Sistemas de Informação Gerenciais 11ª Edição - Kenneth _ Jane Laudon

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ISBN 978-85-430-0585-0
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manual do professor (em inglês), galeria de imagens e estudo de caso 
adicional (em inglês). Para estudantes: exercícios adicionais de múltipla 
escolha, planilha e base de dados para exercícios (em inglês), capítulo extra 
sobre questões éticas em sistemas de informação.
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11a edição
11a edição
11a edição
 Jane P. Laudon Jane P. Laudon Kenneth C. LaudonKenneth C. Laudon
Kenneth C. Laudon
Jane P. Laudon
Sistemas de informação gerenciais traz ferramentas valiosas para que 
profissionais de Administração, Sistemas de Informação, Ciências Contá-
beis, Engenharia da Computação e Engenharia de Produção atinjam as 
metas corporativas, tais como excelência operacional, desenvolvimento de 
novos produtos e serviços, melhoria na tomada de decisões e conquista de 
vantagem competitiva.
Esta obra apresenta uma ampla gama de estudos de caso e exemplos 
reais, com diversos exercícios e uma apresentação teórica clara. Aborda 
temas variados como social business, ferramentas de mídias sociais, tecno-
logia móvel e serviços baseados em localização, computação em nuvem, 
big data, comércio eletrônico, dentre outros.
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11a edição
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11a edição
Jane P. Laudon
Azimuth Information Systems
Kenneth C. Laudon
New York University
Tradutor:
Célia Taniwaki
Revisão técnica:
Prof. Dr. Belmiro N. João
Professor Titular do Departamento de Administração — PUC/SP
Coordenador do Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração — PUC/SP
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2014
Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à
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Rua Nelson Francisco, 26
CEP 02712-100 – São Paulo – SP – Brasil
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Laudon, Kenneth C.
 Sistemas de informação gerenciais / Kenneth C. Laudon, Jane P. 
Laudon; revisão técnica Belmiro do Nascimento João ; [tradução Célia 
Taniwaki]. – São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
Título original: Essentials of management information systems
11. ed. norte-americana
Bibliografia.
ISBN 978-85-4301-507-1
1. Sistemas de informação gerenciais 2. Tecnologia da informação 
– Administração I. Laudon, Jane P. II. João, Belmiro do Nascimento. III. 
Título.
14-04667 CDD-658.4038011
Índice para catálogo sistemático:
1. Sistemas de informação gerenciais: 
 Administração 658.4038011
©2015 by Pearson Education do Brasil Ltda.
Copyright © 2015, 2013, 2011 by Pearson Education, Inc. 
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transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo 
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação sem prévia autorização por escrito da Pearson Education do Brasil.
Supervisora de produção editorial Silvana Afonso
Coordenador de produção editorial Sérgio Nascimento
Editor de aquisições Vinícius Souza
Editora de texto Sabrina Levensteinas
Editor assistente Marcos Guimarães
Preparação Eliane Usui, Regiane Miyashiro e Beatriz Garcia
Revisão Marina de Andrade Oliveira
Capa Solange Rennó
Projeto gráfico e diagramação Casa de Ideias
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Sumário
I Sistemas de informação na era digital 1
1 Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 3
Caso de Abertura de Capítulo: O San Francisco Giants vence com a tecnologia da informação 4
1.1 O papel dos sistemas de informação no ambiente de negócios contemporâneo 5
„„ Como os sistemas de informação estão transformando o ambiente de negócios 5
„„ O que há de novo em sistemas de informação? 6
Seção Interativa: Pessoas Conheça os novos trabalhadores móveis 8
„„ Desafios e oportunidades da globalização: um mundo planificado 10
„„ Objetivos organizacionais dos sistemas de informação 11
1.2 Perspectivas em sistemas de informação e tecnologia de informação 13
„„ O que é um sistema de informação? 13
„„ Não é apenas tecnologia: o papel das pessoas e organizações 15
„„ Dimensões dos sistemas de informação 15
1.3 Compreendendo os sistemas de informação: uma abordagem de resolução de problemas organizacionais 17
„„ A abordagem de resolução de problemas 18
Seção Interativa: Tecnologia A UPS concorre globalmente com tecnologia da informação 18
„„ Um modelo do processo de resolução de problemas 20
„„ O papel do senso crítico na resolução de problemas 22
„„ A conexão entre os problemas, as soluções e os objetivos organizacionais 23
1.4 Os sistemas de informação e sua carreira 23
„„ Como os sistemas de informação afetarão as carreiras relacionadas a negócios 23
„„ Considerações finais sobre sistemas de informação e sua carreira 26
„„ Como este livro prepara você para o futuro 27
Resumo 27
Palavras-chave 28
Questões para revisão 28
Para discutir 29
„„ Problemas envolvendo tomada de decisão gerencial 29
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisões: usando banco de dados para analisar as tendências de vendas 30
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisões: usando a Internet para localizar vagas de emprego que exijam conheci-
mento de sistemas de informação 30
Resolvendo Problemas Organizacionais Um novo olhar sobre prontuários médicos eletrônicos 31
2 E-business global e colaboração 34
Caso de Abertura de Capítulo: A Telus adota o aprendizado social 35
2.1 Componentes de uma empresa 37
„„ Organizando uma empresa: funções empresariais básicas 37
„„ Processos de negócios 37
„„ Administrando uma empresa e suas hierarquias 40
„„ O ambiente de negócios 40
„„ O papel dos sistemas de informação em uma empresa 41
2.2 Tipos de sistemas de informação empresariais 42
„„ Sistemas para diferentes níveis de gerência 42
Seção Interativa: Organizações Vail Ski Resorts utiliza tecnologia de ponta para aperfeiçoar seu atendimento 
aos clientes 46
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vi Sistemas de informação gerenciais
Seção Interativa: Pessoas Pilotando a Procter & Gamble nas Decision Cockpits 48
„„ Sistemas que abrangem toda a empresa 50
„„ E-business, e-commerce e e-government 52
2.3 Sistemas de colaboração e ferramentas de social business 53
„„ O que é colaboração? 53
„„ O que é social business? 54
„„ Benefícios empresariais da colaboração e do social business 55
„„ Construindo uma cultura e processos de negócio colaborativos 55
„„ Ferramentas e tecnologias para colaboração e social business 56
2.4 A função dos sistemas de informação na empresa 61
„„ O departamento de sistemas de informação 61
„„ Serviços de sistemas de informação 62
Resumo 63
Palavras-chave 64
Questões para revisão 64
Para discutir 65
„„ Problemas envolvendo tomada de decisão gerencial 66
Resolvendo Problemas Organizacionais As empresas deveriam adotar o social business? 66
3 Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação 70
Caso de Abertura de Capítulo: Conseguirá o Walmart manter-se no topo? 71
3.1 Como usar os sistemas de informação para conquistar vantagem competitiva 73
„„ Modelo das forças competitivas de Porter 73
„„ Estratégias de sistemas de informação para lidar com as forças competitivas 74
„„ O impacto da Internet na vantagem competitiva 77
„„ O modelo de cadeia
de valores empresarial 78
Seção Interativa: Tecnologia Montadoras se transformam em empresas de software 80
„„ Sinergias, competências essenciais e estratégias baseadas em rede 83
„„ Tecnologias disruptivas: entrando na onda 84
3.2 Concorrência em escala global 86
„„ A Internet e a globalização 86
„„ Estratégias de sistemas e negócios globais 87
„„ Configuração de sistemas globais 87
3.3 Competindo em qualidade e design 88
„„ O que é qualidade? 88
„„ Como os sistemas de informação melhoram a qualidade 89
3.4 Competindo em processos de negócios 90
„„ O que é gestão de processos de negócios? 91
Seção Interativa: Organizações Novos sistemas e processos de negócios aumentam o faturamento da 
MoneyGram 93
Resumo 95
Palavras-chave 96
Questões para revisão 96
Para discutir 97
„„ Problemas envolvendo tomada de decisão gerencial 97
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisões: usando ferramentas da Web para configurar e precificar um carro 98
Resolvendo Problemas Organizacionais Essa livraria pode ser salva? 98
4 Questões éticas e sociais nos sistemas de informação 101
Caso de Abertura de Capítulo: Piratas de conteúdo navegam pela Web 102
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viiSumário
4.1 Entendendo as questões éticas e sociais relacionadas aos sistemas 104
„„ Um modelo de raciocínio para questões éticas, sociais e políticas 105
„„ As cinco dimensões morais da era da informação 106
„„ Principais tendências tecnológicas que suscitam questões éticas 107
4.2 Ética na sociedade da informação 109
„„ Conceitos básicos: responsabilidade, prestação de contas e obrigações 109
„„ Análise ética 110
„„ Princípios éticos eletivos 110
„„ Códigos de conduta profissional 111
„„ Alguns dilemas éticos do mundo real 111
4.3 As dimensões morais dos sistemas de informação 112
„„ Direitos sobre a informação: privacidade e liberdade na era da Internet 112
Seção Interativa: Tecnologia O Big Data torna-se pessoal: segmentação comportamental 116
„„ Direitos sobre a propriedade: propriedade intelectual 120
„„ Prestação de contas, obrigação de indenizar e controle 123
„„ Qualidade do sistema: qualidade dos dados e erros de sistema 125
„„ Qualidade de vida: equidade, acesso e fronteiras 125
Seção Interativa: Pessoas Perdendo tempo: a nova exclusão digital 129
Resumo 132
Palavras-chave 133
Questões para revisão 133
Para discutir 134
„„ Problemas envolvendo tomada de decisão gerencial 134
„„ Alcançando excelência operacional: criando um blog simples 135
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisões: usando grupos de discussão (newsgroups) da Internet para realizar pes-
quisa de mercado on-line 135
Resolvendo Problemas Organizacionais Facebook — é sobre o dinheiro 136
II Infraestrutura da tecnologia da informação 141
5 Infraestrutura de TI: hardware e software 143
Caso de Abertura de Capítulo: O exército reformula sua infraestrutura de TI 144
5.1 Infraestrutura de TI: hardware do computador 146
„„ Componentes de infraestrutura 146
„„ Tipos de computador 148
„„ Tecnologia de armazenamento, entrada e saída 150
„„ Tendências contemporâneas de hardware 151
Seção Interativa: Tecnologia A computação verde dos datacenters 156
5.2 Infraestrutura de TI: software do computador 158
„„ Software de sistema operacional 158
„„ Software aplicativo e ferramentas de produtividade para PCs 160
„„ HTML e HTML5 163
„„ Serviços da Web 164
„„ Tendências de software 165
5.3 Administração dos recursos de hardware e software 166
„„ Planejamento de capacidade e escalabilidade 167
„„ Custo total de propriedade de ativos tecnológicos 167
„„ Utilização de provedores de serviços tecnológicos 167
„„ Gerenciando as plataformas móveis 169
Seção Interativa: Pessoas Os prazeres e as armadilhas do uso de dispositivos pessoais no ambiente de trabalho 170
„„ Gerenciando a localização de software para empresas globais 172
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viii Sistemas de informação gerenciais
Resumo 172
Palavras-chave 173
Questões para revisão 174
Para discutir 175
„„ Problemas envolvendo tomada de decisão gerencial 175
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisões: usando uma planilha eletrônica para avaliar opções de hardware e software 175
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisões: use a pesquisa na Web para planejamento e orçamento de uma conferên-
cia de vendas 176
Resolvendo Problemas Organizacionais É chegada a hora da computação em nuvem? 176
6 Fundamentos da inteligência de negócios: gestão da informação e de banco de dados 180
Caso de Abertura de Capítulo: A melhor gestão de dados ajuda o The Globe and Mail de Toronto a satisfazer 
seus clientes 181
6.1 A abordagem de banco de dados para gestão de dados 183
„„ Entidades e atributos 183
„„ Organizando dados em um banco de dados relacional 183
„„ Estabelecendo relacionamentos 185
6.2 Sistemas de gestão de banco de dados 188
„„ Operações de um DBMS relacional 189
„„ Recursos dos sistemas de gestão de banco de dados 190
„„ Bancos de dados não relacionais e bancos de dados em nuvem 192
6.3 Como usar bancos de dados para melhorar o desempenho e a tomada de decisão na empresa 193
„„ O desafio do Big Data 193
„„ Infraestrutura de inteligência empresarial 194
„„ Ferramentas analíticas: relacionamentos, padrões, tendências 196
Seção Interativa: Organizações Inteligência empresarial ajuda o Jardim Zoológico de Cincinnati a conhecer 
seus clientes 199
„„ Bancos de dados e a Web 201
6.4 Gestão dos recursos de dados 202
„„ Estabelecendo uma política de informação 202
„„ Assegurando a qualidade de dados 203
Seção Interativa: Pessoas A American Water mantém os dados fluindo 204
Resumo 205
Palavras-chave 206
Questões para revisão 207
Para discutir 207
„„ Problemas envolvendo tomada de decisão gerencial 208
„„ Alcançando excelência operacional: criando um banco de dados relacional para gestão de estoques 208
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisões: pesquisando recursos empresariais internacionais em bancos de dados 
on-line 209
Resolvendo Problemas Organizacionais Será que o Big Data traz grandes recompensas? 209
7 Telecomunicações, Internet e tecnologia sem fio 213
Caso de Abertura de Capítulo: RFID e tecnologia sem fio aceleram a produção da Pneus Continental 214
7.1 Telecomunicações e redes no mundo empresarial de hoje 216
„„ Tendências em redes e comunicações 216
„„ O que é uma rede de computador? 216
„„ Principais tecnologias de rede digital 218
7.2 Redes de comunicação 220
„„ Sinais: digital versus analógico 220
„„ Tipos de rede 221
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ixSumário
„„ Meios e velocidade de transmissão 222
7.3 A Internet global 223
„„ O que é Internet? 223
„„ Arquitetura e endereçamento da Internet 223
Seção Interativa: Organizações A batalha sobre a neutralidade da rede 226
„„ Serviços de Internet e ferramentas de comunicação 228
Seção Interativa: Pessoas Monitorando empregados nas redes: falta de ética ou boa prática profissional? 230
„„ A Web 233
7.4 A revolução sem fio 240
„„ Sistemas celulares 240
„„ Acesso à Internet e redes de computação sem fio 241
„„ Redes de sensores sem fio e RFID 243
Resumo 245
Palavras-chave 246
Questões para revisão 247
Para discutir 248
„„ Problemas envolvendo tomada de decisão gerencial 248
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisões: usando uma planilha eletrônica para avaliar serviços de rede sem fio 248
„„ Alcançando excelência operacional: usando mecanismos de busca da Web para pesquisa empresarial 249
Resolvendo Problemas Organizacionais Google, Apple e Facebook disputam a sua experiência na Internet 249
8 Segurança em sistemas de informação 253
Caso de Abertura de Capítulo: Você está no LinkedIn? Cuidado! 254
8.1 Vulnerabilidade dos sistemas e uso indevido 256
„„ Por que os sistemas são vulneráveis? 256
„„ Software mal-intencionado: vírus, worms, cavalos de
Troia e spywares 258
„„ Hackers e crimes de informática 261
Seção Interativa: Organizações O assalto ao banco do século XXI 262
„„ Ameaças internas: funcionários 267
„„ Vulnerabilidade de software 267
8.2 Valor empresarial da segurança e do controle 268
„„ Requisitos legais e regulatórios para a gestão de registros eletrônicos 269
„„ Prova eletrônica e perícia forense computacional 269
8.3 Como estabelecer uma estrutura para segurança e controle 270
„„ Controles de sistemas de informação 270
„„ Avaliação de risco 271
„„ Política de segurança 272
„„ Plano de recuperação de desastres e plano de continuidade dos negócios 273
„„ O papel da auditoria 274
8.4 Tecnologias e ferramentas para garantir a segurança dos recursos de informação 274
„„ Gestão de identidade e autenticação 274
„„ Firewalls, sistemas de detecção de intrusão e softwares antivírus 276
„„ Segurança em redes sem fio 278
„„ Criptografia e infraestrutura de chave pública 278
„„ Como assegurar a disponibilidade do sistema 279
„„ Questões de segurança na computação em nuvem e na plataforma digital móvel 280
Seção Interativa: Tecnologia Uso do dispositivo pessoal no ambiente de trabalho: não é tão seguro 282
„„ Garantia da qualidade de software 283
Resumo 284
Palavras-chave 285
Questões para revisão 285
Para discutir 286
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x Sistemas de informação gerenciais
„„ Problema envolvendo tomada de decisão gerencial 286
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisões: avaliando serviços de terceirização de segurança 286
Resolvendo Problemas Organizacionais A ameaça iminente de uma guerra cibernética 287
III Principais aplicações de sistemas para a era digital 291
9 Conquistando excelência operacional e intimidade com o cliente: aplicações integradas 293
Caso de Abertura de Capítulo: A tecnologia ajuda a Nvidia a antecipar o futuro 294
9.1 Sistemas integrados 296
„„ O que são sistemas integrados? 296
„„ Software integrado 297
„„ Valor empresarial dos sistemas integrados 298
9.2 Sistemas de gestão da cadeia de suprimentos 298
„„ A cadeia de suprimentos 299
„„ Sistemas de informações e gestão da cadeia de suprimentos 300
„„ Software de gestão da cadeia de suprimentos 301
„„ Cadeia de suprimentos global e a Internet 302
Seção Interativa: Tecnologia A manteiga da Land O’Lakes torna-se mais fresca com o planejamento da demanda 303
„„ Valor empresarial dos sistemas de gestão da cadeia de suprimentos 306
9.3 Sistemas de gestão de relacionamento com o cliente 306
„„ O que é gestão de relacionamento com o cliente? 306
„„ Software CRM 307
„„ CRM analítico e operacional 310
Seção Interativa: Organizações Graybar decide realizar análise de clientes 310
„„ Valor empresarial dos sistemas de gestão do relacionamento com o cliente 312
9.4 Aplicações integradas: novas oportunidades e desafios 312
„„ Desafios das aplicações integradas 313
„„ Aplicações integradas da próxima geração 314
Resumo 315
Palavras-chave 316
Questões para revisão 316
Para discutir 317
„„ Problemas envolvendo tomada de decisão gerencial 317
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisões: usando um software de banco de dados para gerenciar solicitações de 
serviço de clientes 318
„„ Alcançando excelência operacional: avaliando serviços de gestão da cadeia de suprimentos 318
Resolvendo Problemas Organizacionais Vodafone: uma implementação ERP global e gigante 319
10 Comércio eletrônico: mercados digitais, mercadorias digitais 322
Caso de Abertura de Capítulo: Pinterest: quanto vale uma imagem? 323
10.1 Comércio eletrônico e Internet 324
„„ Comércio eletrônico hoje 325
„„ O novo comércio eletrônico: social, móvel, local 327
„„ Por que o comércio eletrônico é diferente? 328
„„ Conceitos-chave no comércio eletrônico: mercados e mercadorias digitais em um marketplace global 331
10.2 Comércio eletrônico: negócios e tecnologia 333
„„ Categorias do comércio eletrônico 334
„„ Modelos de negócios de comércio eletrônico 334
„„ Modelos de receita do comércio eletrônico 337
Seção Interativa: Organizações Será que o Pandora terá sucesso com o freemium? 338
„„ Redes sociais e a sabedoria das massas 340
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xiSumário
„„ Marketing do comércio eletrônico: social, móvel, local 341
„„ Comércio eletrônico empresa-empresa: novos relacionamentos e eficiências 346
10.3 Comércio eletrônico: plataforma móvel e local 349
„„ Serviços e aplicativos baseados em localização 350
„„ Outros serviços de comércio na plataforma móvel 350
Seção Interativa: Tecnologia Será que a tecnologia móvel colocará a Orbitz em posição de líder? 351
10.4 Construção de uma presença no comércio eletrônico 353
„„ Como desenvolver um mapa de presença no comércio eletrônico 353
„„ Como desenvolver um cronograma: marcos 354
Resumo 355
Palavras-chave 356
Questões para revisão 356
Para discutir 357
„„ Problemas envolvendo tomada de decisão gerencial 357
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisões: usando um software de planilha eletrônica para analisar uma empresa 
“pontocom” 357
„„ Alcançando excelência operacional: comparando serviços de hospedagem 358
Resolvendo Problemas Organizacionais Cultivando clientes de forma social 358
11 Aprimorando a tomada de decisão e a gestão do conhecimento 361
Caso de Abertura de Capítulo: Moneyball: beisebol orientado por dados 362
11.1 Tomada de decisão e sistemas de informação 363
„„ Valor empresarial do aperfeiçoamento da tomada de decisão 364
„„ Tipos de decisão 364
„„ Processo de tomada de decisão 365
„„ Qualidade das decisões e da tomada de decisão 367
11.2 Inteligência empresarial na empresa 367
„„ O que é inteligência empresarial? 367
„„ Ambiente de inteligência empresarial 368
„„ Inteligência empresarial e recursos analíticos 369
Seção Interativa: Organizações O Big Data torna as cidades mais inteligentes 372
„„ Usuários da inteligência empresarial 374
„„ Sistemas de apoio à decisão em grupo 378
11.3 Sistemas inteligentes de apoio à decisão 378
„„ Sistemas especialistas 378
„„ Raciocínio baseado em casos 380
„„ Sistemas de lógica difusa 380
„„ Redes neurais 382
„„ Algoritmos genéticos 383
„„ Agentes inteligentes 384
11.4 Sistemas de gestão do conhecimento 385
„„ Sistemas de gestão integrada do conhecimento 385
„„ Sistemas de trabalhadores do conhecimento 387
Seção Interativa: Tecnologia A Firewire Surfboards alavanca seu negócio usando CAD 389
Resumo 391
Palavras-chave 392
Questões para revisão 393
Para discutir 393
„„ Problemas envolvendo a tomada de decisão gerencial 394
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisões: usando tabelas dinâmicas para analisar dados de vendas 394
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisões: usando agentes inteligentes para comparação de compras 395
Resolvendo Problemas Organizacionais As suas redações devem ser avaliadas por um computador? 395
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xii Sistemas de informação gerenciais
IV Como desenvolver e gerenciar sistemas 399
12 Como desenvolver sistemas de informação e gerenciar projetos 401
Caso de Abertura de Capítulo: Novo sistema de pedidos de biscoitos da Girl Scout 402
12.1 Resolução de problemas e desenvolvimento de sistemas 403
„„ Definição e entendimento do problema 404
„„ Desenvolvimento de soluções alternativas 405
„„ Avaliação e escolha de soluções 405
„„ Implementação da solução 406
12.2 Abordagens alternativas de desenvolvimento de sistemas 408
„„ Ciclo de vida de sistemas tradicional 408
„„ Prototipagem 409
„„ Desenvolvimento pelo usuário final 410
„„ Soluções de aquisição: pacotes de software aplicativos e outsourcing (terceirização) 411
„„ Desenvolvimento de aplicação móvel: projetando para um mundo de múltiplas telas 413
Seção Interativa: Tecnologia O que é necessário para o desenvolvimento de plataformas móveis? 414
„„ Desenvolvimento rápido de aplicações
para e-business 415
12.3 Como formatar e projetar sistemas 416
„„ Metodologias estrutu radas 416
„„ Desenvolvimento orientado a objetos 417
„„ Engenharia de software assistida por computador (CASE) 419
12.4 Gerência de projetos 419
Seção Interativa: Organizações O sistema de cobrança da Austin Energy foi uma decepção 420
„„ Objetivos da gerência de projetos 422
„„ Escolha de projetos: como montar o estudo de caso empresarial para o novo sistema 422
„„ Gerência de riscos e mudanças relacionadas ao sistema 426
„„ Gerenciando projetos em escala global 428
Resumo 430
Palavras-chave 432
Questões para revisão 432
Para discutir 433
„„ Problemas envolvendo tomada de decisão gerencial 433
„„ Aperfeiçoando a tomada de decisão: utilizando um software de banco de dados para projetar um sistema de 
cliente para venda de carros 434
„„ Alcançando excelência operacional: analisando projetos de site e requisitos de informação 434
Resolvendo Problemas Organizacionais NYCAPS e CityTime: uma história de dois projetos de sistemas de 
informação da cidade de Nova York 434
Glossário 439
Referências 455
Índice remissivo 465
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Prefácio
Escrevemos este livro para estudantes da área de negócios que buscavam uma visão profunda de 
como as empresas atuais usam as tecnologias e os sistemas de informação para atingir os objetivos 
corporativos. Os sistemas de informação são uma das principais ferramentas disponíveis para que ges-
tores atinjam metas corporativas como excelência operacional, desenvolvimento de novos produtos e 
serviços, melhor tomada de decisões e conquista de vantagem competitiva. Aqui, os estudantes vão 
encontrar o panorama mais completo e atualizado dos sistemas de informação atualmente utilizados 
em organizações. Após ler este livro, esperamos que os estudantes sejam capazes de participar e até 
mesmo de liderar discussões sobre gestão de sistemas de informação em suas empresas.
Ao entrevistar funcionários em potencial, os empregadores normalmente procuram candidatos que 
saibam usar os sistemas e as tecnologias da informação para trazer resultados concretos à empresa. Seja 
qual for sua área de especialização — contabilidade, finanças, administração, gestão de operações, 
marketing ou sistemas de informação —, o conhecimento e as informações encontradas neste livro 
serão valiosos ao longo de sua carreira. 
O que há de novo nesta edição
AtuAlidAdes
A 11a edição traz casos totalmente novos de abertura e de encerramento dos capítulos, assim como nas 
seções interativas. O texto, as figuras, as tabelas e os casos foram atualizados até outubro de 2013, com 
as fontes mais recentes do setor e de pesquisa em SIG.
Novos recursos
„„ Nos casos de abertura dos capítulos foram acrescentadas novas questões de estudo de caso.
„„ O capítulo sobre questões éticas e sociais nos sistemas de informação foi inserido como 
Capítulo 4, para ressaltar a importância do tema.
Novos tópicos
„„ Social business: cobertura extensiva do social business, introduzido no Capítulo 2 e discutido 
ao longo do texto. Discussões detalhadas sobre redes sociais corporativas (corporação interna), 
bem como sobre redes sociais no comércio eletrônico.
„„ Social, móvel, local: novo conteúdo sobre comércio eletrônico no Capítulo 10, que descreve 
como as ferramentas de mídia sociais, a tecnologia móvel e os serviços baseados em localiza-
ção estão transformando o marketing e a publicidade.
„„ Big Data: o Capítulo 6, sobre gestão da informação e banco de dados, foi reescrito para 
prover uma cobertura aprofundada sobre o Big Data e novas tecnologias de gestão de 
dados, incluindo Hadoop, computação em memória, bancos de dados não relacionais e 
plataformas analíticas.
„„ Computação em nuvem: cobertura ampliada e atualizada sobre computação em nuvem no 
Capítulo 5 (Infraestrutura de TI), com mais detalhes sobre os tipos de serviços em nuvem, 
nuvens privadas e públicas, nuvens híbridas, gestão de serviços em nuvem e um novo caso de 
encerramento de capítulo sobre os serviços em nuvem da Amazon. A computação em nuvem 
também é tratada no Capítulo 6 (bancos de dados em nuvem), no Capítulo 8 (segurança na 
nuvem), no Capítulo 9 (CRM baseado em nuvem), no Capítulo 10 (comércio eletrônico) e no 
Capítulo 12 (desenvolvimento de sistemas baseados em nuvem).
„„ Consumerização de TI e uso do dispositivo pessoal no ambiente de trabalho
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xiv Sistemas de informação gerenciais
„„ Internet das coisas
„„ Web visual
„„ Análise da localização
„„ Serviços baseados em localização (serviços geossociais, de geopublicidade, de geoinformação)
„„ Gráfico social, marketing social, busca social, CRM social
„„ Construção de uma presença no comércio eletrônico
„„ Gerenciamento de dispositivo móvel
„„ Projeto Web responsivo
„„ Cobertura expandida de analítica de negócios, incluindo analítica de big data
„„ Aplicativos móveis e nativos
„„ Cyberlockers — serviço de hospedagem de arquivos em nuvem
„„ Rede definida por software
„„ Impressão 3-D
„„ Computação quântica
O que há de novo em SIG?
Muita coisa. Na verdade, existe um mundo de negócios completamente novo utilizando novas tec-
nologias para gerenciar e organizar. O que faz da área de SIG a mais excitante nas escolas de admi-
nistração é a mudança contínua em tecnologia, gestão e processos de negócios. (O Capítulo 1 descreve 
essas mudanças em detalhes.)
Um fluxo contínuo de inovações na tecnologia da informação está transformando o mundo tradicio-
nal de negócios. Exemplos incluem o surgimento da computação em nuvem, o crescimento de uma pla-
taforma digital móvel de negócios baseada em smartphones e tablets, e, não menos importante, o uso de 
redes sociais por gerentes de forma a alcançar os objetivos gerenciais. A maior parte dessas mudanças 
aconteceu nos últimos anos. Essas inovações estão permitindo que os empreendedores e as empresas 
tradicionais de negócios criem novos produtos e serviços, desenvolvam novos modelos de negócios e 
transformem a conduta diária dos negócios. No processo, alguns negócios antigos, até mesmo setores, 
são destruídos, enquanto novos negócios deslancham.
Por exemplo, o surgimento de lojas de vídeo on-line como o Netflix para streaming e o iTunes da 
Apple para download mudou para sempre a forma como o vídeo premium é distribuído, e até mesmo 
criado. O Netflix, em 2013, atraiu 30 milhões de assinantes para seu negócio de aluguel de filmes 
em DVD e de filmes em streaming. Ele agora é responsável por 90% dos filmes e programas de TV 
premium no segmento de streaming, e consome cerca de 33% da largura de banda da Internet nos 
Estados Unidos. O Netflix passou a produzir programas de TV premium como os seriados House 
of Cards e Arrested Development, desafiando as redes de TV a cabo como HBO, e potencialmente 
rompendo o domínio da indústria da TV a cabo na produção de programas de TV. O iTunes da Apple 
é responsável por 67% dos downloads de filmes e programas de TV, e fechou acordos com os prin-
cipais estúdios de Hollywood para obter o direito de distribuir filmes e programas recentes de TV. 
Uma parcela dos telespectadores está deixando de assistir as redes de TV a cabo e utilizando apenas 
a Internet para entretenimento.
O comércio eletrônico está de volta, gerando mais de US$ 420 bilhões em receitas em 2013, e 
estima-se que atingirá mais de US$ 637 bilhões em 2017. Apesar da recessão, as receitas da Amazon 
cresceram 27%, atingindo US$ 61 bilhões no período de 12 meses encerrado em 30 de junho de 2013, 
enquanto as vendas off-line cresceram 5%. O comércio eletrônico está mudando a forma como as 
empresas planejam, produzem e distribuem seus produtos e serviços. O comércio eletrônico se reinven-
tou novamente, rompendo com o setor tradicional de marketing e propaganda e colocando em perigo
as 
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xvPrefácio
principais empresas de mídia e conteúdo. Facebook e outros sites de rede social como YouTube, Twitter 
e Tumblr são exemplos da nova cara do comércio eletrônico no século XXI. Eles vendem serviços. 
Quando pensamos no comércio eletrônico, tendemos a imaginar a venda de produtos físicos. Embora 
essa visão icônica ainda seja muito poderosa, e seja o modo de venda que cresce mais rapidamente nos 
Estados Unidos, em paralelo, há um fluxo crescente de valor totalmente novo baseado na venda de 
serviços, e não na de bens. É o modelo de serviços do comércio eletrônico. O crescimento no comércio 
social é estimulado pelo crescimento poderoso da plataforma móvel: 35% dos usuários do Facebook 
acessam o serviço a partir de celulares e tablets. Sistemas e tecnologias de informação são a base deste 
novo modelo de comércio eletrônico baseado em serviços.
Da mesma forma, a gestão das empresas está mudando: com os novos smartphones, as redes Wi-Fi 
de alta velocidade, os laptops, os vendedores remotos na rua estão a apenas poucos segundos das per-
guntas e da supervisão dos seus gerentes. Gerentes em viagem mantêm contato direto e contínuo com 
seus empregados. O crescimento de sistemas de informação integrados com dados extraordinariamente 
ricos significa que esses gestores já não se movimentam mais em uma névoa de incerteza; em vez 
disso, contam com acesso on-line, praticamente instantâneo, às informações de fato importantes de que 
necessitam para tomar decisões rápidas e precisas. Além do uso público da Web, as wikis e os blogs 
tornam-se ferramentas corporativas importantes para comunicação, colaboração e compartilhamento 
de informações dentro da empresa.
A 11a edição: solução completa para o currículo de SIG
Desde seu lançamento, este livro tem ajudado a definir os cursos sobre SIG em todo o mundo. Esta 
edição continua sendo uma referência, mas está mais adaptável, flexível e direcionada a atender às 
necessidades de diferentes escolas, universidades e instrutores particulares.
Este livro agora é parte de um pacote de estudo completo que inclui o texto principal e o material 
da Sala Virtual.
O texto principal é composto por 12 capítulos com projetos práticos que cobrem os tópicos mais 
essenciais em SIG.
Um diagrama acompanha cada caso de abertura de capítulo, ilustrando graficamente como elementos 
humanos, organizacionais e tecnológicos atuam em conjunto na criação de uma solução de sistema de 
informação para os desafios organizacionais discutidos no caso.
Pessoas
Organização
Desa�os
organizacionais
Tecnologia
Sistemas
de informação
Soluções
de negócios
• Melhorar os serviços
• Reduzir os custos
• Desenvolver estratégias de
 aquisição e retenção
 de conhecimento 
• Desenvolver plano e orçamento
 para treinamento
• Alterar os processos de
 aprendizagem
• Alterar a cultura organizacional
• Implementar o servidor
 de SharePoint
• Envelhecimento da empresa
• Envelhecimento da força de trabalho
• Prover novos canais para
 aquisição de conhecimento,
 inovação e colaboração
texto priNcipAl 
O texto principal oferece uma visão geral dos principais conceitos de SIG utilizando uma estrutura 
integrada para descrever e analisar os sistemas de informação. Esta estrutura apresenta sistemas de 
informação compostos por pessoas, organizações e elementos de tecnologia e é reforçada em projetos 
de alunos e em estudos de caso.
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xvi Sistemas de informação gerenciais
Organização do capítulo
Cada capítulo contém os seguintes elementos:
„„ Um caso de abertura que descreve uma organização do mundo real para definir o tema e a 
importância do capítulo.
„„ Um diagrama que analisa o caso de abertura em termos do modelo (pessoas, organização e 
tecnologia) usado ao longo de todo o livro.
„„ Uma série de objetivos de estudo.
„„ Duas seções interativas com perguntas sobre o estudo de caso.
„„ Um resumo do capítulo vinculado aos objetivos de estudo.
„„ Uma lista de palavras-chave que os estudantes podem usar para revisar os conceitos.
„„ Questões para revisão para o estudante testar sua compreensão do conteúdo do capítulo.
„„ Questões para discussão levantadas pelos temas mais amplos do capítulo.
„„ Uma série de projetos práticos em SIG consistindo em problemas envolvendo tomada de deci-
são gerencial, um projeto prático de software aplicativo e um projeto para desenvolver habili-
dades na Internet.
„„ Um projeto de trabalho em equipe e de colaboração para desenvolver habilidades de trabalho 
em equipe e de apresentação, com opções para o uso de ferramentas de colaboração de código 
aberto.
„„ Um caso de encerramento para que os estudantes apliquem os conceitos do capítulo.
priNcipAis recursos
Aprimoramos o texto de modo a torná-lo mais interativo, atual e atrativo, tanto para estudantes 
quanto para professores. Os recursos e as ferramentas de aprendizado estão descritos a seguir.
Orientação aos negócios com casos e exemplos de negócios do mundo real
O texto ajuda os estudantes a perceberem a conexão direta entre os sistemas de informação e 
o desempenho dos negócios. Ele descreve os principais objetivos que impulsionam o uso de siste-
mas e tecnologias de informação nas empresas ao redor do mundo: excelência operacional, novos 
produtos e serviços, intimidade entre clientes e fornecedores, melhor tomada de decisão, conquista 
de vantagem competitiva e sobrevivência. Exemplos e estudos de casos incluídos ao longo do texto 
mostram aos estudantes como empresas específicas usam os sistemas de informação para alcançar 
esses objetivos.
Usamos exemplos atuais (de 2013) de empresas públicas e privadas de todo o mundo para ilus-
trar os conceitos de cada capítulo. Todos os estudos de caso descrevem empresas e organizações 
conhecidas, como San Francisco Giants, Facebook, Walmart, Google, Apple e Procter & Gamble.
Interatividade 
Não existe melhor maneira de aprender sobre SIG do que fazendo SIG! Oferecemos diferentes tipos 
de projetos práticos nos quais os estudantes podem trabalhar com cenários e dados de negócios do 
mundo real, além de aprender em primeira mão o que são os SIG, afinal. Os projetos potencializam o 
envolvimento dos estudantes com esse excitante tema.
„„ Seções interativas. Foram redesenhados casos curtos a cada capítulo na Seção Interativa 
para serem usados em sala de aula (ou em fóruns de discussão na Internet), a fim de esti-
mular o interesse e o aprendizado ativo dos estudantes. Ao final de cada caso há perguntas 
sobre ele. Essas perguntas oferecem tópicos para trabalhos escritos ou discussão em sala ou 
na Internet.
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xviiPrefácio
„„ Projetos práticos em SIG. Cada capítulo termina com uma seção de Projetos práticos em SIG, 
que contém os seguintes tipos de projetos: problemas envolvendo tomada de decisão gerencial, 
um exercício prático de software aplicativo utilizando o Microsoft Excel, Access, ou ferramen-
tas de criação de blogs e páginas na Web, e um projeto que desenvolve habilidades gerenciais 
na Internet. 
Perguntas sobre o estudo de caso incentivam os estudantes a aplicarem os conceitos do capítulo às empresas nas discussões em aula, 
apresentações dos alunos ou nos trabalhos escritos.
Capítulo 5: Infraestrutura de TI: hardware e software 171
O dispositivo de cada funcionário é tratado de 
maneira diferente, dependendo do modelo e das respon-
sabilidades do cargo da pessoa que o está utilizando. 
Algumas pessoas estão autorizadas a receber somente 
e-mails, agendas e contatos da IBM em seus dispositi-
vos portáteis, enquanto outras podem acessar aplicações 
e arquivos internos da empresa (ver Capítulo 8). Ela 
equipa os dispositivos móveis dessa última categoria de 
funcionários
com software adicional, como programas 
que criptografam informações que trafegam de e para as 
redes corporativas.
Uma empresa que implantou o BYOD com sucesso 
foi a Intel Corporation, empresa gigante do setor de 
semicondutores. Cerca de 70% dos 39 mil dispositivos 
registrados em sua rede são dispositivos pessoais. A 
Intel conduziu a implantação do BYOD de uma maneira 
positiva, tentando encontrar maneiras de fazê-lo funcio-
nar em vez de malográ-lo. Diane Bryant, então CIO da 
Intel, não queria ser dependente de um único fornecedor 
ou dispositivo móvel.
A Intel elaborou uma estratégia de adoção do 
BYOD e criou um acordo de nível de serviço para o 
usuário �nal, esclarecendo que eles estavam voluntaria-
mente aderindo ao BYOD e não sendo obrigados a isso. 
A empresa desenvolveu diferentes políticas, regras e 
limites de acesso para cada tipo de dispositivo — smar-
tphone, tablet ou laptop — com aplicação de múltiplos 
níveis de controle. Ela mantém uma lista de dispositivos 
aprovados. Se um dispositivo não satisfaz seus requisi-
tos, ele é bloqueado a partir da rede. Hoje, o programa 
BYOD da Intel oferece 40 aplicativos proprietários, 
incluindo ferramentas de viagem para ajudar o agenda-
mento de voo e localizadores de sala de conferência. A 
empresa tem uma loja interna de “apps” e usa uma varie-
dade de software e ferramentas de segurança, incluindo 
software de gestão de dispositivos móveis (MDM — 
Mobile Device Management) e de gestão de aplicativos 
móveis (MAM — Mobile App Management).
O objetivo da Intel para o BYOD não é poupar 
dinheiro, mas tornar os funcionários mais felizes e produ-
tivos. Os funcionários gostam da possibilidade de usar seu 
próprio dispositivo e seus apps, juntamente com os apps 
especializados da Intel. Em média, os trabalhadores dizem 
que usar seus próprios dispositivos os faz economizar um 
tempo de aproximadamente 57 minutos por dia, o que 
equivale a 5 milhões de horas por ano em toda a empresa.
A Canadian Tire decidiu não permitir o BYOD 
amplamente e dotou seus 3 mil funcionários corporati-
vos com novos smartphones BlackBerry Q10 e Z10. (A 
Canadian Tire é uma das maiores empresas do Canadá, 
com uma loja on-line de e-commerce e 1.200 pon-
tos de venda comercializando produtos automotivos, 
esportivos, para lazer, para o lar, vestuário, postos de 
combustíveis e serviços �nanceiros.) A empresa sen -
tiu que, para seus propósitos, o modelo BYOD não era 
su�cientemente seguro. O executivo-chefe de tecnolo -
gia (CTO — Chief Technology Of�cer) Eugene Roman, 
da Canadian Tire, teme que uma mensagem de e-mail 
possa enviar um vírus para a infraestrutura central da 
empresa. No momento, a gestão da Canadian Tire pensa 
que BYOD é interessante, mas ainda não está pronta 
para as aplicações tradicionais de negócio da empresa.
Para implantar dispositivos móveis com êxito, as 
empresas precisam examinar cuidadosamente seus pro-
cessos de negócio e determinar se a mobilidade faz ou 
não sentido para elas. Nem toda empresa se bene�ciará 
da mobilidade com a mesma intensidade. Sem uma ideia 
clara de como os dispositivos móveis se encaixam nos 
planos de longo prazo das empresas, elas acabarão des-
perdiçando dinheiro em dispositivos e programas des-
necessários. Uma das maiores preocupações que os ges-
tores têm sobre a mobilidade é a di�culdade de medir o 
retorno sobre o investimento. Muitos trabalhadores são 
bastante comprometidos com seus dispositivos móveis e 
os benefícios são muito signi�cativos para serem igno-
rados, mas quanti�car quanto dinheiro é ganho ou pou-
pado pela adoção de uma estratégia móvel pode ser uma 
tarefa difícil.
Fontes: Fred Donovan, “The Growing BYOD Problem”, 
FierceMobileIT, 13 fev. 2013; Brian Bergstein, “IBM Faces the 
Perils of ‘Bring Your Own Device’”, MIT Technology Review, 
21 mai. 2013; Matt Hamblen, “Canadian Tire forgoes BYOD, 
issues BlackBerries to workers”, Computerworld, 20 mai. 2013; e 
Boonsri Dickinson, “Security Headaches: BYOD Users Expected 
to Double by 2014”, Information Week, 8 ago. 2012.
PERGUNTAS SOBRE O ESTUDO DE CASO
1. Quais são as vantagens e desvantagens de permitir que os funcionários usem seus smartphones pessoais 
para as atividades pro�ssionais?
2. Quais fatores pessoais, organizacionais e tecnológicos devem ser considerados na tomada de decisão sobre 
permitir que os funcionários usem seus smartphones pessoais no trabalho?
3. Compare as experiências de BYOD da IBM e da Intel. Por que o BYOD funcionou tão bem na Intel?
4. Permitir que funcionários utilizem seus próprios smartphones no trabalho poupará dinheiro para a empresa. 
Você concorda? Justi�que sua resposta.
Cada capítulo contém duas Seções Interativas sobre Pessoas, Organizações ou Tecnologia que usam empresas do mundo real para 
ilustrar conceitos e questões do capítulo.
170 Sistemas de informação gerenciais
Se um dispositivo for roubado ou exposto a risco, as empresas têm de garantir que suas informa-
ções con�denciais ou sensíveis não serão expostas. Para isso, elas frequentemente usam tecnologias 
que permitem excluir remotamente os dados desses dispositivos ou criptografá-los de modo que, em 
caso de roubo, não possam ser usados. Você encontrará uma discussão detalhada sobre as questões de 
segurança móvel no Capítulo 8.
Muitas empresas só permitem que dispositivos móveis de funcionários acessem um conjunto limi-
tado de aplicações e dados corporativos não críticos. Para os sistemas de negócios mais críticos, um 
maior controle corporativo se faz necessário e as empresas recorrem frequentemente a softwares de 
gestão de dispositivos móveis (MDM — Mobile Device Management). Um software de gestão de 
dispositivos móveis monitora, gerencia e protege dispositivos associados a várias operadoras e que 
se utilizam dos múltiplos sistemas operacionais móveis usados na organização. A ferramenta MDM 
permite que o departamento de TI possa monitorar o uso, instalar ou atualizar software móvel, fazer 
backup, restaurar dispositivos móveis e remover software e dados de dispositivos que foram roubados 
ou perdidos. A Seção Interativa sobre Pessoas fornece mais detalhes sobre como as empresas estão 
lidando com os desa�os de gestão criados pelo uso de dispositivos próprios no ambiente de trabalho e 
pela consumerização da TI.
OS PRAZERES E AS ARMADILHAS DO USO 
DE DISPOSITIVOS PESSOAIS NO AMBIENTE 
DE TRABALHO
SEÇÃO INTERATIVA:
PESSOAS 
Quase todo mundo que tem um smartphone quer 
poder trazê-lo para o trabalho e usá-lo pro�ssional-
mente. E por que não? Funcionários usando seus pró-
prios smartphones permitiriam que as empresas desfru-
tassem dos benefícios de uma força de trabalho móvel 
sem gastar seu próprio dinheiro com a aquisição des-
ses dispositivos. As pequenas empresas seriam capa-
zes de adotar a tecnologia da computação móvel sem 
fazer grandes investimentos em dispositivos e serviços 
móveis. De acordo com a Gartner Consultants, o uso de 
dispositivos pessoais no ambiente de trabalho (BYOD 
— Bring Your Own Device) será adotado por 38% das 
empresas até 2016 e metade delas vai aderir ao BYOD 
até 2017. O BYOD está se tornando a “nova regra”.
Mas... espere um minuto. Quase três em cada cinco 
empresas acreditam que o BYOD representa um pro-
blema crescente para suas organizações, de acordo com 
uma pesquisa realizada em 162 empresas pela Osterman 
Research em nome da Dell Inc. Embora o BYOD possa 
melhorar o nível de satisfação no trabalho e a produtivi-
dade do funcionário, também pode causar uma série de 
problemas se não for gerido de forma adequada: é mais 
difícil dar suporte para dispositivos de propriedade pes-
soal do que para dispositivos fornecidos pela empresa, o 
custo de gerenciamento de dispositivos móveis pode se 
elevar e a proteção dos dados e redes corporativas torna-
-se mais complexa. A pesquisa conduzida pelo Grupo 
Aberdeen descobriu que,
em média, uma empresa com 
mil dispositivos móveis gasta um extra de US$ 170 mil por 
ano quando adota o BYOD. Logo, não é tão simples assim.
A CIO Jeanette Horan, da IBM, acredita que o 
BYOD pode causar tantos problemas quantos ele é 
capaz de resolver. O BYOD não está poupando dinheiro 
para a IBM, mas está, de fato, criando novos desa�os 
para o departamento de TI, pois os dispositivos dos fun-
cionários contêm vários softwares que a IBM não con-
trola. A IBM fornece dispositivos BlackBerry seguros 
para cerca de 40 mil de seus 400 mil trabalhadores, ao 
mesmo tempo em que permite que mais 80 mil funcio-
nários usem seus próprios smartphones ou tablets para 
acessar as redes da IBM.
O departamento de TI da IBM descobriu que não 
tinha domínio de quais aplicativos e serviços seus 
empregados estavam usando em seus dispositivos pes-
soais, e os próprios empregados eram “inocentemente 
inconscientes” dos riscos de segurança apresentados por 
apps populares. A IBM decidiu proibir o uso de servi-
ços populares como o Dropbox, um repositório de dados 
baseado em nuvem, temendo que seus funcionários colo-
cassem informações con�denciais da empresa em suas 
contas pessoais no Dropbox, encaminhassem e-mail 
interno para serviços de correio públicos da Web ou 
usassem seus smartphones como hotspots Wi-Fi móveis.
A IBM não permite que um funcionário acesse sua 
rede corporativa com um dispositivo pessoal, a menos 
que o dispositivo esteja protegido por suas regras de 
segurança. O departamento de TI con�gura o dispo-
sitivo de modo que a sua memória possa ser apagada 
remotamente se ele for perdido ou roubado. O grupo de 
TI também desabilita programas públicos de transferên-
cia de arquivos, tais como o iCloud, da Apple; em seu 
lugar, os funcionários utilizam uma versão hospedada 
na IBM chamada MyMobileHub. A IBM desativa até 
mesmo o Siri, o assistente pessoal comandado por voz 
em iPhones de funcionários, pois as consultas faladas 
são enviadas para os servidores da Apple.
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xviii Sistemas de informação gerenciais
Cenários de negócios do mundo real oferecem aos alunos a oportunidade de aplicar os conceitos do capítulo e praticar a 
tomada de decisão gerencial.
Sistemas de informação gerenciais30
ganhos da empresa. Se um departamento precisasse atualizar suas informações antes de enviar 
ao escritório central, o analista tinha de voltar à planilha original, esperar que o departamento 
reenviasse as novas informações antes de �nalmente incluí-las no documento consolidado. 
Avalie o impacto dessa situação sobre o desempenho do negócio e sobre a gestão da tomada de 
decisão.
 1.10 A Dollar General Corporation é uma rede de lojas de desconto que oferece utilidades domésti-
cas, produtos de limpeza, vestuário, saúde e beleza e alimentos industrializados, sendo a maioria 
dos itens vendidos por um dólar. Seu modelo de negócios tenta manter o custo tão baixo quanto 
possível. A empresa não tem nenhum método automatizado para manter o controle do estoque 
de cada loja. Os gerentes sabem aproximadamente quantas caixas de um determinado produto 
a loja deve receber quando um caminhão de entrega chega, mas a loja carece de tecnologia 
para digitalizar as caixas ou veri�car a quantidade de itens dentro delas. Perdas de mercadorias 
decorrente de roubos ou outros contratempos têm aumentado consideravelmente e agora repre-
sentam mais de 3% do total de vendas. Que decisões deverão ser tomadas antes de investir em 
uma solução de sistema de informação?
APERFEIÇOANDO A TOMADA DE DECISÕES: USANDO BANCO DE DADOS PARA 
ANALISAR AS TENDÊNCIAS DE VENDAS
Habilidades de software: consulta a banco de dados e geração de relatórios
Habilidades de negócios: análise de tendências de vendas
 1.11 Neste projeto, você vai começar com os dados brutos de vendas transacionais e usará o software 
de banco de dados Access da Microsoft para desenvolver consultas e relatórios para ajudar os 
administradores a tomarem melhores decisões sobre preci�cação de produto, promoções de ven-
das e reposição de estoque. O banco de dados contém dados brutos sobre as vendas semanais 
de lojas de equipamento para computador em várias regiões. Ele também inclui campos para 
número de identi�cação da loja, região de vendas, número do item, descrição do item, preço uni-
tário, unidades vendidas e o período semanal em que ocorreram as vendas. Utilize o Access para 
elaborar alguns relatórios e consultas para tornar essas informações mais úteis para o funciona-
mento da empresa. Os administradores de vendas e produção desejam as respostas às seguintes 
perguntas:
„„ Quais produtos devem ser repostos no estoque?
„„ Quais lojas e quais regiões de vendas se bene�ciariam de uma campanha promocional e de 
marke ting adicional?
„„ Quando (em que período do ano) os produtos devem ser oferecidos sem desconto, e quando 
os descontos devem ser aplicados?
Você pode facilmente modi�car a tabela de banco de dados para encontrar suas respostas e elaborar 
relatórios. Imprima seus relatórios e os resultados das consultas.
APERFEIÇOANDO A TOMADA DE DECISÕES: USANDO A INTERNET PARA 
LOCALIZAR VAGAS DE EMPREGO QUE EXIJAM CONHECIMENTO DE 
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Habilidades de software: software baseado na Internet
Habilidades de negócios: procura de emprego
 1.12 Visite sites que disponibilizam anúncios de vagas de emprego. Passe algum tempo examinando 
vagas para contabilidade, �nanças, vendas, marketing e recursos humanos. Encontre duas ou 
três descrições de emprego que requeiram conhecimento em sistemas de informação. Quais 
conhecimentos em sistemas de informação as vagas exigem? O que você precisa fazer para se 
preparar para esses empregos? Escreva um relatório de uma ou duas páginas relatando suas des-
cobertas.
Cada capítulo apresenta um projeto para desenvolvimento das habilidades de Internet para acesso a informações, realização 
de pesquisas e execução de cálculos e análises on-line.
Sistemas de informação gerenciais98
pode utilizar sistemas de informação para encontrar respostas? Que decisões gerenciais pode-
riam ser tomadas usando-se informações obtidas a partir desses sistemas?
APERFEIÇOANDO A TOMADA DE DECISÕES: USANDO UMA BANCO DE DADOS 
PARA ESCLARECER A ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Habilidades de software: consultas a bancos de dados e elaboração de relatórios; projeto de banco 
de dados
Habilidades organizacionais: sistemas de reservas; análise de clientes
 3.11 Neste exercício, você utilizará um software de banco de dados para analisar as transações de 
reserva de um hotel e usará essas informações para ajustar a estratégia de negócios do hotel e 
atividades de marketing.
Em MyMISLab™ você encontrará um banco de dados das transações de reserva de hotel desen-
volvido em Microsoft Access com informações sobre o hotel The President’s Inn, em Cape May, Nova 
Jersey. Nesse hotel, dez quartos têm vista para as ruas laterais, dez quartos têm janelas com sacada e 
vista limitada do mar e os restantes dez quartos, situados na frente do hotel, �cam de frente para o mar. 
As tarifas são baseadas no quarto escolhido, no tempo de permanência e no número de pessoas por 
quarto. As taxas por quarto são as mesmas de um a quatro hóspedes. O quinto e o sexto hóspede devem 
pagar um adicional de 20 dólares por pessoa `por dia. Hóspedes que permanecerem por sete dias ou 
mais recebem um desconto de 10% em suas diárias.
Atualmente, os proprietários utilizam um sistema de reservas e de contabilidade manual, incapaz de 
fornecer um gerenciamento com informações imediatas sobre operações diárias e receita do hotel. Use 
o banco de dados para desenvolver relatórios do tempo médio de permanência por tipo de quarto, média 
de visitantes por tipo de quarto, receita básica por quarto (ou seja, a duração da visita multiplicada pela 
diária) durante um determinado
período de tempo, e a base mais forte de clientes. Depois de responder 
essas perguntas, redija um breve relatório sobre a situação atual dos negócios do hotel e sugira estraté-
gias futuras.
APERFEIÇOANDO A TOMADA DE DECISÕES: USANDO FERRAMENTAS DA WEB 
PARA CONFIGURAR E PRECIFICAR UM CARRO
Habilidades de software: software baseado na Internet 
Habilidades organizacionais: pesquisa de informação de produtos e preços
 3.12 Neste exercício, você usará um software disponível em sites de venda de carros para encontrar 
informações sobre um modelo de carro de sua preferência e usará essas informações para deci-
dir sobre a compra de um veículo. Você também avaliará dois desses sites como ferramentas de 
venda.
Você está interessado em comprar o novo Ford Escape (ou algum outro carro de sua preferência). 
Vá ao site do CarsDirect (<www.carsdirect.com>) e comece sua pesquisa. Localize o Ford Escape. 
Consulte as várias versões disponíveis para esse modelo e decida qual prefere, considerando preço, itens 
de fábrica, itens opcionais e itens de segurança. Localize e leia pelo menos duas análises sobre esse 
automóvel. Navegue no site do fabricante, no caso a Ford (<www.ford.com>). Compare as informações 
disponíveis no site da Ford com as do CarsDirect sobre o Ford Escape. Tente localizar o menor preço 
para o carro escolhido no estoque de uma concessionária local. Sugira melhorias para o CarsDirect.com 
e para o Ford.com.
Foco no aprendizado do estudante
Os objetivos de estudo do aluno são organizados em torno de um conjunto de questões para estudo 
de modo a atrair a atenção do estudante. Cada capítulo termina com um resumo e perguntas para revi-
são organizadas em torno destas questões de estudo.
Agradecimentos
A produção de qualquer livro envolve contribuições valiosas de uma série de pessoas. Gostaríamos 
de agradecer a todos os nossos editores pelo estímulo, pelos insights e pelo sólido apoio há tantos anos. 
Agradecemos a Bob Horan pelo trabalho de coordenação no desenvolvimento desta edição e a Karalyn 
Holland por seu papel na gestão deste projeto. 
Nossos agradecimentos especiais aos nossos autores colaboradores pelo seu ótimo trabalho. Somos 
gratos a Robin Pickering por sua assistência na redação, e a William Anderson e a Megan Miller pelo 
apoio durante a produção. Agradecemos a Diana R. Craig por sua assistência nos tópicos relacionados 
a banco de dados e software.
Agradecimentos especiais aos colegas da Stern School of Business, da Universidade de Nova York; 
ao professor Werner Schenk, da Simon School of Business, da Universidade de Rochester; a Robert 
Kostrubanic, CIO e diretor de Tecnologia da Informação, Indiana — Purdue, da Universidade de Fort 
Wayne; ao professor Lawrence Andrew da Universidade de Western Illinois; ao professor Detlef Schoder, 
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xixPrefácio
da Universidade de Colônia; ao professor Walter Brenner da Universidade de St. Gallen; ao Professor Lutz 
Kolbe, da Universidade de Gottingen; ao professor Donald Marchand, do Instituto Internacional para o 
Desenvolvimento da Gestão; e ao professor Daniel Botha, da Universidade de Stellenbosch, que forne-
ceu sugestões adicionais para melhorias. Agradecemos ao professor Ken Kraemer, da Universidade da 
Califórnia em Irvine, e ao professor John King, da Universidade de Michigan, por mais de uma década de 
discussões sobre sistemas de informações e organizações. E um agradecimento especial ao professor Rob 
Kling, da Universidade de Indiana, por ser meu amigo e colega de trabalho por tantos anos.
Também gostaríamos de agradecer especialmente a todos os nossos revisores cujas sugestões ajuda-
ram a melhorar nossos textos. Os revisores desta edição incluem: 
Amita Chin, Virginia Commonwealth University 
Gail Ann Edwards, Brown Mackie College Fort Wayne 
Jennifer Grant, Augsburg College 
Monique L. Herard, Robert Morris University 
Rick Herschel, Saint Joseph’s University
Steven Hunt, Morehead State University 
Bernard W. Merkle, California Lutheran University 
Timothy Stanton, Mount St. Mary’s University
site de Apoio do livro
Na Sala Virtual deste livro (<sv.pearson.com.br>), professores e estudantes
podem acessar os seguintes materiais adicionais a qualquer momento:
Para professores:
„„ Apresentações em PowerPoint.
„„ Manual do professor (em inglês).
„„ Galeria de imagens.
„„ Estudo de caso adicional (em inglês).
Esse material é de uso exclusivo para professores e está protegido por senha. Para ter acesso a ele, os 
professores que adotam o livro devem entrar em contato com seu representante Pearson ou enviar e-mail 
para <universitarios@pearson.com>.
Para estudantes:
„„ Exercícios adicionais de múltipla escolha.
„„ Planilhas e base de dados para exercícios (em inglês).
„„ Capítulo extra sobre Questões éticas em sistemas de informação.
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xx Sistemas de informação gerenciais
Sobre os autores
Kenneth C. Laudon é professor de Sistemas 
de Informação na Stern School of Business da 
Universidade de Nova York. É bacharel em Economia 
pela Universidade Stanford e Ph.D. pela Universidade 
de Columbia, além de autor de doze livros que tratam 
de comércio eletrônico, sistemas de informação, orga-
nizações e sociedade. Escreveu também mais de 40 
artigos relacionados aos impactos sociais, organiza-
cionais e administrativos dos sistemas de informação, 
privacidade, ética e tecnologia multimídia.
Atualmente, o professor Laudon dedica-se à pes-
quisa sobre planejamento e gestão de sistemas de 
informação de grande escala e tecnologia de informação multimídia. É pesquisador da National Science 
Foundation na área da evolução dos sistemas de informação nacionais na administração da Previdência 
Social, da Receita Federal norte-americana e do FBI. Sua pesquisa se concentra na implementação 
de sistemas gerenciais, mudanças organizacionais e ocupacionais relacionadas com a informática em 
grandes organizações, transformações na ideologia de administração, mudanças nas políticas públicas 
e compreensão da alteração da produtividade no setor de conhecimento.
Ken Laudon atuou como especialista perante o Congresso dos Estados Unidos. É pesquisador e 
consultor do Escritório de Avaliação de Tecnologia do Congresso Norte-americano, do Departamento de 
Segurança Interna e do Gabinete do Presidente, bem como de diversas agências executivas e comitês do 
Congresso. O professor Laudon também atua como instrutor interno em várias empresas de consultoria e 
como consultor de planejamento e estratégia de sistemas em várias das empresas da Fortune 500.
Na Stern School of Business da Universidade de Nova York, Ken Laudon ministra as disciplinas 
de Gestão da Empresa Digital, Tecnologia da Informação e Estratégia Corporativa, Responsabilidade 
Profissional (Ética) e Comércio Eletrônico e Mercados Digitais. O hobby de Ken Laudon é velejar.
Jane Price Laudon é consultora de gestão na área de sistemas de informação e autora de sete 
livros. Suas principais áreas de interesse abrangem análise de sistemas, gestão de dados, auditoria 
de SIG, avaliação de software e ensino a profissionais de negócios sobre como projetar e utilizar 
sistemas de informação.
Jane é Ph.D. pela Universidade de Columbia, mestre pela Universidade de Harvard e bacharel pelo 
Barnard College. Lecionou na Universidade de Columbia e na Stern School of Business da Universidade 
de Nova York. Mantém interesse de longa data por idiomas e civilizações orientais.
Os Laudon têm duas filhas, Erica e Elisabeth, para quem dedicam este livro.
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A Parte I introduz os principais temas e as abordagens de resolução de proble-
mas que serão usadas ao longo deste livro. Além de examinar o papel dos sistemas 
de informação no mundo empresarial de
hoje, esta parte levanta várias questões 
importantes: o que é um sistema de informação? Por que os sistemas de informa-
ção são tão essenciais no ambiente de negócios contemporâneo? Como eles ajudam 
as empresas a se tornarem mais competitivas? O que você precisa saber sobre sistemas 
de informação para ser bem-sucedido em sua carreira? Quais questões éticas e sociais são 
levantadas pelo uso generalizado desses sistemas?
Sistemas de informação 
na era digital
1 Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 
2 E-business global e colaboração 
3 Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação
4 Questões éticas e sociais nos sistemas de informação
I
P A R T E
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Plano do CaPítulo
Caso de abertura: O San Francisco Giants vence com a tecnologia da 
informação 
1.1 O papel dos sistemas de informação no ambiente de negócios 
contemporâneo
1.2 Perspectivas em sistemas de informação e tecnologia de informação 
1.3 Compreendendo os sistemas de informação: uma abordagem de 
resolução de problemas organizacionais
1.4 Os sistemas de informação e sua carreira 
Resolvendo problemas organizacionais: Um novo olhar sobre prontuários 
médicos eletrônicos
oBJEtIVoS dE EStudo
Ao concluir este capítulo, você será capaz de responder às seguintes perguntas:
1. Como os sistemas de informação estão transformando os negócios e qual sua 
relação com a globalização? 
2. Por que os sistemas de informação são tão essenciais para o funcionamento e a 
gestão dos negócios contemporâneos?
3. O que é exatamente um sistema de informação? Como ele funciona? Quais são seus 
componentes humanos, organizacionais e tecnológicos? 
4. Como um método de quatro etapas para a resolução de problemas organizacionais 
pode ajudar a resolver problemas relacionados a sistemas de informação? 
5. Como um sistema de informação afeta carreiras de negócios e quais conhecimentos 
e habilidades são essenciais?
os sistemas de 
informação empresariais 
na sua carreira 01
C a P í t u l o
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Sistemas de informação gerenciais4
O San Francisco Giants vence com a tecnologia 
da informação
O San Francisco Giants é uma das equipes de beisebol mais anti-
gas dos Estados Unidos, e também uma das mais bem-sucedidas. 
Eles ganharam mais jogos do que qualquer outra equipe na história 
do beisebol norte-americano e do que qualquer time esportivo pro-
fissional dos Estados Unidos. O Giants conquistou 22 flâmulas da 
Liga Nacional e participou de 19 competições da World Series — 
ambos recordes na Liga Nacional. Seu triunfo mais recente foi ter 
ganhado a World Series em 2012. O Giants tem muitos treinadores 
e jogadores de destaque (apresentando o maior número de jogadores 
no Hall da Fama em todo o beisebol profissional), mas parte de seu 
sucesso, tanto como uma equipe como um negócio, pode ser atribuída 
ao uso da tecnologia de informação.
O beisebol é um jogo de estatísticas, e todas as principais equipes estão constantemente analisando 
seus dados sobre o desempenho do jogador e o posicionamento otimizado em campo (ver caso de aber-
tura do Capítulo 11 sobre Moneyball). Mas o Giants está fazendo mais do que isso. Eles começaram 
a usar um sistema de vídeo do Sportsvision chamado Fieldf/x, que auxilia as equipes nas análises de 
tempos de reação do jogador. As informações produzidas pelo sistema sobre a velocidade do jogador e 
seu tempo de resposta, como a velocidade com que um defensor externo chega a uma bola ou reage às 
rebatidas do tipo line drive, tornarão a análise dos dados do jogador muito mais precisa. Em alguns casos, 
ele fornecerá informações até então desconhecidas. O sistema Fieldf/x gera um milhão de registros por 
jogo. Isso totaliza cinco bilhões de registros em três anos, a quantidade de tempo necessária para forne-
cer um alto nível de precisão nos dados. Além das estatísticas dos jogadores e da equipe, o Giants está 
começando a coletar dados sobre os seus fãs, incluindo dados sobre a aquisição de ingressos e atividade 
na mídia social.
Sob a liderança do Chief Information Officer (CIO) Bill Schlough, o San Francisco Giants foi o 
pioneiro na precificação dinâmica dos ingressos, baseada em software da empresa Qcue, no qual o 
preço de um ingresso varia de acordo com o nível de demanda para um determinado jogo. É como se 
os preços tivessem os valores dos ingressos alterados dinamicamente, como no setor de aviação civil. 
Se um jogo faz parte de uma série importante, ou se o Giants está jogando contra um rival na divisão, 
ou se os ingressos de um jogo parecem estar vendendo rapidamente, os preços subirão. Se o jogo não é 
um grande atrativo, os preços dos ingressos caem. Os ingressos do Giants esgotam em 100% dos seus 
jogos em casa, desde outubro de 2010, e as vendas de ingressos da temporada completa aumentaram de 
21 mil em 2010 para 29 mil ingressos em 2012.
Os detentores dos ingressos da temporada completa normalmente não assistem a todos os jogos, e 
isso pode diminuir a receita para a equipe. Cada vez que um fã com um ingresso de temporada decide 
ficar em casa, a empresa franqueada perde em média 20 dólares em concessões e vendas de mercado-
rias. Para certificar-se de que os assentos dos estádios estarão sempre ocupados, o Giants criou um mer-
cado secundário on-line de ingressos, no qual o titular do ingresso poderá revendê-lo usando a Internet. 
Os especialistas em tecnologia da informação do Giants encontraram uma maneira de ativar e desativar 
os códigos de barras dos ingressos de modo que eles possam ser revendidos. O sistema também é uma 
maneira para o Giants fornecer serviços adicionais aos clientes.
A equipe também se aproveita da tecnologia wireless para melhorar a experiência dos seus fãs. O 
AT&T Park, estádio do Giants, tem uma extensa rede wireless de alta velocidade, que os fãs podem 
usar para verificar as pontuações e destaques em vídeo ou para transmitir mensagens por e-mail. Uma 
“sede de mídia social” chamada @Cafe oferece um espaço para que os fãs se reúnam, comprem um café 
gelado, verifiquem os tweets, visualizem fotos de outros fãs, e até mesmo se conectem com os jogadores.
Fontes: Peter High, “Interview with World Champion San Francisco Giants CIO and San Jose Giants Chairman, Bill Schlough”, 
Forbes, 4 fev. 2013; Nicole Laskowski, “Tech-savvy San Francisco Giants Aim for Bleachers with @Café”, SearchCIO.com, 20 jun. 
2013; Michael Vizard, “Sport Franchises Use IT to Keep Fans in Seats”, CIO Insight, 18 jan. 2013; Disponível em: <sanfrancisco.
giants.mlb.com>, acesso em: 19 abr. 2013; e Fritz Nelson, “Chief of the Year”, Information Week, 17 dez. 2012.
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 5
Os desafios que o San Francisco Giants e outros times de beisebol enfrentam mostram como os sistemas 
de informação são essenciais hoje. A Major League Baseball é uma empresa, assim como é um esporte, e 
equipes como o Giants precisam lucrar com a receita dos jogos, a fim de permanecerem nesse negócio. A 
Major League Baseball também é um negócio no qual o que importa acima de tudo é ganhar, e qualquer 
maneira de usar informações para melhorar o desempenho do jogador é uma vantagem competitiva.
O diagrama a seguir chama a atenção para pontos importantes levantados por este caso e este capí-
tulo. Para aumentar a receita obtida no estádio, o San Francisco Giants desenvolveu um sistema de pre-
cificação dinâmica dos ingressos projetado para ajustar os preços dos ingressos conforme a demanda 
do cliente e vender os assentos com o preço ideal. A equipe desenvolveu outro sistema que permite ao 
portador do ingresso
vendê-lo facilmente on-line para outra pessoa. Outra forma de manter os clientes 
é implantar modernas tecnologias de informação no estádio AT&T Park, incluindo uma enorme rede 
Wi-Fi com serviços interativos. Para melhorar o desempenho do jogador, o Giants implementou um sis-
tema que captura vídeo com os jogadores e depois usa os dados para analisar a velocidade e os tempos 
de reação.
A seguir estão algumas perguntas para refletir: qual o papel da tecnologia no sucesso do San 
Francisco Giants como uma equipe de beisebol? Avalie as contribuições dos sistemas descritos neste 
estudo de caso.
Pessoas
Organização
Desa�os
organizacionais
Tecnologia
Sistemas
de informação
Soluções
de negócios
• Aumentar a receita
• Monitorar os jogos e as vendas
 de ingressos
• Revisar a estratégia de negócios
• Reprojetar as funções e o �uxo 
 de trabalho
• Implementar software dinâmico 
 de ingresso
• Implementar plataforma 
 secundária de venda de ingressos
• Desenvolver a rede Wi-Fi
• Esporte altamente competitivo
• Oportunidades com a nova tecnologia
• Otimizar a venda dos ingressos
• Prover mercado secundário 
 de ingressos
• Prover novos serviços interativos
• Analisar o tempo de resposta 
 e o desempenho do jogador
1.1 O papel dos sistemas de informação no ambiente de 
negócios contemporâneo
Os negócios nos Estados Unidos ou no restante da economia global já não são os mesmos. Em 2013, as 
empresas norte-americanas investiram quase 1 trilhão de dólares em hardware e software para sistemas 
de informação e em equipamentos para telecomunicações — mais da metade de todo o capital norte-ame-
ricano para investimento. Além disso, gastarão outros 600 bilhões de dólares em consultoria e serviços 
de gestão e tecnologia da informação — grande parte no redesenho das operações organizacionais para 
tirar proveito dessas novas tecnologias. Mais da metade de todo o investimento anual privado nos Estados 
Unidos envolve tecnologias e sistemas de informação, e essas despesas cresceram cerca de 4% em 2012, 
muito mais que o crescimento da economia norte-americana como um todo (BEA, 2013; Gartner, 2013). 
No mundo todo, os gastos com tecnologia da informação ultrapassaram 3,6 trilhões de dólares.
Como os sistemas de informação estão transformando o ambiente de 
negóCios
Para ver os resultados desses gastos maciços, basta observar como as pessoas estão conduzindo os 
negócios. Os telefones celulares, smartphones, tablets, e-mails e conferências on-line através da Internet 
têm se tornado ferramentas essenciais para os negócios. Em 2012, mais de 102 milhões de empresas 
tinham um site registrado na Internet. Aproximadamente 193 milhões de adultos norte-americanos 
estão on-line, 19 milhões compram algo diariamente pela Internet, outros 40 milhões pesquisam em 
busca de um produto, e 116 milhões utilizam ferramentas de busca. O que isso significa é que se você 
e sua empresa não estiverem conectados à Internet e às redes sem fio, é possível que não estejam sendo 
tão eficientes quanto poderiam (Pew Internet and American Life, 2013).
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Sistemas de informação gerenciais6
Apesar da crise econômica, em 2012, somente nos Estados Unidos a FedEx transportou mais de um 
bilhão de encomendas, a maior parte de um dia para outro, e a United Parcel Service (UPS), mais de 4 
bilhões, uma vez que as empresas procuraram perceber e responder às rápidas mudanças das necessidades 
dos clientes, minimizar estoques e atingir níveis mais altos de eficiência operacional. O crescimento do 
comércio eletrônico teve um impacto significativo no transporte de volumes da UPS. As cadeias de abaste-
cimento tornaram-se mais rápidas e empresas de todos os portes passaram a depender da entrega imediata 
de seu estoque para ajudá-las a competir. Atualmente, as empresas gerenciam seus estoques quase que em 
tempo real, para reduzir os custos gerais e entrar mais rápido no mercado. Se você não faz parte desta nova 
economia de cadeia de abastecimento, é possível que seu negócio não seja tão eficiente quanto poderia.
Enquanto os jornais continuam a perder leitores, 150 milhões de pessoas leem ao menos parte das 
notícias on-line, 110 milhões leem de fato jornais on-line e 170 milhões utilizam uma rede social como 
Facebook, Tumblr ou Google+. Mais de 100 milhões de pessoas realizam operações bancárias on-line, 
e 74 milhões leem blogs, criando uma explosão de novos escritores, leitores e novos meios para o con-
sumidor dar seu feedback, os quais não existiam. Adicionada ao mix de novas mídias sociais, cerca de 
100 milhões de pessoas utilizam Twitter, serviço de mensagens por Internet e celular, e 80% das empre-
sas da Fortune 500 utilizam o serviço para comunicação com clientes. Isso significa que seus clientes 
têm mais poder e podem conversar uns com os outros sobre os produtos e serviços oferecidos pelo seu 
negócio. Você tem um sólido programa on-line de relacionamento com o cliente? Sabe o que seus clien-
tes andam falando sobre sua empresa? O seu departamento de marketing está atento?
O e-commerce e a publicidade na Internet cresceram em 2013 cerca de 7%, enquanto a publicidade 
tradicional não apresentou nenhum crescimento. As receitas de publicidade on-line do Google ultrapas-
saram os 50 bilhões de dólares em 2012. Será que o seu departamento de publicidade está alcançando 
este novo consumidor baseado na Web?
Novas leis tributárias e acionárias, exigindo que muitas empresas mantenham mensagens de e-mail 
por cinco anos, associadas às leis trabalhistas e sanitárias preexistentes, segundo as quais as empresas 
devem armazenar os dados sobre a exposição dos funcionários a substâncias químicas por até 60 anos, 
vêm estimulando o crescimento da informação digital, hoje estimada em 1,8 zettabytes (1,8 trilhão de 
gigabytes), o equivalente a mais de 50 mil Bibliotecas do Congresso Norte-americano. O seu departa-
mento jurídico atende os requisitos mínimos de armazenamento de informações financeiras, ocupacio-
nais e sobre saúde? Se não atende, todo o seu negócio pode estar em risco.
Resumidamente, é uma nova maneira de fazer negócios e isso afetará a sua futura carreira em grande 
medida. Mudanças no ambiente de negócios são geralmente acompanhadas por mudanças nos postos 
de trabalho e nas profissões. Independentemente de estar estudando finanças, contabilidade, adminis-
tração, marketing, gestão de operações ou sistemas de informação, sua maneira de trabalhar, seu local 
de trabalho e sua remuneração serão afetados pelos sistemas de informação empresariais. O propósito 
deste livro é justamente ajudá-lo a entender essa nova realidade organizacional e tirar proveito dela.
o que há de novo em sistemas de informação?
Muita coisa! O que faz do sistema de informação gerencial o assunto mais excitante nos negócios é 
a mudança contínua em tecnologia, a gestão do uso da tecnologia e o impacto no sucesso dos negócios. 
Novos negócios e setores aparecem enquanto os antigos desaparecem, e empresas bem-sucedidas são 
aquelas que aprendem como usar as novas tecnologias. A Tabela 1.1 resume os principais temas novos 
no uso dos sistemas de informação empresariais. Esses temas aparecerão ao longo do livro em todos os 
capítulos, portanto pode ser uma boa ideia reservar algum tempo agora para discussão deles com seu 
professor e outros colegas.
Existem três mudanças inter-relacionadas na área de tecnologia: (1) a plataforma digital móvel, 
composta por smartphones e tablets, (2) o uso crescente de “big data” nos negócios e (3) o crescimento 
da “computação em nuvem”, onde mais e mais softwares corporativos são executados na Internet.
IPhones, celulares Android, BlackBerrys e tablets de alta definição não são simplesmente itens de 
entretenimento. Eles representam novas plataformas de computação e mídia emergentes baseadas em 
uma variedade de novas tecnologias
de hardware e software. Uma parcela cada vez maior de com-
putação empresarial está mudando dos PCs e computadores desktop para esses dispositivos móveis. 
Gerentes utilizam com frequência crescente esses dispositivos para coordenar o trabalho, comunicar-se 
com os empregados e disponibilizar informações para a tomada de decisão. Em 2013, mais da metade 
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 7
dos usuários da Internet acessaram a Web através destes dispositivos móveis. Em grande parte, esses 
dispositivos estão mudando o caráter da computação corporativa.
Os gerentes usam costumeiramente a colaboração on-line e tecnologias sociais para tomar melhores 
decisões de maneira mais rápida. À medida que o comportamento gerencial muda, modifica-se também 
o modo como o trabalho é organizado, coordenado e avaliado. Conectando os empregados que traba-
lham em equipes e projetos, a rede social está onde o trabalho é feito, onde os planos são executados 
e onde os gerentes gerenciam. Os dados gerados a partir dessas redes sociais, bem como do tráfego da 
Web e os dados de monitoração gerados por máquinas a partir de sensores formam um vasto conjunto de 
dados, o Big Data, que oferece o potencial para uma análise e percepção muito mais refinadas dos dados.
A força da computação em nuvem e o crescimento da plataforma digital móvel significam que as organi-
zações podem confiar mais em teletrabalho, trabalho remoto e tomada de decisão distribuída. Essa mesma 
plataforma indica que as empresas podem terceirizar um volume maior de trabalho e confiar em mercados 
(em vez de empregados) para construir valor. Significa também que as empresas podem contribuir com os 
fornecedores e clientes na criação de novos produtos ou no aprimoramento de produtos existentes.
Tabela 1.1
O que há de novo nos sistemas de informações gerenciais — SIG.
mudança impacto empresarial
TecnOlOgia
Plataforma de computação em nuvem 
surge como uma das principais áreas 
de inovação empresarial
Um arranjo flexível de computadores na Internet começa a desempenhar tarefas 
tradicionalmente realizadas por computadores empresariais. As principais aplicações de 
negócios são entregues on-line como um serviço de Internet (Software as a Service — SaaS).
Big Data As empresas buscam indicadores em grandes volumes de dados do tráfego da Web, 
mensagens de e-mail, conteúdo de mídia social e monitoração de máquinas (sensores).
A plataforma móvel digital surge para 
competir com o PC como um sistema 
empresarial
Os dispositivos móveis iPhone, da Apple, e Android são capazes de baixar centenas de 
milhares de aplicativos para manter a colaboração, serviços baseados em localização 
e comunicação com colegas. Os tablets, incluindo o iPad e o Kindle Fire, desafiam os 
laptops convencionais como plataformas para computação pessoal e corporativa.
gerenciamenTO
Gerentes adotam colaboração on-line 
e software de redes sociais para 
melhorar coordenação, colaboração e 
compartilhamento de conhecimentos
Google Apps, Google Sites, Windows SharePoint Services da Microsoft, Lotus 
Connections da IBM são utilizados por mais de 100 milhões de profissionais ao redor 
do mundo para manter blogs, gerenciar projetos, realizar reuniões on-line e manter 
perfis pessoais, sociais e comunidades on-line.
Aplicações de inteligência empresarial 
aceleram
Painéis de dados analíticos e interativos mais poderosos oferecem informações de 
desempenho em tempo real a gerentes para aumentar o controle sobre a gestão e a 
tomada de decisões.
Reuniões virtuais se proliferam Gerentes adotam tecnologias de telepresença, videoconferência e conferência pela 
Web para reduzir o tempo gasto em viagem e os custos, enquanto aumentam a 
colaboração e a tomada de decisão.
Organizações
Social business As empresas utilizam plataformas de redes sociais, incluindo Facebook, Twitter e 
ferramentas sociais corporativas internas, para aprofundar as interações com os 
funcionários, clientes e fornecedores. Os funcionários usam blogs, wikis, e-mail e 
mensagens de texto para interagir em comunidades on-line.
Teletrabalho ganha força no 
ambiente de trabalho
A Internet, laptops, smartphones e tablets viabilizam o trabalho remoto de um 
número crescente de pessoas fora do escritório tradicional. 55% dos negócios norte-
-americanos têm alguma forma de programa de trabalho remoto.
Cocriação do valor de negócio A fonte de valor dos negócios passa de produtos para soluções e experiências e de 
recursos internos para redes de fornecedores e colaboração com os clientes. As cadeias 
de abastecimento e desenvolvimento de produtos tornam-se mais globais e colaborativas; 
interações entre clientes ajudam as empresas a definir novos produtos e serviços.
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É possível ver algumas dessas tendências na prática na Seção Interativa sobre Pessoas. Milhões de 
gerentes e funcionários confiam fortemente na plataforma digital móvel para coordenar fornecedores 
e cargas, satisfazer consumidores e organizar as atividades do trabalho. Um dia de trabalho sem esses 
dispositivos móveis ou sem acesso à Internet seria inimaginável. Ao ler este caso, observe como a plata-
forma móvel tem alterado a maneira como as pessoas realizam seu trabalho e tomam decisões.
cOnheça Os nOvOs TrabalhadOres móveis
SEÇÃO INTERATIVA: 
PESSOAS
Quantas tarefas do seu trabalho você pode executar a 
partir da palma da sua mão? Provavelmente mais do que 
imagina. Existem muitas tarefas profissionais hoje em dia 
que podem ser realizadas utilizando-se um dispositivo 
móvel como iPad, iPhone, BlackBerry ou Android, tanto 
para os gerentes quanto para seus funcionários. Grandes e 
pequenas empresas estão se beneficiando disto.
O BlackBerry costumava ser o dispositivo móvel 
favorito para uso profissional, por ser otimizado para 
serviços de e-mail e mensagens de texto, com elevado 
nível de segurança e ferramentas para acessar os siste-
mas corporativos internos. Agora isso está mudando. 
Grandes e pequenas empresas estão começando a 
implantar o iPhone e o iPad da Apple, bem como dispo-
sitivos Android para realizar mais tarefas do seu traba-
lho. Os fabricantes estão aperfeiçoando seus sistemas de 
segurança para que os usuários móveis possam acessar 
remotamente os sistemas corporativos de forma mais 
segura. E eles estão desenvolvendo mais aplicativos, de 
forma a ter maior cobertura para aproveitar seus incrí-
veis recursos gráficos e móveis.
Muitos dos aplicativos móveis recentes eram volta-
dos para serviços de e-mail, ou para complementar as 
tarefas do ambiente de trabalho, como manuais digitais 
de voo para pilotos de avião em iPads, ou sistemas para 
check in de hóspedes em hotéis. Mas agora, à medida 
que a tecnologia móvel tem se tornado mais acessível 
e mais fácil de usar, ela está se difundindo para exer-
cer também outras funções mais específicas e vitais do 
ambiente corporativo, tais como materiais de marke-
ting para representantes farmacêuticos, software com a 
conta do cliente para serviços técnicos e aplicativos para 
os fazendeiros testarem a qualidade do leite de vaca.
Jackson Kayak é a maior fabricante do caiaque whi-
tewhater. Seu presidente, Eric Jackson, é campeão de 
esportes envolvendo caiaque e costuma passar metade 
do ano em competições e eventos em toda a América 
do Norte. O trabalho de Eric requer que ele participe 
de eventos esportivos, monitore as tendências do setor 
no campo, e atenda diretamente os clientes e revendedo-
res. Munido de iPhone e iPad, Jackson afirma que pode 
comandar as
120 pessoas de sua empresa à distância.
Jackson utiliza conexão sem fio, em seu trailer equi-
pado com Wi-Fi, para conectar-se à sede da empresa em 
Sparta, Tennessee. Quando Jackson não dispõe de Wi-Fi, 
ele usa sua conexão celular 3G com o iPad. O iPad lhe 
proporciona acesso instantâneo a todas as suas opera-
ções, de forma que ele possa analisar dados dos clientes, 
atualizar o conteúdo do site ou aprovar novos projetos. 
O iPad de Jackson inclui aplicativos de calendários, 
e-mail, gestão de contatos, bem como a capacidade de 
criar e editar documentos, planilhas e apresentações — 
todas as ferramentas que esse executivo precisa para se 
comunicar com seu escritório, revendedores e clientes.
Voltando para a loja, os gerentes e funcionários da 
Jackson Kayak também acham que o iPad e o iPhone 
têm um valor inestimável. Na fábrica, o diretor de ope-
rações John Ratliff pode comparar no iPad os equipa-
mentos de fabricação da Jackson Kayak lado a lado com 
as imagens das peças de reposição, para se certificar 
de que ele está recebendo as peças corretas. O iPhone 
e o iPad tornaram-se tão indispensáveis que a empresa 
equipou com iPhones toda a sua força de trabalho, desde 
os funcionários que atendem clientes, até os que traba-
lham no design e no controle de qualidade. Muitos deles 
também possuem iPad.
A utilização profissional dos dispositivos portá-
teis não está limitada somente às pequenas empresas. 
A PepsiCo fabrica e vende produtos de marcas como 
Pepsi, Gatorade, Mountain Dew, Tropicana, Quaker e 
Frito-Lay em todo o planeta e conta com mais de 300 
mil funcionários. A empresa utiliza uma rede complexa 
de sistemas de distribuição interligados para transportar 
em caminhões os seus produtos, a partir de suas fábri-
cas e depósitos até as lojas, para atender a demanda 
dos clientes. A PepsiCo comanda cerca de 17 mil rotas 
de distribuição por dia. O iPhone e o iPad ajudam os 
funcionários da divisão North American Beverages da 
PepsiCo a garantir que os produtos certos cheguem nos 
locais corretos da forma mais rápida e eficiente possível.
No passado, os motoristas e promotores de venda 
da PepsiCo começavam o dia pegando os planejamen-
tos impressos com as quantidades de produtos solicita-
das e as tarefas a serem executadas em cada ponto de 
entrega, desde descarregar as caixas de refrigerantes até 
arrumar os produtos expostos. Era muito difícil ajustar 
as mudanças sofridas de última hora nas solicitações, 
devido à dificuldade de comunicação com seus moto-
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 9
ristas de entrega, principalmente quando eles estavam 
em trânsito.
A North America Beverages da PepsiCo criou um 
aplicativo interno customizado para o iPhone chamado 
Power4Merch, que notifica imediatamente o promotor 
de vendas quando o motorista está chegando ao ponto 
de entrega. O iPhone do promotor tem um cartão ele-
trônico, de forma que ele possa ver o seu planejamento, 
os detalhes da loja, os perfis de conta e tudo o que ele 
precisa saber para realizar a manutenção na loja.
Os gerentes da PepsiCo usam seus iPads com apli-
cativos personalizados para monitorar o desempenho de 
suas equipes; controlar os preços, o esboço do posicio-
namento do produto na loja e os contratos; e ajudar a 
coordenar as entregas com os serviços dos promotores 
de venda. O aplicativo Manager’s Briefcase fornece aos 
gerentes de venda do território uma versão eletrônica 
com todos os documentos e recursos necessários para 
que eles gerenciem suas equipes, incluindo auditorias 
nas lojas, formas de treinamento dos funcionários e 
notificações automatizadas aos promotores. Um gerente 
pode realizar atribuições de mão de obra diretamente 
no iPad. O iPad envia automaticamente uma notificação 
para o iPhone do promotor, informando que ele tem uma 
parada adicional para fazer, por exemplo. No passado, 
os gerentes tinham que gastar muito do seu tempo ao 
telefone, verificando mensagens de e-mail no escritório 
e as anotações. Com o iPad, o gestor começa e termina o 
seu dia com a sua equipe.
O segundo aplicativo para iPad, chamado 
SPOTLight, proporciona aos gerentes acesso instantâ-
neo ao conteúdo do seu SharePoint, baseado na Web. 
Eles podem controlar os preços, exibir os esboços de 
posicionamento dos produtos nas lojas, acordos de 
desenvolvimento com os clientes ou novos contratos.
Os sistemas para iPhone e iPad da PepsiCo estão 
integrados com seus sistemas de informação organiza-
cional. A empresa utiliza o Mobile Device Management 
da AirWatch para implantar e gerir de forma segura os 
aplicativos nos celulares e também aproveita as funções 
de segurança do iPhone e do iPad para protegê-los dos 
acessos não autorizados.
A Coca-Cola Enterprises Inc., principal concorrente 
da PepsiCo em bebidas engarrafadas, também está 
aproveitando a tecnologia móvel. A Coca-Cola utiliza 
o software de serviço de campo móvel da ServiceMax 
Inc. para otimizar as atividades de trabalho de seus 
técnicos, que realizam manutenção de máquinas de 
refrigerantes em restaurantes e consertam máquinas 
de venda automática. Antigamente, após um técnico 
visitar um cliente no local, ele voltaria para seu carro, 
transferiria as anotações feitas em papel para um banco 
de dados em seu laptop e o transmitiria para o sistema 
de software centralizado da Coca-Cola. Muitos técni-
cos passavam meia hora a mais no final do dia organi-
zando suas anotações.
Em 2012, cerca de 100 funcionários da Coca-Cola 
começaram a usar os aplicativos da ServiceMax em iPho-
nes para despachar técnicos para um dia inteiro de cha-
madas de serviço, fornecer informações detalhadas sobre 
o cliente, atualizar automaticamente listas de peças arma-
zenadas em suas vans e transferir as informações para o 
departamento de cobrança. O novo sistema reduziu em 
um terço o tempo gasto em administração pelos técnicos 
de manutenção, que são liberados para utilizar os equi-
pamentos de outras empresas, além daqueles da própria 
Coca-Cola. A ServiceMax cobra cerca de mil dólares por 
pessoa por ano por uma assinatura.
Fontes: Shira Ovide, “Meet the New Mobile Workers”, The Wall 
Street Journal, 11 mar. 2013; “Apple iPad in Business”, Disponível 
em: <www.apple.com>, acesso em: 3 jun. 2014; e Aaron Freimark, 
“Apple Offers More iPad Management Features Than You Might 
Think”, disponível em: <http://searchconsumerization.techtarget.
com>, acesso em: 2 abr. 2013.
PergUnTas sObre O esTUdO de casO
1. Quais tipos de aplicativos são descritos aqui? Quais funções de negócio eles apoiam? Como melhoram a 
eficiência operacional e a tomada de decisão? 
2. Identifique os problemas que as empresas no estudo de caso resolveram com o uso de dispositivos digitais 
móveis. 
3. Quais tipos de negócios têm maior probabilidade de se beneficiar equipando seus empregados com 
dispositivos digitais móveis, como iPhones e iPads? 
4. Uma empresa que implantou iPhones disse: “O iPhone não representa uma mudança no jogo, mas uma 
mudança no setor. Ele modifica a maneira de interagir com seus clientes e com os seus fornecedores”. 
Discuta as implicações dessa declaração.
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Sistemas de informação gerenciais10
Seja participando de uma reunião 
on-line, seja verificando os pedidos, seja 
trabalhando com arquivos e documentos 
ou obtendo inteligência empresarial, 
o iPhone e o iPad da Apple oferecem 
possibilidades ilimitadas para uso 
profissional. Uma impressionante tela 
multitouch, navegação completa na 
Internet e recursos para mensagens de 
texto, transmissão de vídeo e de áudio 
e gestão de documentos tornam cada 
um desses dispositivos uma plataforma 
para computação móvel que atende a 
múltiplos propósitos.
Aplicativos organizacionais para 
iPhone e iPad
1. Salesforce Mobile 
2. Cisco WebEx 
3. SAP Business ByDesign
4. iWork
5. QuickBooks Online
6. Adobe Reader
7. Oracle Business Intelligence
8. Dropbox
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desafios e oportunidades da globalização: um mundo planifiCado
Antes de 1492 e das viagens de Colombo e de outros para as Américas, não havia nenhum sistema 
econômico global de comércio que interligasse todos os continentes do planeta. Após o século XV, 
um sistema de comércio global começou a surgir. O comércio mundial que se seguiu após essas via-
gens aproximou as pessoas e as culturas. A Revolução Industrial foi realmente um fenômeno mundial 
movido pela expansão do comércio entre as nações. Até que a Internet surgisse e fosse aperfeiçoada, a 
economia global era ineficiente porque a comunicação de um canto a outro da Terra era difícil e cara.
Em 2005, o jornalista Thomas Friedman escreveu um importante livro que declarava que o mundo 
atual era “plano”, pois a Internet e a comunicação global haviam expandido fortemente as oportunida-
des de comunicação entre as pessoas e reduzido muitíssimo as vantagens econômicas e culturais dos 
países desenvolvidos. Os Estados Unidos e os países europeus estavam em guerra por sua vida econô-
mica, competindo por empregos, mercados, recursos e mesmo ideias com uma população altamente 
educada e motivada em áreas de baixas rendas nos locais menos desenvolvidos (Friedman, 2007). Essa 
“globalização” apresenta a você e aos seus negócios tanto oportunidades quanto desafios.
Um percentual crescente da economia norte-americana e de outros países industrialmente avança-
dos na Europa e na Ásia depende de importações e exportações. Em 2013, mais de 33% da economia 
dos Estados Unidos eram resultado de comércio internacional, tanto de importações quanto de expor-
tações. Na Europa e na Ásia, esse número excedeu 50%. Metade das empresas norte-americanas da 
Fortune 500 obtém pelo menos metade de suas receitas em operações internacionais. Por exemplo, 
mais de 50% das receitas da Intel em 2012 vieram das vendas internacionais de microprocessadores, 
e o mesmo ocorre com General Electric, Ford Motor Company, IBM, Dow Chemical e McDonald’s. 
Enquanto 80% dos brinquedos vendidos nos Estados Unidos são fabricados na China, cerca de 90% 
dos PCs fabricados na China usam microprocessadores da Intel ou da Advanced Micro Design (AMD) 
fabricados nos Estados Unidos.
Mas não são apenas os produtos que cruzam as fronteiras. Os empregos também o fazem, alguns 
deles são vagas de alto nível, bem remuneradas e que exigem formação universitária. Na última década, 
os Estados Unidos perderam milhões de empregos para os produtores internacionais de baixa renda. 
Atualmente, entretanto, a manufatura representa apenas uma pequena parte dos empregos norte-ame-
ricanos (menos de 12%). Em um ano normal, cerca de 300 mil trabalhos de prestação de serviços 
atravessam o oceano rumo a países de baixa renda, muitos deles em posições que demandam menor 
conhecimento em sistemas de informação, mas também incluindo “serviços intercambiáveis” em arqui-
tetura, serviços financeiros, centrais de atendimento ao consumidor, consultoria, engenharia e mesmo 
radiologia.
Entre os aspectos positivos, está o fato de os Estados Unidos criarem mais de 3,5 milhões de novos 
empregos em um ano normal; empregos em sistemas de informação e nas outras áreas listadas anterior-
mente cresceram de forma acentuada em números, salários, produtividade e qualidade do trabalho. A 
terceirização acabou acelerando o desenvolvimento de novos sistemas nos Estados Unidos e no mundo. 
Em meio a uma recessão econômica, empregos em sistemas de informação estão entre aqueles para os 
quais há maior demanda.
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 11
Como estudante de administração, seu desafio é desenvolver habilidades de alto nível através da 
educação e da experiência no dia a dia do trabalho que não podem ser terceirizadas. O desafio para o 
seu negócio é evitar mercados para bens e serviços que podem ser produzidos em outros países a um 
custo muito mais baixo. As oportunidades são igualmente imensas. Você pode aprender a obter lucros 
a partir de baixos custos disponíveis nos mercados mundiais e com a chance de servir a um mercado 
com bilhões de clientes. Você tem a oportunidade de desenvolver produtos e serviços mais rentáveis 
e do mais alto nível. Ao longo deste livro, encontrará exemplos de empresas e indivíduos que fra-
cassaram ou foram bem-sucedidos na utilização de sistemas de informação para se adaptarem a este 
novo ambiente global.
O que a globalização tem a ver com os sistemas de informação gerenciais? É simples: tudo. O sur-
gimento da Internet em um sistema internacional de comunicação totalmente desenvolvido reduziu 
drasticamente os custos de operação e transação em uma escala global. A comunicação entre uma 
fábrica em Xangai e um centro de distribuição em Sioux Falls, Dakota do Sul, agora é instantânea e 
virtualmente gratuita. Os clientes podem fazer compras em um mercado mundial, obtendo informações 
sobre preço e qualidade de maneira confiável, 24 horas. As empresas que criam produtos e serviços em 
escala global alcançam reduções de custos extraordinárias ao encontrarem fornecedores mais baratos 
e gerenciarem suas instalações em outros países. Empresas de serviços pela Internet, como Google e 
eBay, podem replicar seus modelos de negócios e serviços em diversos países, sem ter de redesenhar 
sua cara infraestrutura de sistemas de informação de custo fixo.
objetivos organizaCionais dos sistemas de informação
O que torna os sistemas de informação tão essenciais hoje em dia? Por que as empresas estão inves-
tindo tanto em tecnologias e sistemas de informação? A intenção é atingir seis importantes objetivos orga-
nizacionais: excelência operacional; novos produtos, serviços e modelos de negócio; relacionamento mais 
estreito com clientes e fornecedores; melhor tomada de decisões; vantagem competitiva; e sobrevivência.
Excelência operacional
As empresas estão sempre tentando melhorar a eficiência de suas operações a fim de conseguir 
mais lucratividade. Das ferramentas de que os administradores dispõem, as tecnologias e os sistemas 
de informação estão entre as mais importantes para atingir altos níveis de eficiência e produtividade 
nas operações, especialmente quando combinadas com mudanças no comportamento da administração 
e nas práticas de negócios.
O Walmart, o maior varejista do planeta, oferece um bom exemplo de como os sistemas de informa-
ção, aliados a práticas empresariais brilhantes e uma administração colaborativa, são capazes de atingir 
uma eficiência operacional de classe mundial. Em 2013, as vendas do Walmart ultrapassaram os 469 
bilhões de dólares — aproximadamente um décimo das vendas de varejo em todos os Estados Unidos —, 
em grande parte graças ao seu sistema Retail Link, que conecta digitalmente os fornecedores a cada 
uma das 9.600 lojas Walmart espalhadas ao redor do mundo. Assim que um cliente compra um artigo, 
o fornecedor fica sabendo que deve enviar um substituto para a prateleira. O Walmart é a mais eficiente 
loja de varejo do setor, alcançando vendas de mais de 450 dólares por pé quadrado, contra 425 dólares 
por pé quadrado da Target, seu concorrente mais próximo, e menos de 12 dólares por pé quadrado das 
outras grandes varejistas.
A Amazon, maior varejista on-line do mundo, gerou 61 bilhões de dólares em vendas em 2012, e 
investiu 2,1 bilhões de dólares em sistemas de informação de maneira que, quando um dos seus 170 
milhões de clientes procura por um produto, a Amazon pode responder em milissegundos com o pro-
duto solicitado (e fornecer recomendações para outros produtos
relacionados).
Novos produtos, serviços e modelos de negócios
As tecnologias e os sistemas de informação são a principal ferramenta de que as empresas dispõem 
para criar novos produtos e serviços, assim como modelos de negócio inteiramente novos. Um modelo 
de negócio descreve como a empresa produz, entrega e vende um produto ou serviço para criar valor. 
A indústria fonográfica atual é completamente diferente da que existia em 2000. A Apple Inc. trans-
formou o velho modelo de negócio de distribuição de música, baseado em discos de vinil, fitas cassete 
e CDs, em um modelo de distribuição legal e on-line, a partir de sua própria plataforma tecnológica 
operacional e da loja iTunes. A Apple prosperou a partir de um fluxo contínuo de inovações, incluindo 
o aparelho original iPod, o iPod nano, o serviço de música iTunes, o iPhone e o iPad.
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Sistemas de informação gerenciais12
Relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores
Quando uma empresa conhece de verdade seus clientes e os atende bem, do jeito que eles querem 
ser atendidos, a reação típica deles é voltar a essas empresas e comprar mais. Isso aumenta as receitas e 
os lucros. O mesmo se aplica aos fornecedores: quanto mais os fornecedores de uma empresa estiverem 
envolvidos com ela, mais poderão lhe fornecer insumos vitais. Isso reduzirá os custos. Mas como empresas 
com milhões de consumidores on-line e off-line podem conhecer de verdade seus clientes e fornecedores? 
O Mandarin Oriental, em Manhattan, e outros hotéis de alto padrão são um bom exemplo de como 
as tecnologias e os sistemas de informação podem ser usados para estreitar o relacionamento com os 
clientes. Esses hotéis usam computadores para identificar as preferências dos hóspedes — tais como 
a sua temperatura ambiente preferida no quarto, sua hora de check-in, os números de telefones mais 
discados e seus programas de televisão favoritos. Depois, armazenam esses dados em um gigantesco 
repositório de dados. Todos os quartos individuais desses hotéis são conectados em rede a um servidor 
central, de maneira que podem ser controlados ou monitorados a distância. Quando um cliente chega a 
um desses hotéis, o sistema automaticamente muda as condições do quarto com base no perfil digital 
desse cliente, tais como diminuição da intensidade das luzes, configuração da temperatura ambiente, 
ou seleção da música apropriada. Eles também analisam os dados para identificar os melhores clientes 
e desenvolver campanhas de marketing individualizadas, com base nas preferências reveladas.
A JCPenney exemplifica os benefícios de sistemas de informação para estreitar o relacionamento 
com os fornecedores. Cada vez que uma camisa é comprada em uma loja JCPenney nos Estados 
Unidos, o registro da venda aparece imediatamente nos computadores da TAL Apparel Ltd., em Hong 
Kong, uma gigantesca indústria que produz uma em cada oito camisas vendidas nos Estados Unidos. 
Um modelo computacional desenvolvido pela própria TAL processa o número e, depois, decide quantas 
camisas devem ser feitas, em quais estilos, cores e tamanhos. Em seguida, a TAL envia o produto dire-
tamente para cada loja JCPenney, driblando os distribuidores. Em outras palavras, o estoque de camisas 
da JCPenney chega praticamente a zero, assim como o custo de estocá-las.
Melhor tomada de decisões
Muitos administradores trabalham às cegas, sem nunca poder contar com a informação certa na 
hora certa para tomar uma decisão informada. Também há aqueles que se apoiam em previsões, palpi-
tes ou na sorte. O resultado é a produção insuficiente ou excessiva de bens e serviços, a má alocação de 
recursos e tempos de resposta ineficientes. Essas deficiências elevam os custos e geram perda de clien-
tes. Nos últimos dez anos, as tecnologias e os sistemas de informação têm permitido que, ao tomar uma 
decisão, os administradores façam uso de dados em tempo real, oriundos do próprio mercado.
Um exemplo disso é a Verizon Corporation, uma das maiores prestadoras de serviços de telecomu-
nicações dos Estados Unidos. Com um painel digital baseado na Internet, ela oferece a seus executivos 
informações precisas e em tempo real a respeito das queixas dos clientes, do desempenho da rede em 
cada localidade servida, de interrupções no serviço e de linhas danificadas por tempestades. Usando 
essas informações, pode-se imediatamente enviar equipes de reparo às áreas afetadas, informar os con-
sumidores a respeito do andamento dos reparos e restaurar o serviço rapidamente.
Vantagem competitiva
Se as empresas atingirem um ou mais dos objetivos organizacionais tratados até aqui — excelência 
operacional; novos produtos, serviços e modelos de negócio; relacionamento mais estreito com con-
sumidores e fornecedores; e melhor tomada de decisões —, provavelmente já terão conseguido certa 
vantagem competitiva. E, se fizerem essas coisas melhor que seus concorrentes, gastando menos para 
obter produtos superiores e respondendo a clientes e fornecedores em tempo real, aumentarão as vendas 
e os lucros até um nível que os concorrentes não conseguirão igualar. A Apple Inc., o Walmart e a UPS 
são líderes em seus setores, porque sabem como utilizar os sistemas de informação para esse propósito.
Sobrevivência
Outro motivo para as empresas investirem em sistemas e tecnologias de informação está no fato de 
que eles se tornaram imprescindíveis à prática de negócios. Muitas vezes, essa “imprescindibilidade” é 
determinada por mudanças no setor. Por exemplo, depois que o Citibank introduziu os primeiros caixas 
automáticos na região de Nova York, para atrair clientes com serviços de alto nível, seus concorrentes 
correram para oferecer o mesmo. Hoje, praticamente todos os bancos nos Estados Unidos têm caixas 
automáticos locais, com conexões a redes nacionais e internacionais como a Cirrus. Assim, oferecer esse 
tipo de serviço se tornou simplesmente imprescindível para estar e sobreviver no setor de varejo bancário.
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 13
Uma série de regulamentações federais e estaduais norte-americanas obriga as empresas e seus 
funcionários a manter determinados registros, inclusive digitais. Por exemplo, a Lei de Controle de 
Substâncias Tóxicas (1976), que regula a exposição dos trabalhadores norte-americanos a mais de 
75 mil substâncias químicas tóxicas, exige que as empresas mantenham registros dessa exposição do 
empregado por 30 anos. A Lei Sarbanes-Oxley (2002), cujo objetivo é aumentar a responsabilidade das 
empresas públicas e de seus auditores, exige que tais empresas mantenham todos os registros e relató-
rios de auditoria, inclusive todas as mensagens de e-mails durante cinco anos. As empresas investem 
em tecnologias e sistemas de informação para responder aos requisitos de armazenamento de informa-
ções e relatório. A Lei Dodd-Frank (2010) exige que empresas de serviços financeiros expandam seus 
relatórios públicos sobre derivativos e outros instrumentos financeiros.
1.2 Perspectivas em sistemas de informação e tecnologia de 
informação
Até agora temos usado sistemas de informação e tecnologias de informação informalmente, sem 
definir os termos. Por tecnologia de informação (TI), entenda-se todo o hardware e todo o software de 
que uma empresa necessita para atingir seus objetivos organizacionais. Isso inclui
não apenas compu-
tadores, unidades de disco e dispositivos portáteis móveis, mas também como os sistemas operacionais 
Windows ou Linux, o pacote Microsoft Office de produtividade para desktop e os milhares de progra-
mas computacionais que podem ser encontrados em uma grande empresa. Já os “sistemas de informa-
ção” são mais complexos e, para serem bem compreendidos, devem ser analisados tanto da perspectiva 
tecnológica quanto do ponto de vista organizacional.
o que é um sistema de informação?
Um sistema de informação (SI) pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componen-
tes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações 
destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle em uma organização. Além disso, 
os sistemas de informação também auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visuali-
zar assuntos complexos e criar novos produtos.
Os sistemas de informação contêm informações sobre pessoas, locais e itens significativos para a 
organização ou para o ambiente que a cerca. No caso, informação quer dizer dados que foram modela-
dos em um formato significativo e útil para os seres humanos. Dados, ao contrário, são sequências de 
fatos ainda não analisados, representativos de eventos que ocorrem nas organizações ou no ambiente 
físico, antes de terem sido organizados e dispostos de forma que as pessoas possam entendê-los e usá-los.
Um exemplo comparando informações e dados pode ser bem útil. Os caixas de supermercado regis-
tram milhões de dados, tais como códigos de barras, que descrevem cada produto. Esses dados podem 
ser somados e analisados, a fim de fornecer informações significativas, como o número total de deter-
gentes vendidos em determinada loja, as marcas que são vendidas mais rapidamente ou ainda o total 
gasto nessa marca de detergente nessa loja ou na região (ver Figura 1.1).
Três atividades em um sistema de informação geram informações de que as organizações necessi-
tam para tomar decisões, controlar operações, analisar problemas e criar novos produtos ou serviços. 
Essas atividades são entrada, processamento e saída (ver Figura 1.2). A entrada captura ou coleta dados 
brutos de dentro da organização ou de seu ambiente externo. O processamento converte esses dados 
brutos em uma forma mais significativa. A saída transfere as informações processadas às pessoas que 
as utilizarão ou às atividades nas quais serão empregadas. Os sistemas de informações também reque-
rem um feedback, que é uma resposta à ação adotada a determinados membros da organização para 
ajudá-los a avaliar ou corrigir o estágio de entrada.
No sistema de venda de ingressos do San Francisco Giants, a entrada bruta consiste nos dados for-
necidos no pedido dos ingressos, como nome, endereço e número de cartão de crédito do comprador, 
número de ingressos, bem como a data do jogo para a qual o ingresso está sendo comprado. Outra 
entrada seria o preço do ingresso, que varia de acordo com a análise do computador, de quanto poderia 
ser cobrado para melhorar os resultados das vendas em um jogo específico. Os computadores arma-
zenam esses dados e os processam para calcular e acompanhar os totais dos pedidos, e para enviar as 
solicitações de pagamento para as empresas de cartão de crédito. A saída consiste na impressão dos 
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ingressos, emissão de recibos e relatórios sobre os pedidos de ingressos on-line. O sistema fornece 
a informação significativa, tal como o número de ingressos vendidos para um determinado jogo, os 
respectivos valores cobrados, o número total de ingressos vendidos a cada ano e os clientes frequentes.
Embora os sistemas de informação informatizados utilizem a tecnologia de computadores para pro-
cessar dados brutos e transformá-los em informações inteligíveis, existe uma diferença entre um compu-
tador e um software, de um lado, e um sistema de informação, de outro. Os computadores eletrônicos e os 
programas relacionados são o fundamento técnico, as ferramentas e os materiais dos modernos sistemas 
de informação. Os computadores são os equipamentos que armazenam e processam as informações. Os 
programas de computador ou software são conjuntos de instruções operacionais que dirigem e controlam 
o processamento do computador. É importante saber como funcionam os computadores e os programas 
para projetar soluções para os problemas organizacionais, mas os computadores são apenas parte de um 
sistema de informação.
Podemos fazer uma analogia com uma casa. As casas são construídas utilizando-se martelos, pre-
gos e madeira, mas não são eles que fazem uma casa. A arquitetura, o projeto, a localização, o paisa-
gismo e todas as decisões que levam à criação desses itens fazem parte da residência e são essenciais 
para a resolução do problema de colocar um teto sobre nossa cabeça. Computadores e programas são 
o martelo, os pregos e o madeiramento dos sistemas de informação, mas sozinhos não podem produzir 
a informação de que uma determinada empresa necessita. Para entender os sistemas de informação, é 
preciso compreender os tipos de problemas que eles devem resolver, os elementos de sua arquitetura e 
projeto e os processos organizacionais que levam a essas soluções.
Figura 1.1 Dados e informação
Os dados brutos registrados por um caixa de supermercado podem ser processados e organizados de modo a produzir 
informações úteis, tais como o total de unidades de detergente vendidas ou a receita total de vendas do detergente em uma 
determinada loja ou região.
Sistema de 
Informação
331 Detergente Brite 1,29 Região de vendas: Noroeste
Loja: Hipermercado n. 122
N. ITEM DESCRIÇÃO
TOTAL DE VENDAS NO ANO
$ 9.231,24
UNIDADES VENDIDAS
7.156Detergente Brite331
863 Café BL Hill 4,69
173 Meow Cat 0,79
331 Detergente Brite 1,29
663 Country Ham 3,29
524 Fiery Mustard 1,49
113 Ginger Root 0,85
331 Detergente Brite 1,29
InformaçãoDa
dos
Figura 1.2 Funções de um sistema 
de informação
Um sistema de informação contém 
informações sobre uma organização e 
o ambiente que a cerca. Três atividades 
básicas — entrada, processamento e saída 
— produzem as informações de que as 
organizações necessitam. Feedback é a 
saída retornada a determinadas pessoas e 
atividades da organização para análise e 
refinamento da entrada. Fatores ambientais, 
tais como clientes, fornecedores, 
concorrentes, acionistas e agências 
reguladoras, interagem com a organização e 
seus sistemas de informação.
AMBIENTE
Fornecedores Clientes
Entrada
Agências 
reguladoras
Feedback
Acionistas Concorrentes
Saída
Processar
Classi�car
Organizar
Calcular
ORGANIZAÇÃO
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 15
não é apenas teCnologia: o papel das pessoas e organizações
Para compreender totalmente os sistemas de informação, é preciso conhecer suas dimensões mais 
amplas — a organizacional, a humana e a tecnológica (ver Figura 1.3) —, bem como seu poder de for-
necer soluções para os desafios e problemas no ambiente empre-
sarial. Chamamos essa compreensão mais ampla de sistemas de 
informação, que abrange um entendimento das dimensões orga-
nizacional e humana dos sistemas, bem como de suas dimensões 
técnicas, de capacitação em sistemas de informação. Essa 
capacitação inclui uma abordagem comportamental e técnica do 
estudo dos sistemas de informação. A capacitação em compu-
tadores, ao contrário, foca primordialmente o conhecimento da 
tecnologia de informação.
O campo dos sistemas de informação gerenciais (SIG) 
tenta proporcionar aquela capacitação mais ampla em sistemas 
de informação.
Os SIG lidam com as questões tanto comporta-
mentais quanto técnicas que cercam o desenvolvimento, o uso e o 
impacto dos sistemas de informação adotados por administrado-
res e funcionários em uma empresa.
dimensões dos sistemas de informação
Vamos analisar agora cada uma das dimensões dos sistemas 
de informação — as organizações, as pessoas e a tecnologia da 
informação.
Organizações 
Os sistemas de informação são parte integral das organizações. E, embora nossa tendência seja 
pensar que a tecnologia da informação está alterando as organizações e empresas, trata-se, na verdade, 
de uma via de mão dupla: a história e a cultura das empresas também determinam como a tecnologia é 
e deveria ser usada. A fim de entender como uma organização específica usa sistemas de informação, é 
preciso saber algo sobre a estrutura, história e cultura dela.
As organizações têm uma estrutura composta por diferentes níveis e especializações. Essa estrutura 
revela uma clara divisão do trabalho. As empresas são organizadas na forma de uma hierarquia, ou uma 
estrutura piramidal, de responsabilidade e autoridade crescentes. Os níveis superiores da hierarquia 
são compostos de pessoal administrativo, profissional e técnico, ao passo que os níveis inferiores são 
ocupados pelo pessoal operacional. Especialistas são empregados e treinados para diferentes funções 
organizacionais, como vendas e marketing, manufatura e produção, finanças, contabilidade e recursos 
humanos. A empresa desenvolve, então, sistemas de informação para atender a essas diferentes especia-
lizações e níveis. No Capítulo 2 veremos mais detalhes sobre as funções organizacionais e sobre como 
os sistemas de informação podem auxiliá-las.
Uma organização executa e coordena o trabalho através desta hierarquia estruturada e de seus pro-
cessos de negócios, isto é, comportamentos e tarefas logicamente relacionadas para a execução do 
trabalho. Desenvolver um novo produto, preencher um pedido ou contratar um novo funcionário são 
exemplos de processos organizacionais.
Na maioria das empresas, esses processos incluem regras formais que foram desenvolvidas ao longo 
de muito tempo. Tais regras orientam os funcionários em uma série de procedimentos, desde preencher 
uma fatura até responder às reclamações dos clientes. Alguns desses processos são formulados por 
escrito, mas outros são práticas informais de trabalho — retornar os telefonemas de colegas de trabalho 
ou clientes, por exemplo. Os sistemas de informação automatizam muitos processos de negócios. Como 
se concede crédito a um determinado cliente, ou se envia uma fatura, por exemplo, são tarefas em geral 
determinadas por um sistema de informação que incorpora um conjunto de processos formais.
Cada empresa tem uma cultura peculiar, ou um conjunto fundamental de premissas, valores e modos 
de fazer as coisas, que é aceito pela maioria de seus membros. Sempre se pode encontrar partes da cul-
tura de uma organização embutidas em seus sistemas de informação. Por exemplo, a preocupação da 
United Parcel Service em colocar em primeiro lugar o atendimento ao cliente é um aspecto da sua cul-
tura organizacional que pode ser encontrado nos sistemas de rastreamento de encomendas da empresa.
Organizações
Tecnologia
Sistemas de 
Informação
Pessoas
Figura 1.3 Sistemas de informação são mais 
do que computadores
Para usar os sistemas de informação com eficiência, 
é preciso entender as dimensões organizacional, 
humana e tecnológica que os formam. Um sistema 
de informação oferece soluções para importantes 
problemas ou desafios organizacionais que a 
empresa enfrenta.
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Sistemas de informação gerenciais16
Os diferentes níveis e especialidades em uma empresa criam interesses e pontos de vista diversos, muitas 
vezes conflitantes. O conflito é a base das políticas organizacionais. Os sistemas de informação saem desse 
caldeirão de perspectivas, conflitos, compromissos e acordos que são inerentes a todas as organizações.
Pessoas
Uma empresa é tão boa quanto as pessoas que trabalham nela e a gerenciam. O mesmo se aplica aos 
sistemas de informação, que são inúteis sem pessoas qualificadas para desenvolvê-los e mantê-los, e 
sem quem saiba usar as informações de um sistema para atingir os objetivos organizacionais.
Por exemplo, um call center equipado com um avançado sistema de relacionamento com clientes 
(descrito em capítulos posteriores) será inútil se os funcionários não forem adequadamente treinados 
para lidar com pessoas, encontrar soluções para os seus problemas e dar-lhes a sensação de que a 
empresa se preocupa com eles. Do mesmo modo, as atitudes do funcionário em relação ao trabalho, 
aos empregadores ou à tecnologia têm efeito determinante na sua capacidade de usar os sistemas de 
informação de modo produtivo.
Para gerir uma empresa, são necessários diferentes tipos de conhecimentos e pessoas, o que engloba 
desde administradores até empregados da linha de frente. A tarefa dos administradores é “entender a 
lógica” das muitas situações enfrentadas pela organização, tomar decisões e formular planos de ação 
para a resolução de problemas organizacionais. Os administradores percebem os desafios presentes no 
ambiente, estabelecem a estratégia organizacional para responder a eles e alocam os recursos humanos 
e financeiros para coordenar o trabalho e alcançar o sucesso. Durante todo o processo, eles devem exer-
cer uma liderança responsável.
Mas os administradores devem fazer mais do que gerir o que já existe. Devem também criar novos 
produtos e serviços e, até mesmo, recriar a própria organização de tempos em tempos. Uma parcela subs-
tancial da responsabilidade da administração é o trabalho criativo impulsionado por novos conhecimentos 
e informações. A tecnologia da informação pode desempenhar um papel poderoso no sentido de ajudar os 
gestores a desenvolver soluções inovadoras para uma ampla gama de problemas.
Como será percebido ao longo deste livro, a tecnologia é relativamente barata hoje em dia, mas os 
recursos humanos são muito caros. Como o ser humano é o único capaz de resolver problemas organi-
zacionais e converter a tecnologia da informação em soluções úteis, dedicamos grande parte deste livro 
a examinar a dimensão humana nos sistemas de informação.
Tecnologia
A tecnologia da informação é uma das muitas ferramentas que os gerentes utilizam para enfrentar 
mudanças e complexidade. Hardware é o equipamento físico usado para atividades de entrada, proces-
samento e saída de um sistema de informação. Consiste em computadores de vários tipos e formatos; 
diversos dispositivos de entrada, saída e armazenamento; e os dispositivos de telecomunicações que 
interligam todos esses elementos.
O software consiste em instruções detalhadas e pré-programadas que controlam e coordenam os 
componentes de hardware de um sistema de informação. O Capítulo 5 descreve as plataformas de 
software e hardware utilizadas pelas empresas de hoje em mais detalhes. 
A tecnologia de armazenamento de dados consiste no software que comanda a organização dos 
dados em meios físicos de armazenamento. Mais detalhes sobre os métodos para organizar e acessar os 
dados são encontrados no Capítulo 6.
A tecnologia de comunicações e de redes, composta por dispositivos físicos e software, inter-
liga os diversos equipamentos de computação e transfere dados de uma localização física para outra. 
Equipamentos de computação e comunicação podem ser conectados em redes para compartilhar voz, 
dados, imagens, som e até vídeo. Uma rede liga dois ou mais computadores para compartilhar dados ou 
recursos, tais como uma impressora.
A maior rede do mundo e a mais amplamente utilizada é a Internet. A Internet é uma “rede das
redes” global que usa padrões universais (descritos no Capítulo 7) para conectar milhões de diferentes 
redes em mais de 230 países ao redor do mundo. 
A Internet criou uma plataforma de tecnologia “universal” sobre a qual se constroem novos produ-
tos, serviços, estratégias e modelos de negócios. Essa mesma plataforma tecnológica também tem usos 
internos, fornecendo conectividade para unir diferentes sistemas e redes dentro de uma empresa. As 
redes corporativas internas baseadas na tecnologia da Internet são chamadas de intranets. As intra-
nets particulares que permitem o acesso de usuários autorizados fora da organização são chamadas de 
extranets; as empresas usam essas redes para coordenar suas atividades com outras empresas e, assim, 
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 17
fazer compras, colaborar em projetos e executar outras atividades interorganizacionais. Hoje, para a 
maioria das empresas, usar a tecnologia da Internet é tanto uma necessidade empresarial quanto uma 
vantagem competitiva.
A World Wide Web é um serviço proporcionado pela Internet que usa padrões universalmente 
aceitos para armazenar, recuperar, formatar e mostrar informações no formato de uma página da 
Internet. As páginas da Web contêm texto, gráficos, animações, som e vídeo e estão ligadas a outras 
páginas. Clicando em palavras destacadas ou em botões de uma página Web, temos acesso a páginas 
relacionadas para procurar informações adicionais e links a outros endereços na Web. Ela pode servir 
de base para novos tipos de sistemas de informação, tais como sistema de rastreamento de encomendas 
baseado na Web da UPS.
Todas essas tecnologias, juntamente com as pessoas necessárias para acioná-las, representam recur-
sos que podem ser compartilhados por toda a organização e constituem a infraestrutura de tecnologia 
da informação (TI) da empresa. A infraestrutura de TI provê a fundação, ou plataforma, sobre a 
qual a empresa pode montar seus sistemas de informação específicos. Cada organização deve projetar 
e administrar cuidadosamente sua infraestrutura de TI, de modo que ela contenha o conjunto de ser-
viços tecnológicos necessários para o trabalho que se quer realizar com os sistemas de informação. 
Os capítulos 5 a 8 deste livro analisam cada um dos componentes tecnológicos mais importantes da 
infraestrutura de tecnologia da informação e mostram como todos trabalham em conjunto na criação da 
plataforma de tecnologia para a organização.
A Seção Interativa sobre Tecnologia descreve algumas das tecnologias normalmente usadas em sis-
temas de informação baseados em computadores. A UPS faz investimentos pesados em tecnologias de 
sistemas de informação para tornar suas operações mais eficientes e orientadas ao cliente. Para tanto, 
usa uma gama de tecnologias de informação que incluem leitores de códigos de barras, redes sem fio, 
mainframes, computadores portáteis, Internet e diversos tipos de software voltados ao rastreamento de 
encomendas, cálculos de frete, armazenamento de contas do cliente e administração da logística. Ao ler 
esse estudo de caso, procure identificar o problema enfrentado pela empresa, quais soluções estavam 
disponíveis ao gestor e em que medida a solução escolhida foi apropriada.
Vamos identificar os elementos organizacionais, humanos e tecnológicos no sistema de rastreamento 
de encomendas da UPS. O elemento organizacional vincula o sistema de rastreamento de encomendas às 
funções de vendas e produção da UPS (o produto principal da UPS é um serviço — entrega de encomen-
das). Ele especifica os procedimentos necessários para identificar os pacotes com informações sobre o 
remetente e o destinatário, para monitorar o estoque, rastrear encomendas em trânsito e emitir relatórios 
sobre a posição da encomenda para os clientes da UPS ou para os responsáveis pelo atendimento.
O sistema também deve fornecer informações que satisfaçam as necessidades dos gerentes e outros 
funcionários. Os motoristas da UPS precisam ser treinados nos procedimentos de retirada e de entrega 
de encomendas, bem como na utilização do sistema de rastreamento, para que possam trabalhar com 
eficiência e efetividade. Os clientes da UPS talvez precisem de algum treinamento para usar o software 
de rastreamento ou o site da empresa.
A administração da UPS é responsável pelos níveis e custos dos serviços de monitoração e pela pro-
moção da estratégia da empresa, que combina baixo custo e serviço de qualidade superior. A adminis-
tração decidiu usar a automação para tornar ainda mais fácil enviar uma encomenda via UPS e para 
verificar a situação de entrega, reduzindo assim seus custos e aumentando as receitas de vendas.
A tecnologia de apoio ao sistema consiste em computadores de mão, leitores de código de barras, 
redes de comunicações com e sem fio, computadores de mesa, o computador central da UPS, tecnologia de 
armazenamento dos dados de entrega da encomenda, software interno de rastreamento da UPS e software 
de acesso à World Wide Web. O resultado é uma solução de sistema de informação para o desafio da 
empresa, que é proporcionar alto nível de serviço com preços baixos diante da crescente concorrência.
1.3 compreendendo os sistemas de informação: uma 
abordagem de resolução de problemas organizacionais
Nossa abordagem para entender os sistemas de informação é considerá-los, juntamente com as 
tecnologias de informação, soluções para uma variedade de problemas e desafios organizacionais. 
Chamamos isso de “abordagem de resolução de problemas”. As empresas enfrentam muitos desafios 
e problemas, e os sistemas de informação são uma das principais maneiras de resolvê-los. Todos os 
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Sistemas de informação gerenciais18
estudos de caso deste livro ilustram como uma empresa recorre aos sistemas de informação para 
resolver um problema específico.
A abordagem de resolução de problemas tem relevância direta para sua futura carreira. Seus 
futuros empregadores o contratarão por sua habilidade de solucionar problemas organizacionais 
e atingir os objetivos da empresa. Assim, será muito útil saber como os sistemas de informação 
contribuem para a resolução de problemas tanto para você quanto para seus empregadores.
a abordagem de resolução de problemas
À primeira vista, a resolução de problemas no dia a dia parece perfeitamente simples: uma 
máquina quebra, espalhando peças e óleo por todo lado e, evidentemente, alguém tem que fazer 
algo a respeito. Sua atitude é óbvia: você procura uma ferramenta pela loja e começa a reparar a 
máquina. Depois de limpar tudo e de inspecionar as outras partes, você liga a máquina, e a produ-
ção é retomada.
a UPs cOncOrre glObalmenTe 
cOm TecnOlOgia da infOrmaçãO
SEÇÃO INTERATIVA: 
TECNOLOGIA
A United Parcel Service (UPS) começou sua opera-
ção em 1907, com seu escritório em um porão do tama-
nho de um cubículo. Jim Casey e Claude Ryan — dois 
adolescentes de Seattle munidos de duas bicicletas e um 
telefone — prometiam “o melhor serviço e o preço mais 
baixo”. A UPS tem usado essa fórmula com sucesso há 
mais de um século para se tornar a maior empresa mun-
dial de distribuição de encomendas, por via terrestre e 
por via aérea. Hoje é uma organização global, com cerca 
de 400 mil empregados, 96 mil veículos e a nona maior 
companhia aérea do mundo.
Hoje, a UPS entrega diariamente 16,3 milhões de 
encomendas e documentos nos Estados Unidos e em 
mais de 220 outros países no mundo. A empresa con-
seguiu manter a liderança nos serviços de entrega de 
pequenos pacotes, apesar da concorrência acirrada com 
a FedEx e a Airborne
Express, investindo pesado em 
tecnologia de informação avançada. A UPS gasta mais 
de um bilhão de dólares por ano para manter um alto 
nível de serviços ao cliente, mantendo os custos baixos e 
otimizando suas operações gerais.
Tudo começa com a etiqueta com código de barras 
colada a um pacote, que contém informações detalhadas 
sobre o remetente, o destino e a data prevista de entrega. 
Os clientes podem baixar e imprimir suas próprias etique-
tas usando um software especial fornecido pela UPS ou 
acessando o site da empresa. Antes mesmo que o pacote 
seja recolhido, informações da etiqueta “inteligente” são 
transmitidas a uma das redes de computadores da UPS em 
Mahwah, Nova Jersey, ou Alpharetta, Geórgia, e enviadas 
ao centro de distribuição mais próximo de seu destino final.
Os entregadores nesses centros copiam os dados da 
etiqueta e utilizam um software especial para criar a 
rota de entrega mais eficiente para cada motorista, con-
siderando o tráfego, as condições climáticas, bem como 
a localização de cada parada. Em 2009, a UPS come-
çou a instalar sensores em seus veículos de entrega, que 
podem captar a velocidade e a localização do caminhão, 
o número de vezes que ele é posicionado em marcha ré e 
se o cinto de segurança do motorista está afivelado. No 
final de cada dia, essas informações são enviadas aos 
computadores centrais da UPS e são analisadas durante 
a noite. Através da combinação das informações do GPS 
e dos dados obtidos a partir dos sensores de eficiência 
de combustível instalados em mais de 46 mil veículos, a 
UPS reduziu, em 2011, o consumo de combustível em 8,4 
milhões de galões e suprimiu 85 mil milhas de suas rotas.
Diariamente, a primeira coisa que um motorista 
da UPS recebe é um computador de mão chamado 
Dispositivo de Coleta de Informações das Entregas 
(DIAD — Delivery Information Acquisition Device), 
que pode acessar uma das redes sem fio disponíveis para 
celular. Assim que o motorista se conecta, sua rota diária 
é copiada para o dispositivo. O DIAD também registra 
automaticamente a assinatura do cliente, juntamente com 
as informações sobre retirada e entrega de encomendas. 
As informações de rastreamento do pacote são, então, 
transmitidas para a rede de computadores da UPS para 
armazenagem e processamento. A partir daí, as informa-
ções podem ser acessadas de qualquer lugar do mundo, 
tanto para fornecer protocolo de entrega aos clientes 
quanto para responder às suas consultas. Normalmente, 
são necessários menos de 60 segundos do momento em 
que o motorista conclui a operação no DIAD até que as 
novas informações estejam disponíveis na Web.
Por meio de seu sistema automático de rastreamento, a 
UPS pode monitorar e até mesmo reencaminhar as enco-
mendas ao longo de todo o processo de entrega. Em vários 
pontos ao longo da rota entre remetente e destinatário, um 
leitor de código de barras verifica informações de expe-
dição contidas no rótulo do pacote, e alimenta os dados 
sobre o progresso do pacote no computador central. O ser-
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 19
PergUnTas sObre O esTUdO de casO
1. Quais são as entradas, os processamentos e as saídas no sistema de rastreamento de pacotes da UPS?
2. Quais tecnologias são utilizadas pela UPS? Como essas tecnologias estão relacionadas à estratégia de 
negócios da empresa?
3. Quais objetivos organizacionais estratégicos são visados pelos sistemas de informação da UPS?
4. O que aconteceria se os sistemas de informação da UPS não estivessem disponíveis?
viço de atendimento ao cliente pode verificar a situação 
de qualquer encomenda em seus computadores, ligados 
aos computadores centrais, e responder imediatamente às 
perguntas dos clientes. Estes também podem acessar essas 
informações diretamente do site da UPS usando seus 
próprios computadores ou smartphones. A UPS agora 
tem aplicativos móveis e um site Web móvel para iPhone, 
BlackBerry e usuários de smartphones Android.
Quem tiver uma encomenda a ser enviada pode 
acessar o site da UPS para rastreá-la, verificar rotas 
de entrega, calcular taxas de expedição, determinar o 
tempo de trânsito, imprimir etiquetas e agendar uma 
data para a empresa retirar a encomenda. Os dados cole-
tados no site da UPS são transmitidos ao computador 
central e retornam ao cliente depois de processados. 
A empresa também oferece ferramentas que habilitam 
seus clientes, como a Cisco Systems, a incorporar a seus 
sites algumas funções da UPS, como rastreamento e 
cálculos de custo, a fim de monitorar encomendas sem 
precisar acessar o site da UPS.
O sistema de gerenciamento de pedidos pós-vendas 
(OMS), baseado na Web, gerencia pedidos de serviço 
globais e relatórios para reabastecimento do estoque 
crítico. O sistema permite que empresas aeroespaciais, 
de eletrônicos, de equipamentos médicos e outras em 
qualquer parte do mundo, com estoque crítico, acessem 
o relatório, avaliem o problema, determinem a melhor 
rota para atender as necessidades do cliente, façam pedi-
dos on-line e rastreiem as partes desde o depósito até 
o usuário final. Um recurso de e-mail ou fax automa-
tizado mantém os clientes informados sobre cada etapa 
do envio e pode oferecer notificações sobre quaisquer 
alterações com relação aos voos de linhas aéreas comer-
ciais que transportam suas peças.
Agora, a UPS está usando suas décadas de experiên-
cia em administrar a própria rede de entregas globais 
para administrar também a logística e a cadeia de abas-
tecimento de outras empresas. Ela criou uma divisão 
chamada UPS Supply Chain Solutions que oferece aos 
clientes corporativos um pacote completo de serviços 
padrão, por muito menos do que custaria construir siste-
mas e infraestrutura próprios. Entre esses serviços estão 
administração e projeto de cadeias de suprimentos, 
agenciamento de carga, despacho aduaneiro, serviços 
de correspondência, transporte multimodal e serviços 
financeiros, além dos serviços de logística.
Em 2006, a UPS iniciou o gerenciamento da cadeia de 
abastecimento de empresas farmacêuticas e de suprimen-
tos médicos. Por exemplo, em Louisville, na sede da UPS 
em Kentucky, uma empresa farmacêutica demanda dia-
riamente 4 mil bombas de insulina e outros suprimentos 
dos clientes da Medtronic Inc., com sede em Minneapolis. 
Os farmacêuticos da UPS em Louisville conectam-se ao 
sistema da Medtronic, preenchem os pedidos com dispo-
sitivos estocados no local e solicitam que a UPS os dis-
tribua aos pacientes. O serviço da UPS tem permitido à 
Medtronic fechar o seu próprio armazém de distribuição 
e reduzir significativamente os custos de processamento 
de cada pedido. A UPS e outras empresas de entrega de 
encomendas estão investindo em depósitos gigantes para 
servir a várias empresas farmacêuticas ao mesmo tempo, 
com freezers para medicamentos e cofres de alta segu-
rança para armazenagem de substâncias controladas.
A UPS tem parceria com a Pratt & Whitney, empresa 
líder mundial em projetos, fabricação e serviços relacio-
nados a motores para aeronaves, sistemas de propulsão 
espacial e turbinas industriais a gás, para gerir o centro 
de distribuição da Pratt & Whitney na Geórgia, que pro-
cessa e expede 98% das peças utilizadas em motores a 
jato da empresa ao redor do planeta. Os funcionários da 
UPS e da Pratt & Whitney, juntos, mantêm o controle 
de cerca de 25 mil tipos diferentes de peças e realizam 
até 1.400 pedidos complexos por dia — variando desde 
algumas porcas e parafusos até conjuntos compreen-
dendo todas as peças necessárias para construir um 
motor inteiro. No departamento receptor da UPS, no 
edifício que ocupa 250 mil pés quadrados, os inspetores 
de qualidade da UPS verificam as peças recém-chega-
das de acordo com seus modelos.
Fontes: Steve Rosenbush e Michael
Totty, “How Big Data Is 
Transforming Business”, The Wall Street Journal, 10 mar. 2013; 
Thomas H. Davenport, “Analytics That Tell You What to Do”, The 
Wall Street Journal, 03 abr. 2013; Elana Varon, “How UPS Trains 
Front-Line Workers to Use Predictive Analytics”, DataInformed, 
31 jan. 2013; Disponível em: <www.ups.com>, acesso em: 17 abr. 
2013; Jennifer Levitz e Timothy W. Martin, “UPS, Other Big 
Shippers, Carve Health Care Niches”, The Wall Street Journal, 
27 jun. 2012; e “Logistics in Action: At Pratt & Whitney Facility, 
Silence Is Golden”, UPS Compass, ago. 2012.
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Sistemas de informação gerenciais20
Sem dúvida, alguns problemas empresariais são tão sim-
ples quanto esse. Mas, no mundo real dos negócios, nem 
tudo transcorre desta maneira. Na realidade empresarial, os 
problemas envolvem simultaneamente uma série de fatores. 
Esses fatores podem ser agrupados em três categorias: orga-
nização, tecnologia e pessoas. Em outras palavras, trata-se 
de um conjunto completo de problemas.
um modelo do proCesso de resolução de 
problemas
Existe um modelo simples que pode ajudá-lo a entender e 
solucionar problemas organizacionais por meio dos sistemas 
de informação. Pense na resolução desses problemas como 
um processo de quatro passos (ver Figura 1.4). A maioria 
dos tomadores de decisão usa esse modelo à sua maneira. 
Examinemos brevemente cada passo que o compõe.
Identificação do problema 
O primeiro passo no processo de resolução de problemas é descobrir o tipo de problema. Ao con-
trário da crença popular, os problemas não são como bolas de basquete em uma quadra simplesmente 
à espera para ser pegos por algum tomador de decisão “objetivo”. Para que eles sejam resolvidos, deve 
haver consenso sobre sua existência, suas causas e o que pode ser feito sobre ele, dados os recursos 
limitados de que se dispõe. De fato, os problemas devem ser adequadamente definidos pelas pessoas 
em uma organização, antes que possam ser resolvidos.
Por exemplo, o que à primeira vista poderia parecer um problema de funcionários que não dão 
retorno adequado aos clientes, de modo preciso e oportuno, pode na verdade ser a consequência de 
um sistema de informação ultrapassado de monitoração de clientes. Ou pode ser uma combinação de 
pouco incentivo aos funcionários para tratar bem os clientes com um sistema ultrapassado. Entendido 
esse fato crítico, você pode começar a solucionar os problemas criativamente. Para achar respos-
tas a essas questões, será preciso reunir os fatos, conversar com as pessoas envolvidas e analisar 
documentos.
Neste livro enfatizamos três dimensões diferentes e comuns dos problemas organizacionais: orga-
nização, tecnologia e pessoas (ver Tabela 1.2). Os problemas organizacionais típicos incluem pro-
cessos deficientes (geralmente herdados do passado), cultura pouco colaborativa, conflitos internos e 
mudanças no entorno da organização. Entre os problemas tecnológicos mais comuns, estão hardware 
antigo ou insuficiente, software desatualizado, capacidade do banco de dados inadequada, capaci-
dade de telecomunicações insuficiente e incompatibilidade de sistemas antigos com a nova tecno-
logia. Já entre os problemas humanos típicos, estão treinamento de funcionários, dificuldades para 
avaliar o desempenho, exigências regulatórias e legais, ergonomia, administração indecisa ou defi-
ciente, participação dos funcionários e apoio a eles. Quando você começar a analisar um problema 
organizacional, perceberá que essas dimensões são guias úteis para entender com qual tipo de pro-
blema você está lidando.
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Usando um computador de mão, chamado de 
Dispositivo de Coleta de Informações das Entregas (DIAD 
— Delivery Information Acquisition Device), os motoristas 
da UPS registram automaticamente as assinaturas dos 
clientes juntamente com as informações sobre a retirada 
e a entrega de encomendas. Os sistemas de informação 
da UPS utilizam esses dados para rastrear as encomendas 
enquanto estão sendo transportadas.
Figura 1.4 Tomar decisões é um processo contínuo de quatro passos
Durante e depois da implantação, o resultado precisa ser continuamente medido e os tomadores de decisão devem procurar 
saber em que medida a solução está funcionando. Desse modo, a identificação do problema pode mudar ao longo do tempo, as 
soluções podem ser alteradas e novas escolhas podem ser feitas, tudo com base na experiência.
Feedback
Identi�cação 
do problema
Propostas de solução Avaliação das propostas 
e escolha de solução Implantação
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 21
Tabela 1.2
Dimensões dos problemas organizacionais.
dimensão descrição
Dimensões organizacionais Processos organizacionais ultrapassados 
Atitudes e cultura pouco colaborativas
Conflitos políticos
Ambiente organizacional turbulento ou em mutação
Complexidade da tarefa 
Recursos inadequados
Dimensões tecnológicas Hardware antigo ou insuficiente
Software ultrapassado 
Capacidade inadequada do banco de dados
Capacidade insuficiente de telecomunicações
Incompatibilidade dos velhos sistemas com as novas 
tecnologias 
Mudança tecnológica acelerada e falha em adotar novas 
tecnologias
Dimensões humanas Falta de treinamento dos funcionários 
Dificuldades para avaliar o desempenho 
Exigências regulatórias e legais
Ambiente de trabalho 
Falta de participação dos funcionários e de apoio a eles
Administração indecisa 
Administração deficiente
Incentivos inadequados
Propostas de solução
O segundo passo é propor soluções ao(s) problema(s) que você identificou. Ao que tudo indica, normal-
mente existe grande quantidade de “soluções” para qualquer problema, e a escolha, muitas vezes, reflete as 
diferentes perspectivas das pessoas na organização. Você deve tentar levar em conta o maior número pos-
sível de soluções, pois só assim terá noção de todas as possibilidades. Algumas soluções dão mais ênfase 
à tecnologia; enquanto outras se concentram nos aspectos organizacionais e humanos do problema. Como 
você perceberá ao longo deste livro, muitas soluções bem-sucedidas resultam de uma abordagem inte-
grada, na qual novas tecnologias foram acompanhadas por mudanças na organização e no aspecto humano.
Avaliação e escolha de solução
Escolher a “melhor” solução para sua empresa é o passo seguinte do processo. Alguns dos fatores 
a considerar para tentar achar a “melhor” solução são o custo dessa solução, sua exequibilidade, dados 
os recursos e conhecimentos existentes, e o tempo necessário para desenvolvê-la e implantá-la. Nesse 
ponto, também devem ser levadas em conta as atitudes e o apoio de seus funcionários e gerentes. Uma 
solução que não conta com o apoio de todos os principais interessados na empresa pode rapidamente se 
transformar em um desastre.
Implantação
A melhor solução é aquela que pode ser implantada. Para implantar uma solução que envolva siste-
mas de informação, é preciso desenvolver esta solução e introduzi-la na empresa. Isso inclui adquirir 
ou desenvolver software e hardware — a parte tecnológica da equação. Primeiro, o software precisa ser 
testado em um cenário empresarial realista; depois, os funcionários precisam ser treinados para usá-lo. 
Além disso, também será preciso preparar uma documentação sobre como usar o novo sistema.
Definitivamente, você terá de pensar em como administrar a mudança. O conceito de gestão da 
mudança refere-se às muitas técnicas usadas para conduzir com sucesso uma mudança organizacio-
nal. Praticamente todos os sistemas de informação exigem mudanças nos processos de negócios, além 
de alterações naquilo que centenas, às vezes milhares, de funcionários fazem todos
os dias. Primeiro 
você terá que delinear processos organizacionais novos, mais eficientes, depois descobrir um jeito de 
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incentivar os funcionários a se adaptar a essas novas maneiras de conduzir os negócios. Isso pode exigir 
reuniões para introduzir a mudança a grupos de funcionários, novos módulos de treinamento para deixá- 
-los atualizados em relação aos novos processos e sistemas de informação e, finalmente, algum tipo de 
recompensa ou incentivo para estimulá-los a apoiar com entusiasmo as mudanças.
A implantação também inclui a mensuração dos resultados. Depois de implantada, cada solução 
precisa ser avaliada, para que se determine em que medida ela está funcionando e se são necessá-
rias mudanças adicionais para atender aos objetivos originais. Essas informações devem retornar aos 
tomadores de decisão. Assim, a identificação do problema pode mudar ao longo do tempo, soluções 
podem ser alteradas e novas escolhas podem ser feitas, tudo com base na experiência real.
Resolução de problemas: um processo, não um evento
Muitas vezes se supõe que, uma vez que um problema é “resolvido”, ele desaparece e pode ser 
esquecido. E é fácil cair na armadilha de encarar a resolução de problemas como um evento que “ter-
mina” em determinado ponto, como uma corrida de revezamento ou de um jogo de beisebol. No mundo 
real, isso não acontece. Às vezes, a solução escolhida não funciona e novas soluções são necessárias.
A Agência Espacial Norte-Americana (Nasa), por exemplo, gastou mais de um bilhão de dólares 
para corrigir um problema com descolamento de espuma no ônibus espacial. Na prática, a solução 
inicial não funcionou. Muito frequentemente, a solução escolhida funciona em parte, mas requer várias 
alterações contínuas para realmente “se encaixar” na situação. Em geral, uma solução inicial é apenas 
uma aproximação grosseira do que vai funcionar definitivamente. Às vezes, a natureza do problema 
muda de maneira que a solução inicial se torna ineficaz. As novas variantes de vírus de computador 
criadas pelos hackers, por exemplo, obrigam os programas antivírus a evoluir continuamente. Por todas 
essas razões, a resolução de problemas é muito mais um processo contínuo do que um evento isolado.
o papel do senso CrítiCo na resolução de problemas
É incrivelmente fácil aceitar a definição de um problema dada por outra pessoa ou adotar opiniões 
de pessoas abalizadas que, “objetivamente”, analisaram o problema e, agora, oferecem soluções rápidas. 
Você deve tentar resistir à tentação de aceitar as definições preexistentes de qualquer problema. Durante 
o fluxo natural de tomada de decisões, é essencial que você mantenha certo distanciamento de qualquer 
solução específica até ter certeza de que identificou adequadamente o problema, compreendeu-o a fundo 
e analisou as alternativas. Caso contrário, você corre o risco de investir na direção errada, resolver o pro-
blema errado e desperdiçar recursos. É por isso que lhe recomendamos alguns exercícios de senso crítico.
Podemos definir o senso crítico resumidamente como a suspensão do julgamento até que se tenha 
ciência das múltiplas perspectivas e alternativas. Isso envolve pelo menos quatro elementos:
„„ manter uma postura questionadora e adiar o julgamento;
„„ ter consciência das diferentes perspectivas;
„„ testar as alternativas e deixar que a experiência dite as regras;
„„ ter consciência dos limites organizacionais e humanos.
A simples obediência a uma rotina de tomada de decisão, ou um modelo, não garante que você vá 
chegar à solução correta. A melhor proteção contra resultados incorretos é ter senso crítico ao longo do 
processo de resolução de problemas.
Em primeiro lugar, mantenha uma postura questionadora e adie o julgamento. Talvez o erro mais 
frequente na resolução de problema seja formar um juízo prematuro quanto à natureza do problema. Se 
você questionar todas as soluções no primeiro momento e se recusar a formar um juízo rapidamente, 
criará condições mentais necessárias para olhar os problemas de um ponto de vista criativo e livre de 
preconceitos. Assim, você manterá aberta a possibilidade de dar uma contribuição criativa.
Em segundo lugar, reconheça que todos os problemas organizacionais de interesse têm muitas 
dimensões, e que o mesmo problema poderá ser visto de ângulos distintos. Neste livro, enfatizamos 
a utilidade de três perspectivas sobre os problemas organizacionais: tecnológica, organizacional e 
humana. Dentro de cada uma delas existem muitas subperspectivas, ou pontos de vista. A perspec-
tiva tecnológica, por exemplo, deve levar em conta todos os componentes de infraestrutura de TI da 
empresa e o modo como eles atuam em conjunto. Por sua vez, a perspectiva organizacional abrange 
os processos organizacionais da empresa, bem como sua estrutura, cultura e política. A perspectiva 
humana considera a administração da empresa, além dos funcionários como indivíduos e suas inter-re-
lações em grupos de trabalho.
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 23
Você terá de decidir por si mesmo quais daquelas perspectivas mais amplas são úteis para enfocar 
determinado problema. Nesse sentido, o critério definitivo é a utilidade: adotar determinada perspec-
tiva lhe dirá algo mais sobre o problema que seja útil para resolvê-lo? Em caso negativo, rejeite aquela 
perspectiva por não ser significativa nessa situação e volte seu olhar para as demais.
O terceiro elemento do senso crítico envolve testar alternativas ou delinear soluções para os proble-
mas, deixando que a experiência dite as regras. Nem todas as contingências podem ser antecipadas e 
muita coisa pode ser aprendida pela experiência. Por isso, experimente, reúna dados e reavalie o pro-
blema periodicamente.
a Conexão entre os problemas, as soluções e os objetivos 
organizaCionais
Vamos, agora, mostrar a conexão entre os sistemas de informação organizacionais e a abordagem de 
resolução de problemas. No início deste capítulo, falamos sobre os seis motivos pelos quais as empresas 
investem em tecnologias e sistemas de informação. Identificamos também seis objetivos organizacio-
nais dos sistemas de informação: excelência operacional; novos produtos, serviços e modelos de negó-
cios; relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores; melhor tomada de decisão; vantagem 
competitiva; e sobrevivência. Quando as empresas não conseguem atingir esses objetivos, eles se trans-
formam em “desafios” ou “problemas” que requerem atenção. Os administradores e funcionários que 
estão cientes desses desafios costumam, então, recorrer aos sistemas de informação em busca de ajuda 
ou mesmo da solução completa.
Reveja o diagrama no início deste capítulo, que mostra a forma como os sistemas do San Francisco 
Giants resolveram seus problemas organizacionais, representados pela necessidade de gerar receita em 
um setor altamente competitivo. Esses sistemas criaram uma solução que aproveita as novas oportu-
nidades criadas pelas novas tecnologias digitais e da Internet. Eles abriram novos canais para venda 
de ingressos e para interagir com os clientes, otimizaram a precificação do ingresso e usaram novas 
ferramentas para analisar o desempenho de cada jogador. Esses sistemas foram essenciais para melho-
rar o desempenho organizacional do Giants. O diagrama também ilustra como os elementos humanos, 
tecnológicos e organizacionais, em conjunto, criaram os sistemas.
Cada capítulo deste livro começa com um diagrama similar àquele para ajudá-lo a estudar o caso
de abertura do capítulo. Você pode usar esse diagrama como ponto de partida para analisar qualquer 
sistema de informação ou qualquer problema relacionado a sistemas de informação que encontrar.
1.4 Os sistemas de informação e sua carreira
Se olharmos adiante para 2020, veremos que a economia dos Estados Unidos criará 20 milhões de 
novos empregos e 24 milhões dos empregos existentes terão suas vagas abertas conforme seus ocu-
pantes se aposentarem. Mais de 95% dos novos empregos serão criados no setor de serviços. A grande 
maioria desses novos empregos e vagas a serem substituídas exigirá formação universitária (Statistical 
Abstract, 2013; U.S. Bureau of Labor Statistics, 2013).
O que isso significa? Significa que as organizações norte-americanas estão em busca de candidatos 
com uma ampla gama de habilidades para solucionar problemas — capacidade de ler, escrever e apre-
sentar ideias —, assim como habilidades técnicas para realizar tarefas específicas. Independentemente 
do curso que esteja fazendo, ou da sua futura ocupação, as tecnologias e os sistemas de informação 
terão papel cada vez mais determinante no seu dia a dia profissional e na sua carreira. Suas oportunida-
des de emprego e sua remuneração dependerão, em parte, de sua capacidade em ajudar as organizações 
a utilizarem os sistemas de informação para alcançarem seus objetivos.
Como os sistemas de informação afetarão as Carreiras 
relaCionadas a negóCios
Nas seções seguintes, descrevemos como profissões específicas serão afetadas pelos sistemas de 
informação e quais habilidades você deve desenvolver para ser eficiente neste emergente mercado de 
trabalho com base na pesquisa do U.S. Bureau of Labor Statistics (Bureau of Labor Statistics, 2013; 
U.S. Census, 2011).
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Sistemas de informação gerenciais24
Contabilidade
Há cerca de dois milhões de contadores nos Estados Unidos hoje, e espera-se uma expansão de 
16% até 2020, com a abertura de aproximadamente 200 mil novas vagas de emprego e um número 
semelhante de vagas para substituir os aposentados. Esse crescimento acima da média na área de con-
tabilidade se deve, em parte, ao estabelecimento de novas leis contábeis para empresas públicas, ao 
exame minucioso das empresas públicas e privadas por parte dos auditores fiscais do governo e a uma 
demanda crescente pela consultoria gerencial e operacional.
Os contadores apoiam-se fortemente nos sistemas de informação para resumir transações, criar 
registros financeiros, organizar os dados e realizar análises financeiras. Em decorrência da nova legis-
lação pública norte-americana, os contadores necessitam ter um profundo conhecimento sobre banco 
de dados, sistemas de informação e redes para que possam rastrear transações financeiras. Uma vez 
que muitas transações são realizadas através da Internet, os contadores precisam entender o funciona-
mento dos sistemas de transação e relatórios on-line, e como os sistemas são utilizados para realizar as 
funções de contabilidade de gestão em um ambiente empresarial móvel, wireless e on-line.
Finanças
Incluindo os analistas financeiros e do mercado de ações, corretores de seguro e empregos relacionados 
à área financeira, existem atualmente cerca de 2,2 milhões de administradores e funcionários em finan-
ças. Os administradores financeiros elaboram relatórios financeiros, executam atividades de investimento 
direto e implantam estratégias para gestão de fluxo de caixa. Estima-se que essas vagas relacionadas à área 
financeira cresçam cerca de 20% até 2020, com a criação de mais de 400 mil novas vagas de emprego.
Os administradores financeiros desempenham papel fundamental no planejamento, organização e 
implantação de estratégias relacionadas a sistemas de informação em suas empresas. Eles trabalham 
diretamente com a alta direção e o conselho de administração da empresa para garantir que os investi-
mentos em sistemas de informação ajudem a atingir os objetivos corporativos e a gerar altos retornos. A 
relação entre sistemas de informação e a prática da moderna administração financeira, ou dos moder-
nos serviços financeiros, é tão forte que muitos aconselham os estudantes de economia a se formarem 
também em sistemas de informação (ou vice-versa).
Marketing
Nenhum outro campo sofreu mais mudanças tecnológicas nos últimos cinco anos do que marketing 
e publicidade. A explosão do e-commerce já descrita neste capítulo significa que os olhares estão se 
voltando rapidamente para a Internet. Com isso, a publicidade na Internet se tornou a forma de divulga-
ção de mais rápido crescimento, tendo movimentado 40 bilhões de dólares em 2013. Tudo isso significa 
que as atividades de branding e de comunicação com o cliente estão migrando para o ambiente virtual 
em ritmo acelerado.
Existe aproximadamente 1,5 milhão de executivos de marketing, relações públicas, vendas e publi-
cidade nos Estados Unidos. Esse campo está crescendo mais rápido que a média, em cerca de 12%, e 
estima-se que venha a abrir mais de 300 mil vagas de emprego até 2020. Há ainda um grupo muito 
maior de 2,6 milhões de profissionais que não ocupam cargos gerenciais e exercem atividades relacio-
nadas ao marketing (arte, design, entretenimento, esportes e mídia) e mais de 15,9 milhões de pessoas 
que trabalham com vendas. Juntas, essas ocupações devem criar mais 3,1 milhões de postos de trabalho 
até 2020. Os administradores de marketing e publicidade, no processo de criação de marcas e venda de 
produtos e serviços, lidam com grandes bancos de dados de comportamento dos clientes, tanto on-line 
como off-line. Eles elaboram relatórios sobre o desempenho do produto, obtêm feedback dos clientes 
e gerenciam o desenvolvimento de produtos. Eles precisam ter uma compreensão de como os sistemas 
integrados de gestão de produto, gestão de força de vendas e gestão de relacionamento com o cliente são 
utilizados para desenvolver produtos que os consumidores desejam, para gerenciar o relacionamento 
com o cliente e uma força de vendas cada vez mais móvel.
Gestão de operações em serviços e manufatura
A complexidade e o tamanho crescente da moderna produção industrial, bem como o surgimento de 
gigantescas empresas de serviços globais, têm criado uma crescente demanda por profissionais capa-
zes de coordenar e otimizar os recursos necessários à produção de bens e serviços. Como disciplina, 
a gestão de operações é diretamente relevante para três categorias profissionais: gestores de produção 
industrial, gestores de serviços e analistas operacionais.
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 25
Gestores de produção, de serviços e analistas operacionais empregarão sistemas e tecnologias de 
informação todos os dias para cumprir suas tarefas, com largo uso de softwares de banco de dados e 
analíticos.
Administração
Com mais de 15 milhões de membros, sem contar os 627 mil consultores administrativos, os admi-
nistradores são a maior categoria profissional relacionada aos negócios nos Estados Unidos. Em geral, 
estima-se que o conjunto de administradores nos Estados Unidos deverá crescer a um ritmo médio de 
15%, gerando cerca de 3,2 milhões de novos postos de trabalho até 2020. Há mais de 20 tipos diferen-
tes de administrador relacionados pelo U.S. Bureau of Labor Statistics, desde chief executive officers 
(CEOs) até administradores de recursos humanos, produção, projetos, hotelaria, serviços médicos e 
mesmo serviços administrativos comunitários.
O trabalho dos administradores tem sido transformado pelos sistemas de informação. 
Indiscutivelmente, seria impossível administrar organizações
hoje, sem fazer largo uso dos sistemas 
de informação, mesmo no caso das pequenas empresas. Praticamente todos os administradores dos 
Estados Unidos usam sistemas e tecnologias de informação diariamente para cumprir suas tarefas, 
desde ferramentas de produtividade até aplicativos para coordenar o negócio como um todo. Os admi-
nistradores hoje gerenciam utilizando uma variedade de tecnologias de informação, sem a qual seria 
impossível controlar e liderar a empresa.
Sistemas de informação
Entre todas as profissões relacionadas a negó-
cios, a área de sistemas de informação é, com 
certeza, uma das mais dinâmicas e que sofre alte-
rações mais velozes, pois as tecnologias de infor-
mação estão entre as ferramentas mais importantes 
para atingir os principais objetivos das empresas. 
O aumento explosivo dos sistemas de informa-
ção empresariais gerou uma demanda crescente 
por profissionais e administradores de sistemas 
de informação que, trabalhando com outros pro-
fissionais administrativos, tenham capacidade de 
projetar e desenvolver novos sistemas de hardware 
e software para atender às necessidades empresa-
riais. Entre as 20 profissões de crescimento mais 
acelerado até 2020, cinco estarão relacionadas aos 
sistemas de informação.
Existem cerca de 307 mil administradores de sis-
temas de informação nos Estados Unidos, com uma 
taxa de crescimento estimada em 15% até 2020, ampliando o número de novos postos de trabalho para 
mais de 55 mil novas vagas. Uma vez que os órgãos públicos e as empresas cada vez mais dependem da 
Internet como recurso de comunicação e computação, o número de vagas para administradores de siste-
mas e de segurança de redes cresce muito rapidamente. O grupo ocupacional norte-americano que cresce 
com maior rapidez é o de analistas de rede e comunicação de dados, com crescimento previsto para 21%.
Outsourcing e offshoring — A Internet abriu novas oportunidades para terceirizar muitos postos 
de trabalho relacionados a sistemas de informação, assim como muitos outros postos nos setores de 
serviços e manufatura. Há dois tipos de outsourcing: o doméstico, para as empresas que terceirizam 
processos em território nacional; e o internacional, também conhecido como offshore outsourcing, 
para casos de terceirização de processos em empresas no exterior, geralmente em países que pagam 
baixos salários, como Índia, China e países do Leste Europeu. Até mesmo essa distinção se torna pro-
blemática, à medida que prestadores de serviço norte-americanos, como a IBM, inauguram centros de 
outsourcing globais na Índia.
Os projetos mais comuns e mais bem-sucedidos de offshore outsourcing envolvem o trabalho de 
programação da produção e da manutenção do sistema, assim como call centers para relacionamento 
com o cliente. No entanto, a inflação dos salários na Índia e na China relacionada aos cargos de 
tecnologia, juntamente com os custos adicionais de gestão incorridos em projetos de terceirização, 
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O trabalho do administrador requer largo uso de sistemas de 
informação para apoiar a tomada de decisão e monitorar o 
desempenho da empresa.
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Sistemas de informação gerenciais26
estão levando ao movimento contrário de retorno dos empregos para os Estados Unidos. Além disso, 
embora os serviços técnicos rotineiros de sistemas de informação, como manutenção de software, 
possam ser facilmente terceirizados, todas as tarefas gerenciais e organizacionais necessárias ao 
desenvolvimento de sistemas — incluindo o projeto do processo de negócios, interface do cliente e 
gestão da cadeia de suprimentos — costumam permanecer nos Estados Unidos. O design de software 
e novos esforços de programação raramente são terceirizados devido à sua importância estratégica 
para as empresas, e também ao fato dos designers de software norte-americanos estarem muito mais 
próximos do mercado de seu país e da base de clientes. A terceirização de software de serviços 
rotineiros de sistemas de informação para países de baixos salários reduz o custo de criação e manu-
tenção de sistemas nos Estados Unidos. À medida que os sistemas se tornam menos caros, mais 
sistemas são criados. O resultado líquido é que o offshore outsourcing aumentará nos Estados Unidos 
a demanda por posições gerenciais em sistemas de informação, bem como por muitas das ocupações 
descritas anteriormente.
Dados todos esses fatores no mercado de trabalho de TI, em quais tipos de competências os estudan-
tes de sistemas de informação devem concentrar-se? A seguir, veremos uma lista de habilidades básicas 
que, acreditamos, aumentam as oportunidades de emprego:
„„ profundo conhecimento da forma de utilização dos itens emergentes de hardware e software pelas 
empresas para torná-las mais eficientes e efetivas, aumentar a proximidade com clientes e forne-
cedores, melhorar a tomada de decisão, obter vantagens competitivas e assegurar a sobrevivência 
da empresa. Isso inclui sólido domínio de bancos de dados, no que diz respeito ao seu projeto, 
implantação e gestão;
„„ capacidade de assumir um papel de liderança no projeto e na implantação de novos sistemas de 
informação, de trabalhar com outros profissionais de negócios para garantir que os sistemas aten-
dam aos objetivos corporativos e de trabalhar com pacotes de software que ofereçam novas solu-
ções de sistemas.
Considerações finais sobre sistemas de informação e sua Carreira
Revendo os conhecimentos em sistemas de informação necessários aos estudantes de cursos especí-
ficos, percebemos alguns pontos comuns. A seguir, apresentamos uma lista desses requisitos gerais no 
que diz respeito a conhecimentos e habilidades em sistemas de informação:
„„ todos os estudantes de áreas relacionadas aos negócios, independentemente da especialidade, preci-
sam entender como os sistemas e as tecnologias de informação podem ajudar as empresas a atingir 
os objetivos corporativos, tais como eficiência operacional, desenvolvimento de novos produtos e 
serviços, e relacionamento estreito com o cliente;
„„ talvez o tema mais dominante que permeia esta revisão de habilidades profissionais necessárias 
seja o papel central dos bancos de dados em uma empresa moderna. Cada uma das carreiras que 
acabamos de descrever baseia-se fortemente no uso prático de bancos de dados;
„„ o crescimento dos bancos de dados em todas as áreas implica inevitavelmente um crescimento 
exponencial da informação digital, além do consequente desafio aos administradores para tentar 
entender toda essa informação. Independentemente da carreira escolhida, os estudantes da área 
de negócios precisam desenvolver a habilidade de analisar as informações e ajudar as empresas 
a entender o seu ambiente e fazer inferências a respeito dele. Inteligência e capacidade analítica 
empresarial formam um conjunto de habilidades importantes para analisar a enorme quantidade de 
dados que estão sendo produzidos pelo ambiente on-line das empresas;
„„ todos os estudantes de carreiras relacionadas aos negócios precisam ser capazes de trabalhar com 
os especialistas e desenvolvedores que projetam e implantam sistemas de informação. Isso é neces-
sário para garantir que os sistemas desenvolvidos de fato atendam aos propósitos da empresa e 
forneçam informações e entendimento úteis a administradores e funcionários;
„„ cada uma das carreiras descritas anteriormente sofrerá o impacto de mudanças no ambiente ético, 
social e legal das empresas. Os estudantes devem, então, entender como os sistemas de informação 
podem ser usados para atender à necessidade de prestar contas ao governo e ao público e quais 
impactos esses sistemas trazem às questões éticas envolvidas.
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 27
Como este livro prepara voCê para o futuro
O objetivo explícito desta obra é prepará-lo para sua futura carreira na área de negócios, forne-
cendo os conceitos fundamentais e o conhecimento necessário para compreender o papel dos siste-
mas de informação nas organizações. Você será capaz de usar esse conhecimento para identificar 
oportunidades de aumentar a eficácia de sua empresa. Aprenderá a usar os sistemas de informação 
para melhorar as operações, criar novos produtos e serviços, aperfeiçoar a tomada de decisão, esta-
belecer laços mais estreitos com o cliente e promover vantagens competitivas.
Igualmente importante, este livro desenvolverá sua habilidade de usar os sistemas de infor-
mação para resolver problemas no dia a dia profissional. Você aprenderá a analisar e definir um 
problema e a determinar a solução adequada de TI. Aprofundará sua habilidade de pensar criti-
camente e solucionar problemas. As seguintes características do texto reforçam essa orientação à 
vida profissional e à solução de problemas.
Um esquema para descrever e analisar sistemas de informação
Este livro apresenta um esquema para analisar e solucionar problemas examinando os compo-
nentes humanos, organizacionais e tecnológicos dos sistemas de informação. Esse esquema será 
usado repetidamente ao longo do livro para ajudá-lo a entender os sistemas de informação na 
empresa e analisar os problemas a eles relacionados.
Um modelo de quatro passos para resolução de problemas
Este livro oferece um modelo de quatro passos para resolução de problemas organizacionais, 
que já introduzimos neste capítulo. Você aprenderá a identificar o problema, delinear soluções alter-
nativas, escolher a alternativa correta e finalmente implantá-la. A cada capítulo, você deverá usar 
esse método de resolução de problemas para solucionar estudos de caso. O Capítulo 12 mostrará 
como você pode usar essa abordagem para projetar e desenvolver novos sistemas de informação.
Projetos práticos em SIG para estimular o senso crítico e a resolução de problemas
Cada capítulo termina com uma série de projetos práticos em SIG para refinar sua habilidade 
de pensar criticamente e resolver problemas. Esses projetos incluem dois problemas envolvendo 
tomada de decisão gerencial, problemas práticos com software aplicativo e projetos para desenvol-
ver conhecimentos de Internet. Em cada um deles, identificamos as competências empresariais e 
computacionais necessárias à solução.
resumo
1 Como os sistemas de informação estão transformando os negócios e qual sua relação com a globalização? E-mail, conferência on-line, smartphones e tablets tornaram-se ferra-
mentas essenciais para a condução de negócios. Os sistemas de informação são a base de cadeias 
de abastecimento mais rápidas. A Internet permite que as empresas vendam, comprem, anunciem 
e peçam feedback dos clientes on-line. Ela estimulou a globalização reduzindo dramaticamente os 
custos de produção, aquisição e venda de produtos em escala global.
2 Por que os sistemas de informação são tão importantes para o funcionamento e a gestão de empresas hoje? Atualmente, os sistemas de informação são a base para conduzir os negó-
cios. Em vários setores, a sobrevivência, e até mesmo a existência, é difícil sem o largo uso da 
tecnologia da informação. As empresas utilizam os sistemas de informação para atingir seis obje-
tivos principais: excelência operacional; novos produtos, serviços e modelos de negócios; relacio-
namento mais estreito com clientes e fornecedores; melhor tomada de decisão; vantagem competi-
tiva; e sobrevivência diária.
3 O que é exatamente um sistema de informação? Como ele funciona? Quais são seus componentes humanos, organizacionais e tecnológicos? Da perspectiva técnica, um 
sistema de informação coleta, armazena e dissemina informações oriundas do ambiente orga-
nizacional e das operações internas para apoiar as funções organizacionais e auxiliar a tomada de 
decisão, a comunicação, a coordenação, o controle, a análise e a visualização. Os sistemas de 
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informação transformam dados brutos em informações úteis por meio de três atividades básicas: 
entrada, processamento e saída de dados. Sob a perspectiva organizacional, um sistema de informação 
oferece uma solução para um problema ou desafio enfrentado pela empresa e representa uma combina-
ção de elementos humanos, organizacionais e tecnológicos.
A dimensão humana dos sistemas de informação envolve questões como treinamento, atitudes 
profissionais e comportamento gerencial. A dimensão tecnológica engloba hardware computacional, 
software e tecnologia de administração de dados, além de tecnologia de rede e telecomunicações, 
incluindo a Internet. A dimensão organizacional dos sistemas de informação diz respeito a questões 
como hierarquia da organização, especializações funcionais, processos organizacionais, cultura e gru-
pos de interesses políticos.
4 Como um método de quatro passos para a resolução de problemas ajuda a solucionar questões relacionadas a sistemas de informação? A identificação do problema consiste em 
entender qual tipo ele é e descobrir quais fatores humanos, organizacionais e tecnológicos estão envolvi-
dos. A proposta de soluções envolve delinear várias soluções alternativas para o problema identificado. 
A avaliação e escolha implica selecionar a melhor solução, levando em conta custos, recursos e know- 
-how disponíveis na organização. A implantação de uma solução de sistema de informação implica 
adquirir ou desenvolver hardware e software, testar o software, oferecer aos funcionários treinamento e 
documentação de apoio, administrar a mudança enquanto o sistema é introduzido na organização e 
medir o resultado. Em todas as etapas, a resolução de problemas exige senso crítico, ou seja, que não se 
forme um juízo até considerar as múltiplas perspectivas e alternativas.
5 Como os sistemas de informação afetarão as carreiras e quais competências e conhecimen-tos são essenciais? As competências de carreiras empresariais como contabilidade, finanças, 
marketing, gestão de operações, administração e recursos humanos e sistemas de informação incluem 
a compreensão de como os sistemas de informação ajudam as empresas a atingir os objetivos orga-
nizacionais mais importantes; a noção do papel central dos bancos de dados; conhecimentos sobre 
análise de informação e inteligência de negócios (BI); sensibilidade a questões éticas, sociais e legais 
levantadas pelos sistemas; e a capacidade de trabalhar com especialistas em tecnologia e outros profis-
sionais na empresa no projeto e desenvolvimento de sistemas.
Capacitação em 
computadores, 15
Capacitação em sistemas de 
informação, 15
Cultura, 15
Dados, 13
Entrada, 13
Extranets, 16
Feedback, 13
Gestão da mudança, 21
Hardware, 16
Informação, 13
Infraestrutura de tecnologia 
da informação (TI), 17
Internet, 16
Intranets, 16
Modelo de negócios, 11
Processamento, 13
Processos de negócios, 15
Redes, 16
Saída, 13
Senso crítico, 22
Sistema de informação 
(SI), 13
Sistemas de informação 
gerenciais (SIG), 15
Software, 16
Tecnologia de armaze-
namento dos dados, 16
Tecnologia de informação 
(TI), 13
Tecnologia de redes e 
comunicações, 16
World Wide Web, 17
Palavras-chave
 1.1 Como os sistemas de informação estão transformando os negócios, e qual é a sua relação com a globalização?
„„ Descreva como eles modificaram a forma das empresas gerenciarem seus produtos e serviços.
„„ Descreva os desafios e oportunidades da globalização em um mundo “planificado”.
 1.2 Por que os sistemas de informação são tão importantes para o funcionamento e a gestão de empresas hoje?
„„ Enumere e descreva as seis razões pelas quais eles são tão importantes
para as empresas hoje.
Questões para revisão
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 29
 1.3 O que é exatamente um sistema de informação? Como ele funciona? Quais são seus componentes humanos, 
organizacionais e tecnológicos?
„„ Enumere e descreva as dimensões humana, organizacional e tecnológica.
„„ Defina e descreva as atividades que ele realiza.
„„ Diferencie dado e informação, bem como capacitação em sistemas de informação e capacitação em computadores.
„„ Explique como a Internet e a World Wide Web se relacionam a outros componentes tecnológicos dos siste-
mas de informação.
 1.4 Como um método de quatro passos para a resolução de problemas organizacionais pode ajudar a solucionar 
problemas relacionados a sistemas de informação? 
„„ Enumere e descreva cada um dos quatro passos para resolver problemas organizacionais.
„„ Dê alguns exemplos de problemas humanos, organizacionais e tecnológicos que podem ser encontrados 
nas empresas.
„„ Descreva o papel do senso crítico na resolução de problemas.
„„ Descreva o papel dos sistemas de informação na resolução de problemas organizacionais.
 1.5 Como os sistemas de informação afetarão as carreiras de negócios e quais competências e conhecimentos são 
essenciais?
„„ Descreva o papel dos sistemas de informação nas áreas de contabilidade, finanças, marketing, administra-
ção e gestão de operações e explique como a carreira em sistemas de informação está sendo afetada pelas 
novas tecnologias e pela terceirização.
„„ Liste e descreva quais habilidades e conhecimentos em sistemas de informação são essenciais para todas as 
carreiras na área de negócios.
 1.6 Quais são as implicações da globalização quando é necessário procurar um emprego? O que você pode fazer 
para se preparar para competir em um ambiente organizacional globalizado? Como os conhecimentos em 
sistemas de informação poderiam ajudá-lo a competir?
 1.7 Se estivesse começando a criar o site para o San Francisco Giants, quais questões humanas, organizacionais 
e tecnológicas você esperaria encontrar?
 1.8 Identifique algumas questões humanas, organizacionais e tecnológicas que a UPS teve que enfrentar durante 
a criação de seu bem-sucedido sistema de informação.
Para discutir
Projetos práticos em sig
Os projetos nesta seção lhe oferecem experiência prática na análise de relatórios financeiros e nos 
problemas de gestão de estoque, utilizando tanto software de gestão de dados para aperfeiçoar a tomada 
de decisão a respeito do aumento das vendas quanto utilizando software de Internet para pesquisar 
requisitos de emprego.
problemas envolvendo tomada de deCisão gerenCial
 1.9 A Snyder’s of Hanover, que vende anualmente cerca de 80 milhões de saquinhos de pretzels, 
salgadinhos convencionais e orgânicos, fez com que seu departamento financeiro utilizasse pla-
nilhas e processos manuais para a maior parte das atividades de coleta de dados e relatórios. O 
analista financeiro da Hanover passava a última semana inteira de cada mês agrupando as plani-
lhas dos chefes de mais de 50 departamentos espalhados pelo mundo. Em seguida, consolidava 
e redigitava os dados em uma única planilha que serviria como balanço mensal das perdas e 
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Sistemas de informação gerenciais30
ganhos da empresa. Se um departamento precisasse atualizar suas informações antes de enviar 
ao escritório central, o analista tinha de voltar à planilha original, esperar que o departamento 
reenviasse as novas informações antes de finalmente incluí-las no documento consolidado. 
Avalie o impacto dessa situação sobre o desempenho do negócio e sobre a gestão da tomada de 
decisão.
 1.10 A Dollar General Corporation é uma rede de lojas de desconto que oferece utilidades domésti-
cas, produtos de limpeza, vestuário, saúde e beleza e alimentos industrializados, sendo a maioria 
dos itens vendidos por um dólar. Seu modelo de negócios tenta manter o custo tão baixo quanto 
possível. A empresa não tem nenhum método automatizado para manter o controle do estoque 
de cada loja. Os gerentes sabem aproximadamente quantas caixas de um determinado produto 
a loja deve receber quando um caminhão de entrega chega, mas a loja carece de tecnologia 
para digitalizar as caixas ou verificar a quantidade de itens dentro delas. Perdas de mercadorias 
decorrentes de roubos ou outros contratempos têm aumentado consideravelmente e agora repre-
sentam mais de 3% do total de vendas. Que decisões deverão ser tomadas antes de investir em 
uma solução de sistema de informação?
aperfeiçoando a tomada de deCisões: usando banCo de dados para 
analisar as tendênCias de vendas
Habilidades de software: consulta a banco de dados e geração de relatórios
Habilidades de negócios: análise de tendências de vendas
 1.11 Neste projeto, você vai começar com os dados brutos de vendas transacionais e usará o software 
de banco de dados Access da Microsoft para desenvolver consultas e relatórios para ajudar os 
administradores a tomarem melhores decisões sobre precificação de produto, promoções de ven-
das e reposição de estoque. O banco de dados contém dados brutos sobre as vendas semanais 
de lojas de equipamento para computador em várias regiões. Ele também inclui campos para 
número de identificação da loja, região de vendas, número do item, descrição do item, preço uni-
tário, unidades vendidas e o período semanal em que ocorreram as vendas. Utilize o Access para 
elaborar alguns relatórios e consultas para tornar essas informações mais úteis para o funciona-
mento da empresa. Os administradores de vendas e produção desejam as respostas às seguintes 
perguntas:
„„ Quais produtos devem ser repostos no estoque?
„„ Quais lojas e quais regiões de vendas se beneficiariam de uma campanha promocional e de 
marke ting adicional?
„„ Quando (em que período do ano) os produtos devem ser oferecidos sem desconto, e quando 
os descontos devem ser aplicados?
Você pode facilmente modificar a tabela de banco de dados para encontrar suas respostas e elaborar 
relatórios. Imprima seus relatórios e os resultados das consultas.
aperfeiçoando a tomada de deCisões: usando a internet para 
loCalizar vagas de emprego que exijam ConheCimento de 
sistemas de informação
Habilidades de software: software baseado na Internet
Habilidades de negócios: procura de emprego
 1.12 Visite sites que disponibilizam anúncios de vagas de emprego. Passe algum tempo examinando 
vagas para contabilidade, finanças, vendas, marketing e recursos humanos. Encontre duas ou 
três descrições de emprego que requeiram conhecimento em sistemas de informação. Quais 
conhecimentos em sistemas de informação as vagas exigem? O que você precisa fazer para se 
preparar para esses empregos? Escreva um relatório de uma ou duas páginas relatando suas des-
cobertas.
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 31
RESolVEndo PRoBlEmaS 
oRganIzaCIonaIS
Um novo olhar sobre prontuários médicos eletrônicos
Durante uma consulta típica com um médico, 
normalmente você verá prateleiras cheias de pastas e 
papéis dedicados à armazenagem de registros médicos. 
Toda vez que você vai ao médico, os seus registros são 
criados ou modificados, e muitas vezes cópias duplica-
das são geradas durante todo o curso de uma visita ao 
médico ou a um hospital. Atualmente, a maioria dos 
registros médicos é baseada em papel, tornando esses 
registros muito difíceis de serem acessados e compar-
tilhados. O setor de serviços de assistência médica dos 
Estados Unidos é tido como a empresa de informações 
mais ineficiente do mundo.
Ineficiências na manutenção de registros médicos 
são uma das razões pela qual os custos de assistência 
médica nos Estados Unidos são os mais altos do
mundo. 
Em 2012, esses custos atingiram 2,8 trilhões de dólares, 
representando 18% do produto interno bruto (PIB) norte-
-americano. Se nada for feito, até 2037 os custos de saúde 
subirão para 25% do PIB e consumirão aproximadamente 
40% dos gastos federais. Como os custos administrati-
vos e de manutenção dos registros médicos representam 
quase 13% dos custos com a saúde nos Estados Unidos, 
aperfeiçoar os sistemas de manutenção de registros médi-
cos tem se tornado uma meta importante a fim de reduzir 
os custos e até mesmo obter uma maior qualidade do ser-
viço. Trata-se dos sistemas de prontuário médico eletrô-
nico (EMR — electronic medical record).
Um sistema de prontuário eletrônico contém todos 
os dados médicos vitais de uma pessoa, incluindo 
informações pessoais, um histórico médico completo, 
os resultados dos exames, diagnósticos, tratamentos, 
prescrição de medicamentos e os efeitos desses trata-
mentos. Um médico seria capaz de acessar diretamente 
e de imediato as informações necessárias a partir do 
EMR, sem ter que examinar arquivos de papel. Quando 
um paciente for ao hospital, os registros desse paciente 
e os resultados de quaisquer exames por ele realizados 
até aquele momento ficarão disponíveis on-line. Ter nas 
pontas dos dedos um conjunto completo de informa-
ções sobre o paciente ajudará o médico a evitar as inte-
rações entre remédios prescritos e exames redundantes. 
Muitos especialistas acreditam que o sistema de pron-
tuário médico eletrônico reduzirá os erros médicos e 
melhorará o atendimento, criará menos burocracia e 
prestará um serviço mais rápido, resultando em uma 
economia dramática no futuro, uma quantia de aproxi-
madamente 80 bilhões de dólares por ano.
A meta de curto prazo do governo norte-americano 
é a de que todos os provedores de assistência médica nos 
Estados Unidos tenham implantado os sistemas EMR, e 
que satisfaçam um conjunto de critérios funcionais bási-
cos até 2015. Seu objetivo de longo prazo é ter uma rede 
nacional e totalmente funcional de prontuários médicos 
eletrônicos. A empresa de consultoria Accenture esti-
mou que 50% dos hospitais norte-americanos estão 
potencialmente em risco de incorrer em penalidades em 
2015 por não atender aos requisitos federais.
As evidências do uso atual de sistemas EMR suge-
rem que os prontuários eletrônicos oferecem vanta-
gens significativas para hospitais e pacientes. Um bom 
exemplo disso é o sistema da U.S. Veterans Affairs 
(VA), que abrange médicos e hospitais. O sistema VA 
passou a realizar os registros de forma digital anos 
atrás, e excede em muito o setor privado e a Medicare 
na qualidade dos serviços preventivos e na assistência 
de doenças crônicas. O VA também oferece o menor 
custo de assistência médica no país. As 1.400 instala-
ções da VA utilizam o VistA, software de comparti-
lhamento de registro desenvolvido pelo governo, que 
permite que médicos e enfermeiros compartilhem o 
histórico do paciente. Um registro típico do VistA con-
tém todos os problemas de saúde do paciente; seu peso 
e pressão arterial desde o início de tratamento no sis-
tema VA; imagens de raios X, resultados de exames de 
laboratório e outros resultados de testes realizados pelo 
paciente; listas de medicamentos; e lembretes sobre 
consultas futuras.
O VistA apresenta muitos recursos que melhoram 
a qualidade do atendimento. Por exemplo, as enfermei-
ras efetuam uma varredura dos dados das etiquetas dos 
pacientes dos medicamentos e para assegurar que as 
dosagens corretas estão sendo aplicadas aos pacientes 
corretos. Esse recurso reduz os erros de medicação, que 
são um dos tipos de erro médico mais comuns e custo-
sos, além de acelerar o tratamento. O sistema também 
gera avisos automáticos com base em critérios espe-
cificados. Ele pode notificar o provedor se a pressão 
arterial do paciente passa de um determinado nível ou 
se um paciente está com o prazo vencido para realizar 
algum procedimento regularmente programado, como 
tomar vacina contra a gripe ou realizar um exame para 
verificar sintomas de câncer. Os dispositivos que cap-
tam os sinais vitais dos pacientes podem transmitir 
automaticamente seus resultados para o sistema VistA, 
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Sistemas de informação gerenciais32
que automaticamente informa o médico ao primeiro 
sinal de problemas. Os 40 mil pacientes no programa 
de monitoramento domiciliar do VA reduziram suas 
internações em 25% e a duração da sua hospitalização 
em 20%.
Os pacientes também relatam que o processo de 
ser tratado no VA é menos trabalhoso em comparação 
com os provedores de serviço baseados em papel. Isso 
porque o processamento imediato das solicitações de 
reembolso está entre os benefícios dos sistemas EMR. 
As empresas de plano de saúde tradicionalmente pagam 
as solicitações de reembolso em torno de duas semanas 
após recebê-las, apesar de processá-las rapidamente, 
tão logo tenham recebido; a regulamentação governa-
mental só exige que as empresas paguem as solicita-
ções no prazo de 15 dias após a sua recepção. Além 
disso, hoje, os provedores de assistência médica à base 
de papel devem atribuir os códigos apropriados, tanto 
do diagnóstico como do procedimento, para dar entrada 
à solicitação de pagamento. Como há milhares desses 
códigos, o processo é ainda mais lento, e a maioria dos 
provedores contrata alguém exclusivamente para rea-
lizar essa tarefa. Os sistemas eletrônicos cumprem a 
promessa de processamento imediato, tal como quando 
você paga com cartão de crédito, pois os dados de soli-
citação de pagamento seriam enviados imediatamente e 
as informações de diagnóstico e do código de processo 
são inseridas automaticamente.
O dinheiro de estímulo econômico fornecido 
pela Lei de Recuperação e Reinvestimento Norte-
-Americano está disponível para prestadores de assis-
tência médica de duas maneiras. Primeiro, dois bilhões 
de dólares foram fornecidos para hospitais e médicos 
para ajudar a definir os registros eletrônicos. Outros 
17 bilhões de dólares estão disponíveis para premiar 
os provedores que implantarem com sucesso os siste-
mas de prontuário eletrônico até 2015. Para se quali-
ficarem para essas recompensas, os provedores devem 
demonstrar o “uso significativo” do sistema de pron-
tuário médico eletrônico. O projeto de lei define que 
a implantação bem-sucedida de produtos certificados 
de prontuário eletrônico é mensurada pela capacidade 
para gravar pelo menos 40% de todas as receitas eletro-
nicamente, e pela capacidade de trocar e relatar dados 
para as agências de saúde governamentais.
Além dos pagamentos de estímulo, o governo federal 
pretende avaliar sanções às clínicas que não consegui-
rem cumprir as novas normas de prontuários eletrôni-
cos. Os provedores que não conseguirem cumprir as 
normas até 2015 terão os seus reembolsos do Medicare 
e do Medicaid lentamente reduzidos em 1% ao ano até 
2018, e mais penalidades, ainda mais rigorosas serão 
aplicadas se um número muito baixo de provedores esti-
ver usando os sistemas de prontuário eletrônico.
Será que todo esse esforço para automatizar a manu-
tenção dos registros de assistência médica vale o custo? 
Até agora, os resultados são confusos. Os sistemas de 
prontuário médico eletrônico tipicamente custam em 
torno de US$ 30 mil a US$ 50 mil por médico. Apenas 
uma pequena quantidade de fundos está disponível. 
Isso oneraria muitos provedores, especialmente as clí-
nicas com menos de quatro médicos e hospitais com 
menos de 50 leitos. As despesas de vistoriar os sistemas 
de registros representam um aumento significativo nos 
orçamentos de curto prazo e nas cargas de trabalho dos 
provedores de assistência médica — até 80%, de acordo 
com a Accenture. Os provedores menores também são 
menos propensos a ter feito qualquer trabalho prepa-
ratório com relação
a digitalizar os seus registros, se 
comparados aos provedores maiores.
A implantação de um sistema EMR também exige 
que médicos e outros profissionais de assistência 
médica alterem a sua forma de trabalhar. Atender tele-
fonemas de pacientes, examiná-los e fazer prescrições 
deverão incorporar procedimentos para acessar e atuali-
zar os prontuários eletrônicos. Os prontuários baseados 
em papel deverão ser convertidos para formato eletrô-
nico, muito provavelmente com códigos atribuídos para 
várias opções de tratamento e com os dados estrutura-
dos para se ajustar ao formato do registro. O treinamento 
pode ocupar até 20 horas do tempo de um médico, e os 
médicos são extremamente pressionados pelo tempo. 
O seu médico pode estar gastando um tempo conside-
rável inserindo seu histórico médico anterior em um 
sistema EMR. Para que o sistema esteja instalado e 
funcionando, os médicos deverão, eles mesmos, intro-
duzir alguns dados no sistema, ocupando um tempo que 
poderia ser gasto com seus pacientes. Um estudo envol-
vendo 49 clínicas médicas em Massachusetts mostrou 
uma perda média de quase 44 mil dólares ao longo de 
cinco anos, mesmo que essas clínicas recebam suporte 
gratuito para a implantação dos sistemas de prontuário 
médico eletrônico. Pequenas clínicas, especialmente 
aquelas que continuaram a usar prontuários em papel, 
juntamente com os seus prontuários eletrônicos, sofre-
ram as maiores perdas. Embora o custo de manutenção 
de registros tenha diminuído, houve aumento dos custos 
de tempo adicional do médico.
Muitas empresas de tecnologia voltadas à área 
médica estão esperando ansiosamente o pico na 
demanda pelo seus produtos EMR e têm desenvolvido 
uma variedade de estruturas diferentes de registros de 
saúde. Humana, Aetna e outras empresas de assistência 
médica estão ajudando a cobrir os custos da criação de 
sistemas EMR para alguns médicos e hospitais.
Há dois problemas com a infinidade de opções dis-
ponível para os prestadores de assistência médica. Em 
primeiro lugar, é muito provável que surjam muitos 
problemas relacionados ao compartilhamento de dados 
médicos entre sistemas diferentes. Enquanto a maioria 
dos sistemas EMR satisfará os critérios específicos de 
envio de dados por via eletrônica para as agências gover-
namentais, eles poderão não ser capazes de trocar os mes-
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Capítulo 1: Os sistemas de informação empresariais na sua carreira 33
mos dados entre eles, um requisito fundamental para o 
sistema nacional. É improvável que muitos tipos diferen-
tes de sistemas de EMR sendo desenvolvidos e implan-
tados agora serão compatíveis entre si em 2015, o que 
coloca em risco a meta de um sistema nacional, no qual 
todos os provedores de assistência médica poderão com-
partilhar informações. Não foi definido nenhum padrão 
de software em todo o país, para organizar e comparti-
lhar informações médicas. Isso significa que, se você for 
a um consultório médico e obtiver um diagnóstico e, em 
seguida, for para outro hospital para receber tratamento, 
esses provedores normalmente não serão capazes de 
compartilhar seus registros médicos eletronicamente.
O segundo problema é que há um conflito potencial 
de interesses entre as empresas de assistência médica 
envolvidas na criação de sistemas de prontuário eletrô-
nico. Essas empresas são, muitas vezes, acusadas de 
buscar maneiras de evitar ou retardar o pagamento dos 
reembolsos de assistência médica. Infelizmente, não é 
do interesse dessas empresas a existência de sistemas 
eletrônicos que possam processar pagamentos de forma 
tão simples e eficiente.
A RAND Corporation, que tinha previsto em 2005 
que as melhorias nos sistemas de informação poderiam 
economizar 81 bilhões de dólares por ano do programa 
de assistência médica dos Estados Unidos, recente-
mente tornou-se mais cautelosa. Constatou que, desde 
2005, mesmo com um aumento nos sistemas digitais 
de assistência médica, os gastos anuais da área médica 
norte-americana dispararam para US$ 2,8 trilhões, 
com apenas melhorias marginais em termos de quali-
dade e eficiência. Os pesquisadores da RAND acredi-
tam que a falta de interoperabilidade entre os sistemas 
de prontuário eletrônico é uma das principais barreiras.
Há evidências de que os prontuários médicos eletrôni-
cos possam estar contribuindo para o aumento dos custos 
do Medicare, ao tornar mais fácil para os hospitais e médi-
cos cobrarem por serviços que não foram efetivamente 
prestados, ou cobrarem por serviços que, no passado, não 
foram cobrados, mas foram sugeridos pelo EMR. Alguns 
programas de prontuário eletrônico permitem que os 
médicos cortem e colem as mesmas descobertas de exame 
para vários pacientes ou cobrem por procedimentos que 
nunca foram efetuados. Mais controles e supervisão 
federal são necessários para fazer com que os sistemas 
de prontuário médico eletrônico produzam os resultados 
para os quais foram originalmente projetados.
Embora a maioria das seguradoras insistam que 
somente médicos e pacientes serão capazes de acessar 
os dados nesses sistemas, muitos pacientes estão céti-
cos em relação a isso. Uma pesquisa realizada em maio 
de 2012 pela Harris Interactive descobriu que apenas 
26% dos adultos norte-americanos queriam ter seus 
registros médicos convertidos do papel para a forma 
digital. A maioria das pessoas entrevistadas se mostrou 
preocupada com a segurança dos registros eletrônicos, 
o potencial para uso indevido de informações pessoais 
e a incapacidade dos médicos em acessar os registros 
do paciente durante uma interrupção do fornecimento 
de energia ou falha do computador. Preocupações 
sobre privacidade e segurança podem afetar o sucesso 
dos sistemas EMR e a qualidade da assistência médica 
prestada. Um em cada oito norte-americanos tem dei-
xado de ir ao médico ou de fazer exames regulares, ou 
tem solicitado ao médico a alteração do resultado de 
um exame ou tem deixado de solicitar o reembolso para 
realizar um exame, motivado principalmente por preocu-
pações de privacidade. Uma rede mal projetada de sis-
temas EMR ampliaria essas preocupações.
Fontes: Paul Cerrato, “Healthcare IT: Savior or Sinkhole?”, 
Information Week, 11 jan. 2013; Ken Terry, “Some Physicians 
See Revenue Loss After EHR, Study Says”, Information Week, 
14 mar. 2003; Reed Abelson e Julie Cresswell, “In 2nd Look, 
Few Savings from Digital Health Records,” The New York 
Times, 10 jan. 2013; Reed Abelson, Julie Cresswell e Griffin 
J. Palmer, “Medicare Bills Rise as Records Turn Electronic”, 
The New York Times, 21 set. 2012; Nicole Lewis, “Healthcare 
Cost Cutting Hinges on IT”, Information Week, 10 ago. 2012; 
Neil Versel, “Consumers Still Wary of Electronic Health 
Records”, Information Week, 9 ago. 2012; Ken Terry, “Docs 
May Overestimate EHR Capabilities”, Information Week Health 
Care, ago. 2012; Steve Lohr, “Seeing Promise and Peril in Digital 
Records”, The New York Times, 17 jul. 2011; Marianne Kolbasuk 
McGee, “Better Clinical Analytics Means Better Clinical Care”, 
Information Week, 21 mai. 2011; Jeff Goldman, “Implementing 
Electronic Health Records: Six Best Practices”, CIO Insight, 7 
mar. 2011; Robin Lloyd, “Electronic Health Records Face Human 
Hurdles More than Technological Ones”, Scientific American, 16 
abr. 2011; Katherine Gammon, “Connecting Electronic Medical 
Records”, Technology Review, 9 ago. 2010.
PergUnTas sObre O esTUdO de casO
1.13 Identifique e descreva o problema neste estudo de caso.
1.14 Quais fatores pessoais, organizacionais e tecnológicos são responsáveis pelas dificuldades na criação dos 
sistemas de prontuário médico eletrônico? Explique sua resposta.
1.15 Qual é o impacto empresarial, político e social de não digitalizar os registros médicos (para o médico 
individual, hospitais, seguradoras, pacientes e para o governo
norte-americano)?
1.16 Quais são os benefícios empresariais e sociais da digitalização dos registros médicos?
1.17 Os sistemas de prontuários médicos eletrônicos são uma boa solução para o problema do aumento dos 
custos de assistência médica nos Estados Unidos? Justifique sua resposta.
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C a p í t u l o
plano do Capítulo
Caso de abertura: A Telus adota o aprendizado social
2.1 Componentes de uma empresa
2.2 Tipos de sistemas de informação empresariais
2.3 Sistemas de colaboração e ferramentas de social business
2.4 A função dos sistemas de informação na empresa
Resolvendo problemas organizacionais: As empresas deveriam 
adotar o social business?
oBJEtIVoS dE EStudo
Ao concluir este capítulo, você será capaz de responder às seguintes perguntas:
1. Quais as principais características de um negócio que são relevantes para a compreensão 
do papel dos sistemas de informação?
2. Como os sistemas atendem aos diferentes níveis de gerência em um negócio?
3. Como os sistemas integrados melhoram o desempenho organizacional?
4. Por que os sistemas para colaboração e social business são importantes e quais 
tecnologias eles utilizam?
5. Qual a função dos sistemas de informação em uma empresa?
E-business global 
e colaboração02
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 35
A Telus adota o aprendizado social
A Telus é uma empresa de telecomunicações canadense que 
está no mercado há cerca de um século, e quer garantir a cone-
xão de cada canadense com o restante do mundo, não importa se 
essa conexão for através de dispositivos sem fio, da Internet, de 
televisão ou de linhas telefônicas tradicionais. A empresa tem 13 
milhões de clientes.
Fornecer serviços de primeira qualidade é um importante 
objetivo da empresa. Seu corpo administrativo acredita que o 
bom trabalho de equipe e o treinamento do funcionário são vitais 
para a concretização desse objetivo. Até pouco tempo atrás, o 
processo de aprendizagem dos empregados da Telus ocorria em 
salas de aula formais, fora da empresa. Muito do que os funcioná-
rios aprendiam dependia do conhecimento apresentado por ins-
trutores, e esse método de aprendizagem era caro. A administração concluiu que seria melhor se os 
funcionários aprendessem da experiência uns dos outros. Além disso, 40% da força de trabalho da 
Telus estava para se aposentar nos próximos 10 anos, tornando-se essencial para a empresa encon-
trar diversas maneiras de compartilhar e preservar a experiência e o conhecimento do funcionário.
A empresa decidiu se concentrar em fazer o treinamento dos empregados de forma “contí-
nua, colaborativa e conectada”, através da aprendizagem informal e social, utilizando mentores, 
coaching, job rotation, vídeos, blogs e wikis. A Telus definiu um orçamento de treinamento em 
2010 no valor de 21 milhões de dólares, 40% dos quais foram destinados para a aprendizagem 
informal e social e 60% para aprendizagem formal. (No ano anterior, a aprendizagem formal tinha 
representado 90% dos 28,5 milhões de dólares do orçamento de treinamento da empresa.)
Para apoiar a nova iniciativa de aprendizagem, a Telus aproveitou os recursos do Microsoft 
SharePoint Server 2010, que oferece aos membros da equipe um ponto único de acesso para o 
conhecimento compartilhado dentro da empresa e a capacidade de pesquisar simultaneamente 
todos os itens de aprendizagem da empresa. A Telus usou o recurso MySites do SharePoint para 
permitir que os membros da equipe criassem suas próprias páginas da Web, descrevendo suas 
áreas de especialização e habilidades especiais. Os membros da equipe são capazes de verificar 
suas posições e as de seus colegas na hierarquia organizacional, conectar-se com colegas e estabe-
lecer grupos informais com outras pessoas que possuam as mesmas habilidades. O recurso Expert 
Search possibilita classificar os resultados de busca, identificando os funcionários da Telus com 
experiência em áreas específicas. O MySites também oferece ferramentas de blog que possibili-
tam aos membros da equipe criar seus próprios blogs e contribuir nos dos demais. Através desses 
recursos, um membro da equipe pode localizar um especialista, discutir sobre suas experiências, 
compartilhar conselhos e encontrar as respostas sem precisar ir a uma aula ou interromper o tra-
balho de um colega.
A Telus usou o SharePoint para desenvolver sites de equipe, chamados de My Communities 
(“Minhas comunidades”), onde as equipes de projeto, os departamentos e outros grupos podem 
trabalhar juntos e compartilhar documentos e outros conteúdos. Eles são capazes de criar catego-
rias para a classificação e a marcação do conteúdo gerado pelo usuário. A Telus Tube permite que 
os membros da equipe publiquem e vejam os vídeos gerados pelos usuários sobre suas realizações, 
ou perguntas para os colegas. Mais de mil vídeos foram postados. Um novo sistema de gestão de 
aprendizagem, que funciona em estreita colaboração com o SharePoint Server 2010, permite que 
os membros da equipe rastreiem e exibam os cursos de aprendizagem formal que tenham reali-
zado, bem como os realizados pelos membros de outras equipes.
A Telus reconheceu que a mudança do aprendizado formal para a aquisição de conhecimento 
através da colaboração e participação dos funcionários exigiu uma mudança na cultura da empresa. 
“Este não é um cenário em que podemos acionar um interruptor e obter a mudança dos hábitos 
de trabalho de todos de um dia para outro”, comentou um gerente. Para incentivar a aceitação 
dos novos processos de aprendizagem e encorajar a participação, a empresa criou um site interno 
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Sistemas de informação gerenciais36
mostrando exemplos tangíveis das novas ferramentas de colaboração e lançou um wiki para incenti-
var a discussão entre os funcionários. Dan Pontefract, diretor de treinamento sênior da Telus, incluiu 
informações sobre a nova iniciativa de aprendizagem em seu blog para ajudar a preparar os membros 
da equipe para a mudança.
O novo sistema SharePoint fornece aos membros da equipe da Telus o acesso muito mais rápido 
às habilidades específicas e às áreas de conhecimento nas quais eles precisam de ajuda — eles não 
precisarão aguardar até a próxima aula formal. Em vez disso, os membros da equipe podem contatar 
imediatamente os colegas que têm experiência em uma área específica, ou podem ler os wikis e blogs, 
assistir aos vídeos e participar das discussões para encontrar as soluções.
A implantação do SharePoint reduziu o orçamento de treinamento da Telus para 21 milhões de 
dólares em 2010. A empresa foi capaz de cortar o orçamento em 20% no ano seguinte, uma vez que 
continuou o processo de mudança para a aprendizagem informal e social. Mais economias ocorre-
rão, à medida que as novas soluções de aprendizado forem implantadas. Nos próximos três anos, a 
Telus planeja que o orçamento de aprendizagem formal seja reduzido para 50% do orçamento total de 
aprendizagem.
Fontes: “Telus Telecom Company Embraces Social Computing, Streamlines Formal Learning”, Disponível em: <www.microsoft.
com>, acesso em: 25 abr. 2013; Disponível em: <www.Telus.com>, acesso em 25 abr. 2013; e Sharon Gaudin, “Telus Links Social, 
Tradicional Training”, Computerworld, 27 mar. 2012.
A experiência da Telus ilustra como muitas empresas hoje se apoiam em sistemas de informação 
para melhorar o seu desempenho e manter a competitividade. Também mostra o quanto os sistemas de 
apoio à colaboração e trabalho em equipe fazem a diferença na capacidade de uma organização execu-
tar seus planos, prestar melhores serviços aos clientes e aumentar seus lucros. 
O diagrama de abertura do capítulo enfatiza alguns pontos importantes levantados por este
estudo de 
caso e por este capítulo. A Telus é uma empresa “antiga”, que queria continuar evoluindo com o tempo, 
mantendo o foco no cliente. Ela também precisava encontrar uma maneira de preservar o conhecimento 
e a experiência de uma parcela de 40% de sua força de trabalho que está para se aposentar.
Os administradores da Telus decidiram que a melhor solução era implantar novas tecnologias para 
mudar do ambiente de aprendizagem formal para outro em que os membros da equipe contribuem com 
seu conhecimento, enquanto assimilam o dos colegas. A empresa implantou o Microsoft SharePoint 
Server 2010 como plataforma para que toda a empresa trabalhasse de forma colaborativa na aquisição e 
transferência de conhecimento, aproveitando as novas ferramentas “sociais” do software para facilitar a 
colaboração e o engajamento dos funcionários. A Telus conta agora com sua própria rede social empre-
sarial interna para atender grande parte dos processos de aprendizagem dos funcionários e resolução 
de problemas, e o SharePoint integra todos os meios utilizados pelos funcionários para adquirir e com-
partilhar conhecimento — classes de treinamento formal, podcasts, blogs, wikis, compartilhamento de 
vídeo e rede social corporativa. Passou a haver um compartilhamento mais efetivo do conhecimento 
institucional e uma redução nos custos.
Somente a nova tecnologia não teria resolvido o problema da Telus. Para tornar a solução efetiva, a 
empresa teve que mudar sua cultura e processos de negócios para a disseminação do conhecimento e 
aprendizagem dos funcionários.
 Melhorar os serviços
 Reduzir os custos
Pessoas
Desa�os 
organizacionais
Organização
Tecnologia
Sistema de
informação
Soluções de 
negócios
 Desenvolver estratégia 
 de aquisição e retenção 
 de conhecimento
 Desenvolver planejamento 
 e orçamento do 
 treinamento
 Alterar os processos 
 de aprendizagem
 Alterar a cultura 
 organizacional
 Implantar o Servidor 
 SharePoint 
 Empresa antiga
 Envelhecimento da 
 força de trabalho
 Prover novos canais de 
 aquisição de conhecimento, 
 inovação e colaboração
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 37
A seguir estão algumas questões para refletir: como o processo de colaboração e a aprendizagem 
dos funcionários estão mantendo a Telus competitiva? Quais são os benefícios de cada uma das ferra-
mentas sociais e de colaboração discutidas nesse estudo de caso?
2.1 Componentes de uma empresa
Uma empresa é uma organização formal cujo objetivo é produzir produtos ou prestar serviços a fim 
de gerar lucro — isto é, vender produtos a um preço superior ao dos custos de produção. Os clientes 
estão dispostos a pagar esse preço, porque acreditam receber um valor igual ou superior ao preço de 
venda. As empresas compram insumos e recursos de um ambiente maior (fornecedores, que, em geral, 
são outras empresas). Os funcionários da empresa transformam esses insumos, agregando-lhes valor 
durante o processo de produção.
Existem, é claro, organizações e empresas sem fins lucrativos e órgãos governamentais que tam-
bém são organizações formais complexas e produzem produtos e serviços, mas não operam a fim de 
obter lucros. No entanto, até mesmo esses tipos de organização consomem recursos de seu ambiente, 
agregam valor a eles e proporcionam resultados a seus integrantes e clientes. Em geral, os sistemas de 
informação encontrados em organizações governamentais e sem fins lucrativos são notadamente seme-
lhantes aos encontrados na iniciativa privada.
OrganizandO uma empresa: funções empresariais básicas
Imagine que você queira abrir seu próprio negócio. Simplesmente decidir fazê-lo já terá sido a mais 
importante decisão, mas, em seguida, você se verá às voltas com outras questões: o que produzir ou qual 
serviço prestar (e espera-se vender)? A decisão do que produzir é considerada uma escolha estratégica, 
porque é ela que determina quais serão seus prováveis consumidores, os tipos de funcionários necessários, 
os métodos de produção e as instalações adequados, a política de marketing e muitas outras escolhas.
Uma vez decidido o que produzir, de que tipo de organização você precisará? Primeiro, terá de conce-
ber alguma espécie de divisão de produção — um arranjo de pessoas, máquinas e processos (procedimen-
tos) de negócios capazes de produzir. Em segundo lugar, precisará de um grupo de marketing e vendas 
capaz de atrair clientes, vender o produto e cuidar das questões pós-venda, como garantias e manutenção. 
Em terceiro lugar, tendo gerado vendas, você precisará de um grupo de contabilidade e finanças para 
cuidar das transações financeiras correntes — pedidos, faturas, desembolsos e folha de pagamentos, por 
exemplo. Além disso, esse grupo buscará fontes de crédito e financiamento. Finalmente, precisará de um 
grupo de pessoas que se concentrem no recrutamento, na contratação, capacitação e retenção de funcioná-
rios. A Figura 2.1 resume essas quatro funções básicas encontradas em qualquer empresa.
Evidentemente, se for empreendedor ou se sua empresa for muito pequena, com apenas alguns fun-
cionários, não precisará de todos esses grupos distintos de pessoas — provavelmente, nem terá como 
pagar por eles. Em vez disso, você terá que executar todas essas funções sozinho, ou com a ajuda de 
algumas pessoas. Não é de admirar que as pequenas empresas tenham uma taxa de mortalidade tão 
alta! Em qualquer evento, mesmo nos pequenos negócios, essas quatro funções básicas são necessárias. 
Empresas maiores normalmente têm departamentos para cada função: manufatura e produção, vendas 
e marketing, finanças e contabilidade e recursos humanos.
A Figura 2.1 também ajuda a entender as entidades básicas que formam uma empresa. As cinco 
entidades básicas com as quais a empresa deve lidar são: fornecedores, clientes, funcionários, faturas/
pagamentos e, obviamente, produtos e serviços. A empresa precisa gerenciar e monitorar muitas outras 
entidades, mas essas são as mais básicas que formam o alicerce de qualquer empresa.
prOcessOs de negóciOs 
Uma vez identificadas as funções empresariais básicas e as entidades de sua empresa, sua próxima 
tarefa será descrever exatamente como deseja que seus funcionários executem essas funções. Quais 
tarefas específicas você quer que seu pessoal de vendas realize, em qual ordem e de acordo com qual 
cronograma? Quais passos os funcionários da produção devem seguir ao transformar matérias-primas 
em produtos acabados? Como os pedidos dos clientes devem ser processados? Como as contas dos for-
necedores devem ser pagas?
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Sistemas de informação gerenciais38
Essas tarefas e passos concretos que descrevem como o trabalho é organizado em uma empresa são 
chamados processos de negócio. Um processo de negócio é um conjunto de atividades logicamente 
relacionadas que define como tarefas organizacionais específicas serão executadas. Refere-se, ainda, 
às maneiras únicas através das quais o trabalho, as informações e o conhecimento são coordenados em 
uma determinada empresa.
Qualquer empresa, na verdade, pode ser vista como uma coleção de processos de negócios. Alguns 
desses processos fazem parte de processos abrangentes maiores. Muitos processos de negócios estão 
vinculados a uma área funcional específica. Por exemplo, a função de vendas e marketing é responsável 
por identificar os clientes, enquanto a de recursos humanos é responsável por contratar funcionários. A 
Tabela 2.1 descreve alguns processos de negócios típicos para cada área funcional da empresa.
Outros processos de negócios abrangem várias áreas funcionais e exigem coordenação interdepar-
tamental. Considere um processo de negócio aparentemente simples como processar um pedido de um 
cliente (ver Figura 2.2). Inicialmente, o departamento de vendas
recebe o pedido. Este é enviado pri-
meiro à contabilidade para confirmar se o cliente poderá pagar por ele, seja verificando seu crédito, seja 
solicitando que ele faça um pagamento imediato antes do envio. Uma vez aprovado o crédito do cliente, 
o departamento de produção tem de retirar o produto do estoque ou então produzi-lo. Em seguida, o 
produto precisa ser enviado (e isso pode exigir o trabalho conjunto com o correio ou uma empresa de 
logística, como UPS ou FedEx). Uma conta ou fatura é, então, gerada pelo departamento de contabili-
dade, e um aviso de envio do produto é encaminhado ao cliente. O setor de vendas é notificado do envio 
e se prepara para dar suporte ao cliente, atendendo a seus telefonemas ou pedidos de garantia.
Tabela 2.1
Exemplos de processos de negócios funcionais.
área funcional processo de negócios
Manufatura e produção Montagem do produto 
Verificação de qualidade 
Produção de listas de materiais 
Vendas e marketing Identificação de clientes 
Conscientização de clientes a respeito do produto
Venda do produto 
Finanças e contabilidade Pagamento de credores 
Criação de relatórios financeiros 
Gestão de contas bancárias 
Recursos humanos Contratação de empregados
Avaliação de desempenho de empregados
Inclusão de empregados em plano de benefícios
Manufatura 
e produção
Recursos
humanos
Produto 
ou serviço
Vendas e 
marketing
Finanças e 
contabilidade
Figura 2.1 As quatro funções básicas de uma 
empresa
Qualquer empresa, independentemente de seu 
tamanho, precisa desempenhar quatro funções para 
ter sucesso. Precisa produzir o produto ou 
o serviço; fazer o marketing desse produto e 
vendê-lo; monitorar as transações financeiras e 
contábeis; e executar as tarefas básicas de recursos 
humanos, tais como contratar e reter funcionários.
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 39
O que a princípio parecia algo simples — processar um pedido — transforma-se em uma compli-
cada sequência de processos de negócios que exige a estreita coordenação entre os principais grupos 
funcionais da empresa. Além disso, para que todos esses passos sejam executados de forma eficiente, 
são necessárias informações em grande quantidade e fluindo com velocidade. O fluxo de informações 
deve ser rápido não apenas dentro da empresa, mas também em sua comunicação com os parceiros 
de negócios, as empresas de entrega e o cliente. O processo de atendimento de pedido descrito não é 
somente multifuncional; é interorganizacional, pois inclui interações com as empresas de entrega e 
clientes que estão fora das fronteiras da organização. A encomenda de matéria-prima ou de componen-
tes de fornecedores seria outro processo de negócio interorganizacional.
Em grande medida, a eficiência de uma empresa depende do planejamento adequado e da subse-
quente coordenação dos processos de negócios internos e interorganizacionais. Os processos de negócios 
de uma empresa podem ser uma fonte de vantagem competitiva se permitem que a empresa inove ou 
execute suas ações melhor do que seus competidores. Eles podem ser também negativos se utilizados de 
forma ultrapassada, impedindo a agilidade de resposta e a eficiência da empresa.
Como a tecnologia de informação aprimora os processos de negócios
Exatamente de que maneira os sistemas de informação aprimoram os processos de negócios? Os 
sistemas de informação automatizam muitas etapas que antes eram executadas manualmente, tais como 
verificar o crédito de um cliente ou gerar uma ordem de fatura ou expedição. Atualmente, entretanto, 
a tecnologia da informação pode fazer muito mais. Ela pode alterar o fluxo de informação, tornando 
possível que um número maior de pessoas acesse e compartilhe informações, substituindo etapas 
sequenciais por tarefas que podem ser executadas simultaneamente e eliminando o atraso na tomada 
de decisão. Ela pode, inclusive, transformar a maneira como os negócios funcionam e impulsionar a 
criação de novos modelos de negócios. Encomendar um livro on-line na Amazon e fazer o download 
de uma música no iTunes são processos de negócios completamente novos baseados em modelos de 
negócios inconcebíveis sem a tecnologia da informação.
Por isso é tão importante estar atento aos processos de negócios, tanto em seu curso de sistemas de 
informação quanto na sua futura carreira. Ao analisar os processos de negócios, é possível alcançar uma 
compreensão muito clara sobre como os negócios realmente funcionam. Além disso, ao realizar uma 
análise dos processos de negócios, será possível começar a entender como mudar o negócio de modo 
a torná-lo mais eficiente ou eficaz. Ao longo deste livro, examinamos os processos de negócios com a 
intenção de compreender como eles podem ser modificados ou substituídos com o uso da tecnologia de 
informação para alcançar mais eficiência, melhorar a inovação e o atendimento a clientes. O Capítulo 
3 discute o impacto sobre os negócios quando a tecnologia de informação é utilizada para redesenhar 
processos de negócios.
Vendas
Gerar
pedido
Apresentar
pedido
Contabilidade
Veri�car 
crédito
Aprovar 
crédito
Montar 
o produto
Expedir 
o produto
Manufatura 
e produção
Emitir 
fatura
Figura 2.2 Processamento do pedido
Processar um pedido do cliente envolve um complexo conjunto de passos que exigem a estreita 
coordenação entre as funções de vendas, contabilidade e produção.
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Sistemas de informação gerenciais40
administrandO uma empresa e suas hierarquias 
O que está faltando nas figuras 2.1 e 2.2 é uma noção de como coordenar e controlar as quatro 
funções principais, seus departamentos e processos de negócio. Cada departamento tem seus próprios 
objetivos e processos e, obviamente, precisa cooperar para que a empresa toda seja bem-sucedida. Para 
conseguir essa coordenação, as empresas, como qualquer organização, contratam gerentes, cuja respon-
sabilidade é assegurar que todas as partes trabalhem em conjunto. As empresas organizam o trabalho 
dos funcionários em várias divisões, desenvolvendo uma hierarquia em que a autoridade (responsabili-
dade e necessidade de prestar contas) está concentrada no topo.
A hierarquia da administração é composta pela gerência sênior, que toma decisões estratégicas de 
longo prazo a respeito de produtos e serviços, além de garantir o desempenho financeiro da empresa; 
pela gerência média, que conduz os programas e planos determinados pela gerência sênior; e pela 
gerência operacional, responsável por monitorar as atividades diárias. Os trabalhadores do conhe-
cimento, tais como engenheiros, cientistas e arquitetos projetam produtos ou serviços e criam novos 
conhecimentos para a empresa, enquanto os trabalhadores de dados, como secretárias ou arquivistas, 
auxiliam os demais níveis cuidando dos documentos e registros. Os trabalhadores de serviços ou da 
produção são os que realmente fabricam os produtos ou prestam os serviços (ver Figura 2.3).
Cada grupo tem diferentes necessidades de informação, de acordo com suas responsabilidades. Os 
gerentes seniores precisam de informações resumidas que possam lhes mostrar rapidamente o desem-
penho geral do negócio, como as receitas brutas de vendas, vendas por grupo de produto e região, além 
da lucratividade geral. Os gerentes médios precisam de informações mais específicas sobre os resulta-
dos de cada área funcional ou departamento da empresa, tais como contatos feitos pela força de vendas, 
estatísticas de produção para fábricas ou linhas de produtos específicos, custos e níveis de emprego 
e receitas de vendas mensais ou mesmo diárias. Os gerentes operacionais, por sua vez, precisam de 
informações em termos de transações, tais como o número diário de peças em estoque ou o número 
de horas que cada empregado trabalhou
na terça-feira. Os trabalhadores do conhecimento precisam ter 
acesso a bancos de dados científicos externos ou bancos de dados internos da organização. Finalmente, 
os trabalhadores da produção precisam ter acesso a informações relativas à produção de máquinas e os 
trabalhadores de serviços precisam ter acesso a registros de clientes, a fim de atender seus pedidos e 
responder às suas perguntas.
Gerência
sênior
Gerência média
Cientistas e trabalhadores 
do conhecimento
Gerência operacional
Trabalhadores de serviço e de produção 
e trabalhadores de dados
Figura 2.3 Níveis de uma empresa
As organizações empresariais são hierarquias compostas por três níveis principais: gerência sênior, gerência média e 
gerência operacional. As três são auxiliadas pelos sistemas de informação. Os trabalhadores do conhecimento e cientistas 
normalmente trabalham com a gerência média.
O ambiente de negóciOs
Até agora falamos das empresas como se elas operassem no vácuo. Nada pode estar mais longe da realidade. 
Com efeito, as empresas dependem fundamentalmente de seu ambiente para ter acesso a capital, mão de obra, 
clientes, novas tecnologias, serviços e produtos, mercados estáveis e sistemas jurídicos, e recursos educacionais 
em geral. Nem mesmo uma pizzaria poderia sobreviver por muito tempo sem um ambiente de apoio que lhe 
proporcionasse queijo, molho de tomate e farinha de trigo!
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 41
A Figura 2.4 resume os principais atores presentes no ambiente de qualquer empresa. Para perma-
necer no negócio, uma empresa precisa monitorar mudanças nesse ambiente e compartilhar as infor-
mações com as suas entidades-chave. Por exemplo, uma empresa precisa estar atenta às mudanças 
políticas e econômicas de modo geral (tais como mudanças nas taxas de emprego e inflação), às novas 
tecnologias e responder a modificações no ambiente de negócios global (taxas de câmbio estrangei-
ras). Nesse ambiente imediato, as empresas precisam identificar informações e compartilhá-las com 
fornecedores, clientes, acionistas, órgãos reguladores e parceiros de logística (tais como empresas de 
transporte).
Os ambientes de negócios estão em constante mutação: fatos novos na tecnologia, na política, 
nas preferências dos consumidores e nas regulamentações surgem o tempo todo. Em geral, quando 
uma empresa fecha as portas, é porque não soube responder adequadamente a mudanças no seu 
ambiente.
Mudanças tecnológicas, como a Internet, estão forçando setores inteiros e líderes de mercado a 
atualizar seus modelos de negócio, pois do contrário enfrentarão a falência. O iTunes da Apple e outros 
serviços on-line de download de música estão tornando obsoleto o modelo de negócios tradicional da 
indústria fonográfica baseado na distribuição de música em CDs. Outro exemplo é o setor fotográfico. 
A fotografia digital obrigou a Eastman Kodak a demitir funcionários e migrar para as câmeras digitais 
e os serviços fotográficos por Internet, porque a maior parte do mercado consumidor já não quer usar 
as câmeras tradicionais com filme.
Organização
Ciência e 
tecnologia
Mudanças 
internacionais
Clientes
Acionistas Fornecedores
Órgãos 
reguladores
Concorrentes
Economia
Política
Figura 2.4 O ambiente de negócios
Para ser bem-sucedida, uma organização precisa constantemente monitorar as transformações em seu ambiente e responder a elas 
— ou, até mesmo, antecipá-las. O ambiente de uma empresa inclui grupos específicos com os quais ela precisa lidar diariamente, 
como clientes, fornecedores e concorrentes, e também grupos gerais, que incluem tendências socioeconômicas, condições políticas, 
inovações tecnológicas e eventos globais.
O papel dOs sistemas de infOrmaçãO em uma empresa
Até agora ainda não mencionamos os sistemas de informação. Mas, a partir desta breve descrição de fun-
ções, entidades e ambientes organizacionais, podemos analisar o papel crítico que a informação desempenha na 
vida de uma empresa. Até a metade da década de 1950, as empresas administravam todas as informações e as 
divulgavam em registros impressos. Durante os últimos 50 anos, cada vez mais as informações organizacionais 
e o fluxo delas entre os principais atores dos negócios foram informatizados.
Investir em sistemas de informação é a maneira que as empresas têm para administrar suas funções de produ-
ção internas, bem como lidar com as demandas dos atores-chave presentes em seus ambientes. Especificamente, 
como observamos no Capítulo 1, as empresas investem em sistemas de informação para atender aos seguintes 
objetivos organizacionais:
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Sistemas de informação gerenciais42
„„ atingir a excelência operacional (produtividade, eficiência e agilidade);
„„ desenvolver novos produtos e serviços;
„„ estreitar o relacionamento com o cliente e atendê-lo melhor (marketing contínuo, vendas e serviços; 
customização e personalização);
„„ melhorar a tomada de decisão (em termos de precisão e rapidez);
„„ promover vantagem competitiva;
„„ assegurar a sobrevivência.
2.2 Tipos de sistemas de informação empresariais
Agora é hora de examinar mais detalhadamente como as empresas usam os sistemas de informação 
para atingir esses objetivos. Como existem diferentes interesses, especializações e níveis dentro de uma 
organização, existem também diversos tipos de sistema. Nenhum sistema isolado consegue fornecer 
todas as informações que uma organização necessita.
Uma empresa típica contará com sistemas que apoiam os processos de cada uma das principais fun-
ções do negócio — sistemas de vendas e marketing, manufatura e produção, finanças e contabilidade 
e recursos humanos. Sistemas funcionais que operavam de forma independente uns dos outros estão 
se tornando coisa do passado, já que não conseguem compartilhar facilmente informações que dessem 
suporte aos processos de negócios. Eles estão sendo substituídos por sistemas multifuncionais de larga 
escala que integram as atividades de processos de negócios e unidades organizacionais relacionados. 
Descreveremos essas aplicações multifuncionais integradas ainda nesta seção.
Uma empresa típica também contará com diferentes sistemas para apoio às necessidades de tomada 
de decisão de cada um dos principais grupos de gerência descritos anteriormente. As gerências opera-
cional, média e sênior utilizam tipos específicos de sistemas para apoiar as decisões a serem tomadas 
na gestão da empresa. Vamos ver esses sistemas e os tipos de decisão que os apoiam.
sistemas para diferentes níveis de gerência
Uma empresa tem sistemas para apoio à tomada de decisão e às atividades de diferentes níveis da organi-
zação. Esses sistemas incluem os sistemas de processamento de transações e os de inteligência empresarial.
Sistemas de processamento de transações
Os gerentes operacionais precisam de sistemas que monitorem as transações e as atividades básicas 
da organização, como vendas, recebimentos, depósitos em dinheiro, folhas de pagamento, decisões de 
crédito ou fluxo de materiais em uma fábrica. Sistemas de processamento de transações (SPTs) for-
necem esse tipo de informação. O sistema de processamento de transações é um sistema informatizado 
que realiza e registra as transações rotineiras necessárias ao funcionamento organizacional, tais como 
o registro de pedidos de vendas, sistemas de reservas de hotel, folha de pagamento, manutenção do 
registro de funcionários e expedição.
O principal objetivo dos sistemas nesse nível é responder a perguntas de rotina e monitorar o fluxo 
de transações dentro da organização. Quantas peças há em estoque? O que aconteceu com o pagamento 
do senhor Williams? Para responder a esse tipo de pergunta, as informações precisam ser facilmente 
acessíveis, atualizadas e precisas.
No nível operacional,
tarefas, recursos e metas são predefinidos e altamente estruturados. A decisão 
de conceder crédito a um cliente, por exemplo, é tomada por um supervisor de nível hierárquico infe-
rior, segundo critérios predefinidos. Tudo o que é preciso fazer é determinar se o cliente se enquadra 
nesses critérios.
A Figura 2.5 mostra um SPT para processamento de folha de pagamento, que controla o salário 
pago aos colaboradores. Uma folha de horas contendo o nome do empregado, número do CPF e número 
de horas trabalhadas por mês representa uma transação única no sistema. Uma vez fornecida a transa-
ção ao sistema, ele atualiza o arquivo (ou banco de dados — ver Capítulo 6) do sistema, que mantém 
permanentemente as informações dos funcionários da empresa. Os dados no sistema são combinados 
de formas diferentes para criar relatórios de interesse da gerência e dos órgãos governamentais e tam-
bém para gerar os cheques de pagamento dos funcionários.
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 43
Os gerentes precisam de SPTs para monitorar o andamento das operações internas, assim como as 
relações da empresa com o ambiente externo. Os SPTs também são importantes fontes de informações 
para outros tipos de sistemas e funções empresariais. Por exemplo, o sistema de folha de pagamento 
ilustrado na Figura 2.5, junto com outros SPTs contábeis, fornecem dados ao sistema de livro-razão 
da empresa, que é responsável pelos registros de entradas e saídas e pela produção de relatórios como 
demonstrações de resultados e balanço patrimonial. Ele também fornece o histórico de pagamento do 
empregado para cálculo de seguro, pensão e outros benefícios para a função de recursos humanos da 
empresa, além de dados sobre o pagamento de empregado para as agências governamentais, como o 
INSS e o FGTS.
Os sistemas de processamento de transações em geral são tão críticos para uma empresa que, se 
deixarem de funcionar por algumas horas, podem causar o colapso e talvez danos às demais empresas 
ligadas a ela. Imagine o que aconteceria à UPS se o seu sistema de rastreamento de encomendas não esti-
vesse funcionando! O que as companhias aéreas fariam sem seus sistemas de reserva informatizados?
Sistemas de inteligência empresarial (BI)
As empresas também têm sistemas de inteligência empresarial que se concentram em fornecer 
informações que apoiam a tomada de decisão gerencial. A inteligência empresarial é um termo con-
temporâneo para dados e ferramentas de software que organizam, analisam e disponibilizam os dados 
para ajudar os gerentes e outros usuários corporativos a tomarem decisões mais embasadas nas infor-
mações. A inteligência empresarial atende às necessidades de tomada de decisão de todos os níveis de 
gerência. Esta seção fornece uma breve introdução à inteligência empresarial. Você aprenderá mais 
sobre esse assunto nos capítulos 6 e 11.
Os sistemas de inteligência empresarial para a gerência média auxiliam na monitoração, no con-
trole, na tomada de decisão e nas atividades administrativas. No Capítulo 1, definimos sistemas de 
informação gerenciais como o estudo dos sistemas de informação nas empresas e na administração. O 
termo sistemas de informação gerenciais (SIG) também designa uma categoria específica de sistemas 
de informação que atendem aos gerentes de nível médio. Os SIGs proporcionam a esses gerentes relató-
rios sobre o desempenho atual da organização. Com essas informações, é possível monitorar e controlar 
a empresa, bem como prever seu desempenho futuro.
Dados de empregados
Registro do empregado
Nome
Endereço
Nível de pagamento
Salário bruto
Imposto federal
Previdência social
Assistência médica
Salário líquido
Rendimento (ano atual)
Rendimento (FICA)
Relatórios 
gerenciais
Para a contabilidade
Banco de dados/
Arquivos de 
empregados
Sistema de folha 
de pagamentos
Para agências governamentais
Cheque de pagamento de empregados
Consultas 
on-line
Dados da folha de pagamentos 
do arquivo principal
Figura 2.5 Exemplo de SPT de folha de pagamento
Um SPT de folha de pagamento captura dados sobre a transação de pagamento do empregado (como um cartão de ponto). 
As saídas do sistema incluem relatórios on-line e impressos para a gerência e os cheques de pagamento dos empregados.
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Sistemas de informação gerenciais44
Os SIGs resumem e relatam as operações básicas da empresa usando os dados fornecidos pelos 
sistemas de processamento de transações. Os dados básicos de transações obtidos dos SPTs são com-
primidos e geralmente apresentados em relatórios que são produzidos segundo uma programação perió- 
dica. Hoje, muitos desses relatórios são disponibilizados on-line. A Figura 2.6 mostra como um SIG 
típico transforma os dados de transação referentes a estoque, produção e contabilidade em arquivos 
SIG, utilizados na elaboração de relatórios para os gerentes. A Figura 2.7 apresenta uma amostra de 
relatório obtido com esse sistema.
Os SIGs usualmente fornecem respostas às perguntas rotineiras que foram especificadas anterior-
mente e cujo procedimento de obtenção é predefinido. Por exemplo, os relatórios dos SIGs podem apre-
sentar o total de quilos de alface usados nesse trimestre por uma rede de fast-food ou, como ilustrado na 
Figura 2.7, comparar o resultado das vendas anuais de produtos específicos com as metas planejadas. 
Esses sistemas geralmente não são flexíveis e sua capacidade analítica é reduzida. A maior parte dos 
SIGs usa rotinas simples, como resumos e comparações, em vez de modelos matemáticos ou técnicas 
estatísticas avançadas.
Sistemas de processamento de transações Sistemas de informacões gerenciais
Arquivo de 
pedidos
Sistema de 
processamento 
de pedidos
ARQUIVOS DO SIG
Dados de 
vendas
SIG
Relatórios Painéis e 
displays on-line
Gerentes
Dados 
de custo 
unitário de 
produtos
Dados de 
modi�cação 
de produtos
Dados de 
despesas
Sistema de 
planejamento 
de recursos 
materiais
Sistema de 
livro-razão
Arquivo 
mestre de 
produção
Arquivos de
contabilidade
Figura 2.6 Como os sistemas de informação gerenciais adquirem seus dados do SPT da empresa
No sistema ilustrado nesse diagrama, três SPTs fornecem dados resumidos de transações ao sistema de relatórios do SIG 
após o término de um período determinado. Os gerentes têm acesso aos dados organizacionais por meio do SIG, que 
disponibiliza os relatórios adequados.
código do 
produto
descrição 
do produto
região de 
vendas
vendas reais planejadas real/planejado
4469 Limpador de carpete Nordeste 4.066.700 4.800.000 0,85
Sul 3.778.112 3.750.000 1,01
Centro-oeste 4.867.001 4.600.000 1,06
Oeste 4.003.440 4.400.000 0,91
TOTAL 16.715.253 17.550.000 0,95
5674 Desodorizador de 
ambientes
Nordeste 3.676.700 3.900.000 0,94
Sul 5.608.112 4.700.000 1,19
Centro-oeste 4.711.001 4.200.000 1,12
Oeste 4.563.440 4.900.000 0,93
TOTAL 18.559.253 17.700.000 1,05
Figura 2.7 Exemplo de relatório de um SIG
Esse relatório mostra dados resumidos sobre vendas anuais e poderia ser produzido pelo SIG da Figura 2.6.
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 45
Outros tipos de sistemas de inteligência empresarial suportam mais a tomada de decisões não roti-
neiras. Os sistemas de apoio à decisão (SADs) focam problemas únicos e que se alteram com rapidez, 
para os quais não existe um procedimento de resolução totalmente predefinido. Eles tentam responder 
a perguntas como: qual seria o impacto na programação de produção se dobrássemos as vendas em 
dezembro? O que aconteceria ao nosso retorno sobre investimento se a programação de determinada 
fábrica se atrasasse em seis meses?
Embora os SADs usem informações internas obtidas do SPT e do SIG,
frequentemente recorrem a 
informações de fontes externas, tais como o valor corrente das ações ou os preços dos produtos de con-
correntes. Esses sistemas são usados pelos gerentes “superusuários” e analistas de negócios que querem 
usar técnicas analíticas e modelos sofisticados para analisar os dados.
Um SAD interessante, pequeno, mas potente, é o sistema de estimativa de transportes de uma sub-
sidiária de grande empresa global, cuja principal atividade é transportar cargas a granel de carvão, 
petróleo, minérios e produtos acabados para a empresa-mãe. A empresa é proprietária de alguns navios, 
freta outros e oferece serviços de transporte geral de cargas no mercado aberto. Um sistema de estima-
tiva calcula os detalhes financeiros e técnicos do transporte. Os cálculos financeiros incluem a relação 
de custo por navio/período de fretamento (combustível, mão de obra e capital), as taxas de frete para 
vários tipos de carga e as despesas portuárias. Os detalhes técnicos incluem diversos fatores, como a 
capacidade de carga e velocidade do navio, a distância dos portos, o consumo de combustível e de água, 
e o esquema de montagem de carga (localização da carga para desembarque em diferentes portos).
O sistema pode responder a perguntas como: dadas a programação de entrega de um cliente e a 
taxa de frete oferecida, qual navio deverá ser designado para o transporte e que taxa maximizaria os 
lucros? Qual seria a velocidade mais adequada de determinada embarcação para otimizar seu lucro e, 
ao mesmo tempo, cumprir o cronograma de entrega? Qual é o melhor esquema de montagem de carga 
para um navio que parte da Malásia com destino à costa oeste dos Estados Unidos? A Figura 2.8 ilustra 
o SAD construído para essa empresa. O sistema é executado em um computador pessoal de grande 
capacidade e oferece um sistema de menus que facilita a entrada de dados e a obtenção de informações.
Esse SAD de estimativa de transporte faz largo uso de modelos analíticos. Outros sistemas de inte-
ligência empresarial são mais orientados a dados, concentrando-se mais em extrair informações úteis 
de grandes quantidades de dados. Por exemplo, as grandes empresas de resorts de esqui, tais como 
Intrawest e Vail Resorts, coletam e armazenam grandes quantidades de dados de clientes obtidos a 
partir dos call centers, das reservas de hospedagem, das escolas de esqui e das lojas de aluguel de equi-
pamento. Eles utilizam um software especial para analisar esses dados e, assim, determinar o valor, a 
rentabilidade potencial e a fidelidade de cada cliente. Com isso, os gerentes podem tomar decisões mais 
atualizadas sobre como direcionar os seus programas de marketing.
A Seção Interativa sobre Organizações fornece mais detalhes sobre a forma como o Vail Resorts uti-
liza esses dados para cultivar o relacionamento com os clientes e melhorar a experiência deles no Resort. 
À medida que lê este caso, tente identificar os problemas resolvidos pelos sistemas de informação do 
Vail Resorts e como os sistemas melhoram as operações da empresa e a tomada de decisão.
Arquivo sobre o navio
(por exemplo, 
capacidade de carga 
e velocidade)
Consultas 
on-line
Banco de dados 
de modelos analíticos
Arquivo de restrições 
de atracamento
Arquivo de custos 
de consumo 
de combustível
Arquivo de histórico 
de custo de fretamento 
do navio
Arquivo de aduana
PC
Figura 2.8 Sistema de apoio à 
decisão para 
cálculo de 
transporte
Esse SAD opera em PCs de grande 
capacidade. É usado diariamente 
pelos gerentes que precisam 
desenvolver propostas para 
contratos de fretamento de navios.
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Sistemas de informação gerenciais46
Vail Ski ReSoRTS uTiliza TeCnologia de ponTa 
paRa apeRfeiçoaR Seu aTendimenTo aoS ClienTeS
SEÇÃO INTERATIVA: 
ORGANIZAÇÕES 
O Vail Ski Resort é a maior estância de esqui de uma 
só montanha nos Estados Unidos, com 2.140 hectares 
da mais ampla e diversificada pista de esqui do mundo. 
Para combinar com suas pistas de esqui, de classe mun-
dial, o Vail Ski também está tentando oferecer serviços 
de atendimento aos clientes de classe mundial — res-
taurantes finos; spas e manobristas de esqui prontos 
para rebocar os esquiadores, guardar e retirar seus equi-
pamentos; botas aquecidas; e pacotes para aquecer as 
mãos. O ingresso para a temporada de esqui no Vail Ski 
é o mais caro nesse segmento, e seu programa gratuito 
de adesão ao PEAKS Rewards (programa de recom-
pensas) mantém ainda mais a fidelidade dos clientes. 
Os membros desse programa podem comprar on-line 
os ingressos mais econômicos para os teleféricos, asso-
ciar o cartão PEAKS a um cartão de crédito e acumular 
pontos que podem ser resgatados por ingressos gratuitos 
para os teleféricos, aulas de esqui e diversos descontos.
Em 2012, foi instalada no Vail Ski Resort a gôndola 
de teleférico mais rápida e de maior capacidade dos 
Estados Unidos. Com capacidade para dez pessoas sen-
tadas, e com uma velocidade de subida de 365 metros 
por minuto, a gôndola de última geração transporta 
3.600 esquiadores por hora, além de reduzir o tempo de 
viagem de nove para sete minutos e meio. Além disso, 
assentos aquecidos e acesso Wi-Fi o tornam o teleférico 
de esqui mais direcionado ao cliente conectado.
Longas filas para andar de teleférico sempre dão 
muita dor de cabeça aos esquiadores. No passado, a 
única maneira de medir o fluxo da multidão era pergun-
tando aos operadores dos teleféricos ou verificando os 
quadros de avisos na parte inferior. Agora, os esquiado-
res do Vail são capazes de obter informações precisas e 
atualizadas sobre a fila dos teleféricos, utilizando redes 
sociais, transmissão de alertas e através da própria conta 
da estância no Twitter. O congestionamento na pista 
pode ser aliviado através da oferta especial de broches 
ou prêmios para persuadir os clientes a mudarem para 
outra pista de descida. Os clientes podem ser direciona-
dos para os restaurantes no topo da montanha na hora 
do almoço.
O Vail agora usa identificadores por radiofrequên-
cia (RFID) nos ingressos dos teleféricos e nos passes 
de esqui. Como parte do programa EpicMix de mídia 
social, os ingressos e passes são digitalizados na base 
de cada teleférico para que os esquiadores e pratican-
tes de snowboard possam acompanhar quantas vezes 
eles utilizaram os teleféricos e quantos metros verticais 
esquiaram em cada dia. Os dados digitalizados são auto-
maticamente transferidos para um aplicativo EpicMix, 
que pode ser acessado através de smartphone ou de 
computador. O programa básico é gratuito e confere 
vários broches e prêmios virtuais com base nas esta-
tísticas dos usuários. Por exemplo, você pode ganhar 
o broche “Connoisseur” depois de 75 subidas no tele-
férico, e o “Over the Moon” após ter ultrapassado 106 
km esquiando nas verticais. Depois de criar sua conta 
no EpicMix, você pode visualizar e compartilhar suas 
estatísticas, vinculando às suas contas do Facebook e do 
Twitter.
O programa EpicMix Racing oferece um entrete-
nimento adicional. Em uma das seis pistas de corrida, 
você pode competir com seus amigos e familiares, com 
todos os esquiadores e até mesmo com Lindsey Vonn, 
medalhista de ouro nos Jogos Olímpicos de 2010 na 
modalidade descida feminino. No início de cada tem-
porada, Lindsey, que é tetracampeã da Copa do Mundo 
de esqui alpino, estabelece um tempo recorde para as 
pistas de corrida em Vail, Beaver Creek, Breckenridge, 
Keystone, Heavenly e Northstar. Esquiadores profis-
sionais esquiam, então, para estabelecer seus “segun-
dos atrás de Lindsey”. Para levar em consideração as 
mudanças nas condições das pistas, todos os dias um 
dos esquiadores profissionais esquia em cada pista e usa 
seus “segundos atrás de Lindsey” para determinar um 
tempo da Vonn para essa pista nesse dia em particular. 
Quando você esquia
em uma pista, seu tempo real é auto-
maticamente gravado e, em seguida, ajustado para cada 
sexo, idade e categoria. Os praticantes de snowboard e 
os esquiadores telemark também podem participar, e há 
adaptações para portadores de necessidades especiais. 
As pontuações são computadas com base nos “segundos 
atrás de Lindsey” de cada esquiador e no final de cada 
dia são concedidas medalhas de ouro, prata e bronze 
para os três primeiros colocados. Os resultados da clas-
sificação das corridas são acessados no site do EpicMix.
com ou através do aplicativo móvel EpicMix, disponí-
vel para smartphones Apple e Android. O seu painel 
registra seus pontos da Lindsey Vonn Race Series, e 
as medalhas da EpicMix Racing, o total de check-ins 
realizados na estância, o total de dias na montanha, a 
metragem vertical, a quantidade de broches ganhos e o 
número de fotos tiradas no EpicMix.
As montanhas com as seis pistas de corrida são 
cobertas por 140 fotógrafos profissionais. As fotos 
são automaticamente identificadas e transferidas para 
o sistema, através da leitura digital dos dados do chip 
inteligente embutido no ingresso do esquiador. As fotos 
podem ser legendadas e compartilhadas gratuitamente 
no Facebook e no Twitter, ou você pode comprar as 
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 47
peRgunTaS SoBRe o eSTudo de CaSo
1. Liste e descreva os tipos de sistemas descritos nesse estudo de caso.
2. Como esses sistemas melhoram a operação da empresa?
3. Como esses sistemas apoiam a tomada de decisão? Identifique três decisões diferentes que podem ser 
apoiadas por esses sistemas.
4. Por que melhorar a experiência do hóspede é tão importante no Vail Mountain Resort?
cópias das fotos em vários locais, incluindo, obvia-
mente, as escolas de esqui para crianças. Também é pos-
sível comprar um pacote de 30 dólares por temporada 
para download ilimitado de todas as imagens tiradas 
em todos os locais e imprimi-las posteriormente. Todos 
esses recursos transformam as férias no resort de esqui 
em uma “experiência” que pode ser compartilhada com 
a família e amigos, aumentando o apego emocional e 
promovendo a retenção dos clientes.
Além disso, para garantir o pleno aproveitamento 
da riqueza dos dados coletados dos clientes, o grupo 
Vail Resorts, do qual o Vail Ski Resorts faz parte, 
implantou o software SAS Customer Intelligence. 
Anteriormente, os dados dos clientes eram coletados 
e armazenados em vários sistemas não relacionados. 
Agora, os dados são compilados em um único banco 
de dados que inclui os pontos de contato de todos os 
clientes, permitindo mapear um quadro completo dos 
hábitos e preferências. Em vez de uma ou duas versões 
de uma campanha de marketing, o Vail Resorts agora 
executa de 30 a 50 campanhas de marketing orientadas 
para grupos específicos. No futuro, a empresa espera 
expandir para centenas ou mesmo milhares de comu-
nicados individuais personalizados. A análise preditiva 
do SAS auxiliará o Vail Resorts a identificar as motiva-
ções dos hóspedes e antecipar os desejos dos clientes, 
enquanto os modelos de segmentação de clientes iden-
tificam segmentos rentáveis aos quais eles podem ser 
direcionados. O Vail Resorts planeja personalizar ainda 
mais o seu compromisso com seus clientes e enriquecer 
as suas experiências nas montanhas antes mesmo delas 
terem começado.
Fontes: “EpicMix”, snow.com, disponível em <http://www.snow.
com/epic-pass/pass-benefits/epicmix.aspx>, acesso em: 30 mai. 
2013; Bill Pennington, “Getting Comfortable With the New 
Vail”, New York Times, 01 mar. 2013; “EpicMix FAQ”, epicmix.
com, disponível em <http://www.epicmix.com/faq.aspx>, acesso 
em: 30 mai. 2013; Spencer Reiss, “Vail Resorts Creates Epic 
Experiences with Customer Intelligence”, SAS Case Study, 20 
mar. 2013; Lauren Glendenning, “Vail’s New Gondola Lifts Off”, 
Vail Daily, 16 nov. 2012; e Nicole Perlroth, “Nine Ski Apps to 
Make the Most of the Mountain”, New York Times, 26 dez. 2012.
Os sistemas de inteligência empresarial também atendem às necessidades de gerentes seniores na 
tomada de decisão. Os gerentes seniores precisam de sistemas que se concentrem em questões estra-
tégicas e tendências de longo prazo, tanto para a empresa quanto para o ambiente externo. Eles estão 
preocupados com questões como: quais serão os níveis de emprego dentro de cinco anos? Quais são as 
tendências de custo do nosso setor no longo prazo? Quais produtos deverão ser produzidos dentro de 
cinco anos?
Os sistemas de apoio ao executivo (SAE) ajudam a gerência sênior a tomar decisões. Abordam 
decisões não rotineiras que exigem bom senso e capacidade de avaliação e percepção, uma vez que 
não existe um procedimento previamente estabelecido para se chegar a uma solução. Eles apresentam 
gráficos e dados de diversas fontes através de uma interface de fácil manuseio para os gerentes seniores. 
Muitas vezes, as informações são disponibilizadas por meio de um portal, que usa a interface da Web 
para apresentar conteúdo empresarial personalizado e integrado.
Os SAEs são projetados para incorporar dados sobre eventos externos, como novas leis tributá-
rias ou novos concorrentes, mas também adquirem informações resumidas do SIG e do SAD interno. 
Filtram, comprimem e rastreiam dados críticos, mostrando apenas os mais importantes para a gerência 
sênior. Cada vez mais esses sistemas incluem ferramentas analíticas de inteligência empresarial para 
analisar as tendências, realizar previsões e detalhamento dos dados em um nível cada vez maior.
Por exemplo, o CEO da Leiner Health Products, a maior fabricante de vitaminas e suplementos de 
marca própria nos Estados Unidos, conta com um SAE que exibe no seu computador, minuto a minuto, 
o desempenho financeiro da empresa, medido em termos de capital de giro, contas a receber, contas a 
pagar, fluxo de caixa e estoque. A informação é apresentada através de um painel digital, que exibe em 
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Sistemas de informação gerenciais48
uma única tela os gráficos e diagramas dos principais indicadores de desempenho para gestão de uma 
empresa. Os painéis digitais estão se tornando uma ferramenta cada vez mais popular para os gestores 
de tomada de decisão.
A inteligência empresarial e a tecnologia analítica contemporânea promoveram uma gestão orien-
tada aos dados, na qual os tomadores de decisão dependem fortemente de ferramentas e dados analí-
ticos disponíveis nas pontas de seus dedos para dirigir seu trabalho. Os dados coletados na fábrica ou 
na área de vendas são disponibilizados imediatamente para visualizações de alto nível ou com detalhes 
nos painéis executivos e para os relatórios. É uma gestão em tempo real e altamente visual. A Procter 
& Gamble (P&G) é um líder mundial do setor. A Seção Interativa sobre Pessoas ilustra a gestão voltada 
para informações no trabalho dessa empresa.
piloTando a pRoCTeR & gamBle 
naS deCiSion CoCkpiTS
SEÇÃO INTERATIVA: 
PESSOAS 
A Procter & Gamble (P&G) é a maior e mais ren-
tável empresa de produtos de consumo do mundo, com 
126 mil funcionários em 180 países, 300 marcas e mais 
de 83 bilhões de dólares de receitas em 2012. A P&G 
normalmente é classificada próxima do topo das listas 
das “empresas mais admiradas” pela sua capacidade de 
criar, comercializar e vender grandes marcas de produ-
tos de consumo. Uma das principais razões do sucesso 
da P&G tem sido a sua tecnologia da informação robusta 
e a vontade de buscar inovações de TI para manter uma 
vantagem competitiva em seu setor.
Com essa finalidade, a P&G tomou como sua meta 
digitalizar seus processos de ponta a ponta e, fundamen-
talmente, mudar a forma como reúne e interpreta seus 
dados, e como emite os relatórios. Enquanto a P&G 
está cortando seus custos em outras áreas da empresa, 
sua divisão
de Serviços de Negócios Globais está 
construindo uma expertise analítica e empreendendo 
novas soluções analíticas, como Business Sufficiency, 
Business Sphere e Decision Cockpits.
Essas soluções eliminaram o tempo gasto debatendo 
sobre diferentes conjuntos de dados, e passaram a usar 
um sistema que permite aos líderes focarem em decisões 
imediatas de negócios usando os dados mais precisos e 
disponíveis naquele exato momento.
As soluções baseiam-se em uma transformação da 
forma como a P&G utiliza os dados para a tomada de 
decisão da empresa, desde os executivos aos gerentes 
de marcas, até atingir os funcionários de baixo esca-
lão. O antigo modelo de tomada de decisão da P&G 
consistia em descobrir que relatórios as pessoas que-
riam, coletar os dados e, em seguida, entregá-los aos 
principais tomadores de decisão alguns dias ou algu-
mas semanas depois. O novo modelo é mais instan-
tâneo, com pessoas reunidas pessoalmente ou através 
de vídeo e incluindo os especialistas adequados para 
corrigir um problema no momento da sua ocorrência. 
São necessários mais dados em tempo real e experiên-
cia analítica.
O programa Business Sufficiency, lançado em 2010, 
fornece aos executivos da P&G algumas previsões sobre 
os próximos seis a doze meses, com relação à participa-
ção do mercado da P&G e outras métricas importantes 
de desempenho. Ele baseia-se em uma série de mode-
los analíticos que mostram o que está acontecendo na 
empresa no momento (remessas, vendas, participação de 
mercado), por que isso está acontecendo e quais ações 
a P&G pode tomar. Os modelos “porquê” destacam os 
dados de vendas no país, no território de vendas, a linha 
de produtos, os níveis de estoque de loja, juntamente com 
alguns direcionadores como publicidade e consumo dos 
clientes, fatorados em dados econômicos específicos em 
níveis regional e nacional. As “ações” mostram como a 
P&G pode ajustar os preços, a publicidade e a composi-
ção de produtos para reagir às previsões.
Por exemplo, quando o CEO Bob McDonald se reúne 
com a sua comissão executiva toda segunda-feira, eles 
examinam as principais categorias de produtos e merca-
dos dos países (como cuidado capilar e Itália) que são 
responsáveis por 60% das vendas. As visualizações de 
dados mostram mudanças nas vendas e na participa-
ção de mercado. Os executivos podem solicitar dados 
mais detalhados: a baixa nas vendas de detergente na 
Alemanha é por causa de algum grande varejista? Esse 
varejista está comprando menos só na Alemanha ou 
também em toda a Europa? Uma empresa concorrente 
aumentou a participação de mercado porque a P&G ele-
vou seus preços ou cancelou suas promoções, ou é a cate-
goria do produto em geral que está perdendo as vendas?
A Business Sphere da P&G é um sistema interativo 
concebido para revelar indicadores, tendências e oportu-
nidades para que os líderes da P&G façam perguntas de 
negócios focadas que possam ser tratadas com os dados 
in loco. Duas telas côncavas de exibição gigantes de 
10 metros por 2,5 metros cercam fisicamente esses ges-
tores com dados sobre vendas, participação de mercado 
e gastos com publicidade necessários para tomar deci-
sões acionáveis. Milhares de algoritmos e modelos ana-
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 49
peRgunTaS SoBRe o eSTudo de CaSo
1. Quais são os benefícios da Business Sufficiency, da Business Sphere e das Decision Cockpits?
2. Quais questões humanas, organizacionais e tecnológicas tiveram que ser tratadas na implantação da 
Business Sufficiency, Business Sphere e Decision Cockpits?
3. Como as ferramentas de tomada de decisão mudaram a forma como a empresa conduzia seu negócio? 
Qual a sua eficácia? Por quê?
4. Segundo o CEO da P&G, Bob McDonald, a nova abordagem para a tomada de decisão representa uma 
“revolução cultural”. Discuta as implicações dessa declaração.
5. Como esses sistemas estão relacionados à estratégia de negócios da P&G?
líticos agregam dados, organizados por país, território 
de vendas, linha de produtos, nível de estoque de loja 
e outras categorias, bem como acompanham as tendên-
cias, como resposta à publicidade e consumo do consu-
midor por regiões e países. Todos na reunião visualizam 
as mesmas informações.
O programa analisa 200 terabytes de dados da 
P&G, o equivalente a 200 mil cópias da Enciclopédia 
Britânica, e exibe informações de forma rápida e 
clara. A Business Sphere permite que executivos de 
alto escalão respondam às suas próprias perguntas 
específicas de negócios e visualizem os dados de uma 
forma mais intuitiva do que um simples relatório per-
mitiria. A Business Sphere foi concebida como uma 
espécie de centro de comando, onde os gestores de 
alto escalão se reúnem pessoalmente ou através de tec-
nologia de videoconferência de alta qualidade como o 
Cisco Telepresence, e determinam imediatamente quais 
são os maiores problemas enfrentados pela empresa e 
quem poderá corrigi-los tão logo eles ocorram. A P&G 
conta com mais de 50 Business Spheres em todo o 
mundo.
A Business Sphere é usada principalmente pelos 
gerentes e executivos de alto escalão da P&G, mas a 
empresa estava determinada a estender os mesmos 
princípios para toda a empresa. Foi então que surgiu a 
ideia das Decision Cockpits. A P&G começou a forne-
cer acesso às mesmas fontes de dados para um número 
maior de funcionários — atualmente, mais de 58 mil 
funcionários usam essa tecnologia. Essas cabines de 
painéis exibem gráficos fáceis de serem lidos, ilustrando 
o status e as tendências do negócio. As cabines apresen-
tam alertas automatizados quando eventos importantes 
ocorrem, gráficos de controle, análises estatísticas em 
tempo real, bem como a capacidade de detalhar mais 
os dados.
Um dos principais objetivos das Decision Cockpits 
era eliminar o tempo gasto pelos funcionários da P&G 
debatendo sobre a validade das versões conflitantes de 
dados encontrados em e-mails, planilhas, cartas e rela-
tórios. Ao fornecer uma fonte única de dados precisos 
e detalhados sobre os negócios, em tempo real, todos 
os funcionários da P&G são capazes de focar nas deci-
sões para melhorar o negócio. Tanto a Business Sphere 
quanto as Decision Cockpits encorajam os funcionários 
e gerentes da P&G a “gerenciar por exceção”. Isso sig-
nifica que, ao olhar para os dados e anotar as exceções, 
como, por exemplo, as regiões que estão perdendo mer-
cado mais rapidamente, ou áreas que estão crescendo 
e precisam de mais recursos, a P&G poderá dedicar 
tempo e energia onde é mais necessário.
Agora, os gerentes e funcionários são capazes 
de tomar decisões com mais rapidez e de forma mais 
acertada do que era possível anteriormente. Outros 
benefícios do projeto foram a redução da complexi-
dade envolvida na geração de relatório estatístico, bem 
como a redução de custos de manutenção de um con-
junto de dados padronizados em toda a empresa, em vez 
de duplicados e redundantes. A P&G tem observado a 
queda significativa do número de e-mails gerados pelos 
empregados, à medida que mais trabalhadores podem 
responder às suas próprias perguntas e obter a sua pró-
pria informação usando as Decision Cockpits. Melhores 
tecnologias de vídeo e de mensagem de texto ajudarão 
os funcionários a incluir qualquer pessoa necessária 
na tomada de decisão. A empresa também é capaz de 
antecipar os eventos futuros que afetam os negócios e 
responder mais rapidamente aos estímulos do mercado. 
A P&G está trabalhando, atualmente, para melhorar as 
mensagens de texto e os vídeos.
Fontes: Chris Murphy, “P&G CEO Shares 3 Steps to Analytics- 
-Driven Business”, Information Week, 7 fev. 2013; Tom Davenport, 
“How P&G Presents Data to Decision-Makers”, Harvard 
Business Review, 4 abr. 2013; Peter High, “Data Analytics Allows 
P&G to Turn on a Dime”, CIO Insight, 3 mai. 2013;
Disponível 
em: <www.pg.com>, acesso em: 25 abr. 2013; Shirish Netke e 
Ravi Kalakota, “Procter & Gamble – A Case Study in Business 
Analytics”, SmartAnalytics, 5 mar. 2012; e Brian P. Watson, 
“Data Wrangling: How Procter and Gamble Maximizes Business 
Analytics”, CIO Insight, 30 jan. 2012.
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Sistemas de informação gerenciais50
sistemas que abrangem tOda a empresa
Revendo todos os diferentes tipos de sistemas descritos, é possível que você se pergunte como uma 
empresa consegue administrar toda a informação presente nesses diferentes sistemas. Você pode que-
rer saber também se não fica muito caro manter tantos sistemas diferentes, ou ainda, como todos eles 
podem compartilhar informações e como os administradores e empregados conseguem coordenar seus 
trabalhos. De fato, todas essas perguntas são importantes para as empresas hoje.
Aplicativos integrados
Fazer todos os diferentes tipos de sistemas de uma empresa trabalharem juntos é um desafio e tanto. 
Normalmente, as corporações se formam por meio do crescimento “orgânico” normal e de aquisições 
de empresas menores. Depois de certo tempo, elas se veem com um conjunto de sistemas em uso, a 
maioria deles herdados, e enfrentam o desafio de fazê-los “conversar” entre si e atuar juntos como um 
único sistema corporativo. Há muitas soluções para esse tipo de problema.
Uma das soluções é implantar aplicativos integrados, que são sistemas que abrangem todas as 
áreas funcionais, concentrando-se na execução de processos de negócios que permeiam toda a empresa 
e incluem todos os níveis de gerência. Os aplicativos integrados ajudam as empresas a se tornarem 
mais flexíveis e produtivas ao coordenarem seus processos de negócios de maneira mais estreita e inte-
grarem os grupos de processos, concentrando-se, assim, na administração eficiente de recursos e no 
atendimento ao cliente.
Existem quatro grandes aplicativos organizacionais integrados: sistemas integrados, sistemas de ges-
tão da cadeia de suprimentos, sistemas de gestão do relacionamento com o cliente e sistemas de gestão 
do conhecimento. Cada um desses aplicativos integra um conjunto relacionado de funções e processos 
de negócio, a fim de melhorar o desempenho da organização como um todo. A Figura 2.9 mostra que 
a arquitetura dos aplicativos integrados cobre processos que abrangem toda a organização e, em alguns 
casos, se estendem para além dela, na direção de clientes, fornecedores e parceiros-chave de negócios.
Os sistemas integrados, também conhecidos como sistemas de planejamento de recursos empre-
sariais (ERP — enterprise resource planning), são utilizados para integrar processos de negócio nas 
áreas de manufatura e produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing e recursos humanos em 
um único sistema de software. Com isso, a informação, anteriormente fragmentada em sistemas distin-
tos, é armazenada em um único repositório de dados abrangente, a partir do qual pode ser utilizada por 
muitas partes diferentes da empresa.
Um painel 
digital fornece a 
informação precisa 
e abrangente para a 
tomada de decisão, 
normalmente 
usando uma única 
tela. A visão gráfica 
geral dos principais 
indicadores de 
desempenho (KPI) 
ajuda os gerentes 
a identificar 
rapidamente as 
zonas pontuais que 
precisam de atenção.
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 51
Quando um cliente faz um pedido, por exemplo, os dados fluem automaticamente para as partes 
da empresa que serão afetadas. A transação de pedido dispara uma ordem para que o depósito separe 
os produtos pedidos e programe o envio. O depósito, por sua vez, solicita à fábrica que reponha o que 
foi retirado. O departamento de contabilidade é notificado para enviar uma fatura ao cliente. A cada 
um desses passos, os representantes do serviço de atendimento ao cliente monitoram o andamento do 
pedido para manter os clientes informados. Os gerentes podem usar a informação integrada para tomar 
decisões mais precisas no momento apropriado com relação às operações diárias e ao planejamento a 
longo prazo.
Os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos (SCM — supply chain management) ajudam 
as empresas a administrar suas relações com os fornecedores. Esses sistemas auxiliam fornecedores, 
empresas de compras, distribuidores e empresas de logística a compartilharem informações sobre pedi-
dos, produção, níveis de estoque e entrega de produtos e serviços, de maneira a buscar insumos, produ-
zir e entregar mercadorias e serviços com eficiência. O objetivo final é levar a quantidade certa dos seus 
produtos da fonte para o ponto de consumo, com o mínimo espaço de tempo e o menor custo possível. 
Esses sistemas aumentam os lucros da empresa, através da diminuição de gastos de transporte e fabri-
cação de produtos, e permitem que os gerentes tomem decisões mais acertadas sobre como organizar e 
agendar recursos, produção e distribuição.
Os sistemas de gestão da cadeia de suprimentos são considerados sistemas interorganizacionais 
porque automatizam o fluxo de informações através das fronteiras organizacionais. Você encontrará 
outros exemplos de sistemas de informação interorganizacionais ao longo do texto, pois eles permitem 
que as empresas estabeleçam vínculos eletrônicos com clientes e terceirizem seu trabalho para outras 
empresas.
Os sistemas de gestão do relacionamento com o cliente (CRM — customer relationship manage-
ment) ajudam as empresas a administrar suas relações com os clientes. Os sistemas de CRM fornecem 
informações para coordenar todos os processos de negócios que lidam com os clientes, em termos de 
vendas, marketing e serviços. Seu objetivo é otimizar a receita, a satisfação e a retenção de clientes. 
Essas informações ajudam as empresas a identificar, atrair e reter os clientes mais lucrativos; prestar 
serviços de melhor qualidade aos clientes existentes; e aumentar as vendas.
Fornecedores, 
parceiros de negócio
Sistemas 
integrados
Processos
Processos
Processos
Sistemas de 
gestão do 
conhecimento
Clientes,
distribuidores
Sistemas de
gerenciamento 
da cadeia de 
suprimentos
Vendas e 
marketing
Manufatura e 
produção
Finanças e 
contabilidade
Recursos
humanos
Áreas funcionais
Sistemas de
gerenciamento do
relacionamento com
o cliente
Figura 2.9 Arquitetura de um aplicativo integrado
Os aplicativos integrados automatizam processos que abrangem várias funções e níveis organizacionais e podem até se estender para 
fora da empresa.
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Sistemas de informação gerenciais52
Algumas empresas têm mais êxito que outras porque detêm mais conhecimento sobre como criar, 
produzir e entregar produtos e serviços. Esse conhecimento empresarial, único e difícil de repro-
duzir, pode trazer benefícios estratégicos de longo prazo. Os sistemas de gestão do conhecimento 
(SGCs) permitem às organizações administrar melhor seus processos, a fim de capturar e aplicar 
conhecimento e experiência. Esses sistemas coletam todo o conhecimento e experiência relevantes na 
empresa, e também os tornam disponíveis onde e quando forem necessários para melhorar os proces-
sos de negócios e as decisões administrativas. Podem, ainda, vincular a empresa a fontes externas de 
conhecimento.
No Capítulo 9, examinaremos com mais detalhes os sistemas integrados e os sistemas de gestão 
da cadeia de suprimentos e para gestão de relacionamento com o cliente. Neste capítulo, discutimos 
sistemas de colaboração que apoiam a gestão do conhecimento e, no Capítulo 11, abordamos outros 
aplicativos de gestão do conhecimento.
Intranets e extranets
Os aplicativos integrados alteram profundamente a maneira como uma empresa conduz seus negó-
cios e oferecem muitas oportunidades de integração de dados
de negócios importantes em um único 
sistema. Eles também, muitas vezes, são caros e difíceis de implantar. As organizações que não têm 
condições de investir em aplicativos integrados podem conseguir a integração de dados, clientes, forne-
cedores e de seus próprios processos de negócio pelo uso de intranets e extranets.
Intranets são simplesmente sites internos da empresa acessados somente pelos funcionários. O termo 
“intranet” refere-se a uma rede interna, em contraste com a Internet, que é uma rede pública que liga as 
organizações e outras redes externas. A Intranet usa as mesmas tecnologias e técnicas utilizadas pela 
Internet, e muitas vezes elas são simplesmente uma área de acesso privado no site da empresa. Extranets 
são sites das empresas que são acessíveis a vendedores e fornecedores autorizados, e muitas vezes são 
utilizados para gerenciar o movimento de suprimentos por toda a cadeia de produção da empresa.
A Six Flags, por exemplo, é uma empresa que opera 19 parques temáticos em toda a América 
do Norte, e mantém uma intranet para seus 2.500 funcionários de tempo integral, na qual fornece 
notícias relacionadas à empresa e informações sobre as operações diárias de cada parque, incluindo 
as previsões meteorológicas, horários das apresentações e detalhes sobre os grupos e as celebridades 
que visitam os parques. Descreveremos a tecnologia para intranets e extranets com mais detalhes no 
Capítulo 7.
e-business, e-cOmmerce e e-gOvernment
Com o uso de redes e da Internet, os sistemas e tecnologias que acabamos de descrever estão digita-
lizando as relações das empresas com seus clientes, funcionários, fornecedores e parceiros de logística. 
Atualmente, são tantas as empresas habilitadas por redes digitais ou nelas baseadas que vamos usar os 
termos negócios eletrônicos e comércio eletrônico com frequência ao longo deste livro.
O conceito de negócios eletrônicos, ou e-business, refere-se ao uso de tecnologia digital e da 
Internet para executar os principais processos de negócios em uma empresa. O e-business inclui ativi-
dades para a gestão interna da empresa e para sua coordenação com fornecedores e outros parceiros de 
negócios. Inclui também o comércio eletrônico, ou e-commerce. E-commerce é a parte do e-business 
que lida com a compra e venda de bens e serviços pela Internet. Tal conceito abrange as atividades que 
apoiam essas transações, tais como propaganda, marketing, atendimento ao cliente, segurança, entrega 
e pagamento.
As tecnologias associadas ao e-business também trouxeram mudanças similares no setor público. 
Governos em todos os níveis estão usando a tecnologia da Internet para prestar informações e ser-
viços aos cidadãos, aos funcionários públicos e às empresas com as quais trabalham. O conceito de 
e-government refere-se, portanto, à aplicação da Internet e das tecnologias de rede para digitalizar 
as relações entre governo e órgãos públicos e os cidadãos, empresas e outros braços do setor público. 
Além de melhorar a prestação de serviços, o e-government pode tornar as operações do governo mais 
eficientes e, até mesmo, capacitar os cidadãos, dando-lhes um acesso mais fácil à informação e permitir 
que interajam eletronicamente com outros cidadãos. Em alguns estados norte-americanos, por exemplo, 
os cidadãos podem renovar carteira de habilitação ou pedir seguro-desemprego on-line; além disso, a 
Internet tornou-se uma poderosa ferramenta para mobilizar instantaneamente grupos de interesse em 
torno de ações políticas ou da arrecadação de fundos.
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 53
2.3 Sistemas de colaboração e ferramentas de social business
Com todos esses sistemas e informações, você pode se perguntar como é possível compreender as 
coisas a partir deles. Como as pessoas agrupam tudo, trabalham rumo a objetivos comuns e coordenam 
planos e ações? Os sistemas de informação não podem tomar decisões, contratar ou dispensar pessoas, 
assinar contratos, aceitar acordos, ou ajustar o preço dos produtos conforme o mercado. Além dos tipos 
de sistemas que descrevemos, os negócios precisam de sistemas especiais para apoio à colaboração e 
ao trabalho em equipe.
O que é cOlabOraçãO?
A colaboração é o trabalho com os outros para alcançar metas explícitas e compartilhadas. Ela se 
concentra na realização de tarefas ou missões e, normalmente, acontece em uma empresa, ou outra 
organização, e entre empresas. Você colabora com um colega em Tóquio que possui experiência em 
determinado assunto sobre o qual você não sabe nada. Você colabora com muitos colegas na publicação 
do blog de uma empresa. Se estiver em uma empresa jurídica, auxilia contadores em uma empresa de 
contabilidade no atendimento a um cliente com problemas fiscais.
A colaboração pode ser de curto prazo, durante minutos apenas, ou de longo prazo, dependendo da 
natureza da tarefa e do relacionamento entre os participantes. A colaboração pode ser entre duas ou 
mais pessoas.
Os empregados podem colaborar em grupos informais que não são parte formal da estrutura orga-
nizacional da empresa ou podem ser organizados em equipes formais. As equipes têm uma missão 
específica que alguém da empresa lhes atribuiu. Os integrantes da equipe precisam colaborar na rea-
lização de tarefas específicas para que, coletivamente, realizem a missão da equipe. A missão pode 
ser “ganhar um jogo” ou “aumentar as vendas on-line em 10%”. As equipes costumam durar pouco, 
dependendo dos assuntos que cuidam e do tempo necessário para encontrar soluções e cumprir as 
missões.
Por uma série de razões, a colaboração e o trabalho em equipe são mais importantes atualmente do 
que jamais foram.
„„ Natureza mutável do trabalho. A natureza do trabalho mudou da produção da fábrica e do tra-
balho pré-computadorizado do escritório, onde cada etapa do processo de produção ocorria de 
forma independente uma da outra e era coordenada por supervisores. O trabalho era organizado 
em silos, passava de uma estação de máquina-ferramenta para outra, de uma mesa para outra, até 
que o produto final estivesse concluído. Hoje, os tipos de trabalho que temos demandam coorde-
nação muito mais próxima e maior interação entre as partes envolvidas na produção do serviço 
ou produto. Um relatório recente da empresa de consultoria McKinsey and Company afirma que 
41% da força de trabalho norte-americana atual é formada por empregos nos quais a interação 
(conversas, e-mails, apresentações e persuasão) é a principal atividade que agrega valor. Até 
mesmo nas fábricas, os trabalhadores atuais desempenham suas tarefas em grupos de produção 
ou centros de trabalho.
„„ Crescimento do trabalho profissional. Os “empregos de interação” tendem a ser empregos profis-
sionais no setor de serviços que exigem coordenação próxima e colaboração. Os empregos profis-
sionais demandam formação sólida e o compartilhamento de informações e opiniões para que o 
trabalho seja realizado. Cada ator no emprego agrega experiências especializadas ao problema e 
todos precisam levar os outros em consideração para resolver o problema.
„„ Organização mutável da empresa. Durante grande parte da Era Industrial, os gerentes organi-
zavam o trabalho de modo hierárquico. As ordens desciam a hierarquia e as respostas faziam 
o percurso inverso. Atualmente, o trabalho está organizado em grupos e equipes que devem 
desenvolver seus próprios métodos para realização da tarefa. Os gerentes seniores observam 
e avaliam os resultados, mas estão muito menos propensos a darem ordens detalhadas ou a 
definirem procedimentos de operação. Isso se deve, em parte, ao fato de o conhecimento espe-
cializado ser distribuído pela organização, o que ocorre também com o poder para a tomada de 
decisão.
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Sistemas de informação gerenciais54
„„ Escopo mutável da empresa.
O trabalho da empresa mudou de uma localização para várias 
— escritórios e fábricas espalhados por uma região, uma nação ou mesmo pelo mundo. Henry 
Ford, por exemplo, desenvolveu sua primeira fábrica de automóveis de produção em massa em 
um único local em Dearborn, Michigan. Estima-se que, em 2012, a Ford empregou mais de 
166 mil funcionários em cerca de 90 fábricas e instalações em todo o mundo. Com este tipo de 
presença global, é obvio que a necessidade de uma coordenação próxima de design, produção, 
marketing, distribuição e serviço assume nova importância e dimensão. As empresas globais de 
grande porte precisam dispor de equipes atuando globalmente.
„„ Ênfase na inovação. Embora pensemos que as inovações nos negócios e nas ciências venham de 
grandes indivíduos, é mais comum que estes trabalhem com uma equipe de colegas brilhantes e que 
tudo seja precedido por um longo grupo de inovadores e inovações. Considere Bill Gates e Steve 
Jobs (fundadores da Microsoft e da Apple), por exemplo, e perceba que ambos são inovadores reno-
mados e construíram equipes colaborativas para alimentar e apoiar as inovações em suas empresas. 
Suas primeiras inovações surgiram da colaboração próxima entre colegas e parceiros. Em outras 
palavras, a inovação é um processo social em grupo e a maioria das inovações vem da colaboração 
entre indivíduos em um laboratório, um negócio ou uma agência governamental. Acredita-se que as 
intensas práticas e tecnologias colaborativas aumentem a taxa e a qualidade da inovação.
„„ Cultura mutável do trabalho e dos negócios. Grande parte da pesquisa sobre colaboração apoia a 
ideia de que equipes diversas produzem melhores resultados de forma mais rápida do que indiví-
duos que trabalham isoladamente. As noções populares de grupo (“terceirização para grupos” e 
“sabedoria das massas”) também oferecem suporte cultural para a colaboração e o trabalho em 
equipe.
O que é sOcial business?
Hoje, muitas empresas estão aumentando a colaboração e implantando o social business, o uso 
de plataformas de redes sociais, incluindo Facebook, Twitter e ferramentas sociais corporativas, para 
envolver seus funcionários, clientes e fornecedores. Essas ferramentas permitem aos trabalhadores con-
figurar seu perfil, formar grupos e “seguir” a atualização de status um do outro. O objetivo do social 
business é aprofundar as interações com grupos dentro e fora da empresa, para agilizar e melhorar o 
compartilhamento de informações, a inovação e tomada de decisão.
A palavra-chave no social business é “comunicação”. Os clientes, fornecedores, emprega-
dos, gerentes e mesmo órgãos de fiscalização continuamente conversam sobre a empresa, muitas 
vezes sem ela tomar conhecimento e também seus funcionários (empregados e administradores). 
Incentivadores dos social business argumentam que, se as empresas puderem entrar em sintonia nes-
sas conversas, elas poderão fortalecer seus laços com os consumidores, fornecedores e empregados, 
aumentando seu envolvimento emocional com a empresa.
Isso tudo requer uma grande dose de transparência de informações. As pessoas precisam comparti-
lhar diretamente suas opiniões e fatos, sem a intervenção de outras pessoas ou executivos da empresa. 
Os empregados precisam saber o que os clientes e outros empregados pensam; os fornecedores apren-
derão diretamente das opiniões dos parceiros da cadeia de abastecimento; e mesmo os gerentes prova-
velmente aprenderão de seus funcionários se eles estão agindo corretamente. Quase todos os envolvidos 
na criação de valor conhecerão muito mais sobre todos os outros.
Se esse ambiente puder ser criado, é bem provável que impulsione a eficiência operacional, estimule 
a inovação e acelere a tomada de decisões. Se os projetistas puderem aprender diretamente sobre como 
seus produtos estão se posicionando no mercado em tempo real, com base na opinião dos consumido-
res, eles poderão acelerar o processo de reprojeto do produto. Se os empregados puderem se conectar 
dentro e fora da empresa através das redes sociais para captar novos conhecimentos e percepções, eles 
serão capazes de trabalhar de forma mais eficiente e resolver mais problemas organizacionais.
A Tabela 2.2 descreve aplicações importantes de social business, dentro e fora da empresa. 
Este capítulo concentra-se no social business organizacional — seus usos corporativos internos. 
O Capítulo 10 descreverá as aplicações de social business relacionadas com clientes e fornecedores fora 
da companhia.
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 55
Tabela 2.2
Aplicações de social business.
aplicação organizacional descrição
Redes sociais Conectar através dos perfis pessoal e empresarial
Crowdsourcing Aproveitar o conhecimento coletivo para gerar novas ideias e soluções
Espaços de trabalho compartilhados Coordenar projetos e tarefas, criar conteúdo de forma colaborativa
Blogs e Wikis Publicar e rapidamente acessar o conhecimento; discutir opiniões e experiências
Comércio social Compartilhar opiniões sobre compras ou comprar através de plataformas sociais
Compartilhamento de arquivo Efetuar upload, compartilhar e comentar fotos, vídeos, áudio, documentos de texto
Marketing social Usar a mídia social para interagir com os clientes, auferir as percepções dos clientes
Comunidades Discutir temas em fóruns abertos, compartilhar experiência
benefíciOs empresariais da cOlabOraçãO e dO sOcial business
Embora muitos artigos e livros tenham sido escritos sobre colaboração, praticamente todas as pes-
quisas sobre esse tema são baseadas em observações pessoais. Ainda assim, tanto nas comunidades 
empresariais quanto nas acadêmicas existe o consenso de que quanto mais uma empresa for “colabora-
tiva”, mais bem-sucedida ela será; e ainda, que a colaboração interna e entre as empresas é mais neces-
sária hoje do que no passado. Uma recente pesquisa global entre gerentes de sistemas de informação 
e de empresas constatou que os investimentos em tecnologia de colaboração produziram melhorias 
organizacionais que renderam um retorno acima de quatro vezes o valor do investimento, sendo que os 
maiores benefícios foram das funções de vendas, marketing e de pesquisa e desenvolvimento (Frost e 
White, 2009). Outro estudo sobre o valor da colaboração também constatou que o benefício econômico 
geral da colaboração foi significativo: para cada palavra vista por um empregado em mensagens rece-
bidas por e-mails, geravam-se 70 dólares a mais na receita (Aral, Brynjolfsson e Van Alstyne, 2007). 
Os consultores da McKinsey & Company preveem que as tecnologias sociais utilizadas internamente 
e entre empresas poderiam aumentar potencialmente a produtividade dos trabalhadores interativos em 
20 a 25% (McKinsey, 2012).
A Tabela 2.3 resume alguns dos benefícios da colaboração e do social business que foram identifica-
dos. A Figura 2.10 ilustra graficamente como a colaboração pode impactar o desempenho empresarial.
cOnstruindO uma cultura e prOcessOs de negóciO cOlabOrativOs
A colaboração não vai acontecer de forma espontânea em uma empresa, em especial se não houver 
uma cultura e processos de negócio que lhe deem apoio. As empresas, principalmente as de grande 
porte, tiveram no passado a reputação de serem organizações do tipo “comando e controle”, nas quais 
os líderes do mais alto escalão pensavam em todos os problemas realmente importantes e, então, 
davam as ordens aos empregados dos níveis mais baixos para que executassem os planos da gerência 
sênior. Supostamente, o trabalho da gerência média era passar as mensagens de um nível para outro da 
hierarquia.
As empresas “comando e controle” exigiam que os empregados dos níveis mais baixos cumpris-
sem as ordens sem fazer muitas perguntas, tirando qualquer responsabilidade sobre a melhoria dos 
processos e sem recompensa pelo trabalho em equipe ou por seu
desempenho. Se o seu grupo de 
trabalho precisasse da ajuda de outro, os chefes eram responsáveis por equacionar os problemas. Não 
havia comunicação horizontal, somente vertical, de modo que a gerência pudesse controlar o processo. 
Juntas, as expectativas de gerentes e empregados formavam uma cultura, um conjunto de premissas 
sobre os objetivos comuns e sobre como as pessoas deveriam se comportar. Muitas empresas ainda 
operam dessa forma.
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Sistemas de informação gerenciais56
Uma cultura empresarial e processos de negócio colaborativos são bem diferentes. Os gerentes 
seniores são responsáveis por alcançar resultados, mas confiam em equipes de funcionários para 
alcançar e implantar os resultados. Políticas, produtos, projetos, processos e sistemas dependem 
muito mais das equipes de todos os níveis da empresa para planejar, criar e construir. As equipes 
são recompensadas por seu desempenho, e os indivíduos, por seu desempenho na equipe. A função 
da gerência média é formar as equipes, coordenar seu trabalho e monitorar seu desempenho. A 
cultura empresarial e os processos de negócio são mais “sociais”. Em uma cultura colaborativa, a 
gerência sênior estabelece que a colaboração e o trabalho em equipe são vitais para a empresa, e 
também implanta realmente a colaboração nos níveis altos de gerência da organização.
ferramentas e tecnOlOgias para cOlabOraçãO e sOcial business
Uma cultura colaborativa orientada a equipes não gera benefício se não existirem sistemas de infor-
mação que viabilizem a colaboração e o social business. Atualmente, existem centenas de ferramentas 
Tabela 2.3
Benefícios empresariais da colaboração e do social business.
benefício Justificativa
Produtividade Pessoas interagindo e trabalhando juntas podem captar o conhecimento de 
especialistas e solucionar problemas mais rapidamente do que o mesmo número de 
pessoas trabalhando sozinhas. Haverá menos erros.
Qualidade Pessoas trabalhando colaborativamente podem comunicar erros e tomar medidas 
corretivas de forma mais rápida do que quando trabalham sozinhas. Tecnologias 
colaborativas e sociais ajudam a reduzir os atrasos no projeto e na produção.
Inovação Pessoas trabalhando colaborativamente em grupos podem ter mais ideias inovadoras 
de produtos, serviços e administração do que o mesmo número de pessoas 
trabalhando sozinhas. Existem vantagens na diversidade do grupo e na “sabedoria 
das massas”.
Atendimento aos clientes Pessoas trabalhando juntas usando ferramentas sociais e de colaboração podem 
resolver problemas e questões relacionadas a clientes de maneira mais rápida e mais 
eficiente do que se estivessem trabalhando sozinhas.
Desempenho financeiro (lucratividade, 
vendas e crescimento de vendas)
Como resultado de todos os outros benefícios, empresas colaborativas apresentam 
melhor desempenho em vendas, crescimento de vendas e lucratividade.
Capacidade de colaboração
Tecnologia colaborativa
Qualidade de 
colaboração
Desempenho 
da empresa
• Cultura aberta
• Estrutura descentralizada
• Liberdade de colaboração
• Uso de tecnologia 
 social e colaborativa 
 para implementação 
 e operações
• Uso de tecnologia social 
 e colaborativa para 
 planejamento estratégico
Figura 2.10 Requisitos para a colaboração
A colaboração bem-sucedida requer cultura e estruturas organizacionais adequadas, bem como tecnologia de colaboração apropriada.
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 57
preparadas para lidar com o fato de que, para sermos bem-sucedidos no trabalho, dependemos muito 
mais uns dos outros, de empregados, clientes, fornecedores e gerentes. Algumas ferramentas avan-
çadas, como o Lotus Notes, da IBM, são caras, mas poderosas o suficiente para as empresas globais. 
Outras estão disponíveis on-line gratuitamente (ou com versões premium por uma taxa modesta) e são 
adequadas para as pequenas empresas. Vamos ver algumas dessas ferramentas com mais detalhes.
E-mail e mensagens instantâneas
E-mail e mensagens instantâneas (incluindo mensagens de texto) foram adotadas nas empresas como 
ferramentas de comunicação e colaboração essenciais ao apoio do trabalho interativo. Seus programas 
funcionam em computadores, celulares e outros dispositivos portáteis sem fio e incluem recursos para 
compartilhamento de arquivos e transmissão de mensagens. Muitos sistemas de mensagens instantâ-
neas permitem que os usuários participem de conversas em tempo real, simultaneamente, com vários 
participantes. Nos últimos anos, o uso de e-mail tem diminuído, conforme as mensagens instantâneas e 
a mídia social têm se tornado os canais de comunicação preferidos.
Wikis
Wikis são um tipo de site que faz com que seja mais fácil contribuir e editar conteúdo textual e 
gráfico, sem qualquer conhecimento sobre desenvolvimento de páginas da Web ou técnicas de progra-
mação. A mais conhecida é a Wikipedia, o maior projeto de referência editado colaborativamente no 
mundo inteiro. Ela conta com voluntários, não tem fins lucrativos e não aceita publicidade.
As Wikis são ferramentas ideais para armazenamento e compartilhamento do conhecimento e dos 
insights da empresa. A SAP AG, empresa fornecedora de software empresarial, usa uma ferramenta 
que funciona como base de informações para as pessoas de fora da empresa, tais como clientes e desen-
volvedores de software que constroem programas que interagem com o software SAP. No passado, 
essas pessoas perguntavam e, às vezes, respondiam perguntas de modo informal nos fóruns on-line 
sobre a SAP, mas esse sistema era ineficiente, com pessoas perguntando e respondendo as mesmas 
coisas várias vezes.
Mundos virtuais
Os mundos virtuais, como o Second Life, são ambientes 3-D on-line habitados por “residentes” que 
construíram representações gráficas deles mesmos, conhecidas como avatares. Empresas como IBM e 
Insead, uma escola internacional de negócios com um campus na França e outro em Cingapura, estão 
usando esse mundo virtual para realizar reuniões on-line, sessões de treinamento e “lounges”. Pessoas 
do mundo real, representadas por avatares, interagem e trocam ideias nesses locais virtuais usando ges-
tos, conversas por meio de mensagens de texto e comunicação por voz (que requer microfones).
Plataformas para colaboração e social business
Atualmente, existem suítes de produtos de software que oferecem plataformas multifuncionais para 
a colaboração e social business entre equipes de empregados que atuam juntos a partir de diferen-
tes localidades. Os sistemas mais usados são de audioconferência e de videoconferência baseados na 
Internet, serviços de colaboração em nuvem, como ferramentas on-line do Google, sistemas de colabo-
ração corporativa, como Lotus Notes e Microsoft SharePoint, e ferramentas de redes sociais corpora-
tivas, como o Salesforce Chatter, Yammer da Microsoft, Jive, Connections e SmartCloud for Business 
da IBM.
Sistemas de reunião virtual. Com o intuito de reduzir os gastos com viagens, muitas empresas, 
tanto grandes quanto pequenas, estão adotando tecnologias de videoconferência pela Web. Empresas 
como Heinz, General Electric e Pepsico utilizam sistemas de reunião virtual para reuniões sobre produ-
tos, cursos de treinamento, sessões de estratégia e, até mesmo, bate-papos inspiradores.
A videoconferência permite que pessoas em duas ou mais localidades diferentes possam se comuni-
car simultaneamente, através de transmissões de vídeo e áudio de mão dupla. Sistemas de videoconfe-
rência avançados apresentam a tecnologia de telepresença, um ambiente de audiovisual integrado que 
permite a uma pessoa dar a impressão de estar presente em um local diferente daquele em que está fisi-
camente. Sistemas baseados na Internet, gratuitos ou de baixo custo, como videoconferência em
grupo 
Skype, Google+ Hangouts, Zoom e ooVoo são de qualidade inferior, mas, mesmo assim, úteis para as 
empresas menores. O FaceTime da Apple e o Google Chat são ferramentas úteis para videoconferência 
entre duas pessoas.
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Sistemas de informação gerenciais58
Empresas de todos os tamanhos estão constatando que ferramentas de reunião on-line baseadas na 
Web, como Cisco WebEx, Microsoft Lync e Adobe Connect são especialmente úteis para treinamento 
e apresentações de vendas. Esses produtos permitem que os participantes compartilhem documentos e 
apresentações conjugando audioconferência e vídeo ao vivo com o uso de webcam.
Serviços de colaboração em nuvem: Cyberlockers e ferramentas Google. A Google oferece mui-
tas ferramentas e serviços on-line e alguns são adequados para a colaboração. Entre eles, Google Drive, 
Google Docs, Google Apps, Google Sites e Google+. A maioria é gratuita.
Google Drive é um serviço de armazenagem e sincronização de arquivos em nuvem, compartilha-
mento e edição colaborativa de arquivos. O Google Drive é um exemplo de um cyberlocker baseado em 
nuvem. Cyberlockers são serviços de compartilhamento de arquivos on-line que permitem aos usuá- 
rios efetuar upload de arquivos para sites de armazenagem segura on-line, a partir dos quais podem 
ser compartilhados com outras pessoas. Microsoft SkyDrive e Dropbox são outros serviços líderes de 
cyberlocker. Ambos disponibilizam uma versão gratuita e outra paga, dependendo da quantidade de 
espaço de armazenagem requisitado. Os usuários são capazes de sincronizar seus arquivos armazena-
dos on-line com seus computadores locais e com outros tipos de dispositivos, com opção de tornar os 
arquivos privados ou públicos e de compartilhá-los com os contatos previamente designados.
O Google Drive e o Microsoft SkyDrive são integrados com ferramentas para criação e compar-
tilhamento de documentos. Google Drive agora é a hospedagem do Google Docs, uma suíte de apli-
cativos de produtividade que oferecem edição colaborativa de documentos, planilhas e apresentações. 
O SkyDrive oferece o armazenamento on-line de documentos do Microsoft Office e outros arquivos e 
trabalha com o Office Web Apps, versões Web do Word, Excel, PowerPoint e OneNote da Microsoft.
A suíte de aplicativos de escritório convencionais (processamento de texto, planilhas, apresentações, 
calendários e e-mail) com base em nuvem do Google, denominado Google Apps, também funciona 
com o Google Drive. A edição premier cobra às empresas 50 dólares por ano para cada usuário, oferece 
25 gigabytes para armazenamento de e-mails, um tempo de atividade garantido de 99,9% para e-mail 
e ferramentas para administração.
O Google Sites permite que usuários criem rapidamente um site on-line editável por grupos. Os 
usuários do Google Sites podem projetar e criar sites em minutos e, sem quaisquer habilidades técnicas 
avançadas, podem publicar uma variedade de arquivos que incluem agendas, textos, planilhas e vídeos 
para visualização e edição privada, de um grupo ou pública.
Google+ é um esforço da Google para tornar essas ferramentas e outros produtos e serviços que ela 
oferece mais “sociais”, tanto para os consumidores quanto para as empresas. Os usuários do Google+ 
podem criar um perfil, bem como “Círculos”, para organizar as pessoas em grupos específicos, para 
compartilhamento e colaboração.
Os “Hangouts” permitem que as pessoas participem de bate-papo por vídeo em grupo, com um 
máximo de 10 pessoas participantes a qualquer momento. Um recurso disponível para Android, iPhone 
e dispositivos de SMS chamado Messenger torna possível a comunicação através de mensagens instan-
tâneas entre os membros dos “Círculos”.
Microsoft SharePoint. O Microsoft SharePoint é uma plataforma de gestão de colaboração e docu-
mentos baseada em navegador combinada a um poderoso mecanismo de busca instalado nos servido-
res corporativos. O SharePoint tem interface baseada na Web e integração próxima com ferramentas 
rotineiras como os produtos do pacote de escritório Microsoft Office. O software SharePoint permite 
aos empregados o compartilhamento de seus arquivos e a colaboração em projetos que utilizam docu-
mentos Office como base.
O SharePoint pode ser usado para hospedar sites internos que organizam e armazenam informações 
em um local central, permitindo que equipes coordenem suas atividades de trabalho, colaborem na 
criação e publicação de documentos, mantenham listas de tarefas, implementem fluxos de trabalho e 
compartilhem informações através de wikis e blogs. Os usuários são capazes de controlar as versões e 
a segurança dos documentos. Devido à capacidade do SharePoint de armazenar e organizar as infor-
mações em um só lugar, os usuários podem encontrar informações relevantes com rapidez e de forma 
eficiente enquanto trabalham juntos em tarefas, projetos e documentos. As ferramentas de busca da 
empresa ajudam a localizar pessoas, experiências e conteúdo. Como observado no caso de abertura do 
capítulo, recentemente o SharePoint acrescentou ferramentas sociais.
O ASB Bank, com sede em Auckland, na Nova Zelândia, oferece para 25% da população serviços 
bancários que atendem pessoas físicas e jurídicas. Os gerentes queriam aumentar a colaboração, agili-
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 59
dade e inovação dos empregados, reduzindo o uso de papel em 40% no período de três anos. A empresa 
implantou o Microsoft SharePoint 2013, uma vez que os funcionários já estavam usando outros softwares 
da Microsoft (Lync e Office2010), e o Sharepoint opera com os tablets, PCs, smartphones e outros 
dispositivos móveis. O ASB Bank criou seus SharePoint 2013 Team Sites, nos quais cada departamento 
pode gerenciar a digitalização, armazenagem, arquivamento e segurança de documentos. Os emprega-
dos da empresa inteira são capazes de procurar por documentos com rapidez e podem localizar facil-
mente informações e experiências necessárias através dos sites pessoais, Team Site, blogs e wiki. Ao 
organizar informações usando o SharePoint 2013, o ASB será capaz de cumprir suas metas de redução 
de papel em 2015 (Microsoft, 2012).
Lotus Notes. O Lotus Notes foi um dos primeiros exemplos de groupware, sistema de software 
colaborativo com recursos para compartilhamento de agendas, escrita e edição colaborativa, acesso 
compartilhado a banco de dados e reuniões eletrônicas onde cada participante consegue acessar e exi-
bir informações e atividades dos demais participantes. O software Notes instalado no computador do 
cliente acessa aplicativos armazenados em um servidor IBM Lotus Domino. O Lotus Notes, atual-
mente, pode ser acessado através da Web, e oferece um ambiente de desenvolvimento de aplicativos e 
scripts, para que os usuários possam criar aplicações personalizadas que atendam às suas necessidades.
Quando o software Notes é instalado no computador do usuário, ele permite que a máquina seja 
utilizada como uma plataforma para e-mail, mensagens instantâneas (em conjunto com o Lotus 
Sametime), navegação na Web e calendário para reserva de recurso, bem como para a interação com 
aplicações colaborativas. Atualmente, o Notes também oferece recursos para blogs, microblogs, wikis, 
agregadores RSS, sistemas de help desk, conferência através de voz e vídeo e reuniões on-line. Um 
produto relacionado ao IBM Lotus, chamado Lotus Quickr, fornece ferramentas mais especializadas 
para o trabalho em equipe (espaços para equipes, bibliotecas de conteúdo, fóruns de discussão, wikis) e 
é capaz de acessar informações do Lotus Notes.
Grandes empresas adotam o IBM Lotus Notes, porque o Notes promete altos níveis de segurança 
e confiabilidade, além do controle sobre as informações corporativas confidenciais. Por exemplo, o 
Departamento de Bioquímica Clínica, um laboratório médico
do Hospital Universitário Aarhus, na 
Dinamarca, realiza mais de 10 milhões de exames por ano em mais de um milhão de pacientes. O 
sistema à base de papel estava sujeito a erros, era demorado e difícil de ser auditado. O Departamento 
começou a usar um aplicativo chamado Sherlock, baseado no Lotus Notes da IBM, para a simplifica-
ção e documentação dos processos clínicos e atualizações. O aplicativo contém todos os requisitos, 
relatórios de empregados e fornecedores, procedimentos operacionais, normas de confidencialidade 
e instruções de calibração, que são necessários para ajudar o departamento a estar em conformidade 
com a ISO 15189. Todos os e-mails relacionados com a gestão de qualidade no Sherlock são gerados 
no software Lotus Notes da IBM, facilitando o acompanhamento dos procedimentos. O Sherlock envia 
notificações automáticas quando os procedimentos ou calibrações específicas precisam ser realizados 
para permanecer em compliance. O sistema cria um guia de auditoria para ajudar o departamento a 
verificar se estão cumprindo todos os requisitos da ISO 15189. O controle de acesso permite que os 
gerentes decidam quem pode — e quem não pode — acessar o sistema. O Sherlock também aproveita 
os recursos do Lotus Notes de comunicação em cinco idiomas diferentes (IBM, 2012).
Ferramentas de redes sociais corporativas. As ferramentas que acabamos de descrever incluem 
recursos para apoiar o social business, mas também existem ferramentas sociais mais especializa-
das para essa finalidade, como Salesforce Chatter, Yammer da Microsoft, Jive e IBM Connections. 
Ferramentas de redes sociais corporativas agregam valor aos negócios, conectando os membros de uma 
organização através de perfis, atualizações e notificações, semelhante aos recursos do Facebook, mas 
adaptados para uso corporativo interno. A IBM introduziu recentemente um conjunto de ferramentas 
de social business operando em uma plataforma de nuvem chamada SmartCloud for Social Business, 
com perfis de usuário, comunidades, e-mail, mensagens instantâneas, reuniões através da Web, agen-
das, painéis pessoais e compartilhamento de arquivos.
A Tabela 2.4 fornece mais detalhes sobre esses recursos sociais internos.
Com sede em Dallas, a 7-Eleven Inc. tem cerca de dois mil funcionários que usam o Yammer desde 
maio de 2011. A cadeia de lojas de conveniência implantou o aplicativo para ajudar os consultores de 
campo, que trabalham junto aos proprietários das franquias locais, a compartilhar seus conhecimentos 
e aprender boas práticas uns com os outros. Por exemplo, alguém pode publicar uma foto da forma 
como expôs os produtos e que funcionou particularmente bem em um local de franquia para que os 
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outros vejam e experimentem em suas localidades. O software social cria um “ambiente descontraído 
virtual”, onde as pessoas são capazes de falar sobre o que está acontecendo de uma maneira informal, 
podendo contar ainda com a documentação formal para monitorar as boas práticas.
Embora a 7-Eleven e outras empresas tenham se beneficiado com a rede social da empresa, a rede 
social interna não evoluiu tão rapidamente quanto o uso típico do Facebook, Twitter e outras redes 
sociais. Nosso estudo de caso de encerramento de capítulo trata desse assunto.
Lista de verificação para gerentes: avaliando e selecionando ferramentas de colaboração
Com tantos serviços e ferramentas de colaboração disponíveis, como escolher a tecnologia apro-
priada para a sua empresa? Para responder a essa pergunta, é necessário uma estrutura para com-
preender os problemas que essas ferramentas resolvem. Uma estrutura que tem sido útil é a matriz de 
ferramenta social e de colaboração tempo/espaço desenvolvida por um grupo de especialistas sobre 
trabalho colaborativo (Figura 2.11).
A matriz de tempo/espaço se concentra em duas dimensões do problema de colaboração: tempo e 
espaço. Por exemplo, você precisa colaborar com pessoas que estão em diferentes fusos horários e não 
conseguem se encontrar todos ao mesmo tempo. Meia-noite em Nova York é meio-dia em Bombaim, 
o que dificulta uma videoconferência. Está claro que o tempo é um obstáculo para a colaboração em 
escala global.
O local também impede a colaboração em empresas globais ou mesmo em grandes empresas locais 
ou nacionais. Reunir pessoas para um encontro físico é difícil devido à dispersão das empresas (em 
organizações com várias subsidiárias), ao custo de viagem e às limitações de tempo dos gerentes.
As tecnologias de colaboração descritas anteriormente são maneiras de superar as limitações de 
tempo e espaço. Essa estrutura de tempo/espaço lhe ajudará a escolher a ferramenta mais apropriada 
de colaboração e trabalho em equipe para a sua empresa. Observe que algumas ferramentas podem ser 
utilizadas em mais de um cenário tempo/espaço. Por exemplo, aquelas baseadas em Internet, como o 
Lotus Notes, oferecem recursos tanto para interações síncronas (mensagens instantâneas, ferramentas 
para reuniões eletrônicas) quanto para interações assíncronas (e-mail, wikis, edição de documentos).
A seguir há uma lista de afazeres para começar. Se seguir esses seis passos, deve conseguir escolher o 
software colaborativo mais adequado para sua empresa a um preço razoável e dentro de sua tolerância a riscos.
Tabela 2.4
Recursos de software de rede social corporativa.
recurso do software social descrição
Perfis Capacidade de configurar os perfis dos membros, descrevendo quem são os 
indivíduos, qual é a sua formação escolar e quais são seus interesses, incluindo 
a descrição das associações e experiências relacionadas à sua área profissional 
(habilidades, projetos e equipes).
Compartilhamento de conteúdo Compartilhar, armazenar e gerenciar o conteúdo, incluindo documentos, 
apresentações, imagens e vídeos.
Feeds e notificações Fluxo de informações em tempo real, atualizações de status e anúncios de 
indivíduos e grupos designados.
Áreas de trabalho de grupos ou equipe Estabelecer grupos para compartilhar informações, colaborar na criação de 
documentos e trabalhar em projetos, com a capacidade para configurar grupos 
privados e públicos e arquivar as conversas, preservando o conhecimento da 
equipe.
Marcação e social bookmarking Indicar preferências para pontos específicos do conteúdo, semelhante ao botão 
“curtir” do Facebook. Os marcadores permitem que as pessoas adicionem 
palavras-chave para identificar o conteúdo de que gostam.
Permissões e privacidade Capacidade de certificar-se de que as informações confidenciais permanecem 
dentro dos círculos adequados, como determinado pela natureza das relações. 
Na rede social corporativa, existe a necessidade de estabelecer quem na empresa 
tem permissão para ver determinadas informações.
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 61
1. Quais são os desafios da colaboração enfrentados pela empresa em termos de tempo e espaço? 
Localize sua empresa na matriz tempo/espaço. Sua empresa pode ocupar mais de uma célula na 
matriz. Diferentes ferramentas de colaboração serão necessárias para cada situação. 
2. Considerando cada uma das células da matriz, onde sua empresa enfrenta desafios? Exatamente 
quais tipos de solução estão disponíveis? Faça uma lista dos produtos e seus fornecedores.
3. Analise cada produto em termos de custos e benefícios para a empresa. Certifique-se de incluir 
em suas estimativas os custos de treinamento e os envolvidos com o departamento de sistemas de 
informação, se necessário.
4. Identifique os riscos de segurança e a vulnerabilidade envolvidos em cada um dos produtos. A sua 
empresa está disposta a colocar informação proprietária nas mãos de provedores de serviços exter-
nos na Internet? Ela está disposta a arriscar suas importantes operações
em sistemas controlados 
por outras empresas? Quais são os riscos financeiros enfrentados por seus fornecedores? Eles ainda 
estarão aqui em três ou cinco anos? Qual seria o custo de migrar para outro fornecedor, caso o for-
necedor em questão venha a falir?
5. Busque ajuda de usuários potenciais para identificar questões de implementação e treinamento. 
Algumas dessas ferramentas são mais fáceis de usar do que outras.
6. Faça a seleção de possíveis ferramentas e convide os fornecedores para fazerem apresentações.
2.4 a função dos sistemas de informação na empresa
Já vimos que as empresas hoje precisam dos sistemas de informação para funcionar e que elas 
usam muitos tipos diferentes de sistemas. Mas quem é responsável por fazer todos eles funcionarem? 
Quem é responsável por assegurar que o hardware, o software e as outras tecnologias usadas por esses 
sistemas estejam atualizadas e operando adequadamente? Usuários finais manejam seus sistemas do 
ponto de vista empresarial, mas controlar a tecnologia em si exige uma função específica de sistemas 
de informação.
Em todas as empresas, exceto nas menores, o departamento de sistemas de informação é a uni-
dade organizacional formal responsável pelos serviços de tecnologia da informação. Esse departamento 
é responsável pela manutenção dos equipamentos (hardware), programas (software), armazenagem de 
dados e redes que compreendem a infraestrutura de TI da empresa. Descreveremos tal infraestrutura de 
TI em detalhes no Capítulo 5.
O departamentO de sistemas de infOrmaçãO
O departamento de sistemas de informação é composto por especialistas como programadores, 
analistas de sistemas, líderes de projeto e gerentes de sistemas de informação. Programadores são 
especialistas técnicos altamente treinados que elaboram as instruções dos softwares de computadores. 
Analistas de sistemas são os principais elos entre os grupos de sistemas de informação e o restante da 
mesmo tempo
síncrono
m
es
m
o
 lu
g
ar
co
lo
ca
liz
ad
o
lu
g
ar
 d
if
er
en
te
re
m
o
to
Matriz de ferramenta social 
e de colaboração tempo/espaço
tempo diferente
assíncrono
Interações face a face
salas de decisão, 
groupware de exibição única, 
mesa compartilhada, 
murais, roomware...
Tarefas contínuas
salas de equipe, 
grandes painéis públicos, 
groupware em turnos de trabalho, 
gestão de projetos...
Interações remotas
conferência por vídeo, 
mensagens instantâneas, 
diagramas/multijogadores/
mundos virtuais, 
telas compartilhadas, 
editores multiusuários...
Comunicação + coordenação
e-mail, boletins, blogs, 
conferências assíncronas, 
calendários de grupo, 
�uxo de trabalho, 
controle de versões, wikis...
Figura 2.11 Matriz de ferramenta social e 
de colaboração tempo/espaço
As tecnologias de colaboração podem ser 
classificadas em termos do suporte que oferecem a 
interações realizadas ao mesmo tempo e no mesmo 
lugar, ou em tempo e lugar diferentes, e se essas 
interações são remotas ou colocalizadas.
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Sistemas de informação gerenciais62
organização; sua tarefa é traduzir os problemas e as necessidades da empresa em requisitos de infor-
mações e sistemas. Gerentes de sistemas de informação são os líderes das equipes de programadores 
e analistas, os gerentes de projeto, das instalações físicas e de telecomunicações, ou os especialistas 
em banco de dados. Eles também gerenciam o pessoal de operações de computadores e de entrada de 
dados. Especialistas externos, como fornecedores e fabricantes de hardware, empresas de software e 
consultores, frequentemente participam das operações diárias e do planejamento de longo prazo dos 
sistemas de informação.
Em muitas empresas, o departamento de sistemas de informação é dirigido por um executivo-chefe 
de informática (chief information officer — CIO). O CIO é um cargo de gerência sênior que supervi-
siona a utilização da tecnologia da informação na empresa. Espera-se que os CIOs atuais tenham sólida 
experiência tanto em negócios quanto em sistemas da informação e assumam um papel de liderança 
na integração de tecnologia à estratégia de negócios da empresa. Nas empresas de grande porte atuais 
também há cargos de executivo-chefe de segurança (chief security officer — CSO), executivo-chefe de 
conhecimento (chief knowledge officer — CKO) e executivo-chefe de privacidade (chief privacy officer 
— CPO), todos trabalhando bem próximos do executivo-chefe de informática.
O executivo-chefe de segurança (CSO) é responsável pela segurança dos sistemas de informa-
ção da empresa e por reforçar as políticas de segurança de informação da empresa (ver Capítulo 8). 
(Algumas vezes, quando a segurança dos sistemas de informação é separada da segurança física, essa 
posição é denominada executivo-chefe de segurança da informação [chief information security officer 
— CISO]). O CSO é responsável por educar e treinar os usuários e especialistas em sistemas de infor-
mação sobre questões de segurança, mantendo a gerência consciente das ameaças e danos à segurança 
e adequando as ferramentas e políticas escolhidas para implantação da segurança.
A segurança dos sistemas de informação e a necessidade de proteger dados pessoais tornaram-se 
tão importantes que empresas que coletam grandes volumes desses dados criaram o cargo de execu-
tivo-chefe de privacidade (CPO). O CPO é responsável por garantir que a empresa cumpra as leis de 
privacidade de dados existentes.
O executivo-chefe de conhecimento (CKO) é responsável pelo programa de gestão do conheci-
mento. O CKO ajuda a planejar programas e sistemas para encontrar novas fontes de conhecimento ou 
para fazer melhor uso do conhecimento existente nos processos organizacionais e gerenciais. Usuários 
finais são os representantes dos departamentos externos ao grupo de sistemas de informação para 
quem os aplicativos são desenvolvidos. Eles estão assumindo um papel cada vez maior no projeto e no 
desenvolvimento de sistemas de informação.
Nos primeiros anos da computação, o grupo de sistemas de informação era composto, em sua maio-
ria, de programadores que realizavam funções técnicas altamente especializadas, porém limitadas. 
Hoje, uma proporção cada vez maior desse grupo é formada por analistas de sistemas e especialistas 
em redes, com o departamento de sistemas de informação funcionando como um poderoso agente de 
mudanças na organização. Esse departamento sugere novas estratégias de negócios e novos produtos e 
serviços baseados em informação e coordena o desenvolvimento da tecnologia, bem como as mudanças 
planejadas na organização.
serviçOs de sistemas de infOrmaçãO
Entre os serviços prestados pelo departamento de sistemas de informação destacamos:
„„ plataformas de computação oferecem serviços computacionais capazes de conectar funcionários, 
clientes e fornecedores em um ambiente digital coerente, incluindo computadores de grande porte, 
computadores pessoais e laptops, e dispositivos móveis portáteis;
„„ serviços de telecomunicações fornecem conectividade de dados, voz e vídeo a empregados, clientes 
e fornecedores;
„„ serviços de gestão de dados armazenam e gerenciam os dados corporativos e, além disso, oferecem 
recursos para a análise desses dados;
„„ serviços de software aplicativos oferecem desenvolvimento e suporte para os sistemas corpo-
rativos da empresa, incluindo recursos que abrangem toda a organização, tais como sistemas 
de planejamento de recursos empresariais, gestão do relacionamento com o cliente, gestão da 
cadeia de suprimentos e gestão de conhecimento, os quais são compartilhados por todas as uni-
dades organizacionais;
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 63
„„ serviços de gestão das instalações físicas, responsáveis por desenvolver
e administrar as instalações 
físicas necessárias aos serviços de informática, telecomunicações e administração de dados;
„„ serviços de gestão de TI planejam e desenvolvem a infraestrutura, coordenam a prestação de servi-
ços de TI a cada unidade de negócios, administram a contabilidade para os gastos de TI e prestam 
serviços de gestão de projetos;
„„ desenvolvimento de padrões de TI fornecem à empresa e às suas unidades de negócios políticas 
para determinar não apenas qual tipo de tecnologia de informação será empregado, como também 
quando e como;
„„ serviços educacionais de TI oferecem treinamento aos funcionários sobre o uso dos sistemas e trei-
namento aos gerentes sobre como planejar e administrar os investimentos em TI;
„„ serviços de pesquisa e desenvolvimento de TI oferecem à empresa pesquisa sobre investimentos 
e projetos de sistemas de informação que, no futuro, podem ajudá-la a se diferenciar no mercado.
No passado, as empresas geralmente criavam seu próprio software e gerenciavam as próprias ins-
talações de computadores. Conforme nossa discussão sobre sistemas colaborativos mostrou, muitas 
empresas estão recorrendo a fornecedores externos para obter esses serviços (ver também os capítulos 
5 e 12) e usam seus departamentos de sistemas de informação para gerenciar esses prestadores de 
serviços.
Resumo
1 Quais as principais características das empresas para melhor entender o papel dos sistemas de informação? Uma empresa é uma organização formal complexa cujo objetivo é produzir 
produtos ou serviços com finalidade de lucro. As empresas têm funções especializadas, como finanças 
e contabilidade, recursos humanos, manufatura e produção, e vendas e marketing. Elas estão organiza-
das hierarquicamente em níveis. Um processo de negócios é um conjunto de atividades logicamente 
relacionado que define como tarefas organizacionais específicas são executadas. Cada empresa precisa 
monitorar seu ambiente e atuar em conformidade com ele.
2 Como os sistemas atendem aos diferentes níveis de gerência em uma empresa? Os sistemas que atendem à gerência operacional são os de processamento de transações (SPT), como pro-
cessamento de folha de pagamentos ou de pedidos, que monitoram o fluxo das transações diárias 
rotineiras necessárias à condução dos negócios. Os sistemas de BI atendem vários níveis de gerência 
e ajudam os empregados a tomar decisões baseadas em mais informações. Os sistemas de informa-
ções gerenciais (SIG) e os sistemas de apoio à decisão (SAD), por sua vez, dão apoio à gerência 
média. A maioria dos relatórios dos SIGs condensa informações oriundas dos SPTs e não é muito 
analítica. Os SADs apoiam as decisões administrativas quando são únicas e se alteram rapidamente 
utilizando modelos analíticos e recursos avançados de análise de dados. Os sistemas de apoio ao 
executivo (SAEs) auxiliam a gerência sênior oferecendo dados, frequentemente na forma de gráficos 
e quadros disponibilizados em portais e painéis, usando diversas fontes de informações internas e 
externas.
3 Como os aplicativos integrados melhoram o desempenho organizacional? Os aplicativos integrados são projetados para coordenar as múltiplas funções e processos de negócios. Os 
sistemas integrados reúnem os processos de negócios internos mais importantes de uma empresa 
em um único sistema de software para melhorar a coordenação e a tomada de decisão. Os sistemas 
de gestão da cadeia de suprimentos (SCM) ajudam a empresa a administrar seu relacionamento com 
os fornecedores, a fim de otimizar o planejamento, a busca de insumos, a fabricação e a entrega de 
produtos e serviços. Os sistemas de gestão de relacionamento com o cliente (CRM) coordenam os 
processos de negócios envolvidos nas interações da empresa com os clientes. Os sistemas de gestão 
do conhecimento permitem às empresas otimizar a criação, o compartilhamento e a distribuição de 
conhecimento. As intranets e extranets são redes corporativas privadas baseadas em tecnologia da 
Internet. As extranets disponibilizam a usuários externos algumas partes das intranets corporativas 
privadas.
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Sistemas de informação gerenciais64
4 Por que os sistemas para colaboração e social business são tão importantes e quais tecnolo-gias eles usam? A colaboração representa o trabalho com os outros para alcançar metas explíci-
tas e compartilhadas. Social business é o uso de plataformas de redes sociais internas e externas para 
envolver os empregados, clientes e fornecedores, podendo aumentar o trabalho colaborativo. 
Colaboração e social business têm se tornado cada vez mais importantes nos negócios devido à globali-
zação, à descentralização da tomada de decisão e ao crescimento de empregos nos quais a interação é a 
primeira atividade a agregar valor. A colaboração e o social business melhoram a inovação, a produ-
tividade, a qualidade e o atendimento aos clientes. As ferramentas para colaboração e social business 
incluem e-mail e mensagens instantâneas, wikis, sistemas de reunião virtual, mundos virtuais, serviços 
e cyberlockers baseados em nuvem, plataformas de colaboração corporativa como Microsoft SharePoint 
e Lotus Notes, além de ferramentas de redes sociais corporativas, como Salesforce Chatter, Yammer, 
Jive e IBM Connections.
5 Qual a função dos sistemas de informação em uma empresa? O departamento de sistema de informação é a unidade organizacional formal responsável pelos serviços de tecnologia da 
informação. Esse departamento é responsável pela manutenção dos equipamentos (hardware), pro-
gramas (software), armazenagem de dados e redes que compreendem a infraestrutura de TI da 
empresa. O departamento de sistemas de informação é composto por especialistas como programa-
dores, analistas de sistemas, líderes de projetos e gerentes de sistemas de informação; geralmente é 
chefiado por um CIO.
Analistas de sistemas, 61
Aplicativos integrados, 50
Colaboração, 53
Comércio eletrônico 
(e-commerce), 52
Cyberlocker, 58
Departamento de sistemas 
de informação, 61
E-government, 52
Empresa, 37
Equipes, 53 
Executivo-chefe de 
conhecimento (chief 
knowlegde officer — 
CKO), 62
Executivo-chefe de 
informática 
(chief information officer 
— CIO), 62
Executivo-chefe de 
privacidade (chief privacy 
officer — CPO), 62
Executivo-chefe de 
segurança (chief security 
officer — CSO), 62
Gerentes de sistemas de 
informação, 62
Gerência média, 40
Gerência operacional, 40
Gerência sênior, 40
Inteligência empresarial, 43
Negócios eletrônicos 
(e-business), 52
Painel digital, 47
Portal, 47
Processos de negócios, 38
Programadores, 61
Sistemas de apoio ao 
executivo (SAE), 47
Sistemas de apoio à decisão 
(SAD), 45
Sistemas de gestão da 
cadeia de suprimentos 
(SCM), 51
Sistemas de gestão do 
conhecimento (SGCs), 52
Sistemas de gestão do 
relacionamento com o 
cliente (CRM), 51
Sistemas de informações 
gerenciais (SIGs), 43
Sistemas de processamento 
de transações (SPT), 42
Sistemas integrados, 50
Sistemas interorganiza-
cionais, 51
Social business, 54
Telepresença, 57
Trabalhadores da produção 
ou dos serviços, 40
Trabalhadores de dados, 40
Trabalhadores do 
conhecimento, 40
Usuários finais, 62
palavras-chave
 2.1 Quais são as principais características de uma empresa essenciais à compreensão do papel dos sistemas de 
informação?
„„ Defina empresa e descreva suas principais funções.
„„ Defina processos de negócio e descreva o papel que desempenham nas organizações.
„„ Identifique e descreva os diferentes níveis de uma empresa e suas necessidades de informação.
„„ Explique por que para entender uma empresa é preciso conhecer seu ambiente.
Questões para revisão
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 65
 2.2 Como os sistemas atendem aos diferentes níveis
gerenciais de uma empresa?
„„ Defina sistemas de inteligência empresarial.
„„ Descreva as características dos sistemas de processamento de transações (TPS) e o papel que desempe-
nham em uma empresa.
„„ Descreva as características dos sistemas de informação gerenciais (SIGs), dos sistemas de apoio a decisão 
(SADs) e dos sistemas de apoio ao executivo (SAEs) e explique como cada tipo de sistema ajuda os ges-
tores a tomar decisões.
 2.3 Como os aplicativos integrados melhoram o desempenho empresarial?
„„ Explique como os aplicativos integrados melhoram o desempenho empresarial.
„„ Defina sistemas integrados, sistemas de gestão da cadeia de suprimentos, sistemas de gestão do rela-
cionamento com o cliente e sistemas de gestão de conhecimento e relate sobre como eles beneficiam as 
empresas.
„„ Descreva como as intranets e extranets melhoram o desempenho empresarial.
 2.4 Por que os sistemas para colaboração e social business são tão importantes e quais tecnologias eles utilizam? 
„„ Defina colaboração e social business e explique como eles se tornaram tão importantes nos negócios 
atualmente.
„„ Liste e descreva os benefícios empresariais da colaboração e do social business.
„„ Descreva uma cultura organizacional que apoie a colaboração. 
„„ Liste e descreva os vários tipos de ferramentas de colaboração e de social business.
 2.5 Qual é o papel da função de sistemas de informação em uma empresa? 
„„ Descreva como a função de sistemas de informação oferece apoio a uma empresa.
„„ Compare o papel desempenhado por programadores, analistas de sistemas, gerentes de sistemas de 
informação, executivo-chefe de informação (CIO), executivo-chefe de segurança (CSO) e executivo-chefe 
do conhecimento (CKO).
 2.6 Como os sistemas de informação podem ser usados para apoiar o processo de atendimento de um pedido 
ilustrado na Figura 2.2? Quais são as informações mais importantes que esses sistemas devem capturar? 
Explique sua resposta.
 2.7 Identifique as etapas executadas no processo de seleção e retirada de um livro da biblioteca de sua facul-
dade e as informações que trafegam entre essas atividades. Faça um diagrama para o processo. Existe 
alguma forma de melhorar o desempenho da biblioteca ou de sua faculdade? Desenhe um diagrama do 
processo melhorado.
 2.8 Use a matriz de ferramenta para colaboração e trabalho social tempo/espaço para classificar as tecnologias 
sociais e de colaboração utilizadas pela Telus.
para discutir
projetos práticos em Sig
Os projetos nessa seção lhe oferecem experiência prática na análise de oportunidades para melhorar 
os processos de negócios.
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Sistemas de informação gerenciais66
prOblemas envOlvendO tOmada de decisãO gerencial
 2.9 A empresa Don’s Lumber Company, no Rio Hudson, apresenta uma grande variedade de materiais 
para piso, deques, molduras, janelas, trilhos e telhados. Os preços da madeira e de materiais de 
construção estão sempre mudando. Quando um cliente pergunta sobre o preço do piso de madeira 
pré-acabado, os representantes de venda consultam o catálogo de preços e, então, telefonam ao 
fornecedor para obterem o preço mais atualizado. O fornecedor, por sua vez, utiliza um catálogo de 
preços manual atualizado diariamente. Em geral, o fornecedor precisa retornar a ligação do repre-
sentante de vendas, pois ainda não dispõe imediatamente do preço atualizado. Avalie o impacto 
empresarial dessa situação, descreva como esse processo pode ser melhorado com a tecnologia da 
informação e identifique as decisões que precisariam ser tomadas para implantar uma solução.
 2.10 A Henry’s Hardware é uma pequena empresa familiar em Sacramento, Califórnia. Os proprie-
tários devem utilizar cada metro quadrado da loja da forma mais rentável possível. Eles nunca 
mantiveram registros detalhados de estoque ou vendas. Logo que as mercadorias chegam, os 
itens são imediatamente dispostos nas prateleiras. As faturas dos fornecedores são mantidas ape-
nas para efeitos fiscais. Quando um item é vendido, seu número e preço são anotados na caixa 
registradora. Os proprietários utilizam sua experiência para identificar os itens que precisam ser 
repostos. Qual o impacto dessa situação sobre o negócio? Como os sistemas de informação pode-
riam ajudar os proprietários a gerenciar seu negócio? Que dados esses sistemas devem capturar? 
Que decisões o sistema pode ajudar a melhorar?
RESolVEndo pRoBlEmaS 
oRganIzaCIonaIS
As empresas deveriam adotar o social business?
As redes sociais nunca foram tão populares; de 
acordo com a ComScore, as ferramentas sociais são 
responsáveis por 20% de toda atividade on-line. Mais 
da metade dos adultos visitam sites de redes sociais 
pelo menos uma vez por mês e, atualmente, muitos dos 
empregados já estão bem familiarizados com os concei-
tos básicos de redes sociais. Mas, quando as empresas 
tentaram aproveitar essas mesmas tecnologias inter-
namente, os resultados foram contraditórios. O estudo 
realizado pela Forrester Research abrangendo infor-
mações de quase cinco mil trabalhadores norte-ame- 
ricanos descobriu que apenas 28% deles utilizavam 
qualquer tipo de software de rede social, pelo menos 
uma vez por mês, para atividades profissionais, e mui-
tos estão usando apenas alguma rede social não cor-
porativa, como o Facebook. A pesquisa realizada pelo 
Information Week em 2013 sobre o uso de redes sociais 
nas empresas constatou que apenas 18% dos entrevis-
tados acreditavam que os programas de redes sociais 
internos foram bem-sucedidos.
A maioria dos profissionais de tecnologia conside-
ram suas próprias redes sociais corporativas medianas 
ou abaixo da média, e o maior motivo citado é a baixa 
taxa de adesão por parte dos funcionários. A pesquisa 
do Information Week relatou que 35% das empresas 
que utilizaram sistemas de redes sociais internas cita-
ram a falta de interesse como um grande obstáculo para 
o sucesso. Além disso, a maioria das empresas pesqui-
sadas não considerava os sistemas de redes sociais cor-
porativas como ferramenta principal para colaboração.
Por que tantas redes sociais internas falharam 
ao decolar e será que esses projetos realmente ofere-
cem um retorno significativo sobre o investimento? 
Tal como acontece com muitas tecnologias novas, as 
empresas que tentaram implantar redes sociais inter-
nas descobriram que os empregados estão habituados 
a realizar suas atividades profissionais de uma deter-
minada maneira, e superar a inércia organizacional 
pode revelar-se difícil. Os líderes de TI que desejam 
mudar para uma cultura profissional mais colaborativa 
e social costumam achar que a maioria dos funcioná-
rios ainda prefere usar e-mail, por exemplo. Os funcio-
nários podem se sentir muito pressionados a aprender 
a usar uma nova ferramenta de software rapidamente.
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 67
Os empregados que estão acostumados a colabo-
rar e realizar suas atividades profissionais de maneiras 
mais tradicionais precisam de um incentivo para usar 
um social business. A maioria das empresas não está 
providenciando esse incentivo: apenas 22% dos usuá-
rios de social business acreditam que essa tecnologia 
seja necessária para o seu trabalho. Você pode criar 
uma conta no Facebook, porque todos os seus amigos 
estão lá, mas no local de trabalho, a facilidade de uso e 
a maior eficiência no trabalho são mais importantes do 
que a pressão em adotar seu uso.
Um relatório da empresa de consultoria Altimeter 
Group, que analisou 13 prestadores de serviços de tec-
nologia, 185 usuários finais e 81 tomadores de deci-
são sobre redes sociais de empresas com mais de 250 
funcionários, constatou que apenas 34% das pessoas 
entrevistadas acreditaram que as redes internas tiveram 
algum “impacto significativo” na colaboração
de equipe 
e de departamento. Cerca de metade dos entrevistados 
disseram que as redes sociais internas tiveram “muito 
pouco impacto” na retenção de funcionários, na agili-
dade da tomada de decisão, ou na redução de reuniões.
As organizações de TI devem se encarregar de 
garantir que os esforços empregados nas redes sociais 
internas e externas da empresa agregam valor ao negó-
cio. O conteúdo das redes precisa ser relevante, atuali-
zado e de fácil acesso; os usuários precisam ser capazes 
de se conectar com as pessoas que têm as informações 
que precisam e, que de outra forma, estariam fora de seu 
alcance ou seriam de difícil acesso. As ferramentas de 
social business devem ser adequadas para as tarefas roti-
neiras e para os processos de negócios da organização, 
e os usuários precisam entender como e por que usá-las.
No verão de 2009, o Goddard Space Flight Center da 
Nasa implantou uma rede social corporativa, especial-
mente projetada, chamada Spacebook, para promover a 
colaboração entre pequenas equipes sem a necessidade 
de enviar e-mail para grupos maiores. O Spacebook 
oferecia perfis de usuários, espaços para trabalhos em 
grupo (wikis, compartilhamento de arquivos, fóruns de 
discussão, grupos) e bookmarks sociais. Pouquíssimos 
usuários o adotaram e o Spacebook foi desativado em 
primeiro de junho de 2012. Segundo Kevin Jones, um 
consultor e estrategista social e organizacional dos 
Centros de Voo Espacial Marshall e Goddard da Nasa, 
o Spacebook falhou porque não focou o suficiente nas 
pessoas. Ele foi projetado e desenvolvido sem levar 
em consideração a cultura e a política da organização. 
Ninguém sabia como o Spacebook poderia ajudá-los 
no seu trabalho, em oposição a um método existente de 
colaboração, como o e-mail.
Muitas empresas que implantam as redes sociais 
internas se deparam com uma série de recursos que 
seus funcionários nunca utilizam. O recurso mais uti-
lizado na maioria das redes corporativas são os per-
fis. Os fóruns, blogs e wikis são recursos presentes na 
maioria dos produtos, mas raramente são utilizados. A 
capacidade de integrar a rede com o e-mail também é 
uma característica vital. Os alertas por e-mail de novos 
posts na rede, a capacidade de linkar diretamente dos 
e-mails para lugares na rede e a capacidade de respon-
der rapidamente aos comentários na rede através de 
e-mail são todos aspectos importantes para contribuir 
para uma rede social interna fácil e natural.
Além disso, as empresas geralmente não possuem 
capacidade analítica para medir o desempenho e o valor 
criado por suas redes sociais internas. Apenas 26% dos 
entrevistados pela Altimeter constataram melhoria nos 
processos de negócios específicos, e apenas 7% relacio-
naram essas redes aos resultados financeiros. Nenhum 
entrevistado alegou avaliar muito bem os resultados das 
suas redes sociais internas.
Apesar das dificuldades associadas à implantação 
de uma rede social interna, há empresas que utilizam 
essas redes com sucesso. Os custos iniciais para a 
implantação desses sistemas são extremamente baixos 
em comparação com outros projetos de TI. A CSC, 
uma empresa de consultoria e tecnologia da infor-
mação, estimada em 16 bilhões de dólares, esperava 
incutir uma cultura mais colaborativa em sua grande 
organização global. A empresa tem uma percentagem 
mais elevada de trabalhadores com conhecimento do 
que a maioria das empresas, e capturar esse conheci-
mento de uma forma centralizada e acessível constitui 
uma importante fonte de valor. A CSC lançou uma 
iniciativa que chamou de C3, abreviação de Conectar, 
Comunicar e Colaborar, usando a solução de software 
de social business da Jive.
A Jive chamou a atenção da CSC por estar constan-
temente inovando, com dois importantes lançamentos 
de software a cada ano e, como resultado, a CSC imagi-
nou que a tecnologia Jive provavelmente se manteria em 
conformidade com os padrões de mercado. O software 
de social business da Jive também era elogiado pela 
capacidade de estabelecer a comunicação entre comu-
nidades internas e externas — em outras palavras, ele 
permitia que a rede corporativa conectasse tanto o pes-
soal interno da empresa como também os fornecedores, 
parceiros e clientes externos à empresa.
A CSC implantou um piloto do Jive por um período 
de seis meses, que ficava disponível para todos os 92 
mil funcionários da empresa. Nas primeiras 20 sema-
nas após a implantação, 25 mil pessoas começaram a 
usar a ferramenta de trabalho em equipe, com 2.100 
grupos registrando uma média de um milhão de visua- 
lizações de páginas. A rápida taxa de adesão, apoiada 
por depoimentos de usuários, ajudou a convencer a 
administração a tornar o C3 uma plataforma perma-
nente de colaboração.
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Sistemas de informação gerenciais68
A CSC teve que decidir se iria promover ativamente 
a tecnologia, ou deixá-la crescer de forma viral. A CSC 
decidiu pela abordagem passiva, permitindo que os usuá- 
rios formassem grupos por conta própria. Doze “cam-
peões” inscreveram mais de 100 defensores para ajudar 
a formular planos de adoção, semear conteúdo e testar 
mais de 200 grupos antes da implantação do piloto. 
Os presidentes dos grupos e outros executivos deram 
o exemplo, criando blogs com a ferramenta social. A 
empresa também usou o Jive para oferecer um “ambiente 
descontraído virtual” para assuntos não relacionados ao 
trabalho, de forma a ajudar os funcionários a experimen-
tar a ferramenta em um ambiente mais descontraído.
O C3 teve um impacto imediato no processo de gera-
ção de receitas da CSC, que requer a colaboração de equi-
pes globais em diferentes fusos horários na elaboração de 
licitações e propostas para clientes em potencial. Quando 
um funcionário com base nos Estados Unidos usava o C3 
para solicitar informações relacionadas a uma proposta, 
a solicitação gerava 11 respostas globais e a resposta cor-
reta a partir de um colega global em 30 minutos.
Atualmente, a adesão é de 100% dos funcionários, 
sendo que uma quantidade significativa da propriedade 
intelectual que é frequentemente solicitada foi gerada 
dentro das comunidades e grupos da rede. Um execu-
tivo afirmou que a rede é exatamente como o trabalho 
realizado dentro da empresa.
Chris Laping, CIO da Red Robin, uma cadeia de 
restaurantes de hambúrguer com 30 mil empregados, 
vê um movimento de afastamento do e-mail e por-
tais de colaboração como o SharePoint em direção às 
redes sociais e mensagens de texto. Ele quer permitir 
que os membros da equipe colaborem de uma maneira 
semelhante à forma como trabalham fora do escritório, 
usando uma ferramenta que possibilitaria às pessoas 
criar conversas, atualizar o status, efetuar upload e 
compartilhar arquivos, além de criar grupos de traba-
lho para pequenas equipes de projeto.
A empresa decidiu experimentar o Yammer porque 
o software de colaboração social permitiria publicar 
uma mensagem e receber imediatamente um comen-
tário sobre ela, de modo que a empresa poderia fazer 
modificações rapidamente. Por exemplo, quando a Red 
Robin lançou sua nova linha de produto Tavern Burger 
em abril de 2012, ela foi capaz de aperfeiçoar as recei-
tas e procedimentos operacionais nos restaurantes em 
cerca de quatro semanas. No passado, o processo teria 
demorado de seis a 18 meses. Os clientes relataram suas 
opiniões para os atendentes nos restaurantes, que trans-
mitiram essa informação aos seus gerentes. Então, todos 
os gerentes se reuniram imediatamente no Yammer.
A Red Robin usou uma abordagem viral para impul-
sionar a adoção. No primeiro mês, 20 a 25 empregados 
começaram a usá-lo e a convidar os outros, e atualmente 
cerca de 400 pessoas usam o sistema. O uso do Yammer 
não é “unânime” até o momento e cerca de 95% dos pro-
jetos de sistemas de informação da Red Robin ainda
usam 
o SharePoint. Porém, o uso do Yammer está crescendo e 
Laping está convencido de que, se as ferramentas adequa-
das estiverem disponíveis e se o departamento de sistemas 
de informação fornecer orientações, o Yammer acabará 
se consolidando. O Yammer é consideravelmente mais 
barato do que o SharePoint e, na opinião de Laping, mais 
próximo da forma como as pessoas realmente colaboram.
Mesmo as empresas de pequeno porte estão consi-
derando as redes sociais internas como uma boa opção. 
A Den-Mat, uma fábrica de equipamentos odontológi-
cos com 450 empregados, esperava atualizar seus siste-
mas de informação em 2009. Eles estavam utilizando 
um sistema de 30 anos de idade, e a maioria dos proces-
sos utilizava papel em toda a empresa. A Den-Mat sele-
cionou o SalesforceCRM e o SalesforceChatter como 
as peças centrais de seus esforços de modernização do 
sistema, esperando por um eventual aumento de produ-
tividade após as inevitáveis dificuldades iniciais.
Essas dificuldades nunca ocorreram: a Den-Mat, na 
verdade, viu o aumento da produtividade a partir do pri-
meiro dia. A Den-Mat tinha escalonado os lançamentos 
do Salesforce e do Chatter com 30 dias de intervalo, em 
primeiro lugar para o departamento de marketing, e em 
seguida, para o atendimento ao cliente e vendas. Após o 
lançamento, as equipes receberam treinamento on-line 
sobre o sistema Salesforce. O Chatter permitiu que a 
Den-Mat substituísse o processo de atualização baseado 
em e-mail pelo processo que utiliza as atualizações do 
Chatter. Quando o status de um projeto é alterado, isso 
é observado nos feeds do Chatter. As equipes comuni-
cavam-se de forma eficiente, a localização deixou de 
ser um empecilho para os funcionários da Den-Mat 
trabalharem em equipe e a empresa cortou despesas, 
reduzindo sua taxa de rotatividade para apenas 7%. Os 
funcionários usavam o Chatter para discussões com 
grupos de consumidores e vendedores terceirizados. 
Isso não era possível antes. Como as equipes estavam 
colaborando de forma tão eficaz usando o Chatter, a 
Den-Mat foi capaz de fechar um escritório de vendas em 
Indiana, que apresentava baixo desempenho, e permitiu 
que alguns funcionários trabalhassem de casa.
Fontes: Michael Healey, “Why Enterprise Social Networking 
Falls Short”, Information Week, 4 mar. 2013; Debra Donston-
-Miller, “10 Ways to Foster Effective Social Employees”, 
Information Week, 6 mar. 2013; Jacob Morgan, “How to Market 
Collaboration to Employees”, Information Week, 21 mar. 2013; 
Disponível em: <www.nasa.gov>, acesso em: 3 jun. 2013; Tom 
Kaneshige, “Consumerization of IT: The Social Networking 
Problem”, CIO, 12 mar. 2012; Justin Kern, “Enterprises 
‘Like’ Social Networks, Don’t ‘Love’ Results”, Information 
Management, 28 fev. 2012; Kristin Burnham, “Inside an 
Enterprise Salesforce Chatter Rollout”, CIO, 2 fev. 2011; 
Charlene Li, “Making The Business Case For Enterprise Social 
Networks”, fev. 2012, Altimeter Group; Michael Healey, “Why 
Employees Don’t Like Social Apps”, Information Week, 30 jan. 
2012; e David F. Carr, “What Enterprise Social Success Stories 
Have in Common”, Information Week, 13 jan. 2012.
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Capítulo 2: E-business global e colaboração 69
peRgunTaS SoBRe o eSTudo de CaSo
2.11 Identifique os fatores humanos, organizacionais e tecnológicos responsáveis pela lenta adesão das redes 
sociais corporativas internas.
2.12 Por que a maioria das empresas descritas neste caso foi bem-sucedida na implantação de redes sociais 
internas? Explique sua resposta.
2.13 Todas as empresas deveriam implantar redes sociais corporativas internas? Justifique sua resposta.
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C a p í t u l o
plano do Capítulo
Caso de abertura: Conseguirá o Walmart manter-se no topo?
3.1 Como usar os sistemas de informação para conquistar vantagem 
competitiva
3.2 Concorrência em escala global
3.3 Competindo em qualidade e design
3.4 Competindo em processos de negócios
Resolvendo problemas organizacionais: Essa livraria pode ser 
salva?
oBJEtIVoS dE EStudo
Ao concluir este capítulo, você será capaz de responder às seguintes perguntas:
1. Como o modelo de forças competitivas de Porter ajuda as empresas a desenvolver 
estratégias competitivas usando sistemas de informação?
2. Como a cadeia de valores e os modelos de rede de valor ajudam as empresas a identificar 
oportunidades para aplicações estratégicas de sistemas de informação? 
3. Como os sistemas de informação auxiliam as empresas a usar sinergias, competências 
essenciais e estratégias baseadas em rede para conquistar vantagem competitiva?
4. Como competir em escala global e promover a qualidade superior como vantagem 
competitiva?
5. Qual o papel da gestão de processos de negócios (BPM) no aumento da 
competitividade?
Conquistando 
vantagem competitiva 
com os sistemas de 
informação
03
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71Capítulo 3: Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação
Conseguirá o Walmart manter-se no topo?
O Walmart é o maior e mais bem-sucedido varejista do mundo, com uma receita originada de 
suas operações nos Estados Unidos totalizando US$ 469 bilhões no ano fiscal de 2013. Ele tem 2,1 
milhões de funcionários, tornando-o o maior empregador norte-americano. O Walmart também é 
o maior vendedor de bens de consumo dos Estados Unidos.
Essa parte do negócio do Walmart está se tornando um problema. Ele criou um poderoso 
modelo de negócio baseado em uma excelente gestão da cadeia de fornecimento, que lhe permite 
manter preços baixos e gôndolas bem abastecidas. Seu sistema de reposição contínua de esto-
ques envia pedidos de novas mercadorias diretamente aos fornecedores tão logo os consumidores 
paguem suas compras nos caixas. Dado que o sistema repõe estoques tão rapidamente, o Walmart 
não precisa gastar muito dinheiro com galpões, equipamentos e funcionários para estocar as 
grandes quantidades de produtos que são vendidas. Tal sistema ainda permite que o Walmart 
ajuste o estoque das lojas, de forma que contenham exatamente o que os clientes procuram. É 
uma fórmula imbatível.
O problema é que essa fórmula não está funcionando tão bem atualmente, sobretudo para ali-
mentos frescos como frutas, vegetais, carnes e outros. Nos grandes supermercados Walmart, os 
clientes reclamam da baixa qualidade e da indisponibilidade desse tipo de produto. Isso constitui 
um sério problema, pois as vendas dessa categoria representaram 55% dos negócios do Walmart nos 
Estados Unidos em 2012. Os clientes que se afastam das seções de alimentos frescos do Walmart 
frequentemente decidem fazer suas compras em outro local, inclusive de outras mercadorias.
De acordo com o Supermarket News, os preços de bens de consumo do Walmart estão cerca 
de 15% abaixo daqueles dos concorrentes. Produtos como vestuário e miscelâneas têm boa venda-
gem, mas alimentos frescos exigem mais mão de obra para manuseio e estocagem, produzem mais 
desperdícios de mercadoria e representam uma operação de custo mais elevado, de uma forma 
geral. Para ser fiel à sua estratégia de baixo custo, o Walmart reduziu o número de funcionários 
dedicados ao atendimento de clientes. No início de 2007, ele tinha uma média de 338 funcionários 
por loja nos Estados Unidos, incluindo lojas de atacado como o Sam’s Club. Agora, tem 281 fun-
cionários por loja, o que não é suficiente para abastecer adequadamente suas gôndolas. Em muitos 
casos, as prateleiras estavam sendo deixadas desabastecidas ou continham produtos fora do prazo 
de validade. E a falta de pessoal está começando a afetar os caixas e o atendimento ao cliente em 
outras partes das lojas Walmart.
As queixas são crescentes. Organizações trabalhistas e alguns funcionários têm afirmado que 
a redução do pessoal está prejudicando
a imagem das lojas Walmart junto aos clientes. De acordo 
com Tsehai Scott, gerente de uma loja Walmart em Los Angeles que também pertence ao grupo 
de empregados sindicalizados “OUR Walmart”(Organization United for Respect at Walmart), 
às vezes ocorre uma espera de 30 a 40 minutos nas filas dos caixas porque não há um número 
suficiente de caixas funcionando. Com esta loja de 20 mil metros quadrados sendo abastecida 
por apenas 11 pessoas durante o turno da noite, as prateleiras não estão sendo adequadamente 
abastecidas em setores como os de alimentos ou de 
toalhas de papel. O departamento não é tão limpo 
quanto deveria ser, ou há alimento estragado que 
deveria ter sido colocado de volta no congelador 
ou geladeira, se houvesse pessoas em quantidade 
suficiente para cuidar disso. Quando a Sra. Scott 
solicitou mais pessoas ou horas extras para o pes-
soal existente, a administração respondeu que seu 
foco é obter uma maior produtividade da força de 
trabalho já alocada. Brooke Buchanan, porta-voz 
do Walmart, afirmou que suas lojas estavam com 
os quadros de pessoal completos e que a disponi-
bilidade de produtos nas prateleiras estava em uma 
alta recorde. A administração do Walmart ressal-
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Sistemas de informação gerenciais72
tou também que a empresa economizou US$ 2,3 bilhões para seus clientes em frutas e vegetais frescos 
em dois anos.
O Walmart implantou um novo sistema de gestão de estoque para os departamentos de produtos 
frescos em todo o país, que rastreia quantos dias um item esteve em trânsito, por quanto tempo poderá 
permanecer nas gôndolas e o que deve ser solicitado para repor os itens que estão sendo vendidos. Esse 
sistema ajuda as lojas a lidar com itens delicados como framboesas, que estragam muito rapidamente 
e que são compradas de vários fornecedores diferentes. O Walmart também está mudando as respon-
sabilidades dos turnos de trabalho, de forma que alimentos frescos não sejam colocados nas gôndolas 
durante a noite e sinais sejam adicionados para ajudar os funcionários a identificar o que é fresco 
e o que não é. As lojas vão parar de expor produtos frescos em grandes quantidades, exibindo ape-
nas quantidades reduzidas para demonstrar que novos produtos frescos estão chegando todo o tempo. 
Clientes secretos verificarão semanalmente a qualidade dos produtos. Isso será suficiente para manter 
o Walmart no topo?
Fontes: Stephanie Clifford, “Walmart Strains to Keep Aisles Stocked Fresh”, The New York Times, 3 abr. 2013 e Ashley Lutz, “Wal- 
Mart Could Be In Big Trouble If It Doesn’t Fix Customer Service Fast”, Business Insider, 12 abr. 2013.
A história do Walmart ilustra algumas das maneiras pelas quais os sistemas de informação ajudam 
as empresas a competir — assim como os desafios de manter uma vantagem competitiva. O segmento 
de varejo, hoje, é extremamente saturado, com muitos concorrentes grandes e poderosos e competição 
tanto a partir da Internet como de lojas físicas. Há muitos anos o Walmart tem sido o maior varejista 
norte-americano e de todo o mundo, mas sua “estratégia à prova de balas” de vender exatamente o que 
os clientes desejam pelo menor preço agora está sendo desafiada.
A figura de abertura desse capítulo chama a atenção para pontos importantes levantados por esse 
caso e por este capítulo. Há muitos anos o Walmart é o líder do segmento varejista. A chave de seu 
sucesso é a sua capacidade de manter os custos de estoque os mais baixos possíveis, tendo adicional-
mente capacidade de estocar exatamente os itens que os clientes querem comprar. A tecnologia da 
informação, em especial o lendário sistema de reposição contínua do Walmart, desempenhou um papel 
fundamental na execução dessa estratégia. O Walmart foi inigualável. Mas esse sistema é menos efi-
ciente quando se trata da estocagem de alimentos frescos e o Walmart necessita manter-se no negócio 
de supermercado a fim de manter seu crescimento. Essa parte do negócio agora é responsável por mais 
da metade das vendas do Walmart. Alimentos frescos necessitam de mais atenção do lado “humano” 
dos sistemas. Mais trabalho humano é necessário para manter as prateleiras de alimentos frescos do 
que as de outros tipos de alimento ou outros produtos, assim como para certificar-se de que apenas itens 
frescos estejam nas gôndolas nas quantidades corretas. Isso está colocando o Walmart em uma espécie 
de beco sem saída. Estocar alimentos frescos é aumentar custos, mas o Walmart precisa manter seus 
custos baixos a fim de competir.
A resposta do Walmart tem sido reduzir o número de funcionários que atendem seus clientes. Mas 
ter menos pessoas significa ter mais problemas com estocagem de alimentos frescos e com disponibi-
lidade de produtos em outras áreas da loja, e esses problemas estão afastando os clientes. O Walmart 
agora busca uma solução que inclua elementos tanto de tecnologia como de “pessoal” — um novo 
sistema de estoque para seus alimentos frescos, bem como mudanças nos turnos de trabalho e procedi-
 Aumentar as vendas
 Formular estratégia 
 de negócios
 Estabelecer níveis 
 de mão de obra
 Reorganizar os 
 �uxos e procedimentos 
 de trabalho
 Implantar software de 
 gestão de estoque de 
 produtos frescos
 Estoque altamente 
 perecível
 Concorrentes poderosos 
 também competindo pelo preço
 Melhorar a qualidade e 
 a disponibilidade dos 
 produtos frescos nas gôndolas
Desa�os 
organizacionais
Sistemas de 
informação
Soluções de 
negócios
Pessoas
Organização
Tecnologia
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Capítulo 3: Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação 73
mentos manuais para a estocagem desses produtos. Ainda é muito cedo para dizer se esta solução vai 
funcionar.
Eis algumas perguntas para pensar: será que a estratégia de negócios do Walmart precisa de ajuste 
fino? Justifique. Por que o Walmart anda tendo tantos problemas ao perseguir esta estratégia?
3.1 Como usar os sistemas de informação para conquistar 
vantagem competitiva
Em praticamente todos os setores podemos encontrar empresas saindo-se melhor do que outras. 
Quase sempre existe uma que se destaca. No setor automotivo, a Toyota é considerada uma participante 
de desempenho superior. No varejo on-line puro, a Amazon lidera; no off-line, a líder é o Walmart, 
maior varejista do planeta, conforme discutido no caso de abertura deste capítulo. Quando o assunto é 
música on-line, o iTunes, da Apple, é considerado o líder com mais de 60% do mercado de música para 
download, enquanto o setor de players de música digital é liderado pelo iPod. Se pensarmos em busca 
na Web, destaca-se o Google.
Dizemos que as empresas que “se saem melhor” têm vantagem competitiva sobre as outras: ou 
possuem acesso a recursos especiais, ou são capazes de usar os recursos disponíveis de maneira mais 
eficiente — normalmente devido a ativos de conhecimento e informação superiores. Seja como for, elas 
se saem melhor em termos de crescimento da receita, lucratividade ou crescimento da produtividade 
(eficiência), fatores que, em última instância, traduzem-se em um valor da empresa no mercado acioná-
rio superior ao da concorrência.
Mas por que algumas empresas se saem melhor do que outras e como elas conseguem vantagem 
competitiva? Como podemos analisar uma empresa e identificar suas vantagens estratégicas? Como 
você pode desenvolver uma vantagem estratégica para sua própria empresa? E como os sistemas de 
informação contribuem para as vantagens estratégicas? Uma resposta a essas perguntas é o modelo de 
forças competitivas de Michael Porter.
Modelo das forças coMpetitivas de porter
Comprovadamente, o modelo mais usado para entender a vantagem competitiva é o modelo das for-
ças competitivas de Michael Porter (ver Figura 3.1). Esse
modelo fornece uma visão geral da empresa, 
dos seus concorrentes e de seu ambiente. Lembre-se de que, no Capítulo 2, descrevemos a importância 
do ambiente para as empresas e como elas dependem desse ambiente. O modelo de Porter baseia-se 
fundamentalmente no ambiente geral de negócios em que a empresa se insere. Nesse modelo, cinco 
forças competitivas determinam o destino da empresa.
Concorrentes tradicionais
Todas as empresas dividem o mercado com concorrentes que continuamente planejam novas e mais 
eficientes formas de produzir, introduzem novos produtos e serviços e tentam atrair consumidores, seja 
pelo desenvolvimento de suas marcas, seja pela imposição de custos de mudança.
Novos entrantes no mercado
Em uma economia livre, com mobilidade de recursos financeiros e de mão de obra, novas empresas 
estão o tempo todo entrando no mercado. Em alguns setores, as barreiras à entrada são muito baixas, 
enquanto em outros é bastante difícil entrar. É razoavelmente fácil, por exemplo, abrir uma pizzaria ou 
uma lojinha de varejo, mas é muito mais caro e difícil entrar no mercado de chips para computador, 
com custos de capital elevadíssimos e que exige know-how e conhecimentos difíceis de obter. Novas 
empresas podem desfrutar de várias vantagens: não estão “amarradas” a instalações e equipamentos 
antigos, geralmente empregam profissionais mais jovens que ganham menos e, às vezes, são mais ino-
vadores, não estão presas a marcas antigas e desgastadas e têm mais “apetite” (mais motivação) que 
os ocupantes tradicionais do setor. Paradoxalmente, essas vantagens são também sua fragilidade: elas 
dependem de financiamento externo para adquirir novos equipamentos e instalações muitas vezes dis-
pendiosos; têm uma força de trabalho menos experiente; e sua marca é pouco reconhecida. 
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Sistemas de informação gerenciais74
Produtos e serviços substitutos
Em praticamente todos os setores existem substitutos que os clientes podem usar caso o preço de seus 
produtos favoritos suba muito. Além disso, novas tecnologias estão o tempo todo criando novos substi-
tutos. Até o petróleo pode ser substituído: o etanol pode substituir a gasolina nos carros; o óleo vegetal 
pode ser usado nos caminhões no lugar do diesel; e as energias eólica, solar ou hidroelétrica, assim como 
a queima do carvão, podem ser usadas para a geração industrial de eletricidade. Da mesma maneira, a 
telefonia por Internet pode substituir a telefonia tradicional, e as linhas residenciais de fibra óptica podem 
substituir as linhas de TV a cabo. Naturalmente, um serviço de música por Internet que nos permita 
baixar faixas para o iPod é um substituto das lojas de CDs. Quanto mais produtos e serviços substitutos 
houver em seu setor, menos controle sobre os preços você terá e menores serão suas margens de lucro.
Clientes
A lucratividade de uma empresa depende, em grande medida, de sua habilidade em atrair e reter 
clientes (mantendo-os, assim, distantes da concorrência) e cobrar preços altos. O poder dos clientes 
cresce quando eles podem mudar facilmente para os produtos e serviços de um concorrente, ou quando 
podem forçar uma empresa e seus concorrentes a uma guerra de preços — o que só pode ser feito em 
um mercado transparente, em que exista pouca diferenciação de produtos e todos os preços sejam 
conhecidos instantaneamente (como na Internet). Por exemplo, no mercado virtual de livros universitá-
rios usados, os estudantes (clientes) podem encontrar inúmeros fornecedores de praticamente qualquer 
obra. Nesse caso, os clientes on-line têm um poder extraordinário sobre os vendedores de livros usados.
Fornecedores
O poder de mercado dos fornecedores pode ter impacto significativo nos lucros da empresa, espe-
cialmente quando eles puderem elevar os preços de modo mais rápido do que ela. Quanto mais forne-
cedores tiver uma empresa, maior controle poderá exercer sobre eles em termos de preço, qualidade e 
prazos de entrega. Por exemplo, os fabricantes de laptops quase sempre têm vários fornecedores con-
correntes de componentes-chave, tais como teclados, discos rígidos e telas.
estratégias de sisteMas de inforMação para lidar coM as forças 
coMpetitivas
O que uma empresa deve fazer ao se deparar com todas essas forças competitivas? Como pode usar 
os sistemas de informação para contra-atacar algumas dessas forças? Como ela pode inibir substitutos e 
novos entrantes no mercado? Como tornar-se a empresa mais bem-sucedida em um setor em termos de 
lucro e preço de ações (duas medidas de sucesso)?
Estratégia básica: alinhe a TI com os objetivos do negócio
O princípio básico da estratégia de TI para um negócio é garantir que a tecnologia serve ao negócio, 
e não o contrário. Pesquisas em TI e desempenho empresarial descobriram que: (a) a empresa será mais 
Novos entrantes 
no mercado
Empresa Concorrentes
Produtos substitutos
ClientesFornecedores
Figura 3.1 Modelo das forças competitivas de Porter
No modelo das forças competitivas de Porter, a posição estratégica da empresa e suas estratégias são determinadas não apenas 
pela competição com os concorrentes diretos tradicionais, mas também por quatro forças do ambiente setorial: novos entrantes no 
mercado, produtos substitutos, clientes e fornecedores.
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Capítulo 3: Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação 75
lucrativa à medida que conseguir alinhar melhor a tecnologia aos objeti-
vos de negócio; (b) somente cerca de um quarto das empresas consegue 
alinhar a TI aos negócios. Cerca de metade dos lucros da empresa pode 
ser oriunda do alinhamento dessa tecnologia com os negócios (Luftman, 
2003; Henderson, et al., 1996).
A maioria das empresas age de forma equivocada: a TI assume vida 
própria e não atende bem aos interesses da gerência ou dos acionistas. 
Em vez de os envolvidos assumirem um papel ativo no ajuste de TI à 
empresa, eles a ignoram, dizendo não compreender a tecnologia, e tole-
ram as falhas na área como um incômodo a ser contornado. Organizações 
assim pagam um preço alto pelo baixo desempenho. Empresas e gerên-
cias bem-sucedidas entendem o que a TI pode fazer e como ela fun-
ciona, assumem um papel ativo no ajuste de sua utilização e avaliam seu 
impacto sobre as receitas e os lucros.
Como você, na posição de gerente, alcança esse alinhamento entre TI 
e negócios? Nas seções seguintes discutimos algumas maneiras básicas 
de se fazer isso, mas veja um resumo:
„„ Identifique a estratégia e as metas de seu negócio.
„„ Transforme essas metas estratégicas em atividades e processos concretos.
„„ Defina de que maneira irá avaliar o progresso em direção às metas 
do negócio (ou seja, as métricas).
„„ Pergunte-se: “como a tecnologia de informação pode me ajudar a 
progredir rumo às metas empresariais e de que maneira ela vai apri-
morar os processos e atividades do negócio?”
„„ Avalie o desempenho real. Deixe que os números falem.
Vamos ver como isso funciona na prática. Existem quatro estratégias 
genéricas e todas elas com frequência se beneficiam dos sistemas e tec-
nologias de informação: liderança em custos, diferenciação de produto, 
foco em nichos de mercado e intimidade com o cliente e o fornecedor.
Liderança em custos
Use os sistemas de informação para alcançar os mais baixos custos operacionais e os menores pre-
ços. Um exemplo clássico disso é o Walmart, descrito no caso de abertura deste capítulo. Mantendo 
preços baixos e prateleiras bem abastecidas por meio de um lendário sistema de reposição de estoques, 
o Walmart tornou-se líder do varejo nos Estados Unidos. Terminais de ponto de venda registram os 
códigos de barra de cada item que passa pelas caixas registradoras, enviando uma transação de compra 
diretamente ao computador central, situado na sede do Walmart. Esse computador central
coleta os 
pedidos de todas as lojas Walmart e os transmite aos fornecedores. Estes também podem acessar os 
dados de vendas e de estoque do Walmart utilizando a tecnologia Web.
Como o sistema pode repor estoque com a velocidade de um raio, o Walmart não gasta muito 
dinheiro com a manutenção de grandes estoques de mercadorias em seus centros de distribuição. O 
sistema também permite que a empresa ajuste a compra de itens para cada loja a fim de atender às 
demandas dos clientes. Concorrentes, como a Sears, gastam 24,9% sobre suas vendas em custos indire-
tos. Mas, usando sistemas para manter baixos os custos operacionais, o Walmart gasta apenas 16,6% de 
sua receita de vendas em custos indiretos (a média de custos operacionais no setor varejista é de 20,7% 
sobre as vendas).
O sistema de reposição contínua do Walmart também é um exemplo de sistema de resposta efi-
ciente ao cliente. Um sistema de resposta eficiente associa o comportamento do consumidor direta-
mente às cadeias de distribuição, produção e suprimentos. O sistema de reposição contínua do Walmart 
proporciona ao consumidor essa resposta eficiente.
Diferenciação de produto
Use os sistemas de informação para facilitar a criação de novos produtos e serviços, ou torne sig-
nificativamente mais conveniente para o cliente usar seus atuais produtos e serviços. O Google, por 
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Supermercados e grandes lojas de varejo 
como o Walmart utilizam informações 
de venda capturadas nos caixas para 
determinar quais itens foram vendidos 
e precisam ser repostos. O sistema do 
Walmart de reposição contínua transmite 
os pedidos diretamente aos fornecedores, 
visando suprir os estoques. O sistema 
permite que o Walmart mantenha baixos 
custos, ajustando ainda suas mercadorias 
às demandas dos clientes.
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Sistemas de informação gerenciais76
exemplo, está sempre introduzindo em seu site serviços de busca novos e únicos, como o Google Maps. 
A Apple criou o iPod, um player de música digital portátil único, além de um serviço de música on-line 
também único, em que as canções podem ser compradas por valores que variam de US$ 0,69 a 1,29. 
A Apple continuou a inovar com seu iPhone multimídia, o tablet iPad e o iPod como player de vídeo.
Fabricantes e varejistas estão usando sistemas de informação para criar produtos e serviços perso-
nalizados que se ajustem a especificações precisas de clientes individuais. Por exemplo, a Nike vende 
tênis personalizados através do seu programa Nike iD em seu site na Web. Os clientes podem escolher 
o modelo, cores, materiais, solas e até mesmo um logotipo com até oito caracteres. A Nike transmite os 
pedidos através de seus computadores para fábricas especialmente preparadas na China e na Coreia. Os 
tênis têm um custo adicional de apenas cerca de 10 dólares e levam cerca de três semanas para chegar 
ao cliente. Essa capacidade de oferecer produtos e serviços sob medida usando os mesmos recursos de 
produção em massa é chamada de customização em massa.
A Tabela 3.1 relaciona algumas empresas que desenvolveram produtos e serviços baseados em SI 
difíceis de serem copiados pela concorrência.
Tabela 3.1
Novos produtos e serviços que os SI possibilitam e que oferecem vantagem competitiva.
Amazon: compras com um clique A Amazon tem a patente da compra “com um clique” e a licencia para 
outros varejistas on-line
Músicas on-line: iTunes e iPod, da Apple Um player portátil integrado possui um acervo on-line com mais de 26 
milhões de músicas
Customização de taco de golfe: Ping Os clientes podem escolher entre mais de um milhão de opções de tacos 
de golfe; um sistema sob medida envia seus tacos customizados em 48 
horas
Pagamento pessoa a pessoa on-line: 
PayPal.com
Permite a transferência on-line de dinheiro entre contas bancárias 
individuais e entre contas bancárias e contas de cartão de crédito
Foco em nichos de mercado
Use os sistemas de informação para estabelecer um foco de mercado específico e atenda a esse 
estreito alvo melhor do que a concorrência. Os sistemas de informação apoiam essa estratégia ao produ-
zir e analisar dados que permitem técnicas de venda e de marketing perfeitamente ajustadas. Os siste-
mas de informação habilitam as empresas a analisar os padrões de compra, os gostos e as preferências 
dos clientes, de modo que elas possam lançar com eficiência campanhas de propaganda e marketing 
dirigidas a mercados-alvo cada vez menores.
Os dados provêm de várias fontes — transações com cartões de crédito, dados demográficos, infor-
mações de compra obtidas por leitores ópticos em caixas de supermercados e lojas de varejo, dados 
coletados quando as pessoas acessam e interagem em sites. Sofisticadas ferramentas de software podem 
descobrir padrões nesses grandes conjuntos de dados e, a partir deles, inferir regras a serem usadas para 
orientar o processo de decisão. A análise desses dados pode dar origem ao marketing individualizado, 
com a criação de mensagens pessoais baseadas em preferências individualizadas. Os Hotéis Hilton, por 
exemplo, usam um sistema de informação sobre clientes chamado OnQ, com dados detalhados acerca 
dos hóspedes atuais de cada unidade da rede para encontrar suas preferências e obter informações 
sobre o lucro que cada cliente representa. O Hilton utiliza essas informações para oferecer privilégios 
extras aos seus clientes lucrativos, como a possibilidade de fazer o check-out mais tarde. Os sistemas de 
gestão do relacionamento com clientes (CRM) atuais apresentam recursos analíticos para esse tipo de 
análise intensiva de dados (ver capítulos 2 e 9).
Maior intimidade com cliente e o fornecedor
Use os sistemas de informação para estreitar os laços com fornecedores e aumentar a proximidade 
com clientes. Toyota, Ford e outras montadoras usam sistemas de informação para facilitar o acesso 
direto dos fornecedores aos seus cronogramas de produção, permitindo que eles, inclusive, decidam 
como e quando entregar suprimentos às fábricas nas quais os carros são montados. Isso concede aos 
fornecedores mais lead-time (tempo de ressuprimento) na produção de bens. No lado do consumidor, a 
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Capítulo 3: Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação 77
Amazon.com acompanha as preferências dos usuários para compras de livros e de artigos de música, e 
pode recomendar títulos comprados por outras pessoas aos seus clientes. Vínculos sólidos com clientes 
e fornecedores aumentam os custos de mudança (o custo decorrente da troca de um produto ou serviço 
para o de um concorrente) e a lealdade a sua empresa.
A Tabela 3.2 resume as estratégias competitivas que acabamos de descrever. Algumas empresas se 
concentram em uma dessas estratégias, mas com frequência outras seguem várias simultaneamente. O 
Starbucks, maior varejista no ramo de cafeterias do mundo, por exemplo, oferece cafés e bebidas espe-
ciais, de alta qualidade e únicos, mas também busca competir através da redução de custo.
Implantar qualquer uma dessas estratégias não é uma tarefa fácil. Mas é possível fazê-lo, como 
demonstram muitas empresas que evidentemente dominam seu mercado e usaram os sistemas de infor-
mação para apoiar suas estratégias. Como mostrado pelos casos ao longo deste livro, para que os siste-
mas de informação nos ajudem a conquistar uma vantagem competitiva é necessária uma coordenação 
precisa de tecnologia, organizações e pessoas. De fato, como pode ser visto em relação ao Walmart, à 
Apple e à Amazon, a capacidade de implantar sistemas de informação com sucesso não é igual para 
todos, e algumas empresas são muito melhores nisso do que outras.
Tabela 3.2
Quatro estratégias competitivas básicas.
estratégia descrição exemplo
Liderança em custos baixos Use sistemas
de informação para produzir 
produtos e serviços a um preço mais baixo que o 
da concorrência e, ao mesmo tempo, aumentar a 
qualidade e o nível dos serviços
Walmart
Diferenciação de produto Use sistemas de informação para diferenciar 
produtos e facilitar a criação de novos produtos e 
serviços
Google, eBay, Apple, Starbucks
Foco em nichos de mercado Use sistemas de informação para facilitar uma 
estratégia focada em um único nicho de mercado; 
especialize-se
Hotéis Hilton, Harrah’s
Intimidade com o cliente e o 
fornecedor
Use sistemas de informação para desenvolver 
laços mais fortes com clientes e fornecedores e 
conquistar sua lealdade
Toyota Corporation, Amazon
o iMpacto da internet na vantageM coMpetitiva
Com o surgimento da Internet, as forças competitivas tradicionais ainda estão atuando, mas a riva-
lidade em termos de competitividade tornou-se muito mais intensa (Porter, 2001). Como a tecnologia 
da Internet baseia-se em padrões universais que qualquer empresa pode usar, ficou mais fácil para os 
rivais desencadear uma guerra de preços, assim como novos concorrentes tiveram acesso facilitado ao 
mercado. Uma vez que a informação está disponível para qualquer um, a Internet aumenta o poder de 
barganha dos clientes, que podem rapidamente encontrar na Web o fornecedor de custo mais baixo. Os 
lucros desabaram. A Tabela 3.3 resume alguns dos impactos potencialmente negativos da Internet nas 
empresas, conforme enumerados por Porter.
A Internet praticamente destruiu alguns setores e impôs severas ameaças a outros tantos. Os setores 
de enciclopédias impressas e de agências de viagem, por exemplo, foram quase dizimados pela dispo-
nibilidade de substitutos através da Internet. Da mesma forma, a Internet tem tido um impacto signifi-
cativo nos setores de varejo, música, livros, corretagem, software, telecomunicações e viagens. O caso 
de encerramento deste capítulo fornece uma discussão detalhada sobre o impacto da Internet no setor 
editorial.
Ao mesmo tempo, a Internet também possibilitou a criação de mercados inteiramente novos, 
constituindo-se no alicerce de milhares de novos produtos, serviços e modelos de negócios e pro-
porcionou novas oportunidades para a criação de marcas com bases muito grandes de clientes leais. 
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Sistemas de informação gerenciais78
Tabela 3.3
Impacto da Internet nas forças competitivas e na estrutura do setor.
força competitiva impacto da internet
Produtos ou serviços substitutos Permite que novos substitutos surjam com novas abordagens para atender 
necessidades e executar funções
Poder de barganha dos clientes A disponibilidade de informações globais sobre preços e produtos leva o 
poder de barganha para o consumidor
Poder de barganha dos fornecedores A Internet tende a aumentar o poder de barganha sobre os fornecedores 
na aquisição de produtos e serviços; entretanto, os fornecedores também 
podem se beneficiar das barreiras reduzidas à entrada e da eliminação de 
distribuidores e de outros intermediários entre eles e sua clientela
Ameaças de novos entrantes A Internet reduz as barreiras à entrada nos mercados, bem como a 
necessidade de uma força de vendas, acesso a canais e estrutura física. 
Ela oferece tecnologia direcionadora do processo de negócio que torna as 
demais tarefas mais fáceis
Posicionamento e rivalidade entre os 
concorrentes existentes
Amplia a abrangência geográfica do mercado, aumenta o número de 
concorrentes e reduz as diferenças entre eles, tornando mais difícil manter as 
vantagens operacionais, aumentando a competição por preço
Exemplos disso são Amazon, eBay, iTunes, YouTube, Facebook, Travelocity e Google. Nesse 
sentido, a Internet está “transformando” setores inteiros, forçando as empresas a mudar sua maneira 
de fazer negócios.
o Modelo de cadeia de valores eMpresarial
Embora o modelo de Porter seja muito útil para identificar as forças competitivas e sugerir estraté-
gias genéricas, não é muito específico no que diz respeito ao que fazer exatamente e, além disso, não 
oferece uma metodologia a ser seguida para conquistar vantagens competitivas. Se sua meta é atingir 
excelência operacional, por onde começar? É nesse ponto que entra em jogo o modelo de cadeia de 
valores empresarial.
O modelo de cadeia de valores destaca as atividades específicas da empresa nas quais as estraté-
gias competitivas podem ser mais bem aplicadas (Porter, 1985) e os sistemas de informação provavel-
mente causarão maior impacto. Esse modelo identifica pontos de alavancagem específicos e críticos 
nos quais a empresa pode usar a tecnologia da informação mais efetivamente para melhorar sua posição 
competitiva. Esse modelo vê a organização como uma série ou “cadeia” de atividades básicas que 
agregam valor aos seus produtos ou serviços. Essas atividades podem ser classificadas como atividades 
primárias ou de apoio (ver Figura 3.2).
Atividades primárias estão mais diretamente relacionadas com a produção e a distribuição dos 
produtos e serviços que criam valor para o cliente. Elas incluem logística de suprimentos, operações, 
logística de distribuição, vendas e marketing, e serviço. A logística de suprimentos envolve receber e 
armazenar materiais para posterior distribuição à produção. As operações transformam as entradas em 
produtos acabados. A logística de distribuição compreende a armazenagem e a distribuição de produtos 
acabados. Vendas e marketing incluem promover e vender os produtos. A atividade de serviço compreen- 
de a manutenção e o conserto dos bens e serviços da empresa.
Atividades de apoio possibilitam à empresa a realização das atividades primárias e consistem na 
infraestrutura de organização (administração e gestão), recursos humanos (recrutamento, contratação e 
capacitação de funcionários), tecnologia (melhoria de produtos e do processo de produção) e seleção de 
fornecedores (compra de insumos).
Em cada estágio da cadeia de valores podemos perguntar: “como podemos utilizar os sistemas de 
informação para melhorar a eficiência operacional e estreitar o relacionamento com clientes e for-
necedores?” Isso forçará uma análise crítica acerca de como as atividades agregadoras de valor são 
executadas em cada estágio e como os processos de negócio podem ser melhorados. Por exemplo, a 
análise da cadeia de valores indicaria se o Walmart, descrito no caso de abertura do capítulo, deve 
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Capítulo 3: Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação 79
aprimorar seus processos de gestão de estoques e controle de qualidade. Você também pode começar 
a se perguntar como usar sistemas de informação para melhorar o relacionamento com clientes e com 
fornecedores, os quais se situam fora da cadeia de valores da empresa, mas pertencem à sua cadeia 
de valores ampliada, na qual são absolutamente fundamentais ao sucesso da empresa. Nesse ponto, 
sistemas de gestão da cadeia de suprimentos que coordenam o fluxo de recursos dentro da empresa e 
sistemas de gestão de relacionamento com clientes, que fazem o “meio de campo” entre funcionários 
de vendas e suporte e os clientes, são duas das aplicações mais comuns de sistemas resultantes da 
análise da cadeia de valores da empresa. Discutiremos essas aplicações integradas com mais detalhes 
no Capítulo 9.
O modelo de cadeia de valores da empresa também poderá levá-lo a querer comparar seus processos 
de negócio com os de seus concorrentes, ou com outras empresas de setores relacionados; assim poderá 
identificar as melhores práticas de cada setor. Chamamos de benchmarking esse processo de comparar 
a eficiência e a efetividade dos próprios processos de negócios com determinados padrões e, depois, 
medir o desempenho em relação a esses padrões. Normalmente, as melhores práticas
de um setor são 
identificadas por empresas de consultoria, institutos de pesquisa, órgãos governamentais e associações 
setoriais como as soluções ou os métodos de resolução de problemas mais bem-sucedidos na consecu-
ção consistente e efetiva de um objetivo organizacional.
Após analisar os vários estágios da cadeia de valores de sua empresa, você poderá considerar 
algumas possíveis aplicações de sistemas de informação. Em seguida, com uma lista de candidatas, 
pode decidir qual desenvolver primeiro. Ao realizar aperfeiçoamentos em sua própria cadeia de 
valores que seus concorrentes podem ter desconsiderado, conquista-se vantagem competitiva, seja 
graças à excelência operacional ou à redução de custos, a margens de lucro maiores ou a um rela-
cionamento mais estreito com os clientes e fornecedores. E, se seus concorrentes estiverem fazendo 
aperfeiçoamentos semelhantes, pelo menos você não vai estar em desvantagem competitiva — a 
pior das hipóteses!
Na Seção Interativa sobre Tecnologia, podemos ver como a análise da cadeia de valores poderia 
ter auxiliado montadoras de automóveis a aprimorar suas estratégias competitivas. Ford, GM e outros 
líderes estão agregando mais valor aos seus produtos oferecendo interfaces de software e aplicativos 
para melhorar o desempenho dos veículos, proporcionando entretenimento e integrando-as com outros 
sistemas para manutenção e futuro controle de tráfego.
Atividades 
de apoio
Atividades 
primárias
Sistemas de compra de 
insumos e seleção de 
fornecedores
Administração e gerenciamento: 
Sistemas eletrônicos de agendamento e de mensagens
Recursos humanos:
Sistemas de planejamento da força de trabalho
Tecnologia:
Projetos assistidos por computador (CAD)
Seleção de fornecedores:
Sistemas computadorizados de colocação de pedidos
Sistema 
automatizado 
de armaze-
nagem
Sistemas de 
usinagem 
assistidos por 
computador
Sistemas 
computadori-
zados de 
colocacão 
de pedidos
Sistemas 
de manuten-
ção de equi-
pamentos
Sistemas 
automatizados
de programa-
ção de 
expedição
Sistemas de 
gerenciamento do
relacionamento 
com clientes
Logística de
suprimentos
Operações
Vendas e 
marketing
Serviço
Logística de
distribuição
Cadeia de 
valores da
empresa
Fornecedores dos
fornecedores
Fornecedores Empresa Distribuidores Clientes
Cadeia de valores do setor
Figura 3.2 O modelo de cadeia de valores
Na figura são apresentados exemplos de sistemas para ambas as atividades primárias e de apoio de uma empresa e de seus parceiros 
que poderiam agregar margem de valor aos produtos e serviços.
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Sistemas de informação gerenciais80
Montadoras se transforMaM eM 
eMpresas de software
SEÇÃO INTERATIVA: 
TECNOLOGIA 
Enquanto o mercado de smartphones continua a se 
expandir, outro setor começou a se tornar mais “inteli-
gente” pelo uso de software e aplicativos: a indústria auto-
mobilística. Ford, BMW e outras empresas de automóveis 
estão aprimorando seus veículos através de software 
on-board, que melhora a experiência do cliente, e essa 
indústria já está desenvolvendo tecnologias que permiti-
rão que os carros sejam gerenciados através da compu-
tação em nuvem.
As montadoras estão descobrindo que software é uma 
forma de agregar mais “valor” e atualização a seus pro-
dutos sem ter de investir tão fortemente na produção de 
novos veículos. Como exemplo, a Ford Motor Company 
leva cerca de dois anos e meio para planejar, projetar e 
construir um carro novo. Projeto e produção, incluindo 
equipamentos de estamparia de metais e instalação de 
linha de montagem, devem ser finalizados muito tempo 
antes do carro estar pronto para deixar a linha de monta-
gem. Mas as montadoras podem criar uma nova interface 
de software para um carro em questão de meses e atua-
lizá-la novamente (e ainda muitas outras vezes) durante 
o ciclo de vida do produto, sem muito lead-time. Isso 
permite que a Ford e outras montadoras possam melho-
rar significativamente a experiência de condução de seus 
veículos e adicionar novos recursos a eles anos depois de 
terem sido construídos.
A Ford talvez seja a montadora que está fazendo o 
maior esforço para inovar através do uso de software 
e aplicativos. Sua interface MyFord Touch é uma tela 
de painel sensível ao toque disponível para alguns veí-
culos selecionados que apresenta controles de navega-
ção, música, integração com telefone e temperatura. A 
Ford atualizou essa interface e o software de sincroni-
zação embutido, adicionando integração com tablets e 
smartphones e uma melhor resposta de voz. Em 2010, 
a Ford adicionou suporte ao serviço Pandora de strea-
ming de música, que é muito popular entre os jovens 
potenciais compradores. Essa atualização permite que 
os motoristas conectem seus tablets e smartphones ao 
sistema Sync para acessar música e outros aplicativos 
que utilizam comandos de voz.
O presidente Bill Ford Jr. tem defendido o uso de 
software para aliviar o congestionamento urbano, inves-
tindo em tecnologias que respondem aos problemas 
criados pelo tráfego nas maiores cidades. Em teoria, a 
tecnologia poderia ajudar os carros a evitar congestio-
namentos, recomendar percursos nos quais os motoris-
tas se sentissem mais confortáveis, reservar vagas de 
estacionamento por antecedência e, possivelmente, até 
mesmo dirigir sozinhos.
Para serem administrados dessa forma, os veículos 
precisam estar conectados a algum tipo de sistema cen-
tral, que estaria coordenado com o transporte público e 
outros métodos de transporte e, para isso, os carros pre-
cisam ser equipados com um software que pode moni-
torar e melhorar o funcionamento do veículo até nos 
níveis mais básicos. Esse sistema eventual exigiria que 
os carros fornecessem quantidades crescentes de infor-
mações para sistemas cuja finalidade seria a de minimi-
zar o congestionamento. O sistema também necessitaria 
de um padrão da indústria, o que não existe hoje. A Ford 
dobrou seus investimentos em tecnologias de comuni-
cação veículo a veículo e a BMW também continua a 
desenvolver formas para que veículos se comuniquem 
uns com os outros nas estradas para evitar colisões.
Com a inclusão de software em seus carros, as mon-
tadoras estão entrando em um território desconhecido. 
Elas devem agora dedicar recursos para atualização e 
testes de software, bem como para o estabelecimento de 
maneiras de fornecer softwares atualizados para seus 
clientes. As montadoras precisam coordenar com maior 
precisão seus ciclos de desenvolvimento de veículos e de 
software. Além disso, muitas das tecnologias incluídas 
nos pacotes de software de automóveis levantam as mes-
mas preocupações com relação à privacidade em torno 
do rastreamento, que muito tem atormentado os fabri-
cantes de smartphones e desenvolvedores de aplicativos.
A Ford está às voltas com a melhor maneira de lan-
çar atualizações de software a seus clientes. A empresa 
despachou pelo correio pen drives para 250 mil clientes 
cujos carros têm um painel de controle avançado, sen-
sível a toque, que executa a interface MyFord Touch. 
O pen drive contém uma atualização de software que 
melhorará os controles de navegação, recursos de música 
e de telefonia, assim como a capacidade de controlar a 
temperatura do carro. A atualização também contém 
um código que aprimorará a velocidade do sistema e 
melhorará a interface com base em críticas comuns dos 
proprietários Ford.
Embora a Ford diga que planeja continuar a emitir 
atualizações de software dessa forma, a empresa espera 
que seus clientes adquiram o hábito de consultar o site 
da Ford para verificarem por conta própria se existem 
atualizações de software. Apesar da maioria dos pro-
prietários de carros estarem acostumados com o fato da 
tecnologia de seus carros permanecer constante