gerenciamento de tempo em projetos

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AULA 1 
GERENCIAMENTO DE TEMPO 
EM PROJETOS
Prof. Angelo Tadini 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Um estudo realizado pelo Standish Group International em 2009, nos 
Estados Unidos da América (EUA), apresentou números preocupantes com 
relação à quantidade de projetos que não cumprem seus objetivos: somente 
32% dos projetos iniciados são entregues no prazo estipulado, dentro do 
orçamento previsto e com recursos e funções planejadas; 44% apresentam 
atrasos, orçamento estourado e poucas funcionalidades requeridas inicialmente; 
e, por fim, cerca de 20% são cancelados antes da sua conclusão ou quando 
entregues não são implementados pelas empresas. Alguns outros estudos foram 
realizados comprovando que empresas que investiram em esforços nas fases de 
pré-desenvolvimento conseguiram no mínimo duplicar as chances de sucesso 
no lançamento dos seus produtos. Já empresas que não faziam uso de técnicas 
de gerenciamento de projetos tinham em média 71% de atraso nos seus 
cronogramas (Medeiros, 2011). 
Os números dessas pesquisas demonstram que executar projetos de 
sucesso é uma tarefa muito difícil, a probabilidade joga contra, pois, se estamos 
falando dos EUA, que possuem um histórico de gerenciamento de projetos, 
podemos imaginar como é a situação no Brasil, onde o gerenciamento de 
projetos está em fase inicial de desenvolvimento. 
Os estudos denotam também que uma forma bastante clara de saber se 
um projeto foi um sucesso ou fracasso é olhar para o seu cronograma. 
Normalmente esse é um parâmetro bastante exato de satisfação em relação a 
um determinado projeto. 
Nesta aula, serão abordados temas a respeito da importância do 
gerenciamento de tempo nos projetos e a interface entre o cronograma e as 
outras nove áreas de conhecimento, segundo o PMBOK (PMI, 2013). Mais do 
que evidenciar o tempo como um tema central na gestão de projetos, a meta é 
proporcionar uma visão sistêmica sobre esse assunto a partir do cronograma. 
CONTEXTUALIZANDO 
Você trabalha em uma empresa familiar do ramo de alimentação, a ABC 
Alimentos S.A. No mercado há mais de 30 anos, ela é especializada em 
restaurantes organizacionais e entrega de comida para grandes corporações, 
um serviço de terceirização de alimentação. 
 
 
03 
A empresa cresceu a uma taxa média de 15% nos últimos 10 anos. 
Atende desde empresas pequenas até multinacionais. Você foi contratada (o) há 
um ano como gerente de projetos (GP) da diretoria de novos produtos (DNP). No 
pouco tempo de organização, como GP você sabe que já é sua função, entre 
outras, ajudar no desenvolvimento da organização, participar nas decisões e 
contribuir para a gestão efetiva dos projetos da empresa. 
Neste contexto, é sabido que, apesar do crescimento da empresa, os 
negócios do ano passado e deste ano não estão tão bem como nos anos 
anteriores. Para conseguir atender à demanda, a empresa foi obrigada a fazer 
várias aquisições nos anos passados, endividando-se. Há uma certa tensão nas 
reuniões da diretoria e foi agendado um brainstorming junto à área financeira 
para analisar a viabilidade de projetos que focam no melhoramento do 
desempenho da empresa no curto e médio prazo. 
Vários projetos foram elencados, mas no critério de priorização, um deles 
se destacou: a loja de venda de equipamentos para cozinha industrial, que é 
uma ideia antiga na ABC, e, devido aos levantamentos de mercado, mostrou-se 
promissor neste momento. 
No termo de abertura do projeto (TAP), consta que a loja deverá ter 360 
m2 de espaço de venda. Será contratada mão de obra local para as obras, que 
demorará em média 120 dias, desde a aquisição do imóvel até a abertura das 
portas para o público. 
Sua função será encontrar um espaço, negociar o aluguel, adquirir os 
equipamentos e demais mobiliários, contratar uma empreiteira para a obra e 
organizar o evento de inauguração da loja, que precisa ser na semana do 
Congresso Mundial da Cadeia da Indústria Automobilística, que acontecerá na 
cidade. A ABC participará com um grande estande. Para isso, você tem 180 dias 
para finalizar todo o projeto. Sabe-se que será necessário um orçamento de $4 
milhões para que o projeto seja possível. 
Com base nas descrições acima e na sua criatividade, como seria uma 
estrutura analítica para este projeto? 
 
 
 
 
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TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO TEMPO NOS 
PROJETOS 
O gerenciamento do tempo é uma das questões mais complexas e 
fascinantes para a história da humanidade. Várias foram as estratégias, 
ferramentas, poemas e frases cunhadas em prol da inexorabilidade do tempo. 
Albert Einstein, uma das mentes mais brilhantes da humanidade, buscou 
estudar a relatividade do tempo (“O tempo é relativo”). Hollywood já produziu 
alguns filmes bem interessantes que abordam a respeito do impacto do tempo 
em nossas vidas. No entanto, o fato é não conseguimos dominar o tempo e por 
isso somos reféns da sua trajetória, não podendo voltar atrás ou “economizar 
tempo”. 
Saiba mais 
Alguns filmes sobre a Gestão de Tempo: 
• O exterminador do futuro: disfarçado de humano, o assassino conhecido 
como o exterminador (Arnold Schwarzenegger) viaja de 2029 a 1984 para 
matar Sarah Connor. 
• De volta para o futuro: um adolescente de uma pequena cidade da Califórnia 
(EUA) é transportado por uma máquina do tempo para diversas datas do 
passado e do futuro. 
• Click: um arquiteto frustrado com a vida que leva recebe de um inventor 
excêntrico um controle remoto universal que tem a capacidade de controlar o 
tempo. 
• A origem: um ladrão que invade os sonhos das pessoas e rouba segredos do 
subconsciente. 
• O preço do amanhã: um homem deve descobrir como derrubar um sistema 
onde tempo é dinheiro e que permite que os ricos vivam para sempre, 
enquanto os pobres devem implorar por cada minuto de suas vidas. 
Como não poderia ser diferente, no ambiente de projetos gerenciar o 
tempo é uma das tarefas mais importantes. O cumprimento do cronograma 
conforme o seu planejamento é um dos indicadores mais emblemáticos de 
sucesso (ou fracasso em um projeto). 
Se, por exemplo, abordarmos a organização da Copa do Mundo de 2014 
pelo Brasil, um dos assuntos mais discutidos na época foram os atrasos na 
 
 
05 
entrega das obras, sobretudo dos estádios. Por outro lado, se observarmos a 
história da construção do Empire State Building, em 1930, que durante décadas 
foi o edifício mais alto do mundo, teremos um exemplo de grande sucesso. O 
edifício nova-iorquino, que tem cento e dois andares e mais de quatrocentos 
metros de altura, foi construído em pouco mais de um ano. Foi a primeira grande 
obra a utilizar-se de uma ferramenta de tempo, conhecida como fast-tracking. 
Nesse processo, as várias etapas do cronograma que não possuem relação de 
dependência entre elas são realizadas simultaneamente, uma inovação 
considerável naquele período. 
O gerenciamento do tempo é um assunto tão importante que muitas 
empresas acabam encarando a gestão de projetos como um conjunto de 
ferramentas. Instalar um software de controle do cronograma já é entendido 
como uma forma de gerenciar seus projetos. No mercado, hoje, é possível 
encontrar diversas ferramentas como Gantt Project, Open Project, MS Project, 
entre outros que têm como premissa básica a gestão de cronogramas. 
Porém, não são esses softwares que vão garantir a boa execução de um 
projeto. Embora o cronograma seja o requisito mínimo para desenvolver 
qualquer projeto, é preciso conhecimento, recursos humanos treinados, estrutura 
organizacional compatível e maturidade em gestão de projetos. 
Do mesmo modo, é sabido que o tempo é apenas uma das dez áreas de 
conhecimento, segundo o PMBOK (PMI, 2013), sendo uma das que faz inter-
relação com todas as outras nove áreas e, sim, precisa ser tratada com 
prioridade pela organização. 
Durante muitos anos, os estudiosos do gerenciamento de projetos 
destacaram com veemência o conceitoda tríplice restrição. Segundo essa 
abordagem, não é possível diminuir o tempo de um projeto, sem diminuir o 
escopo e/ou aumentar o custo, mantendo a qualidade (Figura 1). Em 
consonância, se é necessário aumentar o escopo, será preciso aumentar 
também o custo e/ou o tempo do projeto. 
 
 
 
06 
Figura 1 – A tríplice restrição 
 
Fonte: Shutterstock/Novelo. 
 
Por exemplo, na construção de uma casa, para atender a uma solicitação 
do cliente para aumentar um cômodo (escopo), os custos e/ou o prazo do 
projeto deverão ser aumentados; caso contrário, a qualidade final do projeto 
poderá ser afetada pela necessidade de se reduzir a quantidade de materiais, de 
utilizar materiais mais baratos e, possivelmente, de menor qualidade, 
contratação de equipes mais baratas e menos experientes etc. (Montes, 2017). 
Por mais que essa conceituação seja obsoleta, pois não leva em conta a 
integração com outras importantes áreas de conhecimento dos projetos, como o 
risco e a qualidade, por exemplo, a tríplice restrição demonstra o impacto que o 
cronograma tem em um projeto. 
TEMA 2 – A GESTÃO DO TEMPO, INTEGRAÇÃO E ESCOPO 
Antes de abordarmos a integração do tempo com as demais áreas de 
conhecimento faz-se necessário observar o tempo como um fator importante nos 
grupos de processos do PMBOK. As próprias fases do ciclo de vida do projeto 
pretendem evidenciar que os processos não são ações estanques, que 
terminam em si mesmas, mas que possuem um alto grau de interação entre si 
no tempo. 
 
 
 
07 
 
Figura 2 – Interação entre os grupos de processos 
 
Fonte: PMI, 2013. 
Conforme demonstra a Figura 2, apesar de cada um dos grupos de 
processos ter suas definições próprias, distintas, é em conjunto que eles fazem 
sentido. Isso significa que, enquanto se está planejando o projeto, 
provavelmente muitas ações do grupo de processos da execução também estão 
acontecendo. 
De forma geral, segundo o PMI (2013), as fases do ciclo de vida do 
projeto definem: 
• Qual é o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase; 
• Quando as entregas devem ser realizadas, bem como sua revisão, 
verificação e validação; 
• Quais e quem são os envolvidos em cada fase do projeto; 
• Como controlar e validar cada fase; 
• Como as fases normalmente são sequenciadas; 
• Os níveis de custos e uso de recurso têm ascensão a partir do início do 
seu ápice nas fases intermediárias e declínio a partir do momento em que 
o projeto passa a se encaminhar para sua conclusão; 
• Grande nível de incerteza com relação a não atingir os objetivos na fase 
inicial do projeto. A certeza de término se torna cada vez maior na medida 
em que o projeto vai se realizando; 
 
 
08 
• Influência de interessados nas características do projeto é maior no início 
do e se torna menor com o andamento do projeto. 
Quando analisamos a correlação entre a gestão de tempo e as outras 
áreas de conhecimento, separadamente, é possível observar a importância do 
cronograma no gerenciamento de projetos. A interface entre tempo e as áreas 
diz respeito não apenas aos processos, como é o caso do escopo, em que as 
atividades do cronograma surgem dentro dos pacotes de trabalho, mas 
sobretudo de como o cronograma impacta nas ações das outras áreas. 
Figura 3 – Integração das áreas de conhecimento 
 
 
A própria área de gerenciamento da integração do projeto depende da 
gestão do cronograma para que seja possível estabelecer políticas, 
procedimentos para planejar, desenvolver, gerenciar e controlar o projeto como 
um todo. Como demonstra a Figura 2, é possível afirmar que o tempo possui 
papel central no processo de integração do projeto. 
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as 
atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e 
coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos 
de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, 
integração inclui características de unificação, consolidação, 
articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do 
projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes 
interessadas e atender aos requisitos (PMI, 2013, p.63). 
O início do projeto com o termo de abertura (processo da área de 
Integração) já traz como destaque a necessidade de haver uma linha de tempo 
 
 
09 
para o desenvolvimento do projeto. Conforme pode ser visto na Figura 3, é com 
base neste esboço de cronograma que os principais interessados vão decidir se 
autorizam ou não o planejamento e execução desse projeto. 
Figura 4 – O tempo no Project Model Canvas 
 
Fonte: adaptado de Finocchio Jr. (2013) 
Saiba mais 
O Project Model Canvas é uma metodologia criada para simplificar o 
planejamento de projetos, utilizando-se de uma ferramenta conhecida como 
design thinking, que aborda aspectos visuais da neurociência aliados a uma 
estrutura lógica. Neste exemplo (Figura 3) de componentes que integram as 
premissas básicas do termo de abertura de um projeto (justificativa, benefícios, 
objetivos, produtos, requisitos, stakeholders, equipe, restrições, premissas, 
riscos, custos, grupo de entregas e a linha do tempo). 
Por outro lado, quando abordarmos, segundo o PMBOK (PMI, 2013), as 
principais saídas/entregas do gerenciamento do escopo (Figura 5), verificaremos 
que elas são as principais entradas do gerenciamento de tempo. 
 
 
 
 
010 
 
Figura 5 – Projetos de gerenciamento do escopo do projeto 
 
Fonte: Adaptado do PMBOK, 2013. 
O planejamento do gerenciamento do escopo tem como função primordial 
fornecer orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo 
de todo o projeto (PMI, 2013). Isso inclui prever as fases do escopo a partir de 
um cronograma. 
A coleta dos requisitos do escopo do projeto também pode ser observada 
a partir da gestão do cronograma. Determinadas características que o projeto 
pode precisar demandam tempo e podem inviabilizá-lo, caso isso não seja 
integrado. Por exemplo, em reformas de casa, para economizar tempo, muitos 
clientes estão preferindo colocar um determinado tipo de piso que pode ser 
“colado” em cima daquele já existente. Encontrar esse requisito do projeto tem 
impacto significativo sobre o cronograma. 
Por outro lado: 
Requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes 
suficientes para serem incluídos na linha de base do escopo e medidos 
uma vez que a execução do projeto se inicie. Requisitos se 
transformam na fundamentação da EAP. O planejamento do custo, 
cronograma e da qualidade e às vezes as aquisições são todos 
construídos com base nestes requisitos (PMI, 2013, p. 112). 
 
 
011 
Em consonância, há que se avaliar que é com base na definição do 
escopo que se desenvolvem atividades do projeto. Esse processo tem a função 
de identificar as atividades específicas que devem ser elaboradas para se 
produzirem os produtos/serviços do projeto, bem como de suas várias entregas 
no tempo. 
Com base na decomposição da estrutura analítica do projeto (EAP), é 
possível construir a lista de atividades ou matriz de atividades (que veremos 
detalhadamente na próxima aula), que é a parte mais específica e indivisível do 
projeto. A decomposição dos pacotes de trabalho, que produzem essas 
atividades, será a base para a construção do cronograma. 
A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho 
especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada. 
O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais 
baixo da EAP, que são chamados de pacotes de trabalho. Um pacote 
de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades onde o trabalho 
é agendado, tem seu custo estimado, monitorado e controlado. No 
contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou 
entregas que são o resultado da atividade e não a atividade 
propriamente dita (PMI, 2013, p. 126). 
A fase de validação e controledo escopo normalmente é realizada com a 
linha de base do escopo e do cronograma, ou seja, o cliente vai validar o escopo 
dependendo do período em que ele for entregue. Caso isso seja feito fora do 
prazo, ele pode simplesmente não precisar ou querer mais essa entrega, o que 
acaba retornando como um prejuízo para o projeto. Nesse contexto, o controle 
do escopo acaba se interpolando com o controle do tempo do projeto. 
Em suma, é evidente a relação de interdependência entre a gestão do 
escopo e do cronograma. Como parte do gerenciamento da integração do 
projeto, é necessário realizar quase que simultaneamente as ações de 
planejamento dessas duas áreas supramencionadas. Caso isso não seja feito, é 
muito provável que se dimensione um escopo que não caiba dentro do tempo 
previsto, e isso por si só já determina o não sucesso do projeto. 
TEMA 3 – A GESTÃO DO TEMPO E A INTERFACE COM O CUSTO, A 
QUALIDADE E A COMUNICAÇÃO DO PROJETO 
Quando se analisa a interface entre o tempo e o custo, é evidente o 
impacto direto que um tem sobre o outro. Se voltarmos ao exemplo da Copa do 
Mundo de 2014, entre outras questões relevantes, é notável que o atraso das 
 
 
012 
obras significou o aumento no valor delas. Como diria um velho ditado inglês: 
“time is money” (“Tempo é dinheiro”). Até porque o valor de um projeto não está 
apenas relacionado à quantidade de recursos que ele utiliza, mas também à 
quantidade de tempo pelo qual esses recursos são utilizados. Estamos falando 
de aluguel de máquinas e/ou de espaços, valor homem/hora, quantidade de 
turnos, taxa interna de retorno, entre vários outros. 
Figura 5 – A interface tempo e custo 
 
Fonte: Shutterstock/Nando Machado. 
Inclusive, em custos, estuda-se a gestão do valor agregado, o GVA (do 
inglês Earned Value Analysis), que aborda justamente o quanto o não 
cumprimento das etapas do projeto afeta no custo do projeto, ou seja, o quanto o 
trabalho até aquele determinado momento agregou para a entrega do projeto em 
questão, pois qualquer obra, por exemplo, que tinha prazo planejado de entrega 
de três anos e foi realizado em quatro anos terá um impacto negativo no seu 
custo real. 
A própria estimativa de custos de um projeto é um processo que se inicia 
na gestão do tempo, pois um dos seus processos, que veremos mais 
detalhadamente nas próximas aulas, é estimar os recursos das atividades, ou 
seja, um pontapé para saber o quanto o projeto custará. 
 A qualidade é outra área do conhecimento que tem uma correlação muito 
forte com o tempo. O senso comum nos traz alguns aprendizados sobre isso: “a 
pressa é inimiga da perfeição”, “quem tem pressa, come cru”. Esses ditos 
populares reforçam que, para algo ter qualidade, é preciso que haja tempo 
 
 
013 
adequado para realizá-lo. Embora muitos processos tenham se aprimorado para 
que seja possível fazer algo de alta qualidade em um tempo menor, essa relação 
ainda é importante. A organização dos Jogos Olímpicos de 2016 deixou isso 
evidente quando vários atletas tiveram problemas nos quartos que iriam dormir. 
Como a parte final das obras precisou ser feita às pressas, várias infraestruturas 
não foram totalmente finalizadas, conforme o planejado, o que afetou 
sobremaneira a qualidade das entregas e a reclamação dos clientes. Isso é 
muito comum de se ver em várias áreas. 
 Já na comunicação o tempo em que a mensagem é transmitida é tão 
importante quanto a própria mensagem. Dependendo do momento em que a 
informação é transmitida, pode ser que ela não tenha mais nenhuma validade, 
ou pior, ela pode levar ao erro. Por isso os gerentes de projetos têm utilizado 
ferramentas de comunicação que tenham atualização em tempo real, evitando 
retrabalhos, ruídos e problemas. 
Figura 6 – A importância da comunicação 
 
Fonte: Shutterstock/Ozz Design 
 Até porque a confiança na informação é outro fator importante dentro do 
cronograma de um projeto, pois, se um determinado emissor transmite uma 
mensagem que não tenha confiabilidade, é provável que o receptor se obrigue a 
confirmar a informação, gerando retrabalho e maior tempo para executar uma 
determinada tarefa. 
 
 
 
014 
TEMA 4 – A GESTÃO DO TEMPO E A INTERFACE COM OS RECURSOS 
HUMANOS, RISCOS, AQUISIÇÕES E STAKEHOLDERS DO PROJETO 
O tempo também é fator importante para a área de recursos humanos 
(RH). Determinados projetos precisam ter o timing correto para contratação, 
treinamento e ambientação de parte da equipe. Alguns projetos atrasam seu 
caminho crítico ao não planejar corretamente o momento em que determinada 
mão de obra seria utilizada. Não ter essa força de trabalho no tempo certo 
impede que a atividade seja desenvolvida e inevitavelmente leva ao atraso de 
todo o projeto. Por outro lado, também é comum observar projetos que 
mantenham colaboradores ociosos por tê-los contratado antes da necessidade 
de sua participação no projeto, o que acaba também impactando bastante na 
área de custos. 
Uma das premissas básicas de qualquer projeto é que ele termine no 
prazo certo, principalmente quando falamos de lançamentos ou de projetos que 
tenham uma data específica para serem lançados, como o caso das Olimpíadas 
ou da Copa do Mundo. Nesse contexto, é sabido que toda premissa gera um 
risco (Figura 3) e, neste contexto, o fator tempo sempre será um risco que deve 
ser observado. Alguns projetos, como a cerimônia de um casamento, são 
planejados durante meses e têm sua execução realizada em horas. Atrasos 
nesses casos significa questão de vida ou morte para o projeto. 
Um outro exemplo, no entanto, mais trágico, demonstra bem essa 
relação. Durante a Segunda Guerra Mundial, os alemães se lançaram em um 
projeto (Operação Barbarossa) de conquista da Rússia (antiga União Soviética). 
A ideia era conquistar o território russo e transformar a Alemanha em um vasto 
Império (III Reich). 
Hitler e seus generais contavam com uma marcha rápida até a capital 
soviética, previam uma ‘blitzkrieg’ de algumas semanas. Mas se enganaram” 
(Rabitz, 2017, p. 1). A bravura do povo russo em resistências importantes, como 
a da cidade de Stalingrado, fez com que o projeto se arrastasse por meses e 
entrasse no duro inverno soviético “que pararia as unidades alemãs antes de 
chegarem a Moscou. Na perspectiva atual, aquele era o prelúdio da derrota de 
1945. Três milhões de soldados alemães não retornariam à terra natal” (Rabitz, 
2017, p. 1). 
Os alemães sabiam do perigo do inverno russo, tanto que o projeto da 
invasão estava sendo planejado desde 1933 e foi lançado durante o verão 
 
 
015 
europeu, em 22 de junho de 1941. Essa é mais uma importante interação entre 
tempo e risco, que são áreas de conhecimento que andam juntas e precisam ser 
integradas com vistas ao sucesso do projeto. 
Figura – Stalingrado, 1942 
 
Fonte: Shutterstock/Everett Historical 
 O tempo de entrega das aquisições também é fator crítico para qualquer 
projeto. O atraso em adquirir determinado produto para este pode impedir que 
determinada fase do projeto seja realizada. Ao mesmo tempo, o momento da 
compra também é importante, se levarmos em conta questões relacionadas à 
inflação, à taxa de juros e ao câmbio. Todo o gerente de contratos tem em seu 
radar o melhor momento para negociar determinada aquisição para conseguir 
melhores taxas, prazos de entrega e de pagamento. 
 Uma das capacidades mais avaliadas de um gerente de projetos é o de 
negociação. Saber o momento certo para negociar com um stakeholder do 
projeto é tão crucial quanto o que se quer firmar. É preciso entender e sentir o 
momento certo de abordar determinados atores. Às vezes, para que haja uma 
relação de “ganha-ganha”, é preciso esperar, ou, pelo contrário, é preciso atuar 
antes que a situação conflituosa se desenvolva e dificulte a sua solução ou 
mediação. 
FINALIZANDO 
Esta primeira aula teve como objetivo proporcionar uma abordagem 
sistêmica a respeito dagestão do tempo nos projetos e evidenciar a importância 
dessa área para as outras áreas de conhecimento e sobretudo para o próprio 
projeto e organização que o está planejando. 
 
 
016 
Por meio da gestão de tempo não apenas se estuda o comportamento do 
cronograma, mas também o impacto que ele tem nos processos diários do 
projeto. 
Seja na área do escopo e do custo, formando a tríplice restrição, ou na 
qualidade e aquisição, o cronograma tem papel central, pois possibilita visualizar 
como os atrasos podem impactar nas atividades futuras. 
Por isso, muitas empresas acabam tendo o gerenciamento do 
cronograma como a mais importante ação de planejamento em projetos, 
adquirindo ferramentas que possibilitem seu acompanhamento. 
 
 
 
017 
REFERÊNCIAS 
FINOCCHIO JR. J. Project model canvas. São Paulo: Elsevier, 2013. 
MEDEIROS, A. A. O processo de definição do escopo do projeto segundo o 
PMBOK. Revista de Ciências Gerenciais, v. 15, n. 21, São Paulo, 2011. 
MONTES, E. Introdução ao gerenciamento de projetos. Escritório de Projetos, 
13 set. 2017. Disponível em: <https://escritoriodeprojetos.com.br/restricao-
tripla>. Acesso em: 2 fev. 2018. 
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management 
Institute, 2013. 
RABITZ. C. 1941: Alemanha nazista invade a URSS. 2017. Disponível em: 
<http://www.dw.com/pt-br/1941-alemanha-nazista-invade-a-urss/a-15183132>. 
Acesso em: 3 fev. 2018. 
AULA 2 
GERENCIAMENTO DE TEMPO 
EM PROJETOS
Prof. Angelo Tadini 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Esta aula pretende demonstrar os processos do gerenciamento do tempo, 
os principais conceitos envolvidos na gestão do cronograma e como é o plano 
de gerenciamento do tempo do projeto. 
No primeiro tópico foi realizado um overview sobre os processos de 
planejar o gerenciamento do cronograma: definir, sequenciar e estimar recursos 
e duração das atividades e controlar o cronograma. 
No segundo tópico, são levantados alguns conceitos importantes e que 
servem para nivelar os conteúdos sobre a gestão de tempo, pois, para se iniciar 
o trabalho com o cronograma de um projeto, é preciso conhecer os fatores 
ambientais e os processos organizacionais da empresa, quais serão os marcos 
temporais do cronograma, qual é a linha de base do projeto, como isso 
impactará nos recursos e onde buscar informações especializadas, quando não 
se sabe um assunto específico do cronograma do projeto. 
Por fim, é abordado com mais detalhamento o plano de gerenciamento do 
tempo do projeto, que é onde se estabelecem os critérios e as atividades para o 
desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma. 
CONTEXTUALIZANDO 
Junto da equipe de projetos da diretoria de novos produtos da empresa 
ABC, você conseguiu finalizar a EAP da loja de equipamentos para cozinha 
industrial. 
Seguindo os padrões do PMBOK (PMI, 2013), a EAP, conforme 
demonstra a Figura 1, as entregas do projeto são: gerenciamento de projetos, 
contratação de imobiliária, fornecedores, serviços, inauguração e encerramento. 
Para cada uma dessas entregas foram desenvolvidos diversos pacotes de 
trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
03 
Figura 1 – Modelo EAP 
 
Com a EAP finalizada, o momento agora é se ater para o 
desenvolvimento de um cronograma factível. Você já recebeu informações de 
que as obras demoram em média 120 dias para ficarem prontas e você tem 180 
dias para finalizar todo o projeto – do planejamento até o encerramento, que 
acontecerá com o evento de inauguração. 
Com base nos seus conhecimentos de logística e gerenciamento de 
projetos, como seria a estrutura básica do plano de gerenciamento de tempo da 
loja de equipamentos para cozinha industrial? 
TEMA 1 – OS PROCESSOS DA GESTÃO D O TEMPO 
O gerenciamento do tempo do projeto descreve os processos relativos ao 
término do projeto em relação ao prazo previsto. Uma vez o escopo do projeto 
definido e seus principais produtos (deliverables) identificados, as atividades do 
projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, sequenciadas e 
estimadas em termos de recursos necessários e duração. 
Conforme já abordado, os pacotes de trabalho são decompostos em 
componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a 
estimativa e elaboração do cronograma. 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), os processos do gerenciamento de 
tempo podem ser divididos em: 
• Planejar o gerenciamento do cronograma; 
 
 
04 
• Definir as atividades; 
• Sequenciar as atividades; 
• Estimar os recursos das atividades; 
• Estimar as durações das atividades; 
• Desenvolver o cronograma, e; 
• Controlar o cronograma. 
Figura 2 – Processos do gerenciamento de tempo 
 
Fonte: adaptado do PMBOK (PMI, 2013). 
Conforme pode ser observado na Figura 2, os processos relativos à 
gestão de tempo concentram-se no grupo de planejamento. Segundo o PMBOK 
(PMI, 2013), o processo de planejar o gerenciamento de tempo diz respeito ao 
estabelecimento das políticas, procedimentos, e documentação para planejar, 
desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto. 
Já o trabalho de definir as atividades trata da identificação e 
documentação das tarefas a serem realizadas pela equipe e stakeholders para 
produzir as entregas do projeto. 
Depois de definir, é necessário sequenciar as atividades, ou seja, 
identificar e documentar as inter-relações entre essas atividades do projeto, 
possibilitando entender como elas interagem entre si. 
 
 
 
05 
Saiba mais 
Assista ao documentário "Megaconstruções Aeroporto de Hong Kong", 
sobre a construção do aeroporto internacional daquela cidade e entenda a 
importância da definição e sequenciamento das atividades de um projeto: 
<https://www.youtube.com/watch?v=gWcHj9SvtEc> 
Uma vez sequenciadas, é importante estimar os recursos das atividades, 
ou seja, verificar os tipos e quantidades de materiais, equipamentos, pessoas, 
espaços que serão necessários para desenvolver cada uma das atividades. 
Além dos recursos que o projeto necessita, é imprescindível estimar a 
duração das atividades, definindo seu começo e término, verificando assim a 
quantidade de períodos de trabalho que são necessários para finalizar as 
atividades específicas. 
Todo esse trabalho de definir, sequenciar e estimar recursos e duração 
das atividades serve para se construir/desenvolver o cronograma do projeto. A 
estratégia é criar um padrão que leve em consideração as particularidades de 
cada atividade. Durante a fase de gerenciamento do tempo do projeto, o crucial 
é chegar a um cronograma que seja factível e claro para a equipe e 
stakeholders, respeitando os marcos temporais previstos em contrato e sujeito 
às limitações de recursos. 
O cronograma básico do projeto, juntamente com os cronogramas 
específicos, consiste em uma representação gráfica temporal dos blocos de 
trabalho, mostrando como estes se encaixam no esquema total do projeto. 
Por fim, como o único processo que não é do grupo de planejamento, a 
ação de controlar o cronograma é o trabalho de monitorar “o andamento das 
atividades do projeto para a atualização no seu progresso e gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado” 
(PMI, 2013, p. 141). 
TEMA 2 – CONCEITOS IMPORTANTES DOS PROCESSOS DA GESTÃO DE 
TEMPO: FATORES AMBIENTAIS, ATIVOS DOS PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS E OPINIÃO ESPECIALIZADA 
Como sabido, o Guia PMBOK (PMI, 2013) tem como base didática a 
divisão do projeto em grupos de processos e áreas de conhecimento. A 
 
 
06 
integração entre esses dois importantes fatores cria os processos de 
gerenciamento dos projetos. 
Para que existam esses processos, o Guia trabalha uma lógica de 
entradas, ferramentas e saídas. As entradas dizem respeito aos insumos 
necessários para executar aquele determinado processo, as ferramentas são astécnicas que serão utilizadas para transformar os insumos no que se quer, e as 
saídas são o resultado com o valor agregado que se esperava. Ao todo, 
segundo Montes (2017), são 47 processos que transformam 257 entradas em 
153 saídas (PMI, 2013). 
No entanto, mais importante que saber a quantidade de entradas, 
ferramentas e saídas de um processo, é entender o que significa cada um deles 
e, mais, a funcionalidade destes no projeto. 
Na Figura 3 é possível ter uma visão geral da gestão do tempo do projeto 
e entender alguns importantes itens que compõem esse arranjo. 
 
 
 
07 
Figura 3 – Detalhamento dos processos de gerenciamento de tempo 
 
Fonte: PMBOK (PMI, 2013, p. 143). 
Embora esses itens sejam abordados transversalmente em todas as 
aulas, no gerenciamento do tempo do projeto alguns conceitos básicos são 
importantes de serem analisados para uma melhor compreensão dos processos 
como um todo. Destaca-se: 
• Fatores ambientais; 
• Ativos de processos organizacionais; 
• Opinião especializada; 
• Linha de base; 
 
 
08 
• Cronograma; 
• Recursos; 
• Marcos (milestones). 
Os fatores ambientais da organização, seguindo a lógica do PMBOK 
(PMI, 2013), são as forças internas e externas que agem sobre a empresa e, 
nesse caso, sobre o cronograma do projeto. Segundo Coimbra (2012), 
compreende na cultura e estrutura organizacional, infraestrutura, recursos 
existentes, bancos de dados comerciais, condições de mercado e software de 
gerenciamento de projetos. 
Já os ativos de processos organizacionais são as informações históricas 
da organização no que se refere a projetos. Nesse caso, sobre a gestão do 
cronograma. Uma organização com alta maturidade em gerenciamento de 
projetos tende a não só relatar sobre os aprendizados em relação a projetos 
passados, mas também a desenvolver padrões e técnicas de gestão. São ativos 
de processos organizacionais no gerenciamento de tempo (PMI. 2013, p. 142): 
• Ferramentas de controle do cronograma; 
• Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, 
relacionadas ao controle do cronograma; 
• Modelos (Templates); 
• Diretrizes para encerramento do projeto; 
• Procedimentos de controle das mudanças; e 
• Procedimentos de controle de riscos, incluindo categorias de riscos, 
definições de impacto e probabilidade e matriz de probabilidade e 
impacto. 
A opinião especializada refere-se às experiências e know how existentes 
dentro da organização. Toda a organização possui um capital humano e 
intelectual que deve ser utilizado, especialmente no que tange a assuntos 
específicos, por exemplo, finanças, marketing, riscos, cultura organizacional, 
entre outros. 
A opinião especializada, guiada por informações históricas, fornece 
discernimento valioso sobre o ambiente e informações de projetos 
passados similares. A opinião especializada também pode sugerir 
sobre se seria recomendável combinar métodos e como reconciliar as 
diferenças entre eles (PMBOK, 2013, p.147). 
 
 
 
09 
Segundo Montes (2016), é a ferramenta técnica mais utilizada no 
gerenciamento de projetos e pode ser obtida por meio da opinião (informal) e 
conhecimento (formal) de grupos ou pessoas que tenham capacidade na área 
em questão, tais como: 
• Alta administração; 
• Stakeholders (Aliados); 
• Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área; 
• Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto; 
• Grupos e consultores do setor. 
A opinião fornecida baseada em especialização é uma ferramenta 
poderosa para construir e monitorar o cronograma de um projeto, e todo o 
gerente de projetos precisa conhecer os canais para acessá-la, e isso faz parte 
da sua capacidade de networking. 
TEMA 3 – CONCEITOS IMPORTANTES O PROCESSO DA GESTÃO DE TEMPO: 
CRONOGRAMA, RECURSOS, MILESTONES E LINHA DE BASE 
O cronograma básico do projeto, juntamente com os cronogramas 
específicos, consiste em uma representação gráfica temporal das atividades de 
trabalho, mostrando como estes se encaixam no esquema total do projeto (PMI, 
2013). 
Quanto mais complexo for o projeto, maior será o detalhamento do 
cronograma em atividades e a importância deste no gerenciamento como um 
todo. 
É impossível falar de projetos sem falar de recursos. No entanto, 
normalmente há uma confusão quanto ao entendimento sobre o que são os 
recursos de um projeto, restringindo seu conceito apenas como recursos 
financeiros. 
Um recurso é um meio, não um fim, podendo ser de todo o tipo, sendo um 
canal para se obter algo que se pretende. Fazem parte de um projeto os 
seguintes recursos (Chiavenato, 2006): 
• Físicos e materiais: compreende os recursos que entrarão como insumos 
do projeto, possibilitando a empresa transformar a matéria-prima em 
produto, por exemplo: espaços para a realização das atividades, 
instalações, tecnologias, equipamentos etc; 
 
 
010 
• Humanos: é o recurso mais importante do projeto, composto pelas 
pessoas que participam direta ou indiretamente deste. Normalmente, tem 
atenção privilegiada do gerente do projeto, que precisa ter a habilidade de 
integrar as pessoas de forma que o trabalho do projeto aconteça de forma 
mais harmônica possível; 
• Financeiro: são os recursos que possuem um alto grau de liquidez, ou 
seja, possuem grande facilidade para ser convertido em alguma troca, 
podendo ser transformado rapidamente em um recurso físico, material ou 
humano. Normalmente, o autorizo do projeto no termo de abertura traz 
consigo uma disponibilidade financeira para ser utilizada neste projeto. 
Em suma, é a quantidade de dinheiro que o projeto tem para gastar. 
Por outro lado, o Microsoft Project, que é um dos softwares de 
gerenciamento de projetos mais utilizados no Brasil, acompanha uma lógica um 
pouco diferente e divide recursos em três tipos: trabalho, material e custo. 
Conforme destaca Kustro (2015), o primeiro diz respeito as pessoas e 
equipamentos que são utilizados para executar o trabalho daquela atividade, 
exemplo: colaboradores, consultorias, maquinário e etc. O segundo são 
definidos como suprimentos ou itens de consumo utilizados no projeto, sendo 
possível medir o custo em valor versus unidade, exemplo: m3 de um material “X”, 
número total de ferramentas “Y”, Kg de insumos “Z” e etc. Por fim, o terceiro 
trata dos recursos que não dependem de quantidade de trabalho ou da duração 
da tarefa. Geralmente são os gastos totais para realizar uma atividade, tais 
como: traslados, combustível, hospedagem, alimentação e etc. 
Figura 5 – Milestones (I) 
 
Fonte: 9Woodd/Shutterstock. 
 
 
011 
 
Figura 6 – Milestones (II) 
 
Fonte: Rzarek/Shutterstock. 
Figura 7 – Milestones (III) 
 
Fonte: Jenny Lipets/Shutterstock. 
Figura 8 – Milestones (IV) 
 
Fonte: Nucleartist/Shutterstock. 
 
 
012 
Já os milestones ou marcos são os pontos significativos do projeto. É um 
ponto de orientação para identificar o quão próximo você está na sua meta. Nas 
estradas, os pontos de identificação da quilometragem são conhecidos como 
milestones. No entanto, podem ser identificados em vários aspectos da vida. 
Nos projetos, os milestones são os eventos cuja ocorrência precisa ser 
reportada aos stakeholders, de modo a terem clara a visibilidade do seu 
cumprimento. Os marcos evidenciam momentos importantes de um projeto, 
podendo estar associados ao final de fases (concepção, elaboração, construção, 
transição) ou às entregas (primeiro andar concluído, segundo andar concluído, 
prédio concluído). Na representação do cronograma, é sempre importante 
enaltecê-lo, seja por meio de um ícone, um negrito ou um sublinhado. 
Por fim, um conceito bastante importante para a gestão do cronograma do 
projeto é o de linha de base (baseline em inglês) que se trata do marco zero do 
projeto. 
Conforme salienta Montes (2017), a linha de base serve como um retrato 
retirado no momento da aprovação do que foi planejado, congelandoas datas 
de início e término de todas as atividades do cronograma. Posteriormente será 
utilizada para avaliar a evolução do projeto, monitorando o prazo por meio da 
comparação do planejado com o realizado. 
Pode acontecer de um projeto ter mais de uma linha de base. Isso ocorre 
quando há uma repactuação dos prazos de entrega, que deve ser aprovado pelo 
patrocinador e principais stakeholders e comunicado para toda a equipe do 
projeto. 
A linha de base do cronograma também serve para que o gerente do 
projeto possa ter ideia do impacto de eventuais solicitações de mudanças, 
avaliando se é possível ou não atender a tal demanda. 
Na gestão de tempo ainda se fala em linha de base do escopo. 
Diferentemente da linha de tempo, esta linha de base refere-se à declaração do 
escopo do projeto, EAP e Dicionário da EAP. 
TEMA 4 – PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 
Conforme salienta o PMBOK (PMI, 2013, p. 148), o plano de 
gerenciamento do cronograma define os processos necessários para que o 
término do projeto seja realizado dentro do prazo determinado e “pode ser formal 
 
 
013 
ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades 
do projeto e inclui os limites de controle apropriados”. 
São as políticas adotadas pelo projeto para garantir que o seu 
cronograma será planejado, executado, controlado e finalizado. Ainda de acordo 
com o PMBOK, é função deste plano estabelecer: 
• Qual modelo de cronograma será utilizado; 
• O nível de exatidão das estimativas de tempo e recursos; 
• A unidade de medição a ser utilizada (horas, dias – úteis ou diretos, 
semanas) na medida de prazos e também de quantidade (metros, litros, 
toneladas, quilômetros etc.); 
• A atualização do cronograma, ou seja, qual será a periodicidade em que 
se avaliará o andamento das atividades; 
• Limites de controle, para indicar uma quantidade de variação combinada 
a ser permitida antes que alguma ação seja necessária; 
• Regras para medição de desempenho, como as regras estabelecidas no 
Gerenciamento do valor agregado (GVA); 
• Formato de relatórios; 
• Descrições dos processos, entre outros. 
Os planos de gerenciamento têm o objetivo de descrever as ações que 
devem ser tomadas de acordo com o andamento do projeto, definindo as 
políticas e práticas que toda a equipe deve saber. No caso do plano do 
cronograma, pode ser interessante detalhar a priorização das mudanças do 
prazo, definindo critérios, por exemplo (KOLB, 2014, p.01): 
Prioridade 0 (Zero) – Atrasos de prioridade zero requerem uma ação 
imediata por parte do gerente do projeto, que deve acionar 
imediatamente o patrocinador para discussão e análise, uma vez que é 
um problema urgente, de alto impacto no projeto e com soluções 
inicialmente não identificadas. 
Prioridade 1 (Um) – Atrasos de prioridade um requerem uma ação 
imediata por parte do gerente do projeto, independente das reuniões de 
controle previstas devido à urgência, acionando as medidas de 
recuperação de prazos disponíveis, tais como o Fast Tracking, o 
Crashing, o trabalho em horas-extras, banco de horas e mutirão. Os 
custos que por ventura decorrerem dessas ações deverá ser alocado 
nas reservas gerenciais. 
Prioridade 2 (Dois) – Atrasos de prioridade dois requerem um 
replanejamento das atividades futuras, uma vez que o projeto ainda 
não completou 25% de conclusão. 
Prioridade 3 (Três) – Atrasos de prioridade três são atrasos pequenos 
se comparados com a duração do projeto e podem ser remanejados 
sem necessariamente ser preciso planejar novamente ou acionar 
algum tipo de mecanismo de recuperação. 
 
 
014 
Ou ainda, definir qual software será utilizado para o gerenciamento do 
cronograma do projeto, se haverá a definição de uma margem de erro para os 
prazos (normalmente são 10%), qual será a alocação financeira para o 
gerenciamento de tempo, quem será o responsável por atualizar o cronograma, 
entre outros. 
De acordo com a Figura 3, fazem parte das entradas para a construção 
do plano de gerenciamento do cronograma: plano de gerenciamento do projeto, 
termo de abertura do projeto, fatores ambientais da empresa e ativos de 
processos organizacionais. 
FINALIZANDO 
O objetivo desta aula foi mostrar como se inicia o planejamento do tempo 
para um projeto. Embora o plano do cronograma esteja com o primeiro processo 
(Figura 2), ele só se torna um produto/saída depois que todos os outros 
procedimentos de tempo (definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar 
os recursos das atividades, estimar as durações das atividades, desenvolver o 
cronograma, e; controlar o cronograma) já tenham sido finalizados. Mais do que 
isso, conforme já salientado em aulas passadas, a gestão de tempo está 
totalmente comprometida com as outras nove áreas de conhecimento, ou seja, 
todos os planos precisam ser criados concomitantemente para que eles sejam 
efetivos. 
A elaboração do plano de gerenciamento de tempo fica sob a 
responsabilidade do gerente do projeto, por exigir uma visão sistêmica do 
negócio que se está atuando e multidisciplinar das áreas se serão impactadas 
ou impactarão no cronograma. Exige-se, nesse caso, grande técnica e 
habilidade para fazer com que esse planejamento seja utilizado e atualizado. 
 
 
 
 
 
015 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. 
ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
COIMBRA, P. M. P. Ferramentas e técnicas PMBOK – fatores ambientais da 
empresa. Projetos e TI, 27 mar. 2012. Disponível em: 
<https://projetoseti.com.br/ferramentas-e-tecnicas-pmbok-fatores-ambientais-da-
empresa>. Acesso em: 4 fev. 2018. 
KUSTRO, L. Tipos de recursos do projeto no Project 2010. MC Info, 2016. 
Disponível em: <http://bloginformaticamicrocamp.com.br/novidades/tipos-de-
recursos-projeto-no-project-2010>. Acesso em: 4 fev. 2018. 
MONTES, E. Guia de gerenciamento de projeto. Escritório de Projetos, 22 jul. 
2017. Disponível em: <https://escritoriodeprojetos.com.br/entradas-e-saidas-dos-
processos-de-gerenciamento-de-projeto>. Acesso em: 4 fev. 2018. 
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management 
Institute, 2013. 
VARGAS, R. Manual prático do plano de projeto – utilizando o PMBOK guide. 
5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. 
https://projetoseti.com.br/ferramentas-e-tecnicas-pmbok-fatores-ambientais-da-empresa/
https://projetoseti.com.br/ferramentas-e-tecnicas-pmbok-fatores-ambientais-da-empresa/
https://escritoriodeprojetos.com.br/entradas-e-saidas-dos-processos-de-gerenciamento-de-projeto
https://escritoriodeprojetos.com.br/entradas-e-saidas-dos-processos-de-gerenciamento-de-projeto
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE TEMPO 
EM PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Angelo Tadini 
 
 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula será possível identificar os primeiros e importantes passos 
para a operacionalização do plano de gerenciamento do projeto. Em primeiro 
lugar, é importante entender o caminho para que uma estratégia empresarial se 
transforme em uma atividade. 
Com base neste entendimento, é necessário compreender como os 
pacotes de trabalho se transformam em atividades e quais são as características 
e necessidades para que as atividades sejam formatadas. 
Destaca-se ainda a criação dos marcos do projeto (milestones) e sua 
utilização durante a sua execução, bem como a identificação dos tipos de 
dependências que há entre as atividades e as consequências para o fluxo de 
trabalho de todo projeto. 
CONTEXTUALIZANDO 
No início da estruturação do plano de gerenciamento de tempo do projeto 
um dos documentos/ferramentas mais importantes é a definição de cada uma 
das atividades do projeto. 
Para que isso seja possível, você sabe que precisará da EAP do projeto. 
Lá você definiu que o projeto da loja de equipamentos para cozinha industrial 
terá seis(produtos) entregáveis: gerenciamento de projeto, contratação da 
imobiliária, fornecedores, inauguração e encerramento. 
Esses seis entregáveis geraram dezoito pacotes de trabalho que são os 
seguintes: 
 escopo, cronograma, custo, riscos e acompanhamento e controle para o 
gerenciamento do projeto; 
 escolha do imóvel e contrato de locação para a contratação da imobiliária; 
contratação de empreiteira, aquisição de equipamentos e aquisição de 
mobiliário para o produto “fornecedores”; 
 recursos humanos e decoração para os serviços; 
 marketing, seleção de convidados e empresa de eventos corporativos 
para a inauguração, e; 
 prestação de contas, finalização do projeto e reunião de boas práticas 
para o encerramento. 
 
 
03 
Diante deste contexto, foi requisitado que você estruturasse as atividades 
do projeto, com os marcos bem definidos, precedências estabelecidas, datas 
das tarefas, entre outros. 
Lembrando das aulas de gerenciamento de projetos, você saca um 
template de uma lista de atividades e começa a redigir. Como ficaria esse 
documento para esse projeto? Quais são as estruturas que compõem essa lista? 
Qual será o nível de detalhamento que você fará? 
TEMA 1 – DO PORTFÓLIO ÀS ATIVIDADES 
Quando se pensa em uma organização voltada para planejamento e 
consequentemente para projetos, não é difícil imaginar que essa empresa faz 
planejamento estratégico. 
Para se ter uma boa gestão de projetos, é importante que se tenha 
anteriormente uma boa gestão estratégica desta organização, haja vista que, 
nos últimos anos, é perceptível a busca das organizações para se adequarem às 
exigências de um processo estratégico, na perspectiva de obterem vantagens e 
benefícios diferenciais no difícil processo de concorrência que tem se 
estabelecido em diversas áreas. Invariavelmente são os projetos, catapultados 
por um planejamento estratégico efetivo e amplificados por inovações técnicas, 
os protagonistas desse processo. 
 A estratégia então tem como objetivo definir os objetivos de longo prazo 
de uma organização, dando subsídios para a formatação de projetos que vão 
definir os objetivos específicos de curto e médio prazo. 
Uma das grandes vantagens, traduzidas em fator de alta competitividade 
para as organizações é a capacidade de desenvolver o planejamento estratégico 
e aplicá-lo em projetos. 
Neste contexto, não é difícil observarmos grandes organizações 
estruturadas em portfólios, programas e projetos. É um processo lógico de 
decomposição das ações em prol da estratégia da empresa. 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p. 9): 
Um portfólio refere-se a projetos, programas, subportfólios e operações 
gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos. Os 
projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente 
interdependentes ou diretamente relacionados. Por exemplo, uma 
empresa de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de 
"maximizar o retorno dos seus investimentos" pode compor um portfólio 
que inclua uma mescla de projetos em petróleo e gás, energia, água, 
estradas, ferrovias e aeroportos. A partir desta mescla, a empresa 
 
 
04 
poderá decidir gerenciar projetos relacionados como um programa. 
Todos os projetos de energia podem ser agrupados como um 
programa de energia. Da mesma forma, todos os projetos de água 
podem ser agrupados como um programa de água. Assim, o programa 
de energia e o programa de água tornam-se componentes integrais do 
portfólio empresarial da empresa de infraestrutura. 
Em outras palavras, o portfólio é um conjunto de programas, projetos e 
processos que deliberadamente estão interligados para atingir a estratégia de 
uma organização. 
Figura 1 – Portfólio 
 
Conforme se pode observar na Figura 1, o portfólio pode se desmembrar 
em vários programas (e/ou projetos). Um programa é definido como um grupo de 
projetos “relacionados, gerenciados de modo coordenado visando à obtenção de 
benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados 
individualmente” (PMI, 2013, p.09). Os projetos dentro de um programa são 
relacionados entre si por meio do resultado comum ou da sua capacidade 
coletiva. 
Com base nisso, o filme já é conhecido, ou seja, os projetos se 
subdvidem em entregas, que se decompõe em pacotes de trabalho, que, por sua 
vez, podem se decompor em outros pacotes de trabalho ou em atividades. 
 
 
05 
Figura 2 – Definir as atividades 
 
Fonte: Adaptado de PMI, 2013. 
 A partir do momento em que os pacotes de trabalho são divididos em 
atividades, tem-se o segundo processo do gerenciamento de tempo em projetos 
(Figura 2). Nesta etapa, a equipe do projeto tem como responsabilidade listar 
todas as atividades quem farão a composição de todo o projeto. 
TEMA 2 – LISTANDO AS ATIVIDADES 
Em um projeto, as atividades são as unidades indivisíveis para sua 
execução e planejamento. Nascem com base na estrutura analítica do projeto 
(EAP) na fase de planejamento do escopo, uma vez que são uma decomposição 
dos pacotes de trabalho. 
Aqui vale lembrar que a decomposição é uma ferramenta utilizada para 
“dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e 
mais fáceis de gerenciar. Estas atividades representam o esforço necessário 
para completar um pacote de trabalho” (PMI, 2013, p. 151). 
Conforme aborda o PMBOK (PMI, 2013), as atividades consistem em um 
alicerce para desenvolver o cronograma, fazer estimativas e para executar e 
monitorar todo o trabalho da equipe do projeto. 
 
 
 
06 
Figura 3 – Pacotes de trabalho versus atividades 
 
Na Figura 3 é possível observar como essa decomposição acontece. O 
Projeto 1 é formado por 3 entregas: 1.1, 1.2, 1.3. Cada uma dessas entregas, 
que é o produto final que o cliente quer receber, é formada por pacotes de 
trabalho (PT). No caso da Entrega 1.1 tem-se dois pacotes: 1.1.1 e 1.1.2. As 
atividades vão se decompor exatamente dos pacotes de trabalho. Na Figura 3, o 
PT 1.1.2 tem 3 atividades a 1.1.2.1, 1.1.2.2 e 1.1.2.3. Para que o PT 
supramencionada seja realizado, será necessário que essas atividades sejam 
desenvolvidas. 
Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das 
ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do 
projeto. O principal benefício deste processo é a divisão dos pacotes 
de trabalho em atividades que fornecem uma base para estimar, 
programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto 
(PMI, 2013, p. 149). 
Ressalta-se aqui que decompor pacotes de trabalho em atividades é um 
trabalho de transformar “o que se quer” em “como se quer”, pois, à medida que 
as atividades do projeto vão surgindo, criamos uma metodologia de trabalho, 
indicamos como o projeto acontecerá nas suas mínimas partes. Para chegar até 
aqui, o objeto de trabalho já deve ser bastante conhecido, bem como os 
resultados esperados pelo projeto. 
Neste momento sempre aparece uma pergunta: até que ponto devo 
detalhar uma atividade? A resposta pode parecer simples: “o máximo que eu 
puder”. No entanto, como lembra Barcaui et al. (2010), quanto mais detalhamos 
 
 
07 
as atividades, maior o trabalho de planejamento e controle do projeto, o que 
torna necessário uma equipe grande e uma ótima matriz de comunicação para 
lidar com o extenso número de atividades. Essa decisão cabe ao gerente de 
projetos, que deve avaliar desde o tamanho do projeto versus o da empresa, a 
maturidade em gerenciamento de projetos desta quantidade de orçamento etc. 
Segundo Barcaui et al. (2010) para detalhar as atividades, algumas 
premissas podem ser levadas em conta, tais como: 
 o tempo de duração da atividade; 
 o controle sobre o custo do pacote de trabalho; 
 as interdependências entre as atividades; 
 o tipo de recurso que será disponibilizado; 
 a duração das atividades não deve extrapolar o período de 
reporte colocado no plano de comunicação; 
 a duração das atividadesdeve estar entre 1% e 10% do tempo 
total do projeto. 
De qualquer forma, para que seja possível fazer a decomposição em 
atividades, segundo o PMBOK (PMI, 2013), é preciso estar com o plano de 
gerenciamento do cronograma em mãos, pois é ele que define como serão 
desenvolvidas, executadas e controladas as atividades do projeto. Além disso, 
como se pode notar, é importante ter também a linha de base do escopo, com a 
declaração do escopo, a EAP (principalmente) e quando necessário o dicionário 
da EAP. 
Saiba mais 
O planejamento em ondas sucessivas é uma técnica de planejamento 
iterativo em que o trabalho a ser executado a curto prazo é planejado 
em detalhe, ao passo que o trabalho no futuro é planejado em um nível 
mais alto. É uma forma de elaboração progressiva. Portanto, um 
trabalho pode existir em vários níveis de detalhamento dependendo de 
onde está no ciclo de vida do projeto. Durante o planejamento 
estratégico inicial, quando a informação está menos definida, os 
pacotes de trabalho podem ser decompostos até o nível conhecido de 
detalhe. Conforme os eventos que estão para acontecer são mais 
conhecidos, os pacotes podem ser decompostos em atividades (PMI, 
2013, p. 152). 
TEMA 3 – MATRIZ DE ATIVIDADES 
Uma vez tendo todas as atividades listadas, definidas, tem-se o que 
podemos chamar de matriz de atividades. Essa lista deve abranger todas as 
atividades do cronograma necessárias no projeto. Conforme demonstra a Figura 
2, a lista deve conter ainda o identificador de atividades e uma descrição do 
escopo de trabalho de cada atividade, que deve ser detalhada o de forma que 
garanta que a equipe do projeto entenda qual ação/tarefa precisa ser realizada. 
 
 
08 
É importante também que cada atividade tenha um título próprio e que descreva 
o seu lugar no cronograma. 
A lista de atividades pode ser feita em formato de check-list ou já dentro 
de uma matriz que englobe outras importantes informações que são os atributos 
das atividades. 
Figura 4 – Matriz de atividades 
 
No exemplo trazido pela Figura 4, cada uma das quatro atividades 
listadas, que aborda a questão da mão de obra do projeto, possui uma descrição 
sucinta, porém esclarecedora sobre o trabalho que precisa ser feito, bem como 
um identificador, que é de ordem crescente. 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), a diferença entre milestones e atividades 
se dá na medida em que a última possui duração, para que o trabalho previsto 
na sua execução seja completado. Além disso, as atividades ainda possuem 
outros atributos, como recursos e custos associados à sua implementação. 
Ainda de acordo com o PMBOK (PMI, 2013), os atributos relacionados à 
atividade têm como objetivo expandir o conhecimento desta sobre o projeto, 
identificando os múltiplos componentes que podem ser associados a ela, por 
exemplo, quem é o responsável por cada atividade, quais recursos elas vão 
precisar, qual será o custo, se há precedência entre as atividades, entre outros. 
Tudo que for importante para o projeto e passível de ser definido por atividade 
pode ser descrito como atributo, cujo número varia de acordo com a área de 
aplicação. 
Faz-se necessário ressaltar que a matriz de atividades é desenvolvida 
progressivamente, pois, conforme o projeto vai sendo executado, os atributos do 
projeto podem ir aumentando. No início eles devem incluir: 
 identificador da atividade (ID), a partir da identificação dos pacotes de 
trabalho na EAP, 
 data prevista de início, término e também da duração; 
 
 
09 
 nome da atividade, com uma descrição sucinta, clara e objetiva, e; 
 código das atividades predecessoras 
TEMA 4 – MARCOS NA MATRIZ DE ATIVIDADES 
Além disso, como demonstra a Figura 5, na matriz de atividades também 
são elencados os marcos do projeto, ou milestones, que são semelhantes às 
atividades normais do cronograma, com a mesma estrutura e atributos, porém 
com duração zero, pois representam um momento no tempo e não um trabalho 
em si (PMI, 2013). 
Figura 5 – Marcos do projeto 
 
 Nesse contexto, a matriz de atividades cria também uma lista de marcos 
que identifica todos os marcos do projeto e indica se eles são obrigatórios, tais 
como os exigidos por contrato, ou opcionais, como os baseados em informação 
histórica. Eles podem ser de vários tipos (Barcui et al., 2010, p. 28): 
Entrega do produto ou serviço resultante, sendo, portanto, a data final 
do projeto;entrega dos pacotes de trabalho da EAP, sendo a data de 
término destes; reuniões, apresentações, eventos de importância no 
projeto que mereçam uma representação e acompanhamento da sua 
data no cronograma;eventos pontuais, cuja duração seja tão pequena 
que não compense uma representação temporal no cronograma, mas 
cujo registro pontual seja importante, tais como recebimentos de 
relatórios e validação das entregas do projeto; datas importantes ou 
restrições do projeto, como fechamento de contrato e datas 
preestabelecidas de paradas de manutenção; interface com eventos 
externos ao projeto, como recebimentos de material, equipamentos etc. 
Montes (2017) salienta que o gerente de projeto e sua equipe devem 
tratar a lista de milestones como prioridade para garantir que eles ocorram nas 
datas previstas e não impactem no sucesso do projeto. Atrasar a entrega dos 
marcos do projeto é atrasar a entrega do projeto em si. 
Ainda segundo Montes (2017, p. 1), “quando o projeto é terceirizado 
integral ou parcialmente, é uma boa prática atrelar em contrato a lista de marcos 
de responsabilidade do terceiro com seus pagamentos”. Outra boa prática é 
 
 
010 
incluir o marco no cronograma usando o verbo no particípio passado para que 
todos possam encontrar facilmente os marcos. Por exemplo: “mão de obra 
capacitada”. 
TEMA 5 – INTERFACE ENTRE AS ATIVIDADES 
Um dos jargões mais usados em projetos é aquele que diz que “todo o 
projeto possui começo, meio e fim”. Isso serve para evidenciar que não se deve 
iniciar um projeto sem ter claro quais são as atividades do seu encerramento, 
principalmente. No entanto, tem implícita uma questão importante, que é a inter-
relação entre as atividades. 
Figura 6 – Relações entre as atividades 
 
No exemplo que temos utilizado durante a aula (Figura 6), é possível 
identificar essa relação entre as atividades. A atividade “Selecionar mão de 
obra”, que inicia todo o processo, possui três dias de duração e não tem relação 
de precedência com nenhuma outra atividade. Isso significa que ela não 
depende de nenhuma outra atividade para acontecer. 
Por outro lado, se observarmos a atividade seguinte (1.1.2.2), ela tem15 
dias de duração e possui a precedência da atividade anterior, uma vez que, para 
contratar a mão de obra, é preciso ter feito a sua seleção anteriormente. Já 
atividade comprar equipamentos, que possui 31 dias de duração, não possui 
relação de dependência com nenhuma outra atividade. Ao contrário, a última 
atividade do exemplo é dependente das duas primeiras atividades. 
Antes de abordarmos sobre os tipos de dependência que veremos na 
próxima aula, é preciso entender o caráter dessas dependências, ou seja, o que 
as determina. Por exemplo, se observarmos, na Figura 6, o item 1.1.2.2, 
veremos que ele tem um caráter de dependência obrigatória com o item 1.1.2.1, 
uma vez que não é possível contratar a mão de obra para um projeto sem que 
se tenha terminado de fazer toda a seleção dessas pessoas. 
 
 
011 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), há quatro tipos de dependências: 
obrigatórias ou arbitradas e internas ou externas. Elas devem ser associadas 
entre si, utilizando-se uma dependência de cada tipo, formando assim uma 
combinação possível de quatro tipos: dependências externas obrigatórias, 
dependências internas obrigatórias, dependências externas arbitradas, ou 
dependências internas arbitradas: 
As dependências obrigatórias são as exigidas legal ou contratualmente, 
ou inerentes à natureza do trabalho. Asdependências obrigatórias 
frequentemente envolvem limitações físicas, tais como num projeto de 
construção onde é impossível erguer a superestrutura antes que a 
fundação tenha sido concluída, ou num projeto de componentes 
eletrônicos, onde um protótipo tem que ser construído antes de ser 
testado. As dependências obrigatórias são também às vezes 
chamadas de dependências “hard logic” ou “hard dependencies”. As 
dependências técnicas podem não ser obrigatórias. A equipe do projeto 
define que dependências são obrigatórias durante o processo de 
sequenciamento das atividades. As dependências obrigatórias não 
devem ser confundidas com a designação de restrições de cronograma 
na ferramenta de cronograma (PMI, 2013, p.158). 
As dependências arbitradas, como o próprio nome diz são aquelas em 
que há uma lógica preferida por algum grupo ou pessoa. Normalmente, 
tem como fundamento a experiência e/ou algum benchmarking. Mesmo 
que haja outras sequências oportunas, a definição se dá por uma outra 
lógica já testada ou consentida. Por exemplo, quando o gerente do 
projeto antecipa o início de uma atividade por saber que a mesma terá 
início durante algum período anual conturbado na organização (final de 
ano). 
As dependências arbitradas devem ser totalmente documentadas já 
que podem criar valores de folga total arbitrários e posteriormente 
limitar as opções de agendamento. Quando técnicas de paralelismo 
são aplicadas, essas dependências arbitradas devem ser revisadas e 
consideradas para modificação ou remoção. A equipe do projeto define 
que dependências são arbitradas durante o processo de 
sequenciamento das atividades (PMI, 2013, p.158). 
Ainda segundo o PMBOK, 
as dependências externas estão relacionadas a eventos que não são 
pertencentes ao projeto, mas de alguma forma impactam na execução 
do projeto. Por exemplo, quando uma atividade de aquisição precisa 
ser antecipada por um receio de uma variação cambial. 
[...] as dependências internas envolvem uma relação de precedência 
entre as atividades do projeto e estão geralmente sob o controle da 
equipe. Por exemplo, quando um técnico do projeto não pode instalar 
um determinado software enquanto um outro técnico não finaliza a 
montagem do hardware, o que no caso seria uma dependência 
obrigatória interna. (PMI, 2013, p.158). 
FINALIZANDO 
A lista de atividades em um projeto é sempre uma conquista. Mostra que 
a organização e a equipe do projeto foram capazes de percorrer um longo 
percurso entre a estratégia organizacional e a tarefa, indivisível. 
 
 
012 
Mais do que isso, a partir do momento em que um projeto consegue listar 
suas atividades, ele está pronto para: conhecer a sua duração, comprometer 
individualmente seus stakeholders e membros da sua equipe, definir o seu custo 
global e unitário, além do nível de complexidade que ele possui. 
O desenvolvimento das atividades do projeto é imprescindível para que 
seja possível chegar a um grau hierárquico de execução. A definição das 
atividades e a identificação do tipo de dependência que há entre elas 
determinam a forma como iremos sequenciar essas atividades, tópico da 
próxima aula. 
 
 
 
013 
REFERÊNCIAS 
BARCAUI, A. B. et al. Gerenciamento do tempo em projetos. 3. ed. Rio de 
Janeiro: FGV, 2010. 
MONTES, E. Lista dos marcos. Escritório de projetos, 2017. Disponível em: 
<https://escritoriodeprojetos.com.br/lista-dos-marcos>. Acesso em: 4 fev. 2018. 
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management 
Institute, 2013. 
 
 
AULA 4 
GERENCIAMENTO DE TEMPO 
EM PROJETOS
Prof. Angelo Tadini 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
 Dando continuidade ao processo de montagem do cronograma do projeto, 
depois de ter listado todas as atividades e definido o tipo de dependência entre 
elas, é hora de estruturar uma forma lógica de executá-las, ou seja, sequenciá-
las. Sem o processo de sequenciamento é impossível definir com clareza as 
datas em que as atividades irão acontecer. 
 Por isso, nesta aula abordaremos como funciona o processo de 
sequenciamento, com foco nas inter-relações entre as diferentes atividades de 
diferentes pacotes de trabalho de diferentes entregas do projeto. Neste 
momento, cria-se a teia ou cadeia de ações do projeto, hierarquizando as 
atividades, sendo, desse modo, possível visualizar o impacto que as ações dos 
diferentes stakeholders têm no projeto, sobretudo no seu cronograma. 
 Por fim, destaca-se a incorporação de mais uma ferramenta de 
gerenciamento de projeto que são os diagramas de sequenciamento. Por meio 
destes é possível desenhar as precedências entre as atividades, definindo os 
tipos de dependências existentes e criando condições para se ter um 
cronograma mais fidedigno à realidade. 
CONTEXTUALIZANDO 
A reunião para listar as atividades do projeto e iniciar o processo de 
montagem do cronograma do projeto foi um sucesso. Você e sua equipe foram 
capazes de fazer um arcabouço geral de todas as tarefas, as quais foram as 
seguintes: 
Figura 1 – Lista de atividades 
Id 
 
Loja de Equipamentos para Cozinha Industrial 
 
1. Gerenciamento do projeto 
1.1 Escopo 
1.1.1 Estruturar Plano de Gerenciamento do Escopo (EAP) 
1.2 Cronograma 
1.2.1 Estruturar Plano de Gerenciamento do Cronograma 
1.3 Custo 
1.3.1 Estruturar Plano de Gerenciamento de Custo 
1.4 Riscos 
1.4.1 Estruturar Plano de Gerenciamento de Riscos 
1.5 Acompanhamento e controle 
1.5.1 Estruturar Plano de Acompanhamento e Controle do Projeto 
 
 
03 
1.5.2 Elaborar mensalmente relatório de Acompanhamento e Controle 
2. Contratação de Imobiliária 
2.1 Escolha do imóvel 
2.1.1 Visitar os imóveis 
2.1.2 Analisar os imóveis 
2.1.3 Escolher o imóvel 
2.2 Contrato de locação 
2.2.1 Análise jurídica do contrato 
2.2.2 Assinar contrato 
3 Fornecedores 
3.1 Contratação de empreiteira 
3.1.1 Pedir cotação 
3.1.2 Contratar empreiteira 
3.2 Aquisição de equipamentos 
3.2.1 Pedir cotações 
3.2.2 Comprar equipamentos 
3.3 Aquisição de mobiliário para o produto 
3.3.1 Pedir cotações 
3.3.2 Comprar mobiliários 
4 Serviços 
4.1 Recursos Humanos 
4.1.1 Recrutar 
4.1.2 Selecionar 
4.1.3 Treinar 
4.2 Decoração 
4.2.1 Pedir cotação 
4.2.2 Contratar decorador 
5 Inauguração 
5.1 Marketing 
5.1.1 Desenvolver mídias de promoção 
5.2 Seleção de convidados 
5.2.1 Lista convidados 
5.2.2 Enviar convites 
5.2.3 Confirmar convites 
5.3 Empresa de eventos corporativos 
5.3.1 Pedir cotação 
5.3.2 Contratar Empresa 
5.3.3 Definir Plano de Trabalho da empresa 
6 Encerramento 
6.1 Prestação de contas 
6.1.1 Pagar todos os fornecedores do Projeto 
6.2 Finalização do projeto 
6.1.2 Fazer relatório final do Projeto 
6.3 Reunião de boas práticas 
6.3.1 Fazer reunião de boas práticas 
6.3.2 Incorporar as boas práticas no relatório final 
Você sabe que, após o processo de escrever todas as atividades do 
projeto, é preciso sequenciá-las. Você ficou responsável por sequenciar as 
atividades da “inauguração”. Como você faria esse sequenciamento? Quais 
seriam as relações de dependência entre as atividades dessa entrega? 
 
 
04 
TEMA 1 – SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), o sequenciamento das atividades, que é o 
terceiro processo dentro do gerenciamento do cronograma do projeto (Figura 01), tem 
como princípio identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades do 
projeto. 
Figura 2 – Sequenciamento das atividades 
. 
Fonte: Adaptado de PMI, 2013. 
Pensando no projeto como um esforço temporário para se atingir um 
objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e 
da utilização eficaz de recursos, o objetivo de sequenciar as atividades é definir 
um trâmite lógico “do trabalho a fim de obter o maisalto nível de eficiência em 
face de todas as restrições do projeto” (PMI, 2013, p.153). 
O esforço aqui é entender como as atividades originárias de diferentes 
pacotes de trabalho do projeto se inter-relacionam durante a execução e assim 
propor uma lógica de acontecimentos primando para que seja utilizado aquele 
sequenciamento com o menor tempo possível, obtendo a melhor efetividade de 
acordo com as peculiaridades e restrições de cada projeto, uma vez que essas 
atividades estão conectadas entre si. 
Carvalho e Rabechini Jr. (2011) lembram da polêmica que pode ser essa 
fase do planejamento do projeto. Assim como no processo de decomposição 
 
 
05 
(transformar pacotes de trabalho em atividades), definir as relações de 
dependência/precedência entre as atividades pode gerar bastante discussão. 
Para ilustrar que tipo de debate pode surgir, pode-se comparar um 
currículo de engenharia de uma década atrás com os atuais. Nos 
currículos antigos era comum que as disciplinas de um semestre 
fossem consideradas pré-requisitos para as dos semestres seguintes. 
Consequentemente, um aluno que ficasse em recuperação em uma 
disciplina teria muita dificuldade para se formar no período regular. Ao 
longo das reformas curriculares, vários dos pré-requisitos foram 
questionados, e depois de exaustivos debates entre os professores, 
muitos foram retirados. Atualmente, os currículos apresentam poucas 
relações de dependência mandatórias, o que permitiu que vários 
cursos fossem feitos em paralelo (Carvalho; Rabechini Jr., 2011. 
p.110). 
Conforme abordam Avellar e Duarte (Sequenciamento..., 2018), o 
sequenciamento da atividade serve para que o gerente do projeto construa uma 
conformidade sobre as entregas do projeto que precisam ser realizados e em 
que ordem. Isso acaba hierarquizando as atividades, definindo aquelas mais 
importantes, as que podem ser realizadas em paralelo, as que podem ser 
remanejáveis ou as que sejam dependentes de fatores externos. Permite ainda 
que os stakeholders do projeto tenham uma visão sistêmica do trabalho que será 
realizado. 
O PMI (2013) enfatiza que, para que haja o sequenciamento das 
atividades, é necessário que o plano de gerenciamento do cronograma, a matriz 
de atividades, os atributos das atividades, a lista de marcos, e as especificações 
do escopo sejam parte integrante do planejamento. 
O PMBOK (PMI, 2013, p. 154) lembra ainda que, durante o 
sequenciamento, “todas as atividades e marcos, com exceção do primeiro e do 
último, devem ser conectados a pelo menos um predecessor”. 
Figura 3 – Precedência entre as atividades 
 
Conforme demonstra a Figura 3, a atividade “selecionar a mão de obra”, 
em tese, pode não possuir predecessor por ser a primeira desse pacote de 
trabalho. No entanto, ela pode estar relacionada a outro pacote de trabalho e por 
isso exigir a precedência de uma atividade daquele. 
 
 
06 
Normalmente toda atividade sucessora, se não identificada diferente, 
possui automaticamente a precedência de sua atividade antecessora. Por 
exemplo, a atividade “contratar a mão de obra” precisa que “selecionar mão de 
obra” já tenha acontecido para que ela possa ser executada. É o que se 
denomina de método do diagrama de precedência (MDP), do inglês Preceeding 
Diagramming Method (PDM). 
TEMA 2 – MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), as relações de precedência entre as 
atividades podem ser de quatro tipos: término para início (TI); término para 
término (TT); início para início (II); início para término (IT). 
A relação de término para início (TI) é aquela em que uma atividade 
sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha 
terminado. Exemplo: para contratar a mão de obra (sucessora), é preciso 
anteriormente fazer a seleção da mão de obra (antecessora), conforme 
demonstra os itens 1.1.2.2 e 1.1.2.1, respectivamente, na Figura 3. É um 
relacionamento lógico e o mais comum entre as dependências das atividades. 
A relação término para término é aquela em que para uma atividade 
sucessora terminar a sua atividade predecessora também precisa terminar. 
Exemplo: para se conseguir treinar toda a mão de obra (sucessora) será 
necessário ter contratado toda a mão de obra (predecessora), conforme 
demonstra os itens 1.1.2.4 e 1.1.2.2, respectivamente, na Figura 3. 
A relação início para início é aquela em que, para a atividade sucessora 
iniciar, é preciso que a atividade predecessora também tenha iniciado. Para 
iniciar o treinamento da mão de obra, é preciso que ao menos que as compras 
dos equipamentos tenham iniciado, uma vez que esses serão utilizados durante 
os treinamentos, conforme demonstram os itens 1.1.2.4 e 1.1.2.3. 
Por fim a relação IT é aquela em que a atividade sucessora não pode ser 
encerrada até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada. Exemplo: “O 
primeiro turno da guarda de segurança (sucessora) não pode terminar até que o 
segundo turno da guarda de segurança (predecessora) comece” (PMI, 2013. p. 
156). Essa mesma lógica acontece com todas as classes que fazem plantões 
(Ex.: médicos, enfermeiros etc.). 
Saiba mais 
 
 
07 
Uma atividade predecessora é uma atividade que logicamente vem 
antes de uma atividade dependente em um cronograma. Uma atividade 
sucessora é uma atividade dependente que logicamente vem depois de 
outra atividade em um cronograma (PMI, 2013, p.156). 
Conforme já abordado, a relação TI é a mais utilizada pelos gerentes de 
projetos quando se fala em precedência. Por outro lado, a relação inversa (IT) 
raramente é utilizada, mas foi incluída aqui para apresentar uma lista completa 
dos tipos de relação do método do diagrama de precedência. 
Segundo o PMBOK (PMI, 2013, p.156) e conforme pode ser observado 
na Figura 4, 
O método do diagrama de precedência (MDP) é uma técnica usada 
para construir um modelo de cronograma em que as atividades são 
representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais 
relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as 
atividades devem ser executadas. Atividade No Nó (ANN) é um método 
de representação de um diagrama de precedência. Este é o método 
usado pela maioria dos pacotes de software de gerenciamento de 
projetos. 
Figura 4 – Tipos de relações do MDP 
 
Fonte: PMI, 2013, p. 157. 
 Na ANN os nós são em forma de retângulo e as dependências são 
em forma de setas, conforme pode ser observado na Figura 4. Na dependência 
término-início, a seta parte do final da atividade A para o início da atividade B. Já 
relação início-início, a seta parte do início da atividade A para o início da 
atividade B. Na término-término, a seta parte do fim da atividade A para o fim da 
 
 
08 
atividade B. Por fim, na precedência início-término, a seta parte do início da 
atividade A para o fim da atividade B. 
Essas formas de representação são muito importantes, pois conseguem 
transmitir o conceito e a situação do projeto de forma visual, sendo utilizada no 
gráfico de Gantt (que veremos nas próximas aulas) e em diversos softwares de 
gerenciamento de projetos. 
TEMA 3 – MONTANDO O DIAGRAMA DE REDES 
Salienta-se que, embora a relação TI seja a mais utilizada, dificilmente um 
projeto vai usar apenas essa forma de dependência, pois é bem provável que 
haja atividades que possam ser executadas concomitantemente. Definir essa 
lógica de precedência é estratégico para o sucesso ou fracasso do projeto que 
se está trabalhando. 
Na Figura 5 é possível entender um pouco como funciona essas relações 
de dependência dentro do MDP. 
Figura 5 – Diagrama de redes 
 
Fonte: Adaptado de Carvalho; Rabechini, 2011, p. 111. 
 Nesse exemplo temos um rol de seis atividades, além do início e fim que 
servem apenas para definir o começo e término do pacote de trabalho ou 
projeto, ou seja, não contam como atividades. Todas as atividades possuem 
precedência término-início. Para que a atividade “B” ocorra, é necessário