MKT2 - AULA 6_MERCADOS COMPETITIVOS E A REGRA DE TRÊS

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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS 
DISCIPLINA DE MARKETING II 
PROFESSOR DR. GEORGE ALBA 
 
MERCADOS COMPETITIVOS E A REGRA DE TRÊS 
Rajendra S. Sisodia & Jagdish N. Sheth 
Traduzido por George Alba 
 
O "Big Three" (Ford, Gm e Chrysler) não tem mais o mercado americano de automóvel para si, mas quase todos 
os mercados, incluindo o de automóveis, é governado por três empresas dominantes. Essa realidade não impede 
que outras empresas sejam bem-sucedidas. No entanto, todas as empresas, independentemente da sua quota 
de mercado, devem entender a regra de três e como ela afetará sua estratégia, buscando operacionaliza-la de 
forma eficiente. 
Ao longo dos últimos anos, a economia mundial, principalmente as economias desenvolvidas de livre mercado 
da Europa e da América do Norte, têm sido caracterizadas por um fenômeno econômico de fusões e cisões em 
níveis recorde. Como resultado, a paisagem de praticamente todos os principais setores mudou de forma 
significativa, movendo-se inexoravelmente para o que chamamos de "Regra de Três." A recente recessão 
econômica abrandou, mas não parou esta evolução fundamental, nem alterou a sua direção básica. 
Tomamos nota de que a regra de três é muito mais do que uma construção teórica interessante; é uma realidade 
empírica poderosa que deve ser considerada na elaboração de estratégias corporativas. Compreender os 
prováveis pontos finais de evolução do mercado é fundamental para a capacidade de executivos para 
desenvolver estratégias que irão resultar em sucesso. 
 
O QUE É A REGRA DE TRÊS? 
Assim como os organismos vivos têm certo padrão de crescimento e desenvolvimento, os mercados 
competitivos também. Nossa pesquisa em cerca de 200 indústrias revelou que os mercados evoluem de uma 
forma altamente previsível, regida pela "Regra de Três". 
Através das forças do mercado, os mercados que são em grande parte livre de restrições regulamentares e as 
principais barreiras à entrada (tais como direitos de patente restritivas ou licenças de capacidade controladas 
pelo governo) são geralmente caracterizados por dois tipos de concorrentes: generalistas de linha completa e 
especialistas de produto/mercado. Generalistas de linha completa competem em uma variedade de produtos e 
mercados, e são players orientados pelo volume, sendo que o seu desempenho financeiro melhora com ganhos 
de fatia de mercado. Players especialistas tendem a ser orientados pela margem, e seu desempenho financeiro 
se deteriora à medida que aumentam a sua fatia de mercado. Ao contrário do que a teoria econômica tradicional 
preconiza, mercados evoluídos tendem a ser simultaneamente oligopolistas, bem como monopolista. 
Em mercados competitivos maduros só há espaço para três generalistas de linha completa, juntamente com 
inúmeros especialistas de produto ou mercado (em alguns mercados). Juntos, os três concorrentes tipicamente 
controlam, em proporções variáveis, entre 70 por cento e 90 por cento do mercado. Para serem viáveis como 
players orientados por volume, as empresas devem ter uma fatia de mercado crítica de pelo menos 10 por cento. 
Como mostra a Figura 1, o desempenho financeiro de generalistas de linha completa melhora gradualmente 
com maior fatia de mercado, enquanto o desempenho de especialistas cai rapidamente à medida que aumenta 
a sua quota de mercado. 
Há uma descontinuidade "no meio", onde as empresas de médio porte quase sempre apresentam o pior 
desempenho financeiro de todos. Nós rotulamos esta posição média de “a vala”, que é o buraco no mercado 
(geralmente entre 5 e 10 por cento de fatia de mercado) em que a posição competitiva (e, assim, o desempenho 
financeiro) é o mais fraco. A regra dos mercados competitivos é muito simples: Aqueles mais próximos à vala 
são os mais propensos a cair nela. Portanto, as posições competitivas mais desejáveis são aqueles que estão 
mais longe do centro. As empresas de ambos os lados da vala especialmente aqueles próximos a ela, necessitam 
desenvolver estratégias para distanciar-se. Se uma empresa em uma indústria madura se encontra na vala, deve 
considerar cuidadosamente suas opções e formular uma estratégia explícita para mover-se ou para a direita, ou 
para a esquerda. 
 
 
 
A Regra de Três aplica-se (e se renova) em todas as fases de evolução de um mercado geográfico do local ao 
regional, regional para nacional e nacional para global. 
Uma analogia útil para ajudar a compreender os mercados competitivos maduros é o exemplo de um shopping 
center (Figura 2). Os mercados maduros estão "ancorados" por alguns generalistas de linha completa, que são 
semelhantes aos serviços completos de lojas de departamento âncora (como Sears e JC Penney) em um 
shopping. Além disso, uma série de outros players estão posicionados tanto como especialistas de produto ou 
especialistas de mercado. Em um shopping, uma loja como Footlocker é claramente um especialista de produto, 
enquanto The Limited é mais um especialista do mercado. Enquanto Footlocker vende apenas calçados 
esportivos, The Limited tem um mercado-alvo precisamente definido por mulheres jovens, ricas, educadas e 
atende a uma ampla gama de suas necessidades de moda. A Imagem da loja, a imagem do cliente e a imagem 
do empregado se convergem em uma mistura homogénea. A mesma empresa, igualmente, opera lojas como 
Victoria Secret, Lane Bryant e Limited Express, cada especialista em um mercado alvo com um grupo de clientes 
diferentes. Esta estrutura ilustra uma máxima que discutiremos mais tarde de que a melhor maneira para um 
especialista crescer de forma rentável é criar novos especialistas. 
 
ELEMENTOS COMUNS À EVOLUÇÃO DOS MERCADOS 
Ao analisar a evolução de cerca de 200 mercados competitivos, fizemos as seguintes generalizações: 
1. Um típico mercado competitivo começa de forma desordenada, com apenas pequenos players para servi-lo. 
Quando os mercados se expandem, eles se organizam através da consolidação e padronização. Este processo 
acaba por resultar no surgimento de um punhado de “generalistas de linha completa” cercado por alguns 
"especialistas de produto" e "especialistas de mercado." Ao contrário da sabedoria predominante que eles só 
ocorrem quando uma indústria amadurece ou encolhe, esses movimentos muitas vezes ocorrem durante a 
expansão do mercado. 
2. Com regularidade estranha, o número de generalistas de linha completa que sobrevivem a esta transição é 
três. Normalmente, as fatias de mercado dos três, eventualmente, pairam em torno de 40, 20 e 10 por cento, 
respectivamente. Juntos, eles servem geralmente entre 70 por cento e 90 por cento do mercado, sendo que o 
saldo vai especialistas de produto/mercado. Verificou-se que a extensão da concentração de fatia de mercado 
dos três grandes depende da medida em que os custos fixos dominam a estrutura de custos. 
3. A Regra de Três aplica-se (e se renova) em todas as fases da evolução de um mercado geográfico do local ao 
regional, regional para nacional e nacional para global. 
4. O desempenho financeiro dos três grandes players melhora com aumento da fatia para até 40 por cento. 
Além desse ponto aparecem problemas como deseconomias de escala, em conjunto, com potenciais problemas 
regulamentares relacionados com políticas anti-monopólio. 
5. Os três grandes players normalmente têm ganhos substanciais (medido pela relação preço-lucro) sobre 
aqueles na vala. 
6. Se o maior player comanda 70 por cento ou mais do mercado (geralmente por causa de uma tecnologia 
proprietária ou fortes direitos de patente), muitas vezes não há espaço até mesmo para um segundo generalista. 
Quando a IBM dominou o negócio de mainframe há muitos anos, todos os seus concorrentes tinham de se tornar 
jogadores de nicho para sobreviver. Quando o líder de mercado cai para uma fatia entre 50 e 70 por cento, 
muitas vezes há espaço apenas para dois generalistas. Da mesmaforma, se o líder de mercado goza 
consideravelmente menos do que 40 por cento de fatia de mercado, pode (temporariamente) haver espaço para 
um quarto player generalista. 
7. Uma fatia de 10 por cento do mercado é o nível mínimo necessário para um player ser viável como um 
generalista de linha completa. As empresas que mergulham abaixo deste nível devem tornar-se um especialista 
para sobreviver; alternativamente, eles devem considerar uma fusão com outra empresa para recuperar uma 
fatia de mercado superior a 10 por cento. Na indústria aérea os EUA, a US Airways, Northwest e America West 
estão todas na vala; e terão que encolher para um estado de especialista ou fundir-se com um dos três grandes 
(American, United e Delta) para sobreviver. Players da vala anteriores, como o Oriente, Braniff, PanAm e TWA, 
já pereceram. Update: A US Airways e a America West se fundiram em 2005, mantendo o nome de US Airways. 
A American Airlines comprou a US Airways em 2014. A Northwest se fundiu com a Delta em 2008. 
8. Em um mercado sofrendo uma recessão, a luta por participação de mercado entre os números 1 e 2, muitas 
vezes envia o número 3 para a vala. Por exemplo, isso aconteceu em refrigerantes (RC Cola), cerveja (Schlitz), 
fabricação de aeronaves (Lockheed em primeiro lugar, em seguida, McDonnell Douglas) e automóveis (batalhas 
anteriores entre GM e Ford colocaram a Chrysler perigosamente perto da extinção). 
9. No entanto, no longo prazo, um novo player número 3 sempre emerge. No mercado de refrigerantes mundial 
de hoje, a combinação de Cadbury Schweppes, Dr. Pepper e 7-Up, resultou na criação de um novo número 3 do 
jogador viável atrás Coca-Cola e Pepsi, com aproximadamente 17 por cento de fatia de mercado. 
10. O player número 1 é geralmente o menos inovador, embora possa ter o maior orçamento de P & D. Essas 
empresas tendem a adotar uma postura estratégica de "seguidor rápido", quando se trata de inovação. 
11. A empresa número 3 é geralmente a mais inovadora. No entanto, suas inovações são geralmente "roubadas" 
pelo número 1, a menos que possa protegê-las. Essa proteção se torna mais difícil de proteger a medida em que 
o terceiro player está confortável ou perto da "vala". 
12. O desempenho das empresas especializadas se deteriora à medida que crescem as fatais de mercado geral, 
mas melhora à medida que crescem as suas fatias de um nicho de especialidade. 
13. O crescimento imprudente pode levar rapidamente os especialistas para a vala. A companhia aérea, Expresso 
Popular, é um exemplo clássico. Depois de alguns anos de crescimento inebriante, a transportadora com sede 
em Newark NJ, sucumbiu quando acrescentou voos para a Europa e todo o continente. 
14. Os especialistas podem fazer a transição para generalistas de linha completa de sucesso somente se houver 
dois ou menos generalistas incumbentes do mercado. 
15. Em alternativa, os especialistas servindo um nicho que se transformou em mainstream pode vender para os 
generalistas de linha completa, como Mennen, Maybelline e Gatorade fizeram. 
16. Especialistas de produtos ou de mercado bem-sucedidos normalmente enfrentam apenas um concorrente 
direto em sua especialidade escolhida. 
17. Se eles enfrentam a concorrência excessiva em seu nicho, especialistas pode mover-se para se tornar 
“supernichers”. Por exemplo, algumas linhas de cruzeiro fizeram essa transição, introduzindo algumas práticas 
de boutique. 
18. Os players “supernichers” de sucesso (que se especializam por produto e por mercado) são, em essência, 
monopolistas em seus nichos, comandando uma fatia de mercado de cerca de 80-90 por cento. 
19. O crescimento do mercado bem-sucedido (encontrar novos mercados para produtos existentes), exige força 
do produto, e o crescimento de produto bem sucedido (desenvolvimento de novos produtos para os mercados 
existentes) requer força de mercado. 
20. Empresas na vala apresentam o pior desempenho financeiro e têm um tempo muito difícil sobreviver. 
21. As empresas da “vala” podem emergir como grandes players, fundindo-se uns com os outros, mas só se não 
há uma terceira força viável para bloqueá-los. A General Motors conseguiu isso, nos primeiros anos da indústria 
automobilística. 
22. A melhor estratégia para as empresas da “vala” pode ser o de procurar uma fusão com um generalista bem-
sucedido. A vala pode ser uma fonte muito atraente de negócios para uma linha completa de generalistas que 
buscam aumentar a participação de mercado rapidamente. 
23. As empresas da vala podem emergir como especialistas apenas se eles forem capazes de identificar um nicho 
defensável em que eles têm uma vantagem competitiva sustentável, através de dotação de recursos únicos. Por 
exemplo, Service Merchandize ressurgiu como um especialista em joias. 
A evidência para apoiar essas generalizações é forte e consistente. Há uma poderosa evolução lógica do mercado 
sendo conduzida nessa direção. A Regra de Três baseia-se em verdades fundamentais sobre a psicologia do 
consumidor (por exemplo, o "evoked set" de marcas tipicamente consideradas pela maioria dos consumidores, 
que consiste em três alternativas), dinâmica competitiva e o equilíbrio de poder. 
 
QUANDO A “REGRA DE TRÊS” NÃO SE APLICA 
A Regra de Três aplica-se sempre que as forças competitivas de mercado estão autorizadas a determinar a 
estrutura do mercado, com apenas pequenos impedimentos regulatórios e tecnológicos. Assim, portanto, não 
se aplica em mercados onde os seguintes fatores são importantes: 
1. Regulamento. Se as políticas de regulação dificultarem a consolidação do mercado (como eles têm no Japão) 
ou permitem a existência de monopólios "naturais" (como foi o caso com o mercado local de telecomunicações), 
a Regra de Três não se aplica. Com a desregulamentação, ela entra em jogo, como com as companhias aéreas, 
de transporte e de telecomunicações norte-americanas. 
2. Os direitos exclusivos. Se marcas e patentes são fatores importantes em um mercado, ela deve ser vista como 
um conjunto de sub-monopólios, e, portanto, não está sujeita às forças do mercado. 
3. As principais barreiras ao comércio e à propriedade estrangeira de ativos. Neste caso, estamos propensos a 
ver a Regra de Três operar em nível nacional, mas não em nível global. A Regra de Três ainda podem ser vistas 
na formação de grupos globais ou alianças, como vem ocorrendo nos mercados globais de telecomunicações e 
companhias aéreas. 
4. Mercados com propriedade e gestão combinada. Se a propriedade e a gestão são combinadas, como no caso 
de serviços profissionais, o processo de mercado não é autorizado a trabalhar. A propriedade cria um vínculo 
emocional, e inibe a tomada de decisão econômica racional. 
Quando essas barreiras começam a cair, os mercados começam a se mover em direção a regra de três. 
 
 
 
 
ROA = return on assets = retorno sobre ativos 
CAR = cumulative abnormal return = Soma das diferenças entre o retorno esperado de uma ação (risco 
sistemático multiplicado pelo retorno de mercado realizado) e o retorno real. 
Price-earnings ratio = Relação preço-lucro