Mangai não fornece a sopa pronta, é feita a doação de todos os ingredientes 
necessários para a preparação da sopa. 
 
- Festa Natalina 
 
Todos os anos o Mangai escolhe algumas instituições carentes de crianças 
ou idosos para comemorar o Natal. É um dia de muita festa e alegria. Muita diversão 
e comida. Os colaboradores ajudam na preparação e na entrega dos presentes 
 
 
4.2.4 Os colaboradores do Restaurante Mangai 
 
O Mangai acredita que o comprometimento, confiança e determinação das 
pessoas de uma empresa são o grande diferencial para o sucesso empresarial. Para 
o Mangai é importante ter um ambiente de trabalho onde os colaboradores sintam 
orgulho de estar e sintam prazer de fazer parte. Desta forma, o Mangai investe 
em seus colaboradores, estabelecendo, acima de tudo, um relacionamento em que 
se destaca o respeito e a transparência. 
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Orgulho de Nossa Gente 
O Mangai sempre busca ter em seu time pessoas motivadas, preparadas para 
assumir novos desafios e que tenham atitudes inovadoras. O Mangai se orgulha de 
ter em suas unidades pessoas nesse perfil. Pessoas que se dedicam e trabalham 
com amor e o sorriso no coração. 
Política de gestão de pessoas 
 
O Mangai possui uma política clara e definida, acreditando na capacidade 
das pessoas, e na constante necessidade de fortalecimento de sua equipe. O 
Mangai adota uma política baseada em: 
- Fornecer meio de aprendizagem, quando houver carência de educacionais e 
técnicas, através de cursos específicos e treinamentos. 
- Desenvolver e manter o capital intelectual da empresa 
- Dar oportunidades, de acordo com o desenvolvimento da empresa, para os 
colaboradores que possuam habilidades para ocupar novas funções e 
responsabilidades. 
 
4.3 AÇÕES DE ENDOMARKETING DO RESTAURANTE MANGAI 
 
 
As informações à seguir são as respostas da entrevista com a supervisora do 
restaurante Mangai. 
No que se relaciona à área de endomarketing, o Mangai visa capacitar os 
funcionários da empresa para uma prática de comunicação que privilegie a ética e o 
profissionalismo, estimula o trabalho em equipe, a participação e a pluralidade de 
idéias; define posturas e compromissos no relacionamento (com usuários, 
fornecedores e colaboradores). 
O Mangai entende que o endomarketing é importante para promover valores 
importantes aos seus colaboradores para que reflita no atendimento ao cliente 
externo, assim sempre tendo melhoria na prestação da qualidade do serviço. 
A entrevistada afirma que o Mangai sempre forneceu treinamentos aos seus 
funcionários, mas houve uma prática mais intensiva do endomarketing há três anos, 
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com o objetivo de sempre reter mais clientes ao estabelecimento com a melhoria da 
qualidade não somente às refeições, mas também em relação ao atendimento. 
A fim de garantir o alcance dos objetivos propostos pelo modelo do projeto de 
endomarketing, o restaurante Mangai vem desenvolvendo políticas e práticas, as 
quais serão descritas à seguir: 
- Treinamento e capacitação: 
À partir da contratação, o Mangai oferece aos seus colaboradores um sólido 
treinamento, que não se restringe apenas ao ensino da área que irá atuar, mas o 
colaborador aprende a lidar com várias áreas da empresa. E o Mangai oferece 
treinamentos contínuos no próprio restaurante para todos os funcionários, 
frequentemente feitos semestralmente. 
Os treinamentos são oferecidos à partir de: 
- Manual de procedimentos: todos os setores da empresa possuem um manual com 
os procedimentos necessários para melhor realizar suas atividades; 
- Treinamentos externos: realizados por instituições externas de formações 
específicas; 
- Aulas presenciais: o Mangai traz para dentro da empresa profissionais de renome 
nacional para dar cursos específicos. 
- Comunicação: 
- Capacita os colaboradores da empresa para uma prática que privilegie a ética e o 
profissionalismo; 
- Estimula o compartilhamento de experiências, o trabalho em equipe, a participação 
e a pluralidade de idéias; 
- Define posturas e compromissos no relacionamento (com clientes, fornecedores e 
colaboradores); 
- Busca e estimula o feedback; 
- Valoriza a função social: razão da existência da empresa. 
- Benefícios e motivação: 
Para garantir e cooperar em existir um ambiente de trabalho mais satisfatório 
e feliz, o Mangai adota algumas iniciativas. As práticas pode haver mudanças para 
cada unidade do restaurante. 
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- Assistência Médica: uma segurança para todos os colaboradores 
- Refeitório: Com refeitório próprio para os colaboradores, o Mangai proporciona um 
ambiente agradável para as refeições. 
- Alimentação saudável: os colaboradores que possuem algum problema de saúde 
ou que necessite de uma alimentação balanceada, o Mangai oferece um cardápio 
diferenciado. 
- Dia da Beleza: todo o mês tem o dia da beleza feito por algum salão de 
cabeleireiro da cidade, onde os colaboradores podem cortar os cabelos, fazer 
hidratação, pintar as unhas, maquiagem. 
- Dias das mães e dia dos pais: nesses dias o Mangai faz uma homenagem para as 
mães e pais que trabalham no Mangai, oferecendo um coquetel e uma lembrança 
para o dia especial 
 - Dia das crianças: é dia especial, pois os pais que trabalham na empresa trazem 
os seus filhos ou netos para um dia de recreação, com muita brincadeira e 
comidas. 
- Natal: uma festa comemorativa com todos os colaboradores e familiares. Inicia-se 
com uma missa de ação de graça e após distribuição de prêmios. 
- Quadros de aviso; 
- Valorização de cada funcionário, independente da função que exerce; 
- Divulgação de desempenhos de trabalho em cada mês; 
- Acompanhamento e avaliação de cursos promovidos pela Instituição; 
- Realização de pesquisas para o público interno feito frequentemente em cada três 
meses; 
- Treinamento em atendimento ao cliente; 
- Campanha de excelência no atendimento ao cliente; 
- Realização de caixa de sugestões verificadas pela supervisora todo mês; 
- Implantação de manuais operacionais (política de comunicação, atendimento, 
comunicação interna); 
- Organização de palestras abordando temas como: auto-estima, liderança, 
qualidade de vida, aprimoramento profissional, técnicas de trabalho em equipe; 
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- Criação de uma identidade