Gerenciamento de Tempo em Projetos

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AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE TEMPO 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Angelo Tadini 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula será possível identificar os primeiros e importantes passos 
para a operacionalização do plano de gerenciamento do projeto. Em primeiro 
lugar, é importante entender o caminho para que uma estratégia empresarial se 
transforme em uma atividade. 
Com base neste entendimento, é necessário compreender como os 
pacotes de trabalho se transformam em atividades e quais são as características 
e necessidades para que as atividades sejam formatadas. 
Destaca-se ainda a criação dos marcos do projeto (milestones) e sua 
utilização durante a sua execução, bem como a identificação dos tipos de 
dependências que há entre as atividades e as consequências para o fluxo de 
trabalho de todo projeto. 
CONTEXTUALIZANDO 
No início da estruturação do plano de gerenciamento de tempo do projeto 
um dos documentos/ferramentas mais importantes é a definição de cada uma 
das atividades do projeto. 
Para que isso seja possível, você sabe que precisará da EAP do projeto. 
Lá você definiu que o projeto da loja de equipamentos para cozinha industrial 
terá seis (produtos) entregáveis: gerenciamento de projeto, contratação da 
imobiliária, fornecedores, inauguração e encerramento. 
Esses seis entregáveis geraram dezoito pacotes de trabalho que são os 
seguintes: 
 escopo, cronograma, custo, riscos e acompanhamento e controle para o 
gerenciamento do projeto; 
 escolha do imóvel e contrato de locação para a contratação da imobiliária; 
contratação de empreiteira, aquisição de equipamentos e aquisição de 
mobiliário para o produto “fornecedores”; 
 recursos humanos e decoração para os serviços; 
 marketing, seleção de convidados e empresa de eventos corporativos 
para a inauguração, e; 
 prestação de contas, finalização do projeto e reunião de boas práticas 
para o encerramento. 
 
 
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Diante deste contexto, foi requisitado que você estruturasse as atividades 
do projeto, com os marcos bem definidos, precedências estabelecidas, datas 
das tarefas, entre outros. 
Lembrando das aulas de gerenciamento de projetos, você saca um 
template de uma lista de atividades e começa a redigir. Como ficaria esse 
documento para esse projeto? Quais são as estruturas que compõem essa lista? 
Qual será o nível de detalhamento que você fará? 
TEMA 1 – DO PORTFÓLIO ÀS ATIVIDADES 
Quando se pensa em uma organização voltada para planejamento e 
consequentemente para projetos, não é difícil imaginar que essa empresa faz 
planejamento estratégico. 
Para se ter uma boa gestão de projetos, é importante que se tenha 
anteriormente uma boa gestão estratégica desta organização, haja vista que, 
nos últimos anos, é perceptível a busca das organizações para se adequarem às 
exigências de um processo estratégico, na perspectiva de obterem vantagens e 
benefícios diferenciais no difícil processo de concorrência que tem se 
estabelecido em diversas áreas. Invariavelmente são os projetos, catapultados 
por um planejamento estratégico efetivo e amplificados por inovações técnicas, 
os protagonistas desse processo. 
 A estratégia então tem como objetivo definir os objetivos de longo prazo 
de uma organização, dando subsídios para a formatação de projetos que vão 
definir os objetivos específicos de curto e médio prazo. 
Uma das grandes vantagens, traduzidas em fator de alta competitividade 
para as organizações é a capacidade de desenvolver o planejamento estratégico 
e aplicá-lo em projetos. 
Neste contexto, não é difícil observarmos grandes organizações 
estruturadas em portfólios, programas e projetos. É um processo lógico de 
decomposição das ações em prol da estratégia da empresa. 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p. 9): 
Um portfólio refere-se a projetos, programas, subportfólios e operações 
gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos. Os 
projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente 
interdependentes ou diretamente relacionados. Por exemplo, uma 
empresa de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de 
"maximizar o retorno dos seus investimentos" pode compor um portfólio 
que inclua uma mescla de projetos em petróleo e gás, energia, água, 
estradas, ferrovias e aeroportos. A partir desta mescla, a empresa 
 
 
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poderá decidir gerenciar projetos relacionados como um programa. 
Todos os projetos de energia podem ser agrupados como um 
programa de energia. Da mesma forma, todos os projetos de água 
podem ser agrupados como um programa de água. Assim, o programa 
de energia e o programa de água tornam-se componentes integrais do 
portfólio empresarial da empresa de infraestrutura. 
Em outras palavras, o portfólio é um conjunto de programas, projetos e 
processos que deliberadamente estão interligados para atingir a estratégia de 
uma organização. 
Figura 1 – Portfólio 
 
Conforme se pode observar na Figura 1, o portfólio pode se desmembrar 
em vários programas (e/ou projetos). Um programa é definido como um grupo de 
projetos “relacionados, gerenciados de modo coordenado visando à obtenção de 
benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados 
individualmente” (PMI, 2013, p.09). Os projetos dentro de um programa são 
relacionados entre si por meio do resultado comum ou da sua capacidade 
coletiva. 
Com base nisso, o filme já é conhecido, ou seja, os projetos se 
subdvidem em entregas, que se decompõe em pacotes de trabalho, que, por sua 
vez, podem se decompor em outros pacotes de trabalho ou em atividades. 
 
 
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Figura 2 – Definir as atividades 
 
Fonte: Adaptado de PMI, 2013. 
 A partir do momento em que os pacotes de trabalho são divididos em 
atividades, tem-se o segundo processo do gerenciamento de tempo em projetos 
(Figura 2). Nesta etapa, a equipe do projeto tem como responsabilidade listar 
todas as atividades quem farão a composição de todo o projeto. 
TEMA 2 – LISTANDO AS ATIVIDADES 
Em um projeto, as atividades são as unidades indivisíveis para sua 
execução e planejamento. Nascem com base na estrutura analítica do projeto 
(EAP) na fase de planejamento do escopo, uma vez que são uma decomposição 
dos pacotes de trabalho. 
Aqui vale lembrar que a decomposição é uma ferramenta utilizada para 
“dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e 
mais fáceis de gerenciar. Estas atividades representam o esforço necessário 
para completar um pacote de trabalho” (PMI, 2013, p. 151). 
Conforme aborda o PMBOK (PMI, 2013), as atividades consistem em um 
alicerce para desenvolver o cronograma, fazer estimativas e para executar e 
monitorar todo o trabalho da equipe do projeto. 
 
 
 
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Figura 3 – Pacotes de trabalho versus atividades 
 
Na Figura 3 é possível observar como essa decomposição acontece. O 
Projeto 1 é formado por 3 entregas: 1.1, 1.2, 1.3. Cada uma dessas entregas, 
que é o produto final que o cliente quer receber, é formada por pacotes de 
trabalho (PT). No caso da Entrega 1.1 tem-se dois pacotes: 1.1.1 e 1.1.2. As 
atividades vão se decompor exatamente dos pacotes de trabalho. Na Figura 3, o 
PT 1.1.2 tem 3 atividades a 1.1.2.1, 1.1.2.2 e 1.1.2.3. Para que o PT 
supramencionada seja realizado, será necessário que essas atividades sejam 
desenvolvidas. 
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das 
ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do 
projeto. O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes 
de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, 
programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto 
(PMI, 2013, p. 149). 
Ressalta-se aqui que decompor pacotes de trabalho em atividades é um 
trabalho de transformar “o que se quer” em “como se quer”, pois, à medida que 
as atividades do projeto vão surgindo, criamos uma metodologiade trabalho, 
indicamos como o projeto acontecerá nas suas mínimas partes. Para chegar até 
aqui, o objeto de trabalho já deve ser bastante conhecido, bem como os 
resultados esperados pelo projeto. 
Neste momento sempre aparece uma pergunta: até que ponto devo 
detalhar uma atividade? A resposta pode parecer simples: “o máximo que eu 
puder”. No entanto, como lembra Barcaui et al. (2010), quanto mais detalhamos 
 
 
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as atividades, maior o trabalho de planejamento e controle do projeto, o que 
torna necessário uma equipe grande e uma ótima matriz de comunicação para 
lidar com o extenso número de atividades. Essa decisão cabe ao gerente de 
projetos, que deve avaliar desde o tamanho do projeto versus o da empresa, a 
maturidade em gerenciamento de projetos desta quantidade de orçamento etc. 
Segundo Barcaui et al. (2010) para detalhar as atividades, algumas 
premissas podem ser levadas em conta, tais como: 
 o tempo de duração da atividade; 
 o controle sobre o custo do pacote de trabalho; 
 as interdependências entre as atividades; 
 o tipo de recurso que será disponibilizado; 
 a duração das atividades não deve extrapolar o período de 
reporte colocado no plano de comunicação; 
 a duração das atividades deve estar entre 1% e 10% do tempo 
total do projeto. 
De qualquer forma, para que seja possível fazer a decomposição em 
atividades, segundo o PMBOK (PMI, 2013), é preciso estar com o plano de 
gerenciamento do cronograma em mãos, pois é ele que define como serão 
desenvolvidas, executadas e controladas as atividades do projeto. Além disso, 
como se pode notar, é importante ter também a linha de base do escopo, com a 
declaração do escopo, a EAP (principalmente) e quando necessário o dicionário 
da EAP. 
Saiba mais 
O planejamento em ondas sucessivas é uma técnica de planejamento 
iterativo em que o trabalho a ser executado a curto prazo é planejado 
em detalhe, ao passo que o trabalho no futuro é planejado em um nível 
mais alto. É uma forma de elaboração progressiva. Portanto, um 
trabalho pode existir em vários níveis de detalhamento dependendo de 
onde está no ciclo de vida do projeto. Durante o planejamento 
estratégico inicial, quando a informação está menos definida, os 
pacotes de trabalho podem ser decompostos até o nível conhecido de 
detalhe. Conforme os eventos que estão para acontecer são mais 
conhecidos, os pacotes podem ser decompostos em atividades (PMI, 
2013, p. 152). 
TEMA 3 – MATRIZ DE ATIVIDADES 
Uma vez tendo todas as atividades listadas, definidas, tem-se o que 
podemos chamar de matriz de atividades. Essa lista deve abranger todas as 
atividades do cronograma necessárias no projeto. Conforme demonstra a Figura 
2, a lista deve conter ainda o identificador de atividades e uma descrição do 
escopo de trabalho de cada atividade, que deve ser detalhada o de forma que 
garanta que a equipe do projeto entenda qual ação/tarefa precisa ser realizada. 
 
 
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É importante também que cada atividade tenha um título próprio e que descreva 
o seu lugar no cronograma. 
A lista de atividades pode ser feita em formato de check-list ou já dentro 
de uma matriz que englobe outras importantes informações que são os atributos 
das atividades. 
Figura 4 – Matriz de atividades 
 
No exemplo trazido pela Figura 4, cada uma das quatro atividades 
listadas, que aborda a questão da mão de obra do projeto, possui uma descrição 
sucinta, porém esclarecedora sobre o trabalho que precisa ser feito, bem como 
um identificador, que é de ordem crescente. 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), a diferença entre milestones e atividades 
se dá na medida em que a última possui duração, para que o trabalho previsto 
na sua execução seja completado. Além disso, as atividades ainda possuem 
outros atributos, como recursos e custos associados à sua implementação. 
Ainda de acordo com o PMBOK (PMI, 2013), os atributos relacionados à 
atividade têm como objetivo expandir o conhecimento desta sobre o projeto, 
identificando os múltiplos componentes que podem ser associados a ela, por 
exemplo, quem é o responsável por cada atividade, quais recursos elas vão 
precisar, qual será o custo, se há precedência entre as atividades, entre outros. 
Tudo que for importante para o projeto e passível de ser definido por atividade 
pode ser descrito como atributo, cujo número varia de acordo com a área de 
aplicação. 
Faz-se necessário ressaltar que a matriz de atividades é desenvolvida 
progressivamente, pois, conforme o projeto vai sendo executado, os atributos do 
projeto podem ir aumentando. No início eles devem incluir: 
 identificador da atividade (ID), a partir da identificação dos pacotes de 
trabalho na EAP, 
 data prevista de início, término e também da duração; 
 
 
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 nome da atividade, com uma descrição sucinta, clara e objetiva, e; 
 código das atividades predecessoras 
TEMA 4 – MARCOS NA MATRIZ DE ATIVIDADES 
Além disso, como demonstra a Figura 5, na matriz de atividades também 
são elencados os marcos do projeto, ou milestones, que são semelhantes às 
atividades normais do cronograma, com a mesma estrutura e atributos, porém 
com duração zero, pois representam um momento no tempo e não um trabalho 
em si (PMI, 2013). 
Figura 5 – Marcos do projeto 
 
 Nesse contexto, a matriz de atividades cria também uma lista de marcos 
que identifica todos os marcos do projeto e indica se eles são obrigatórios, tais 
como os exigidos por contrato, ou opcionais, como os baseados em informação 
histórica. Eles podem ser de vários tipos (Barcui et al., 2010, p. 28): 
Entrega do produto ou serviço resultante, sendo, portanto, a data final 
do projeto;entrega dos pacotes de trabalho da EAP, sendo a data de 
término destes; reuniões, apresentações, eventos de importância no 
projeto que mereçam uma representação e acompanhamento da sua 
data no cronograma;eventos pontuais, cuja duração seja tão pequena 
que não compense uma representação temporal no cronograma, mas 
cujo registro pontual seja importante, tais como recebimentos de 
relatórios e validação das entregas do projeto; datas importantes ou 
restrições do projeto, como fechamento de contrato e datas 
preestabelecidas de paradas de manutenção; interface com eventos 
externos ao projeto, como recebimentos de material, equipamentos etc. 
Montes (2017) salienta que o gerente de projeto e sua equipe devem 
tratar a lista de milestones como prioridade para garantir que eles ocorram nas 
datas previstas e não impactem no sucesso do projeto. Atrasar a entrega dos 
marcos do projeto é atrasar a entrega do projeto em si. 
Ainda segundo Montes (2017, p. 1), “quando o projeto é terceirizado 
integral ou parcialmente, é uma boa prática atrelar em contrato a lista de marcos 
de responsabilidade do terceiro com seus pagamentos”. Outra boa prática é 
 
 
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incluir o marco no cronograma usando o verbo no particípio passado para que 
todos possam encontrar facilmente os marcos. Por exemplo: “mão de obra 
capacitada”. 
TEMA 5 – INTERFACE ENTRE AS ATIVIDADES 
Um dos jargões mais usados em projetos é aquele que diz que “todo o 
projeto possui começo, meio e fim”. Isso serve para evidenciar que não se deve 
iniciar um projeto sem ter claro quais são as atividades do seu encerramento, 
principalmente. No entanto, tem implícita uma questão importante, que é a inter-
relação entre as atividades. 
Figura 6 – Relações entre as atividades 
 
No exemplo que temos utilizado durante a aula (Figura 6), é possível 
identificar essa relação entre as atividades. A atividade “Selecionar mão de 
obra”, que inicia todo o processo, possui três dias de duração e não tem relação 
de precedência com nenhuma outra atividade. Isso significa que ela não 
depende de nenhuma outra atividade para acontecer. 
Por outro lado, se observarmos a atividade seguinte (1.1.2.2), ela tem15 
dias de duração e possui a precedência da atividade anterior, uma vez que, para 
contratara mão de obra, é preciso ter feito a sua seleção anteriormente. Já 
atividade comprar equipamentos, que possui 31 dias de duração, não possui 
relação de dependência com nenhuma outra atividade. Ao contrário, a última 
atividade do exemplo é dependente das duas primeiras atividades. 
Antes de abordarmos sobre os tipos de dependência que veremos na 
próxima aula, é preciso entender o caráter dessas dependências, ou seja, o que 
as determina. Por exemplo, se observarmos, na Figura 6, o item 1.1.2.2, 
veremos que ele tem um caráter de dependência obrigatória com o item 1.1.2.1, 
uma vez que não é possível contratar a mão de obra para um projeto sem que 
se tenha terminado de fazer toda a seleção dessas pessoas. 
 
 
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Segundo o PMBOK (PMI, 2013), há quatro tipos de dependências: 
obrigatórias ou arbitradas e internas ou externas. Elas devem ser associadas 
entre si, utilizando-se uma dependência de cada tipo, formando assim uma 
combinação possível de quatro tipos: dependências externas obrigatórias, 
dependências internas obrigatórias, dependências externas arbitradas, ou 
dependências internas arbitradas: 
As dependências obrigatórias são as exigidas legal ou contratualmente, 
ou inerentes à natureza do trabalho. As dependências obrigatórias 
frequentemente envolvem limitações físicas, tais como num projeto de 
construção onde é impossível erguer a superestrutura antes que a 
fundação tenha sido concluída, ou num projeto de componentes 
eletrônicos, onde um protótipo tem que ser construído antes de ser 
testado. As dependências obrigatórias são também às vezes 
chamadas de dependências “hard logic” ou “hard dependencies”. As 
dependências técnicas podem não ser obrigatórias. A equipe do projeto 
define que dependências são obrigatórias durante o processo de 
sequenciamento das atividades. As dependências obrigatórias não 
devem ser confundidas com a designação de restrições de cronograma 
na ferramenta de cronograma (PMI, 2013, p.158). 
As dependências arbitradas, como o próprio nome diz são aquelas em 
que há uma lógica preferida por algum grupo ou pessoa. Normalmente, 
tem como fundamento a experiência e/ou algum benchmarking. Mesmo 
que haja outras sequências oportunas, a definição se dá por uma outra 
lógica já testada ou consentida. Por exemplo, quando o gerente do 
projeto antecipa o início de uma atividade por saber que a mesma terá 
início durante algum período anual conturbado na organização (final de 
ano). 
As dependências arbitradas devem ser totalmente documentadas já 
que podem criar valores de folga total arbitrários e posteriormente 
limitar as opções de agendamento. Quando técnicas de paralelismo 
são aplicadas, essas dependências arbitradas devem ser revisadas e 
consideradas para modificação ou remoção. A equipe do projeto define 
que dependências são arbitradas durante o processo de 
sequenciamento das atividades (PMI, 2013, p.158). 
Ainda segundo o PMBOK, 
as dependências externas estão relacionadas a eventos que não são 
pertencentes ao projeto, mas de alguma forma impactam na execução 
do projeto. Por exemplo, quando uma atividade de aquisição precisa 
ser antecipada por um receio de uma variação cambial. 
[...] as dependências internas envolvem uma relação de precedência 
entre as atividades do projeto e estão geralmente sob o controle da 
equipe. Por exemplo, quando um técnico do projeto não pode instalar 
um determinado software enquanto um outro técnico não finaliza a 
montagem do hardware, o que no caso seria uma dependência 
obrigatória interna. (PMI, 2013, p.158). 
FINALIZANDO 
A lista de atividades em um projeto é sempre uma conquista. Mostra que 
a organização e a equipe do projeto foram capazes de percorrer um longo 
percurso entre a estratégia organizacional e a tarefa, indivisível. 
 
 
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Mais do que isso, a partir do momento em que um projeto consegue listar 
suas atividades, ele está pronto para: conhecer a sua duração, comprometer 
individualmente seus stakeholders e membros da sua equipe, definir o seu custo 
global e unitário, além do nível de complexidade que ele possui. 
O desenvolvimento das atividades do projeto é imprescindível para que 
seja possível chegar a um grau hierárquico de execução. A definição das 
atividades e a identificação do tipo de dependência que há entre elas 
determinam a forma como iremos sequenciar essas atividades, tópico da 
próxima aula. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BARCAUI, A. B. et al. Gerenciamento do tempo em projetos. 3. ed. Rio de 
Janeiro: FGV, 2010. 
MONTES, E. Lista dos marcos. Escritório de projetos, 2017. Disponível em: 
<https://escritoriodeprojetos.com.br/lista-dos-marcos>. Acesso em: 4 fev. 2018. 
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management 
Institute, 2013.