TCC-TRABALHO REMOTO EMERGENCIAL COM A PANDEMIA COVID - 19 - A IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA ÁGIL SCRUM

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RAFAEL ANTONIO GARCIA KONDO 
 
 
 
 
TRABALHO REMOTO EMERGENCIAL COM A PANDEMIA COVID – 19: A 
IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA ÁGIL SCRUM 
 
 
 
 
Prof.º Dr. Paulo Roberto de Mendonça Motta - Coordenador Acadêmico 
Me. Carlos Roberto Buzetto, Ph.D. - Professor Orientador do TCC 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso Pós-Graduação lato sensu MBA em 
Liderança Inovadora, Nível de Especialização, do Programa FGV In Company requisito para 
a obtenção do título de Especialista 
 
 
TURMA 12 
Votuporanga – SP 
2020 
 
 
O Trabalho de Conclusão de Curso 
TRABALHO REMOTO EMERGENCIAL COM A PANDEMIA COVID – 19: 
A implantação da metodologia ágil Scrum 
 
 
Elaborado por Rafael Antonio Garcia Kondo e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi 
aceito como pré-requisito para obtenção do MBA em Liderança Inovadora - Curso de Pós-
Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV In Company. 
 
 
 
Data da aprovação: _____ de ________________de __________ 
 
 
 
________________________________________ 
Coordenador Acadêmico: Prof.º Dr. Paulo Roberto de Mendonça Motta 
 
 
_______________________________________ 
Prof.º Orientador: Me. Carlos Roberto Buzetto, Ph.D. 
 
 
 
 
 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
 
 
 
O aluno Rafael Antonio Garcia Kondo, abaixo-assinado, do Curso MBA Executivo: Liderança 
Inovadora, do Programa FGV In Company, realizado no período de agosto de 2018 a dezembro 
de 2020, declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso, elaborado em conjunto com 
Tatiane Vieira do Espírito Santo, Ligiany Soares Cardoso e Daniele Cristina Sanaiotti 
Magalhães, é autêntico e original. Declara, ainda, que o Capítulo 4 é autêntico e original e de 
sua autoria exclusiva. 
 
 
 
 
Votuporanga, 21 de novembro de 2020. 
 
 
 
 
Rafael Antonio Garcia Kondo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Dedico esta pesquisa aos meus pais, meus 
maiores e melhores norteadores na vida. ” 
 
 
AGRADECIMENTOS 
Agradeço primeiramente a Deus por ter me mantido na trilha certa durante este projeto de 
pesquisa com saúde e forças para chegar até o final. Sou grato à minha família pelo apoio que 
sempre me deram durante toda a minha vida. 
 
 
 
RESUMO 
Com o aparecimento do novo Coronavírus, causador da doença COVID-19, no final do ano de 
2019 e sua rápida disseminação, uma pandemia logo impactou a organização do trabalho. 
Devido à pertencerem ao grupo de risco, milhares de funcionários foram destacados para o 
trabalho remoto, numa inovação organizacional repentina e excepcional. Neste trabalho 
percorremos uma linha desde o início da transformação digital até a pulverização do trabalho 
remoto, e sobre as habilidades necessárias para que a adaptação a ele seja a mais proveitosa e 
produtiva possível. A partir de pesquisa com os funcionários do Banco MBA1 diagnosticamos 
a percepção dos mesmos a respeito do trabalho remoto, para o qual foram destacados com a 
disseminação da pandemia. Em face do resultado da pesquisa, procuramos apresentar 
estratégias que possam ser adotadas pelo Banco MBA para melhor administrar os impactos que 
o trabalho remoto trouxe aos seus funcionários. Uma dessas estratégias é a flexibilização da 
jornada do trabalho remoto que, acreditamos, trará mais qualidade de vida aos funcionários, 
aumentará sua produtividade e acrescentará atrativos à imagem do Banco. 
 
Palavras chave: Organização do trabalho. Trabalho remoto. Pandemia. Flexibilização 
 
 
1 Nome fictício 
 
 
ABSTRACT 
With the appearance of the new Coronavirus, which causes the disease COVID-19, at the end 
of 2019, and its rapid spread, a pandemic soon impacted the organization of work. Due to 
belonging to the risk group, thousands of employees were assigned to remote work, in a sudden 
and exceptional organizational innovation. In this work, we cover a line from the beginning of 
digital transformation to the spreading of remote work, and on the skills necessary for the 
adaptation to it to be as profitable and productive as possible. Based on a survey with Banco 
MBA2 employees, we diagnosed their perception of remote work, for which they were 
highlighted with the spread of the pandemic. In view of the research results, we seek to present 
strategies that can be adopted by Banco MBA to better manage the impacts that remote work 
has brought to its employees. One of these strategies is to make the remote working day more 
flexible, which, we believe, will bring more quality of life to employees, increase their 
productivity and add attractions to the Bank's image. 
 
Key words: Work organization. Remote work. Pandemic. Flexibility. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 Fictitious name 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................. 09 
1.1 Contextualização................................................................................................... 09 
1.2 Objetivos............................................................................................................... 10 
1.2.1 Objetivo geral........................................................................................ 10 
1.2.2 Objetivos específicos............................................................................ 10 
1.3 Justificativa........................................................................................................... 10 
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................................ 12 
2.1. Transformações universais no mundo do trabalho............................................... 12 
2.2 A Pandemia e o mundo do trabalho...................................................................... 14 
2.3 Novas dinâmicas e novos “espaços de trabalho”.................................................. 15 
2.3.1 Estratégias de aprendizagem e rotinas de desenvolvimento e estudo.... 15 
2.3.2 Mapeamento de oportunidades profissionais futuras............................. 16 
2.3.3 Gerenciamento do tempo....................................................................... 
2.3.4 Gerenciamento de energia...................................................................... 
2.3.5 Concentração e foco............................................................................... 
2.3.6 Administração do tempo........................................................................ 
2.3.7 Administração das tarefas....................................................................... 
16 
17 
19 
19 
20 
2.4 Transformação digital........................................................................................... 21 
2.5.Adaptação em momentos de crise........................................................................ 
3 DIAGNÓSTICO ................................................................................................................ 
22 
26 
4 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA ÁGIL - SCRUM................... 28 
4.1 Escopo................................................................................................................... 
4.2 Cronograma.......................................................................................................... 
4.3 Orçamento............................................................................................................ 
4.4 Matriz de Responsabilidades............................................................................... 
4.5 Resultados esperados........................................................................................... 
28 
31 
32 
33 
34 
CONCLUSÕES PRELIMINARES.......................................................................................36 
REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 
APÊNDICE............................................................................................................................ 
37 
39 
9 
 
1 INTRODUÇÃO 
1.1 Contextualização 
Partindo de fatos noticiados ao final do ano de 2019, casos de um novo coronavírus, 
causador da doença Covid-19 foram registrados na China, causando milhares de mortes e 
isolamento na cidade de origem do vírus, Wuhan. Antes, uma epidemia localizada, rapidamente 
passou a ser considerada uma pandemia, acometendo a nível mundial a disseminação viral. 
 Ainda que viagens internacionais, trocas comerciais e aglomerações eram muito 
frequentes no período, com a escalada das contaminações e o aumento exponencial de mortes, 
muitos países passaram a seguir as estratégias adotadas pela cidade de Wuhan, com vistas à 
prevenção ao contágio. 
 A prática adotada de isolamento social foi a forma mais de mais adequação para achatar 
a curva de crescimento de pessoas infectadas, mortes em decorrência da doença e preocupação 
com o número de leitos disponíveis para estes casos em hospitais públicos e privados. Empresas 
decretaram fechamento por tempo indeterminado, exceto serviços essenciais. 
 Bancos são considerados serviços essenciais, de acordo com inciso LI do parágrafo § 1º 
do Art. 3º do Decreto 10.282, de 20 de março de 2020. Apesar de algumas agências bancárias 
permanecerem abertas, muitos funcionários passaram a prestar serviço por trabalho remoto, 
através de uso do serviço de VPN, com seus computadores pessoais ou os notebooks de uso 
dentro da empresa. As agências que mantiveram o atendimento ao público, passaram a contar 
com máscaras modelo Face Shield, divisórias de acrílico para separar os atendentes de caixa 
operacional do público e contratação emergencial de álcool gel 70%. Todas estas ações foram 
emergenciais, não previstas nos procedimentos anteriores à crise. 
 O chamado “grupo de risco” inclui idosos, gestantes e pessoas com doenças pré-
existentes, como hipertensão, diabetes e asma. Nos setores internos, mesmo não havendo 
contato com o público, muitos funcionários foram migrados para o trabalho remoto ou tiveram 
suas férias antecipadas por fazerem parte do grupo de risco ou residirem com alguém deste 
grupo. 
 O trabalho remoto, mesmo antes da pandemia, já vinha sendo adotado por algumas 
empresas ao redor do mundo, como uma espécie de “ensaio” para o futuro. Para alguns 
especialistas, o trabalho remoto será comum e necessário em um futuro próximo, para outros, 
a presença física no local de trabalho é insubstituível. 
 No caso das instituições financeiras, com a bancarização e a digitização cada vez 
maiores, a presença física dos clientes fica cada vez menos necessária. Porém o distanciamento 
10 
 
físico dos próprios funcionários ainda gera discussões e abre o debate sobre sua eficiência e 
produtividade. Sendo assim, o presente estudo busca responder ao seguinte questionamento: 
Que estratégias podem ser adotadas pelo Banco do Brasil para melhor administrar os impactos 
que o trabalho remoto trouxe aos seus funcionários? 
1.2 Objetivos 
Objetivo geral 
 Apresentar estratégias que possam ser adotadas pelo Banco do Brasil para melhor 
administrar os impactos que o trabalho remoto trouxe aos seus funcionários. 
Objetivos específicos 
 Levantar quais foram as dificuldades encontradas pelos colaboradores lotados nas 
diversas dependências do Banco para a execução de seus serviços. 
 Encontrar soluções que possam sanar os obstáculos e adversidades, visando a 
manutenção dos empregos, entrega dos resultados e satisfação de todos os stakeholders. 
 Indicar estratégias de enfrentamento da situação e utilização do trabalho remoto com 
vistas a minimizar seus efeitos em todas as áreas do banco, sejam nas agências de 
atendimento ou sejam nas áreas internas da Instituição. 
 
1.3. Justificativa 
 A análise que aqui se apresenta mostra-se extremamente pertinente e atual para a 
realidade que estamos enfrentando neste momento. A pandemia de Covid 19 trouxe uma nova 
realidade a nível global. Com ela, tendências futuras passaram a ser necessárias hoje, servindo 
como um “tubo de ensaio”. A partir desta experiência, apresenta-se oportunidade para 
estruturação de novas formas de se lidar com o trabalho remoto e seus derivados, como home-
office e in-company. 
 Sem dúvida, o maior benefício do trabalho remoto é a qualidade de vida, afinal não há 
interferência de fatores externos na rotina de tarefas e isso faz com que haja um melhor 
direcionamento do tempo, melhorando qualidade e conteúdo. 
 Levando em consideração que nos encontramos num mundo VUCA (Volátil, Incerto, 
Complexo e Ambíguo), onde adaptação laboral é a qualidade mais valorizada 
profissionalmente, pretendemos discutir os impactos gerados pelo isolamento e trabalho 
remoto, tanto nos funcionários como nos clientes internos e externos. 
 A relevância do tema para o Banco do Brasil é justificada pelo fato de que uma nova 
11 
 
forma de trabalho deverá ser pensada imediatamente. O mundo não será mais como era antes e 
nossas propostas aparecem como solução de sobrevivência no mercado bancário. 
 Por meio de pesquisas, buscaremos entender as dificuldades, benefícios e insights que 
houveram aos colaboradores, a partir dessa experiência única, o isolamento social repentino. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 Transformações universais no mundo do trabalho 
A dinâmica de trabalho que conhecemos hoje promete passar por uma profunda 
revolução nos próximos anos. Antes mesmo do enfrentamento da COVID-19, as tendências de 
grandes mudanças futuras já se fortaleciam. 
 Maior concorrência no mercado de trabalho, mudança contínua das carreiras e das 
empresas, modificação e aprendizado das rotinas com maior frequência e flexibilidade na carga 
horária são algumas das mudanças que muito provavelmente movimentarão as relações 
trabalhistas e os mercados em um futuro bem próximo. 
 Mudanças no mercado de trabalho e na forma de trabalhar sempre foram esperadas, 
porém, destaca-se a rapidez com que essas transformações vêm acontecendo por conta do 
desenvolvimento tecnológico e científico. 
 Os executivos, hoje, têm um grande desafio pela frente: absorver novas demandas de 
forma dinâmica, adaptar-se às novas maneiras de se fazer negócios e dedicar atenção especial 
na continuidade do aprendizado. 
 Segundo Stephen Edgell, 
O aumento da quantidade de trabalhadores no setor de serviços, a 
necessidade de interação com clientes, aspectos emocionais envolvidos 
nessa interação, além de questões de estilo e estética, levaram a 
denominar esse novo tipo de trabalhador como profissional do 
conhecimento, empreendedor de si e de suas tarefas. (EDGELL, 2012). 
Com alguma controvérsia, esse tipo de trabalho também tem sido chamado de imaterial 
(LESSA, 2009). Atenta-se assim que para Lessa, o trabalho intelectual (imaterial), a 
apropriação do saber entorno de agentes sociais emergentes, colocam-se na parte do trabalho 
improdutivo, mesmo que ainda produzam mais valia. 
 Segundo Blyton e Jenkins; 
Ele envolve um trabalhador com múltiplas habilidades e capacidades 
intelectuais em detrimento da força física. Esse profissional usa as 
novas tecnologias e acompanha seu ritmo acelerado de evolução, além 
de ser flexível para organizar serviços customizados (BLYTON; 
JENKINS, 2007). 
 A seguir, como transformações previstas, podemos destacar: 
 Maior concorrência no mercado de trabalho 
As organizações tendem a serem mais selecionistas com os candidatos que melhor se 
encaixarem no propósito da empresa e no perfil da vaga oferecida, sem se importar com 
13 
 
questões como orientaçãosexual, classe social ou distância do local de trabalho. Estas seleções 
serão mais criteriosas e levarão em conta o conhecimento técnico. Outra questão a ser 
considerada é a disputa com sistemas de inteligência artificial ou robôs, pois futuramente grande 
parte das tarefas hoje atribuídas a seres humanos serão executadas por eles. 
 Perfil multi-carreira 
Os avanços científicos e tecnológicos permitirão que os profissionais busquem 
oportunidades e projetos que sejam compatíveis com seu perfil. Assim, serão mais comuns e 
frequentes as trocas de emprego. Isso exigirá das organizações a implantação de novas táticas 
de adaptação para que consigam manter os melhores profissionais em seu quadro de 
colaboradores. 
 Estudo e qualificação constantes 
Para que sejam disputados pelas empresas e manterem-se relevantes nos bancos de 
talentos, os profissionais deverão estudar e se qualificar com mais frequência. Cursos online e 
certificações internas tomarão o lugar de grande parte dos cursos presenciais, refletindo o 
dinamismo que o mundo dos negócios exigirá. 
 Nova definição de “escritório” 
No futuro, a mobilidade será uma realidade. Trabalhar de “qualquer lugar” fará parte do 
cotidiano da vida dos colaboradores. Isso permitirá que viagens importantes possam ser 
realizadas sem comprometer o desempenho profissional. 
 Além disso, permitirá a redução de gastos para as empresas e a expansão da dinâmica 
de trabalho do profissional. Videoconferências e coworking serão importantes facilitadores para 
o “escritório itinerante”. 
 Extinção das oito horas de trabalho 
Carga horária menor, flexibilidade na entrada/saída do trabalho e redução da jornada 
serão aspectos importantes na escolha do local de trabalho pelos profissionais do futuro, pois 
para ele a presença física pelo período de oito horas dentro da empresa será de certa forma, 
inadequada. Qualidade de vida pesará bastante no momento da escolha. 
 Aspectos tecnológicos 
A tecnologia já é uma realidade. Profissionais que tenham conhecimento e saibam 
utilizar os recursos na velocidade com que os avanços tecnológicos surjam, serão priorizados 
14 
 
na concorrência por uma posição no mercado de trabalho. 
 Haverá uma relação profunda entre automação e fator humano dentro das organizações. 
 Globalização da economia 
Há pouco tempo atrás, “globalização” era uma aspiração da humanidade para o futuro. 
Hoje, quando o assunto é negócio e emprego, praticamente não existem mais os entraves da 
limitação geográfica. E-commerce, rotas comerciais e costumer experience surgem como 
formas rápidas e interativas na realização de negócios e entrega de produtos em todo o planeta. 
 Profissões do futuro 
Alguns postos de trabalho e funções de carreira encontram-se em constante mudança, 
mesmo que ainda não tenham sido criadas. Pode soar estranho, mas o avanço da tecnologia e 
da ciência permite a afirmação, pois alteram constantemente o perfil de profissões que ainda se 
encontram em desenvolvimento. Grande parte das nossas crianças exercerão profissões que 
ainda não foram criadas. 
2.2 A Pandemia e o mundo do trabalho 
Até aqui, tratamos de uma análise do futuro do trabalho de uma maneira geral. Porém, 
a crise sanitária que o Coronavírus causou em escala global também nos traz algumas 
perspectivas. O surto da COVID-19 pelo planeta fez com que milhões de vagas no mercado de 
trabalho fossem fechadas. Escancarou-se as necessidades das pessoas que trabalham no 
mercado informal e para aqueles que conseguiram manter seus empregos, a transformação veio 
em forma de home-office como obrigação, e não como benefício. A forma de se trabalhar e 
produzir nunca havia sofrido tamanha mudança em toda a história, de forma universal e 
massiva, como sofreu por conta da pandemia. 
 Diante da tragédia, fomos confinados para refletirmos sobre nossas vidas, admitirmos 
que temos privilégios (como possuir um emprego e uma casa), reavaliarmos a relação que 
fazemos entre família, tempo e trabalho e que não estamos sozinhos, pois o mundo todo está 
passando por isso. No início dos primeiros dias de isolamento, pudemos perceber desafios 
explícitos que já eram realidade em grande parte das empresas: decisões tomadas sem clareza, 
ruídos na comunicação, problemas de colaboração, serviços e produtos sem compatibilidade 
com os negócios digitais. 
 É fácil descobrir na internet, em tom bem-humorado, que o que acelerou a 
transformação digital foi o Coronavírus, e não o corpo executivo, conselhos das empresas, ou 
as necessidades dos clientes. Estamos no meio de uma pandemia e apenas ao fim dela 
15 
 
saberemos os quão verdadeiros terão sido os memes da Internet. Porém o fim, o balanço real 
disso tudo, parece estar ainda bem longe. Em meio a todo este transtorno estão as pessoas, 
simplesmente querendo, ou precisando, trabalhar. Algumas se sentem mais produtivas, mais 
focadas e trabalham ainda mais em Home-Office do que antes, no escritório. Percebe-se assim, 
que o grande problema de misturar vida pessoal com profissional vai ganhando outra conotação. 
 Passar mais tempo com os filhos, ganhar o tempo antes perdido no trânsito e reuniões 
virtuais mais curtas e objetivas são grandes atrativos. Todos nós, trabalhadores, empresários e 
profissionais aguardamos pelo fim dessa catástrofe. Porém, o horizonte parece não estar bem 
definido. Assim, podemos vislumbrar algumas perspectivas. 
2.3 Novas dinâmicas e novos “espaços de trabalho” 
Dois aspectos foram fortemente modificados na nossa forma atual de trabalho: as 
ferramentas de trabalho e os nossos comportamentos e atitudes. 
 Para que o trabalho no Home-Office seja realmente efetivo, muitos softwares de criação, 
gestão, colaboração e organização vêm sendo utilizados de forma amplamente massificada. 
Como exemplo, Google Suite, Notion, Matrix, Slack, Zoom, Miro, Microsoft Teams, Loom, 
etc. 
Cada software com uma finalidade diferente, porém criar essa rotina 
onde os softwares interagem entre si no home office é fundamental, 
afinal este é o seu “novo escritório”, pelo menos por enquanto. Essa 
“flexibilização” do trabalho também desafia processos de interação e 
ritualização, como reuniões, conferências, entrevistas e até interações 
sociais, muito comuns nas organizações como símbolos de 
pertencimento. (LAWRENCE e CORWIN, 2003). 
2.3.1. Estratégias de aprendizagem e rotinas de desenvolvimento e estudo 
O World Economic Forum, em pesquisa sobre o futuro do trabalho lançada em 2018, já 
apontava a "capacidade de definir uma estratégia de aprendizagem ativa" como uma das 
competências mais importantes para profissionais em 2022. A crise do coronavírus apenas 
antecipou essa tendência. 
 Para Herrera (2020), uma estratégia de aprendizagem ativa reúne três elementos: o que 
estudar, como estudar e qual a evidência prática deste processo. 
 Nos primeiros dias de isolamento social, ficou claro o volume de cursos, palestras, 
podcasts, séries educativas e todo tipo de recurso, das mais variadas temáticas, que ficaram à 
nossa disposição. Pular de um curso para outro provavelmente dissipará a energia e aumentará 
a ansiedade do profissional. Ter foco e clareza dos objetivos com o aprendizado é fundamental.
16 
 
 Mais do que escolher uma miríade de cursos online, é necessário definir um projeto no 
qual a nova habilidade poderá se manifestar. 
2.3.2 Mapeamento de oportunidades profissionais futuras 
Quando este período passar, é certo que todas as empresas precisarão desenvolver novas 
tecnologias, e este será um caminho sem volta. As que sobreviverem ao cenário atual não irão 
querer correr o mesmo risco novamente e vão investir com urgência em produtos, serviços e 
experiências digitais. 
 Profissionais híbridos, que combinam experiência em negócios e habilidades em 
tecnologia, crescerão ainda mais rápido, com possibilidade de movimentação profissional 
mesmodurante a crise. A crise é um bom momento para crescer. 
2.3.3 Gerenciamento do tempo 
Gerenciamento do tempo vai muito além do controle das horas do dia ou tempo que 
gastamos com cada atividade. Na verdade, o foco é no uso consciente do nosso tempo, com o 
objetivo de nos tornarmos mais eficazes e produtivos. 
 Gerenciamento do tempo deve ser feito a partir do indivíduo olhando para dentro de si, 
definindo quais ações gerenciais trarão os resultados necessários. Muitos teóricos sugerem 
modelos e frameworks que ajudam nesta análise. 
 Christensen, 2018, alega que se o indivíduo não possuir um sentido de propósito, muito 
provavelmente haverá desperdício de tempo e energia para se obter sinais de progresso mais 
tangíveis e deixando de lado o que é realmente importante. Para ele, a chave do sucesso é 
“definir valores e estabelecer limites em terreno seguro”. 
 E quais valores são estes? O que motiva o indivíduo a continuar cumprindo com seus 
compromissos e entregando seus resultados, sem comprometer sua vida profissional e sua saúde 
mental? Em geral, as pessoas sentem-se motivadas ao perceberem que aprenderam, que 
obtiveram reconhecimento, que exerceram papel relevante no contexto em que estão inseridas.
 Para análise do referencial teórico, foi utilizado o livro Gerenciando a si mesmo, de 
Harvard Business Review, que apresenta artigos fundamentais sobre como administrar a 
própria carreira. Que critérios pautarão sua vida? A pergunta que serve de título para o 
celebrado texto de Clayton M. Christensen, abre esse livro e nos revela com profundidade a 
contribuição das ideias apresentadas. 
 O momento pelo qual estamos passando, uma situação de crise, Christensen sugere uma 
estratégia de decidir com calma sobre a alocação de tempo, energia e talento. Todos estes são 
17 
 
recursos escassos e devem ser bem distribuídos para que não sejam alocados de forma 
desequilibrada. 
 Ao alocar estes recursos pensando em longo prazo, dando a devida importância de 
empregar tempo em atividades como relaxar, dar atenção ao cônjuge e aos filhos, cuidar da 
saúde, aquilo que em algum momento declaramos como nossos bens maiores. Seguindo a 
linha do autoconhecimento, Peter Drucker, em artigo intitulado “Gestão de si mesmo”, 
publicado em janeiro de 1999, argumenta que a pergunta “Como eu trabalho? ”, é uma das 
principais para a construção de uma vida de excelência. Ou seja, questionamentos sobre se você 
é melhor leitor ou ouvinte, trabalha melhor em equipe ou sozinho ou prefere momentos de 
pressão a ambientes previsíveis podem dizer muito sobre sua forma de trabalhar e gerenciar seu 
tempo. 
 Depois da crise do COVID-19, em março de 2020, nos deparamos com a necessidade 
de adaptação imediata às novas tecnologias, com as quais sequer tínhamos contato. E-mails, 
videoconferências e mensagens instantâneas são exemplos de ferramentas de cooperação que 
nos auxiliam e inclusive nos poupam muito tempo. 
 Não há como negar que, em alguns casos, houve aumento da produtividade por parte 
dos colaboradores do Banco, especialmente em serviços de apoio às agências. Por outro lado, 
são ferramentas que podem ser usadas fora do horário de trabalho e podem gerar sobrecarga de 
demanda. Se por um lado muitas pessoas conseguiram otimizar seus processos, por outro lado 
muitos funcionários que não conseguiram se adaptar às novas ferramentas ficam sem condições 
de executar seus serviços, demandando assim dos outros colegas e gestores. 
 Neste momento, novas práticas precisarão ser estabelecidas. Incentivo ao lifelong 
learning (aprendizado constante) e superações cotidianas são parte da ferramenta de incentivo 
e motivação aos funcionários. A presença do gestor como mentor nesta delegação, controle e 
feedback é importantíssima neste processo. 
2.3.4 Gerenciamento de energia 
Partindo do pressuposto de que a energia física é um recurso limitado, em vez de gastá-
la com preocupações, antecipações ou sofrimentos passados, por que não a investimos em uma 
batalha de cada vez? Se não são todas as variáveis que estão sob nosso controle, a priorização 
de tarefas pode nos trazer clareza sobre aprendizados e padrões repetidos em nossa rotina. 
 Quando as pessoas já estão bem estabelecidas e dominando todas as atividades 
cotidianas, ocorre a zona de conforto, onde há familiaridade e segurança de todas as situações 
e contextos cotidianos. 
18 
 
 Diante de um novo desafio, como o que ocorre neste momento, muitos recorrem à zona 
de pânico, ao medo da mudança e até à desistência deste. Este comportamento causa estresse, 
gerando ansiedade, nostalgia e aumento ainda maior da capacidade de adaptação e aprendizado. 
 O papel do gestor neste momento é crucial para analisar o contexto de cada funcionário 
de sua equipe e verificar a capacidade de aceitação de desafio ou o recuo ao se deparar com o 
novo. Este desafio novo deve ser acompanhado de perto, gerando aprendizado e segurança 
durante o processo de mudança e adaptação. A curiosidade deve ser gerada, em vez da 
resistência. 
 Tony Schwartz e Catherine McCarthy, em artigo denominado “Administre sua energia, 
não seu tempo”, 2007, afirmam que a maioria de nós reage às crescentes exigências de trabalho 
com o aumento da carga horária, em vez de analisar a situação e decidir o que priorizar. Desta 
forma, funcionários com auto nível de comprometimento são os que apresentam maiores 
índices de distração, picos de estresse, gastos excessivos com médicos e perda de qualidade de 
vida. 
 A proposta dos autores é focar na energia e não no tempo, propondo um investimento 
nas pessoas, para que se mantenham focadas em vez de apenas aumentar a carga horária. O 
primeiro passo é a organização e seguidamente o reconhecimento dos custos de 
comportamentos que roubam vitalidade e cada indivíduo deve se responsabilizar por observar 
e mudá-los. De acordo com Schwartz e McCarthy, a energia pessoal possui quatro dimensões: 
física, emocional, mental e espiritual. Seguem algumas sugestões para a gestão delas: 
 Energia física 
Diminuir a ingestão de bebida alcoólica e ir dormir mais cedo; práticas de atividades 
cardiovasculares; refeições e pequenos lanches a cada três horas; aprender a perceber sinais de 
falta de energia, como inquietação, bocejos, fome e dificuldade de concentração. Durante os 
trabalhos mais focados, fazer pausas curtas a cada 90 minutos. 
 Energia emocional 
Respiração abdominal profunda auxilia na neutralização de energias negativas, como 
ansiedade, insegurança, impaciência. Sugere-se que haja prática do cultivo de emoções 
positivas em si e nos outros, através de mensagens, telefonemas, bilhetes ou conversas. 
 Energia mental 
Ao executar tarefa de alta concentração, fique longe do telefone, e-mails e redes sociais, 
para reduzir as interrupções; estabeleça horários para responder e-mails, mensagens e recados. 
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 Antes de dormir, identifique quais serão os principais desafios do dia seguinte e os 
transforme em prioridade assim que acordar. 
 Energia espiritual 
Identifique suas atividades prediletas e encontre meios de praticá-las com mais 
frequência; dedique tempo e energia àquilo que considera mais importante; viva seus valores 
fundamentais. 
2.3.5 Concentração e foco 
A Microsoft fez um estudo em 2013 e constatou que, no período de 2010 a 2013, a 
capacidade humana de concentração foi reduzida de 13 para 8 segundos. Um peixe dourado 
consegue se concentrar por 9 segundos. 
 Com a internet e a facilidade de acesso aos meios de comunicação, somos inundados 
por informações o tempo todo. E assim, com tantos estímulos, nossa capacidade de foco fica 
muito prejudicada. 
2.3.6 Administração do tempo 
Stephen Covey criou uma ferramenta chamada “Matriz da Administração do tempo” 
para auxiliar melhor o gerenciamento do tempo. Este gerenciamento só conseguirá ser efetivoa partir do momento em que formos capazes de distinguir o que é urgente e o que é importante 
em nossas vidas. 
 Importante – Conforme o dicionário, é aquilo que não se pode esquecer ou deixar 
de atender. Algo que possui valor e poder. É o que nos trará resultados a curto, médio 
e longo prazos. 
 Urgente – Aquilo que precisa ser resolvido com prontidão, imediatamente. Não pode 
ser adiado. 
O uso da matriz consiste em dividir um quadro em quatro quadrantes e, a partir de uma 
lista de tarefas a fazer, identificar onde se enquadram cada uma delas. Assim, podemos 
identificar e atribuir o real grau de prioridade para cada tarefa. 
Q1 – Tarefas urgentes e importantes: Aquelas tarefas que exigem ação e atenção 
imediatas. Segundo Covey este quadrante é aquele que nos sufoca. O que causa incêndios, pois 
diz respeito às ações que conhecemos como “apagar incêndios” 
20 
 
Q2 – Tarefas importantes, mas não urgentes: Neste quadrante colocamos o 
planejamento de longo prazo, como desenvolvimento pessoal e profissional, reavaliação de 
carreira e de nossas competências. Analisar, prever e antecipar problemas futuros. São tarefas 
consideradas importantes e por não serem urgentes correm o risco de serem negligenciadas. 
Q3 – Tarefas urgentes, mas não importantes: São aquelas atividades que geralmente 
nos tiram do foco. Interrupções, distrações, reuniões desnecessárias. Atividades que podem 
comprometer nosso tempo e nos impedir de finalizar as tarefas dentro dos prazos. Ao 
priorizarmos atividades apenas urgentes, corremos o risco de cometer um erro fatal: o de gastar 
tempo com coisas que não nos ajudarão a atingir nossos objetivos de curto, médio ou longo 
prazo e corremos o risco de passar a impressão de sermos improdutivos. 
Q4 – Tarefas não urgentes e não importantes: É onde se encontram as atividades que 
roubam nosso tempo. Não são produtivas nem contribuem para que atinjamos resultado. 
Distrações que devem ser evitadas, podem ser ignoradas ou até canceladas. Muitas vezes aqui 
encontram-se demandas de outras pessoas, que querem que você as faça. É neste caso que 
precisamos analisar nossa gestão do tempo e priorizar o que é realmente importante, aprendendo 
a dizer não. 
 Com base em artigos de Stephen Covey, segue-se abaixo, a Matriz da Administração do 
tempo. 
Tabela 1 - Matriz da Administração do tempo 
QI – IMPORTANTE E URGENTE 
 Crises; 
 Problemas urgentes e inadiáveis; 
 Projetos com data marcada. 
 
Q2 – IMPORTANTE, MAS NÃO URGENTE 
 Prevenção; 
 Criatividade; 
 Aprendizado; 
 Planejamento; 
 Desenvolvimento de relacionamentos; 
 Identificação de novas oportunidades. 
Q3 – URGENTE, MAS NÃO IMPRTANTE 
 Interrupções; 
 Telefonemas; 
 Relatórios; 
 Correspondências; 
 Atividades populares; 
 Assuntos estressantes. 
Q4 – URGENTE E NÃO IMPORTANTE 
 Detalhes insignificantes; 
 Pequenas tarefas; 
 Correspondência sem importância; 
 Atividades “agradáveis”; 
 Perda de tempo. 
Fonte: Elaborada pelo pesquisador. 
2.3.7 Administração das tarefas 
É muito comum acumularmos tarefas inacabadas. Este é um hábito ruim, visto que 
muitas tarefas inacabadas podem gerar uma grande crise que nos colocará em momento crítico 
21 
 
para resolver várias pendências ao mesmo tempo. Desde o início de cada tarefa, é importante 
um planejamento para que ela não seja abandonada. A priorização também é importante neste 
caso, de várias tarefas ao mesmo tempo. A forma como você elenca suas prioridades e lida com 
suas demandas dizem muito sobre você. 
 As pessoas mais eficazes utilizam a matriz de Covey com foco em coisas importantes, 
mas não urgentes. Afastam-se de atividades dos quadrantes Q3 e Q4. Tendem a diminuir a 
quantidade de atividades do Q1 e dedicam mais atenção e tempo ao Q2. Este é um 
comportamento que demonstra iniciativa e produtividade, sem deixar de lidar com os 
imprevistos. 
2.4 Transformação Digital 
 De acordo com Almeida e Mahecha (s. d.) “a transformação digital vai além do maior 
uso de tecnologias de informação e da introdução de sistemas informáticos nas organizações. 
As inovações da transformação digital representam um novo paradigma” e junto a ele, 
destacamos, novas formas de trabalho. 
 A transformação digital é o movimento de agregar tecnologia digital a todos os aspectos 
da organização, o que impõe mudanças basilares de tecnologia, cultura, operações e entrega de 
valor. Sua importância e seu ritmo tem sido tão intenso, que algumas empresas criaram o cargo 
de Chief Digital Officer (CDO) ou Diretor de Transformação Digital. 
 
Alto gerente responsável pela digitalização de negócios, onde esses 
executivos são responsáveis pelo movimento da transformação digital 
e pela liderança nos ajustes que passam a se fazer necessários nas 
empresas inclusive nas suas lógicas de funcionamento, visões, normas 
e valores culturais (PRAHALAD & KRISHNAN, 2008; 
CAPEGEMINI, 2012; WESTERMAN, BONNET & MCAFEE, 2014; 
APUD ALMEIDA E MAHECHA, S. D.). 
 Uma das principais tecnologias associadas à transformação digital é a computação em 
nuvem. Segundo o National Institute of Standards and Technology (NIST) dos Estados Unidos, 
“a computação em nuvem é um modelo para permitir o acesso conveniente e sob demanda da 
rede a um conjunto compartilhado de recursos de computação configuráveis, como por 
exemplos: redes, servidores, armazenamento, aplicativos e serviços que podem ser rapidamente 
provisionados e liberados com o mínimo esforço de gerenciamento ou provedor de serviços de 
interação. ” 
 O modelo de nuvem é composto por cinco características essenciais: autosserviço sob 
demanda, agrupamento de recursos, rápida elasticidade, medição do serviço e amplo acesso à 
22 
 
rede, característica essa que implica em as capacidades estarem disponíveis em rede e poderem 
“ser acessadas em uma variedade de plataformas e dispositivos, como celulares, laptops, outros 
servidores, tablets, etc.” (Almeida e Mahecha, s.d.), sendo de grande importância para o tele 
trabalho. 
 Atualmente a informatização ultrapassou os limites das empresas e se faz cada vez mais 
presente no cotidiano das pessoas. Em compras online, relacionamentos, educação à distância, 
o mundo virtual já é indispensável na vida da sociedade e sua influência nas práticas e valores 
sociais tem dado origem ao que é chamado por Levy (1999) de cibercultura. 
 A cibercultura evidencia um novo mundo, com uma sociedade mais informal e aberta, 
com novos hábitos advindos da transformação da informática e das telecomunicações. Essa 
mudança de hábitos e necessidades impacta empresas, seus modelos de negócio e suas maneiras 
de organizar o trabalho. 
2.5 Adaptação em momentos de crise 
Ao longo da história percebemos que tempos de crise são tempos de mudança, e para 
que os indivíduos, grupos sociais e sociedade possam continuar existindo, fazem-se necessário 
realizar adaptações a essas mudanças. 
 As sociedades humanas, diferentemente das outras espécies, podem acumular 
conhecimentos sobre como reagir às crises. A cultura é o instrumento que nos coloca em 
vantagem sobre os demais seres vivos. Não dependemos somente de uma possível capacidade 
de adaptação, de alguns indivíduos de nossa espécie ou produto de mutações genéticas, o que 
significaria a morte para o restante da espécie. 
 Temos meios de mudar o nosso meio ambiente através do fogo, dos instrumentos de 
caça, da agricultura, das máquinas, dos abrigos e dos remédios, possibilitando que a maioria 
dos indivíduos de nossa espécie sobreviva às intempéries, cataclismos e doenças. 
 Enfrentar uma crise tem muito a ver com a capacidade de se reinventar diante dos 
obstáculos que possam surgir. Os indivíduos são pegos de surpresa e precisam desenvolver 
ações para melhor passar por esse período. 
 Perceber que ações diferentes geram resultados diferentes pode ajudar no enfrentamento 
dasadversidades, entender que nem tudo o que parece ruim, acontece para trazer prejuízos 
apenas, mas que pode ser uma porta de mudança muitas vezes necessária para a vida daqueles 
que são afetados. 
 Claro que ninguém deseja passar por uma crise, mas existem eventos que não dependem 
da vontade do indivíduo, ainda mais uma crise como a dos tempos atuais, que atinge milhares 
23 
 
de pessoas e que pode trazer consequências desastrosas para muitos, e essa possibilidade gera 
medo e angústia. Em um cenário de incerteza, manter a positividade é uma boa alternativa, bem 
como exercitar a resiliência, que é a capacidade de se manter firme na turbulência. 
 O mundo está passando por uma grande crise, pois além da crise sanitária, temos a crise 
econômica que o impacto dessa primeira vai provocar. Muitas pessoas perderão além da saúde, 
seus empregos. A economia sofrerá um grande impacto, o que ocasionará outra mudança de 
postura. Tais crises necessitam e necessitarão de intervenções do governo nas três esferas 
(municipal, estadual e federal), todos estão imersos nos problemas que estão aparecendo. Todos 
estão envolvidos no problema e a união será de fundamental importância para que essa situação 
seja superada da melhor forma possível. É nato do ser humano realizar tarefas para sua 
existência, e se adaptar ao meio em que está, é uma dessas. 
 Atualmente, o mundo está passando por mais uma grande mudança. Com o surgimento 
da COVID – 19, um vírus totalmente desconhecido por todos, fez com que fosse decretado um 
estado de pandemia, onde todos os povos e nações estão imersos nesse contexto que se instalou 
de forma tão rápida, exigindo mudanças de hábitos e comportamentos. 
 A crise na saúde está instalada e ainda não há perspectivas de melhoria. Infelizmente 
não é uma situação simples, pois a velocidade com que se propaga o vírus é inversamente 
proporcional ao tempo hábil para criação de soluções. Com a orientação do isolamento social, 
as pessoas têm que ficar em casa, evitar sair o máximo possível, evitar aglomerações para 
diminuir o contágio e, portanto, surge assim outra necessidade de demanda que é a de se manter 
ou até mesmo sobreviver sem poder ir trabalhar. A situação pode levar a uma crise econômica, 
pois algumas empresas não podem continuar seus serviços e nem manter seus empregados. Por 
isso, faz-se necessário se adaptar a este atual cenário adotando um novo comportamento. 
 Os dicionários definem “comportamento” como a maneira como cada um de nós 
responde aos estímulos dos ambientes em que vivemos. Isso inclui nosso modo de ser ou de 
agir diante de cada uma das situações que vivenciamos. Como reagimos, as expressões faciais 
que fazemos, o que falamos, como e quando falamos, cada gesto, cada tomada de decisão e 
todas as respostas que conseguimos estruturar a cada uma das demandas que recebemos em 
nosso meio. Faz-se necessário entender o funcionamento da sua mente diante dos problemas 
para desenvolver novos recursos para a análise de situações e cenários e com isso aumentar sua 
capacidade de elaborar alternativas criativas e eficazes, levando em consideração que 
transformações podem trazer novos cenários e novos cenários trazem consigo, novos problemas 
e novos problemas necessitam de novas soluções. 
 Mesmo assim, é possível encarar tais dificuldades para abrir as portas do 
24 
 
autoconhecimento de várias formas. A vida é uma grande oportunidade e pede que se dê sentido 
a ela. Percebe-se que essas crises surgem de forma inesperada e exigem mudanças de posturas, 
sendo muitas vezes necessário que as mentalidades antigas sejam abandonadas para que se 
possa surgir uma readaptação. Em meio as crises, o emocional é atingido e as reações podem 
ser boas ou não, em alguns provocam reflexões sobre como fazer diferente e melhor, em outros, 
causa desespero e aflição, o que pode impossibilitar a tomada de uma atitude positiva. 
 Alguns indivíduos desenvolvem posturas proativas, buscando meios de solucionar 
problemas, enquanto outros se prendem aos medos de possíveis fracassos. Tal comportamento 
pode até ser justificado pelo fato de que ultimamente a maneira como as necessidades surgem 
e são tratadas são bem diferentes de tempos atrás. Trazendo a situação para o âmbito dos 
negócios, percebe-se que as empresas selecionam e avaliam sua força de trabalho de acordo 
com as demandas que emergem. Hoje em dia, é necessário se reinventar para acompanhar as 
mudanças constantes do mercado de trabalho. 
 Devido à competitividade que existe no mercado de trabalho, as empresas precisam estar 
todo tempo se reinventando, e oferecendo melhores experiências aos seus consumidores. Porém 
com a pandemia do Coronavírus, além de buscar oferecer os melhores produtos, os empresários 
têm que mudar sua forma de operacionalizar os serviços internos, tendo em vista que muitas 
delas não podem contar com a presença dos clientes no ambiente empresarial. 
 A transformação digital já vinha mudando esse cenário, os clientes já possuem mais 
autonomia para realizar transações, compras online, consulta a operações, etc., mas o que se 
observa também no âmbito das empresas é o surgimento de uma nova modalidade de trabalho: 
o trabalho remoto, o chamado Home-Office. 
 Entretanto, é preciso perceber que em situações de crise também podem-se levar a 
oportunidades, pois o ser humano possui uma tendência a procurar soluções criativas para 
melhor se adaptar ao meio. Com a situação atual do mundo, as pessoas e as empresas precisam 
garantir que suas atividades continuem ainda que de forma remota e para isso faz-se necessário 
através do uso de ferramentas como computador, webcam, tablets e tudo mais. É preciso se 
adaptar, para que a sobrevivência seja mantida e se readaptar ao mercado de trabalho. 
 Frente a essa situação, surgem algumas estratégias a curto prazo, que funcionam até 
como dicas para ajudar algumas empresas a sobreviver em meio à crise, sendo estas: 
1. Primeiramente controlar os gastos: Como o período é novo e muito incerto, é preciso 
ter um controle de custos da empresa para evitar que a lucratividade fique 
comprometida. 
25 
 
2. Buscar manter foco na produtividade: É preciso olhar para as ações que serão 
desenvolvidas pela organização para melhorar sua atuação, aumentando sua 
produtividade, pelo menos evitando reduzi-la. 
3. Selecionar opções que ofereça resultados a curto prazo, para evitar investimentos 
altos que possam gerar riscos graves para as empresas. 
4. Identificar novas oportunidades dentro das possibilidades que a empresa tem, 
buscando também olhar para o cenário como um todo. 
5. Adotar a prática do networking, ou seja, estreitar sua rede de contatos, procurando 
estabelecer uma relação proveitosa e frutífera com seus clientes. 
6. Utilizar das ferramentas que possuir para ouvir dos seus clientes quais as 
necessidades que eles buscam suprir neste momento, para que seja possível 
desenvolver melhores alternativas para com essa fase. 
Com planejamento, dedicação e compreensão do mercado, é possível descobrir como 
sobreviver à crise, minimizando os impactos nas finanças de sua organização e até mesmo 
explorar novas oportunidades. Para isso, é necessário muito planejamento e organização. É 
válido ressaltar que todo esse impacto não atinge somente as empresas, não apenas estas 
precisam se reinventar. Os colaboradores também precisam se readaptar as novas formas de 
trabalho. Como citado anteriormente, frente a essa situação tão nova e tão urgente, a inclusão 
do trabalho de forma remota se apresentou como uma opção de tentar continuar os serviços da 
melhor forma possível. 
 Entretanto é necessário que se busque os meios certos para desenvolver essa habilidade 
para contribuir nos processos e atividades em que atuam. O home Office, ou trabalho remoto, 
requer algumas atitudes no contexto de que se torne um meio de trabalho produtivocomo, por 
exemplo, organização, otimização do tempo, de auto-gestão, etc. 
 
 
 
 
 
 
26 
 
3 DIAGNÓSTICO 
 A pesquisa foi feita de forma anônima, com 130 respondentes, sendo a maioria 
composta por funcionários de diferentes dependências, desde Diretoria à Agência de 
Atendimento Presencial. Dependências estas onde estão lotados os funcionários que 
compuseram este trabalho por meio de um compartilhamento de formulário de pesquisa virtual.
 A cópia detalhada é apresentada no Anexo A formatado por meio do Microsoft Forms, 
ferramenta online de elaboração de formulários. 
Dados colhidos: 
 Tempo de empresa: 52% dos respondentes possuem entre 8 e 15 anos de empresa. 
 Trabalho remoto integral durante o período da pandemia: 65% dos respondentes. 
 Desvantagens indicadas no trabalho remoto emergencial: Ergonomia, isolamento e 
acesso aos colegas de trabalho. 
 Vantagens indicadas no trabalho remoto emergencial: mobilidade no deslocamento 
entre trabalho e casa, qualidade de vida e flexibilidade. 
Como análise geral, apesar das desvantagens, os entrevistados classificaram como boa 
e excelente a experiência do trabalho remoto. Em depoimentos espontâneos, verificamos pontos 
preocupantes e pontos positivos. 
Positivos Preocupantes 
 Satisfação com a flexibilidade de 
horários; 
 Foco e concentração; 
 Forma mais relaxada de trabalho; 
 Disciplina; 
 Mais tempo com a família; 
 Ganho de produtividade; 
 Habilidades desenvolvidas por conta 
da adaptação; 
 Segurança; 
 Melhora na alimentação e 
diminuição do desgaste emocional; 
 Autonomia de tempo e espaço; 
 Sustentabilidade do ambiente e do 
indivíduo. 
 Falta de interação social entre os 
colegas; 
 Equipamentos de trabalho 
(computador, telefone, documentos); 
 Acesso à internet (que foi particular 
do funcionário); 
 Dificuldade para acessar programas 
da empresa de forma remota; 
 Ergonomia; 
 A falta de confiança dos gestores; 
 Disputa de espaço e horários com 
familiares; 
 Carga de trabalho aumentada. 
Quando perguntamos o que precisaria ser desenvolvido ou melhorado para que a 
experiência do trabalho remoto fosse efetiva, obtivemos como resposta: 
 Comunicação; 
 Confiança; 
27 
 
 Mobiliário adequado; 
 Acesso a documentos e sistemas internos; 
 Qualidade da internet pessoal que era para uso pessoal e passou a ser de uso profissional; 
 Ambientação com novas ferramentas de trabalho (Teams do Office, por exemplo) e 
novas formas de comunicação; 
 Jornada de trabalho ainda mais flexível para ser conciliada com as tarefas de casa; 
 Suporte técnico ágil. 
Dessa forma, concluímos que a implantação do trabalho remoto, por via desta 
experiência, confirma que a adesão destas estratégias de trabalho mostra-se promitente na 
consolidação da imagem da Instituição bancária como incitadora da qualidade de vida no 
trabalho, do comprometimento do quadro laboral, tanto quanto na modernização administrativa, 
visando a praticabilidade na relação entre custo e benefício de suas adequações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
4 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA ÁGIL - SCRUM 
4.1 Escopo 
Pensando na formação de equipes ágeis e adaptativas com estrutura menos concreta e 
na formação de equipes por “projetos”, minha proposta nesta seção, é implementar o processo 
de Scrum, sendo esta, uma metodologia relacionada à gestão estratégica de projetos, 
considerada uma das referências mais complexas e ágeis do mundo corporativo. Objetiva-se 
nesta proposta, inferir a metodologia Scrum para o desenvolvimento de software em um projeto 
implantado no setor bancário, visando a formação de equipes ágeis e adaptativas. Em tempos 
de crise como a qual estamos vivendo atualmente devido a COVID-19, as metodologias ágeis, 
advindas do desenvolvimento de softwares, vêm sendo extensivamente espargidas no meio da 
corporação bancária, por relevância de sua capacidade de abraçar a incerteza e a 
imprevisibilidade, aumentar a comunicação, quebrar barreiras operacionais e por entregar 
projetos mais assertivos. 
Meio a tantos desafios emergentes da atual situação de pandemia, surgem necessidades 
de adequações para atender o mercado em questão. Para esta, como uma das estratégias mais 
emergentes nas metodologias ágeis, com aplicabilidade de abordagem incremental e iterativa 
para melhorar a previsibilidade. Em tempos de crise como a qual estamos vivendo atualmente 
devido a COVID-19, as metodologias ágeis, advindas do desenvolvimento de softwares, vêm 
sendo extensivamente espargidas no meio da corporação bancária, por relevância de sua 
capacidade de abraçar a incerteza e a imprevisibilidade, aumentar a comunicação, quebrar 
barreiras operacionais e por entregar projetos mais assertivos, posto que, com a crescente 
demanda do número de instituições governamentais na busca por melhores resultados através 
do aprimoramento de seus processos produtivos e da estrutura organizacional. 
A desenvolução no setor bancário é um processo gradativamente complexo, pois o 
processo de integração entre distintas plataformas com diferentes canais de comunicação 
demanda um processo cada vez mais robusto, consistente e previsível; para acompanhar esta 
evolução, o setor bancário brasileiro necessita construir sistemas com alto desempenho, 
disponibilidade e segurança. Para tanto, utilizando-se de uma metodologia de desenvolvimento, 
no qual a aplicação de novos softwares seja aprimorada. Assim sendo, vale ressaltar que no 
emprego de metodologias ágeis, a praticidade do trabalho permitir-se-á ação e mudanças de 
percurso nos processos em um tempo muito menor do que nas gestões tradicionais. Embora o 
termo não seja assim tão recente, a metodologia ágil nomeia as novíssimas formas de trabalho 
que são tendência na nova economia. 
29 
 
Pode parecer que “ágil” se refere ao tempo do processo no geral, mas na verdade mostra 
que as tarefas são desdobradas em tempos menores e por uma equipe específica. Para tanto, as 
tarefas são realizadas em partes, permitindo flexibilidade à medida que ficam prontas, enquanto 
que numa gestão tradicional, todo o plano de ação e de planejamento é definido na iniciação, 
sem mudanças ao longo do percurso. Além disso, as equipes de trabalho também são 
fragmentadas e autônomas dentro das empresas, em grupos de ação chamados “squads”. Não 
há uma hierarquia, mas pontos de referência baseados em conhecimentos específicos e 
experiências. Assim sendo, acaba por assegurar menores características de burocracia, lentidão 
e mecanizada. À medida que as equipes trabalham em tarefas dinâmicas, cada colaborador 
exerce maior criatividade e tem maiores realizações. 
O desenvolvimento de software para o setor bancário é um processo cada vez mais 
complexo que exige uma metodologia de desenvolvimento de software estável e previsível. 
Considerando-se o Scrum, tratar-se-á a análise dessa metodologia para o desenvolvimento de 
software em um projeto implantado no setor bancário, atentando o Scrum como parte de uma 
das metodologias mais ágeis que aplica uma abordagem incremental e iterativa para melhorar 
a previsibilidade. O Scrum propõe o acompanhamento contínuo de quaisquer tarefas, portanto, 
o seu funcionamento depende de atividades básicas para alcançar determinados objetivos. Veja 
a seguir as principais: 
 Sprints – Ciclos de cada projeto, geralmente mensais. 
 Product Backlog – Conjunto de objetivos e funcionalidades de um projeto. 
 Grooming – Atividade de criação e priorização de elementos do Product Backlog. 
 Sprint Planning Meeting – Reunião que ocorre no início de cada Sprint. 
 Sprint Backlog – Atividades específicas a serem executadas em cada Sprint. 
 Daily Scrum – Reunião diária para acompanhar o projeto. 
 Sprint Review Meeting – Reunião que ocorre no final de cada Sprint. 
Quando a equipe termina um ciclo do projeto, os resultados são apresentados para 
avaliarse os objetivos e funcionalidades foram alcançados através do Sprint Review Meeting. 
Após esse momento é que a equipe é conduzida ao próximo ciclo. Através de uma ou mais 
equipes responsáveis pelas etapas do projeto, o Scrum desenvolve processos mais simples de 
gestão. Dessa forma, existem algumas pessoas que desempenham funções importantes na 
metodologia, sendo basicamente classificadas em: 
 Product Owner – Proprietário e representante do produto, o qual é responsável pelas 
grandes decisões e comunicações com a equipe. 
30 
 
 Scrum Master – Líder e facilitador da equipe, direcionando a equipe para o melhor 
desempenho através da aplicação do Scrum. 
 Equipe Scrum – Equipe multidisciplinar responsável pela concepção, 
desenvolvimento e experimentos do produto. 
Geralmente a equipe conta com poucos profissionais, como de 6 a 9 pessoas. Esse é um 
detalhe importante da metodologia, o qual estabelece menos pessoas envolvidas em um grupo 
multidisciplinar de forma a alcançar um melhor desempenho. Partindo-se do princípio da 
organização em pequenas equipes de trabalho de modo a maximizar o compartilhamento de 
conhecimento tácito informal e minimizar a supervisão; constata-se que: 
 O processo precisa ser adaptável tanto às modificações técnicas quanto de negócios 
garantindo que o melhor possível seja efetuado; 
 O processo produz frequentes incrementos de software que podem ser inspecionados, 
ajustados, testados, documentados e expandidos; 
 O trabalho de desenvolvimento e o pessoal que o realiza é dividido em partições 
claras, de baixo acoplamento, ou em pacotes; 
 Testes e documentação constantes são realizados à medida das tarefas concluídas; 
 O processo Scrum fornece a habilidade de declarar “pronto” sempre que necessário 
(porque a concorrência acabou de entregar, porque a empresa precisa de dinheiro, 
porque o usuário/cliente precisa das funções, pois foi para esta data que foi 
prometido). 
A implementação de controle de processo se apoia em três pilares que são: 
1. Transparência: aspectos significativos do processo devem estar visíveis aos 
responsáveis pelos resultados. Essa transparência requer aspectos definidos por um padrão 
comum para que os observadores compartilhem um mesmo entendimento do que está sendo 
visto. 
2. Inspeção: Os usuários Scrum devem frequentemente inspecionar os aparatos Scrum 
e o progresso em direção ao objetivo, para detectar indesejáveis variações. Esta inspeção, não 
deve, no entanto, ser tão frequente que atrapalhe a própria execução das tarefas. As inspeções 
são mais benéficas quando realizadas de forma diligente por inspetores especializados no 
trabalho a se verificar; 
3. Adaptação: Se um gestor determina que um ou mais aspectos de um processo desviou 
para fora dos limites aceitáveis, e que a tarefa resultado será inaceitável, o processo executado 
deve ser ajustado. O ajuste deve ser realizado o mais breve possível para minimizar mais 
desvios. 
31 
 
A figura 1, abaixo, mostra de modo resumido e de forma ilustrativa uma visão geral de 
como ocorre o processo em execução do Scrum: 
Figura 1 – Processo do Scrum 
Imagem adaptada e traduzida do site http://www.agileforall.com/intro-to-agile/ 
 
A prática do Scrum leva a transformação da rotina de todos os envolvidos na 
organização, levando à melhores condições para realizar mais em menos tempo e com menos 
custos. Através de mais produtividade e geração de resultados mais ágeis, o Scrum pode 
aumentar de forma significativa o desempenho das instituições. 
 
4.2 Cronograma 
CRONOGRAMA 
 
0
1
/0
9
 
0
8
/0
9
 
1
5
/0
9
 
2
1
/0
9
 
2
9
/0
9
 
0
5
/1
0
 
1
0
/1
0
 
1
5
/1
0
 
2
0
/1
0
 
2
5
/1
0
 
3
0
/1
0
 
Elucidação do problema x 
Fundamentação teórica x x 
Análise bibliográfica x x x 
Coleta de dados x x 
Dissertação x x 
Revisão x 
Seguimento dos resultados x 
Apresentação x 
http://www.agileforall.com/intro-to-agile/
32 
 
4.3 Orçamento 
A preparação do orçamento é parte integrante e o último passo do processo de 
planejamento de um projeto. Após sua elaboração, é preciso apropriar-se da estimativa dos 
custos, fazendo assim o orçamento, com prévia dos recursos que serão necessários para seu 
desenvolvimento e onde esses recursos serão aplicados em um dado período de tempo. 
 Podemos definir orçamento como a demonstração de um plano de ação expresso em 
valores monetários, para um período determinado. Em outras palavras, orçamento é a 
demonstração de receitas e despesas planejadas de dinheiro. 
Entre os princípios orçamentários estão: 
 Elaboração para um período determinado de tempo. 
 Previsão de todas as despesas que deverão ocorrer durante o desenvolvimento do 
projeto. 
 Faturação e despesas devem ser apresentadas de forma detalhada para propiciar um 
bom planejamento, tanto da execução quanto da gestão financeira do projeto. 
Um princípio a ser observado na elaboração de um orçamento é o equilíbrio. A seleção 
de recursos (materiais e humanos) para o projeto refere-se à identificação e seleção dos recursos 
necessários à sua realização. 
Em relação aos recursos materiais (equipamentos), pode-se apropriar dos recursos 
existentes. Os recursos para a implantação da proposta do projeto em questão neste estudo, 
viabilizam caracteres tangíveis ou intangíveis. 
 Consideramos intangíveis aqueles de caráter subjetivo, possibilitados pelas qualidades, 
potencialidades e saberes dos seus atores, que podem contribuir para o desenvolvimento do 
Projeto. Conhecer bem a equipe, os parceiros, o público beneficiário do Projeto, bem como o 
contexto onde se constroem estas relações, é fundamental para o processo de administração das 
ações do projeto na direção do alcance de seus objetivos. 
 Tangíveis são aqueles de caráter objetivo, elementos concretos a serem administrados 
conforme sua disponibilidade e consumo no decorrer do projeto. Estes por sua vez podem ser 
divididos em: recursos materiais, recursos financeiros e recursos humanos. 
Os recursos materiais são os diferentes tipos de objetos – mesas, cadeiras, canetas, 
alimentos, etc. - que utilizamos no desempenho de nossas atividades. Todos os materiais do 
projeto devem ser vistos como um bem comum da organização e de seus beneficiários, devendo 
ser tratados como tal. 
 Uma boa gestão desses recursos implica não só em organizar e controlar o seu uso e 
abastecimento para garantir o cumprimento das atividades previstas, mas também fornecer aos 
33 
 
envolvidos, sempre que solicitadas, informações claras e objetivas sobre a situação, dada a 
especificidade de contexto do cenário atual. 
Em relação aos recursos humanos, a equipe do projeto será formada sob a coordenação 
do gerente do projeto, com componente da área comercial (mercado empresarial), operacional 
(planta interna e facilidades), projeto (comutação e transmissão) e engenharia comercial 
(comunicação de dados e IP). 
São considerados recursos humanos todos os profissionais, os quais direta ou 
indiretamente são necessários para implantação do projeto. Diretamente são considerados 
aqueles que executam as ações do projeto, e são remunerados pelos “recursos financeiros” 
contratados para o projeto. 
 Comumente compõem uma equipe fixa que acompanhará o projeto do início ao fim. 
Indiretamente são os recursos humanos que tem sua remuneração mantida através de parceria 
com outros serviços e ou projetos. Chamamos de recursos financeiros o dinheiro necessário 
para à concretização de um projeto. Não podemos deixar de considerar, entretanto, que outros 
recursos – doações, instalações próprias, etc. - devem ser quantificados. Isso nos possibilita 
calcular, com maior fidelidade, os custos do projeto. 
 A gestão dos recursos financeiros significa, primordialmente, proceder ao 
acompanhamento e ao controle dautilização do dinheiro de forma garantir a execução das 
atividades, o alcance das metas e a concretização dos objetivos previstos. Este acompanhamento 
permite detectar possíveis necessidades de correção de rumos, prestar contas do seu andamento, 
bem como obter dados úteis para a formulação e apresentação de novas propostas 
orçamentárias. 
 Nesse sentido, uma boa gestão dos recursos financeiros consiste na capacidade de 
compatibilização da execução das atividades com o dispêndio do dinheiro para o período 
estabelecido para o projeto. 
 
4.4 Matriz de Responsabilidades 
A Matriz de Responsabilidades, também conhecida como Matriz RACI, é uma 
ferramenta de gestão de pessoas que distribui tarefas entre os colaboradores no gerenciamento 
de um projeto, facilitando a comunicação dentro da empresa e otimizando o uso dos recursos 
humanos. 
A matriz permite mapear e visualizar de forma simplificada os responsáveis por cada 
etapa de um projeto, permitindo uma divisão mais clara das tarefas, tornando mais fácil saber 
quem ficou responsável por fazer o quê, impedindo que alguma tarefa fique sem um 
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responsável. Também garante que todo mundo que deve acompanhar o projeto será lembrado, 
uma vez que lista quem precisa ser consultado ou informado sobre seu andamento. Além disso, 
a forma como ela permite visualizar a distribuição de tarefas ajuda ainda a fazer uma partilha 
mais justa das atribuições. 
Segue-se abaixo, exemplificações da Matriz de Responsabilidades: 
Matriz de Responsabilidades - RACI 
ATIVIDADE AGENTE GP GF AA 
Prazo das etapas do projeto Pessoa 1 X 
Qualidade do trabalho Pessoa 2 X 
Aprovar proposta antes do cliente Pessoa 3 X 
Compra de equipamento até R$ Pessoa 4 X 
Promoções Pessoa 5 X 
Contratações Pessoa 6 X 
Dispensas Pessoa 7 X 
Alocação de serviço terceirizado Pessoa 8 X 
Treinamento Pessoa 9 X 
Contato com o cliente Pessoa 1 X 
Elaboração do esboço do projeto Pessoa 2 X 
Detalhamento da proposta Pessoa 3 X 
Controle de orçamento Pessoa 4 X 
Integração de etapas do projeto Pessoa 5 X 
Elaboração de relatório de atividades para o projeto Pessoa 6 X 
Elaboração de relatório geral para o projeto Pessoa 7 X 
Controle temporal sob a equipe técnica Pessoa 8 X 
Alocação de equipamentos ao projeto Pessoa 9 X 
Fonte: Elaborada pelo pesquisador com adaptações. Disponível em: 
https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/o-start-up-do-projeto-
1?tmpl=%2Fsystem%2Fapp%2Ftemplates%2Fprint%2F&showPrintDialog=1 
 
Legenda: 
GP – Gerente do Projeto 
GF: Gerente funcional 
AA: Alta administração 
 
4.5 Resultados esperados 
Para alcançar bons resultados, é preciso levar em consideração fatores como visão da 
aplicabilidade do projeto, redução do desperdício em tempo e aumento do atendimento aos 
clientes e às empresas, com vistas à produção/execução laboral com efeito de qualidade e 
satisfação. 
Com base na proposta deste projeto, embasada na metodologia ágil e feito a análise de 
dados coletados por meio da elaboração de formulário no Microsoft Forms e da observação 
descritiva, é possível alcançar etapas com valores de benefícios e outras de possíveis desafios. 
 Espera-se constatar como benefícios à instituição organizacional: 
https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/o-start-up-do-projeto-1?tmpl=%2Fsystem%2Fapp%2Ftemplates%2Fprint%2F&showPrintDialog=1
https://sites.google.com/site/ogerenciamentodeprojetos/o-start-up-do-projeto-1?tmpl=%2Fsystem%2Fapp%2Ftemplates%2Fprint%2F&showPrintDialog=1
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 Facilitação de avanços mantendo os benefícios de operar como parte da organização, 
dentre uma metodologia diferente; 
 Aumento rápido da satisfação e motivação da equipe; 
 Oferecer inovações mais valiosas rapidamente; 
 Desenvolvimento de habilidades de gerenciamento geral. 
A possibilidade de desafios, agrega: 
 Líderes podem relutar em priorizar iniciativas da equipe e ter que renunciar ao 
controle em favor de equipes que praticam a autogestão. 
 São necessárias novas habilidades de gerenciamento para coordenar equipes 
multidisciplinares. 
 O tempo de iteração rigorosamente fixados podem não ser adequados para alguns 
problemas, principalmente àqueles que surgem todos os dias. 
 Alguns membros da equipe podem ser subutilizados em certos ciclos de Sprints. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Esse estudo teve como objetivo apresentar estratégias que possam ser adotadas pelo 
Banco MBA para melhor administrar os impactos que o trabalho remoto trouxe aos seus 
funcionários. Para tanto, foram utilizadas como referências as considerações de autores como 
Edgell (2012), Blyton e Jenkins (2007), Lawrence e Corwuin (2003) e Almeida e Mahecha 
(entre 2018 e 2020). 
A análise da situação relacionada ao Banco MBA foi realizada por meio de pesquisa 
realizada junto aos funcionários do banco, encaminhada por formulário em meio eletrônico. O 
diagnóstico indicou que a situação de trabalho remoto emergencial a que os funcionários foram 
direcionados devido à pandemia do Covid-19, embora tenha apresentado vários pontos 
positivos na percepção do trabalho pelos funcionários, também apresenta pontos preocupantes 
e diversas possibilidades de melhoria. 
 Com base no diagnóstico, foi apresentada uma proposta de implantação da metodologia 
Scrum no intuito de analisar o uso dessa metodologia ágil em um projeto de desenvolvimento, 
além de compreender e mensurar o impacto desta implantação na empresa. Concluiu-se que os 
resultados alcançados sugerem que o método melhorará a comunicação e aumentará a 
motivação da equipe, diminuindo o custo, o tempo, o risco do projeto e aumentou a 
produtividade da equipe. Com esses resultados alcançados, a instituição organizacional tende a 
se tornar mais eficiente e competitiva. 
A proposta também almeja atender melhorias na adequação dos horários dos 
funcionários, entre o trabalho e o convívio familiar, além das necessidades do dia-a-dia, 
fundidos no trabalho remoto emergencial imposto pela pandemia. Espera-se também, com o 
aumento da qualidade de vida dos funcionários, o aumento da produtividade, e ganhos na 
imagem da instituição. Espera-se que tal proposta possa ser discutida pelos gestores do Banco 
MBA para aperfeiçoamento e uma possível implementação no futuro. 
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REFERÊNCIAS 
 
ALMEIDA, G. O.; MAHECHA, Y. L. R. Transformação digital. Rio de Janeiro: FGV, 
[entre 2018 e 2020]. 138 p. Disponível em: 
https://ls.cursos.fgv.br/d2l/lor/viewer/viewFile.d2lfile/260611/550209/assets/transformacao_d
igital.pdf. Acesso em: 21 mai. 2020. PDF 
 
BARBOSA, Christian A tríade do tempo recurso eletrônico. Rio de Janeiro: Sextante, 
2012. Recurso digital. 
 
BLYTON, Paul e Jenkins, Jean. Key Concepts in Work, Spaco2010 age, 2007. 
 
CHRISTENSEN, Clayton M. Gerenciando a si mesmo - Coleção Harvard 10 leituras 
essenciais; 2018. 
 
Decreto nº 59.312, de 27 de março de 2020 - Altera o Anexo Único do Decreto nº 59.298, 
de 23 de março de 2020. Disponível em: https://leis municipais.com.br/a/sp/s/sao-
paulo/decreto/2020/5931/59312/decreto-n-59312-2020-altera-o-anexo-unico-do-decreto-n-59 
298-de-23-de-marco-de-2020. Consulta em 27/04/2020. 
 
EDGELL, Stephen. The Sociology of Work: Continuity and Change in Paid and Unpaid 
Work, Sage Publications, 2012 
 
HERRERA, Leandro. Como se preparar para o trabalho pós coronavírus. Época Negócios-
2020 - Acesso em 20 de abril de 2020. 
 
LAWRENCE, T. B. e CORWIN, V. “Being there: the acceptance and marginalization of part-
time professional employees”. Journal of Organization Behavior, 2003. v. 24, Iss. 8;p.923. 
 
LESSA, Sérgio. Verbete sobre Trabalho Imaterial, in Dicionário da Educação Profissional 
em Saúde (2009), Fundação Oswaldo Cruz. http://www.epsjv.fiocruz.br/dicionario/verbetes/ 
traima.html. Acesso em 20 de abril de 2020. 
 
LÉVY, Pierre. Cibercultura. Tradução: Carlos Irineu da Costa. ed. 34. São Paulo: 1999. 264 
p. 
 
MINISTÉRIO DA SAÚDE. CORONAVÍRUS (COVID-19). Disponível em: 
https://coronavirus.saude.gov.br/sobre-a-doenca. Acesso em: 27 abr. 2020. 
 
 
NIST. Cloud Computing. Disponível em: https://csrc.nist.gov/Projects/Cloud-Computing. 
Acesso em 06 maio 2020. 
 
http://www.epsjv.fiocruz.br/dicionario%20/verbetes/%20traima.html
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https://coronavirus.saude.gov.br/sobre-a-doenca
https://csrc.nist.gov/Projects/Cloud-Computing
38 
 
 
PWC, FGV-EAESP, São Paulo. O futuro do trabalho: Impactos e desafios para as 
organizações no Brasil. - Artigo publicado na revista ConTexto, v. 11, n. 19 – Porto Alegre, 
2011. Disponível em: https://silo.tips/download/o-futuro-do-trabalho-impactos-e-desafios-
para-as-organizaoes-no-brasil. Acesso em: 20 abr. 2020. [PDF] 
 
UM GUIA PARA O CONHECIMENTO EM SCRUM (Guia SBOK™) – Edição 3rd - 
Título original: A Guide to the SCRUM BODY OF KNOWLEDGE (SBOK™GUIDE) 3rd 
Edition. Disponível em: https://portaldaobmep.impa.br/uploads/material_teorico/d9gycv 8klfc 
wc.pdf. Acesso em 14/09/2020. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://portaldaobmep.impa.br/uploads/material_teorico/d9gycv%208klfc%20wc.pdf
https://portaldaobmep.impa.br/uploads/material_teorico/d9gycv%208klfc%20wc.pdf
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APÊNDICES 
APÊNDICE A - Formulário da pesquisa virtual 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Microsoft Forms - forms.office.com 
Disponível em: 
https://forms.office.com/Pages/ResponsePage.aspx?id=BykM6tI4gUGHULCxkLYEQz6UwLfDEe9Gsy
-U-eTjBeJUOVNNRUZPQVdHSDJRSFRQVzVXTTBMOERXSC4u 
 
 
https://forms.office.com/Pages/ResponsePage.aspx?id=BykM6tI4gUGHULCxkLYEQz6UwLfDEe9Gsy-U-eTjBeJUOVNNRUZPQVdHSDJRSFRQVzVXTTBMOERXSC4u
https://forms.office.com/Pages/ResponsePage.aspx?id=BykM6tI4gUGHULCxkLYEQz6UwLfDEe9Gsy-U-eTjBeJUOVNNRUZPQVdHSDJRSFRQVzVXTTBMOERXSC4u