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Gestão Estratégica de T.I. 1
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1
Didática no Ensino
Auditoria Contábil Tributária 1
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GESTÃO ESTRATÉGICA 
DE T.I.
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Didática no Ensino
Auditoria Contábil Tributária 1
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JAQUES, Weverton C.S., 2020 - 
Gestão Estratégica de TI – Belém: Editora (Faculdade Estratego)
Palavras-chave: 1. TI; 2. Estratégia; 3. Gestão Estratégica; 4. Indústria 4.0; 5. 
Transformação Digital.
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s
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................3
1. A MUDANÇA NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS: A SOCIEDADE DA
 INFORMAÇÃO ................................................................................................................................................4
1.1 INDÚSTRIA 4.0 E A ERA DIGITAL .........................................................................................5
1.2 REVOLUÇÕES TECNOLÓGICAS .......................................................................................7
1.3 INDÚSTRIA 4.0 E A ERA DIGITAL ........................................................................................8
2. A INFORMAÇÃO COMO ATIVO ESTRATÉGICO E O COMPORTAMENTO
 ORGANIZACIONAL ....................................................................................................................................10
2.1 REDES SOCIAIS E A GESTÃO DO CONHECIMENTO ...........................................11
2.2 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA............................................................................................12
2.3 INTELIGÊNCIA X INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ...................................................13
2.3.1 SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ...........................................................14
3. GESTÃO ESTRATÉGICA .........................................................................................................................15
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X GESTÃO ESTRATÉGICA ...........................16
3.2 GOVERNANÇA DE TI ................................................................................................................19
3.3 BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA E GOVERNANÇA DE TI ..............20
4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ..............................................................................................23
4.1 DIAGNÓSTICO DE TI ..................................................................................................................25
5. BALANCED SCORECARD E A TI ......................................................................................................28
5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI .........................................................................30
6. TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E O IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES .........................34
6.1 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) .............................................................40
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................51
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .............................................................................................................52
*
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INTRODUÇÃO
Diante das profundas transformações ocorridas, vislumbramos que a mudança no 
ambiente de negócios é complexa, podendo ser analisada sobre diversos prismas.
A nova economia e a Era Digital estão estimulando novas formas de obter 
informações e definir estratégias mais competitivas, tendo como grande aliada o uso 
intensivo da Tecnologia de Informação (TI) em nível Estratégico.
Neste sentido, as informações passam a ter um papel fundamental, o que possibilita 
uma percepção mais rápida e melhor das mudanças, facilitando a tomada de decisão 
com mais rapidez e agilidade, impactando diretamente os seus modelos de negócio e, 
consequentemente, seus resultados.
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1. A MUDANÇA NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS: A 
SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO
A Era da Informação tem como característica a propagação da Internet e de 
tecnologias hodiernas. Indústrias como genética, robótica e informática ganham 
mais visibilidade nesse conjunto. Isso resulta em transformações sociais, culturais, 
comportamentais e de consumo a diferentes mercados e setores de um negócio 
— inclusive o Marketing.
Desde a década de 1950, vive-se a era da informação, a qual surgiu através de 
decisões das várias transformações digitais e tecnológicas vivenciadas no mundo 
inteiro, e chega para adversar pontos distintos do período anterior à Era Industrial. 
Na mesma proporção que em uma época foi percorrida por carvão e vapor, 
a outra se construía sobre o petróleo e a eletricidade; enquanto uma favorece 
relações de trabalho rígidas e hierárquicas, a outra sugere novos moldes de 
negócio; enquanto uma obteve os benefícios da invenção da prensa, a outra 
revelou a importância do comparecimento digital.
A Era da Informação é a época histórica em que vivemos. É também 
denominada como Era Digital ou Era Tecnológica, sendo também conhecida 
como Terceira Revolução Industrial. Considera-se que esse período se inicia 
entre a metade e o fim do século XX, mais estritamente entre as décadas de 1950 
e 1970. 
A formação e a disseminação de artigos como microprocessadores, fibra 
ótica e computadores pessoais são os pontos iniciais dessa transição. Outro 
atributo dessa era é uma alteração no mercado, que depressa deixa de beneficiar 
a indústria tradicional e passa a valorizar a informação e a tecnologia em maior 
escala. Em outras palavras, trata-se de uma nova forma de habitar e transformar o 
espaço geográfico em que vivemos.
Quais as empresas mais valorizadas do mundo, atualmente?
De acordo com o Ranking GLOBAL 500 (2020), abaixo estão listadas as dez empre-
sas mais valiosas no mundo:
• 01 - Amazon: US$ 221 bilhões (varejo);
• 02 - Google: US$ 160 bilhões (tecnologia);
• 03 - Apple: US$ 141 bilhões (tecnologia);
• 04 - Microsoft: US$ 117 bilhões (tecnologia);
• 05 - Samsung: US$ 94 bilhões (tecnologia);
• 06 - ICBC: US$ 81 bilhões (financeiro);
• 07 - Facebook: US$ 80 bilhões (mídia);
• 08 - Walmart: US$ 78 bilhões (varejo);
• 09 - Ping An: US$ 69 bilhões (seguros);
• 10 - Huawei: US$ 65 bilhões (tecnologia).
Fonte: Brand Finance
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Imagem 1: Top 10 Ranking Global 500
Fonte: CanalTech
1.1 INDÚSTRIA 4.0 E A ERA DIGITAL
“Tornou-se aterradoramente claro que nossa Tecnologia ultrapassou a 
nossa Humanidade.” - Albert Einstein
O que é Tecnologia?
A humanidade, desde os seus primórdios, sempre buscou formas de melhorar 
sua vida ou produzir algo mais rápido e melhor. E estamos tratando exatamente sobre 
Tecnologia.
De acordo com Blanco e Silva (1993), a origem vem do grego techné (arte, ofício) e 
logos (estudo de) e referia-se à fixação dos termos técnicos, designando os utensílios, 
as máquinas, suas partes e as operações dos ofícios. 
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Algumas outras definições de acordo com o Dicionário Houaiss :
1. Tratado das artes em geral;
2. Conjunto dos processos especiais relativos a uma determinada arte ou 
indústria;
3. Linguagem peculiar a um ramo determinado do conhecimento, teórico ou 
prático; 
4. Aplicação dos conhecimentos científicos à produção em geral. 
Tecnologia é todo recurso, ferramenta ou artefato criado para facilitar a vida, 
trazer conforto e comodidade, e tem como objetivo aprimorar alguma atividadeou processo. Podemos classificar os tipos de tecnologia, de acordo com a 
quantidade de inovação ou novas tecnologias empregadas:
- Low-Tech: tecnologias antigas. Baixo nível de tecnologia;
- Hi-Tech: tecnologias modernas. Alto nível de tecnologia.
Tecnologia da Informação – TI
No âmbito das tecnologias mais atuais, temos o avanço das Tecnologias da 
informação. De acordo com Rezende e Abreu (2013), tecnologias da informação são os 
recursos tecnológicos e computacionais para a geração e uso da Informação. 
Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC
Tecnologia da informação e comunicação é uma expressão que se atribui 
ao papel da comunicação na tecnologia evolutiva. Compreende-se que TIC 
constitui de todos os meios técnicos utilizados para discutir sobre a informação 
e contribuir na comunicação, o que inclui o hardware de computadores, rede e 
telemóveis.
Por que é importante estudar as TIC´s?
Atualmente, as TIC’s são mais do que apenas Sistemas de Informação, elas fazem 
parte, crucialmente, do dia a dia das empresas. As oportunidades para uso intensivo das 
TICs irão aumentar nos próximos anos.
Algumas reflexões interessantes relacionadas às TIC´s:
Quanto tempo você levava para se comunicar com um amigo ou parente 
distante há 10 anos?
De que modo você consumia vídeos e músicas há 15 anos?
https://www.sinonimos.com.br/constituem/
https://www.sinonimos.com.br/discutir/
https://www.sinonimos.com.br/contribuir/
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Quanto tempo você passava utilizando o telefone ou celular antes? E 
atualmente?
Perceba o quanto as TIC´s modificaram drasticamente as relações humanas. 
Vejamos no próximo tópico como ocorreram as revoluções tecnológicas ao longo 
dos séculos até os tempos atuais.
1.2 REVOLUÇÕES TECNOLÓGICAS
“Não vivemos numa era de mudança. ivemos numa mudança de Era.”
- Chris Anderson
Imagem2: Revoluções Tecnológicas
Fonte: Estadão
Ao longo dos séculos, a humanidade passou por inúmeras transformações de 
seus meios de produção e comunicação. Vejamos a evolução dessas Revoluções 
industriais e como a sociedade da Era Digital está inserida neste contexto.
Indústria 1.0 (fim do século 18): marcada pelas primeiras máquinas e equipes 
de trabalho;
Indústria 2.0 (fim do século 19):  quando surgiram as primeiras linhas de 
montagem;
Indústria 3.0 (a partir de meados de 1970):  quando a eletricidade e a 
tecnologia da informação foram introduzidas.
Vejamos com mais detalhes cada uma dessas 3 revoluções:
A Indústria 1.0
A Primeira Revolução Industrial surge com a corrida pela industrialização e 
evolução dos processos produtivos com a inserção de novos equipamentos como o 
tear e a máquina a vapor.
O setor têxtil foi o precursor em apresentar equipamentos mecânicos e hidráulicos, 
porém, dentro de pouco tempo, essas invenções se estenderam para os transportes, 
agricultura, metalurgia e outras áreas econômicas.
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Em termos sociais, a Indústria 1.0 fez com que a principal fonte de renda e riqueza 
das cidades mudassem do comércio para a atividade industrial.
A Indústria 2.0
A Segunda Revolução Industrial começou por volta da segunda metade do século 
XIX a partir do progresso científico e tecnológico que se instalava na Inglaterra, França 
e Estados Unidos.
As famosas linhas de montagem de Ford (Fordismo) são uma das inovações 
da época, porém muitos outros avanços foram presenciados, especialmente a 
descoberta de novas fontes de energia como o petróleo, o urânio e a água (para 
usinas hidrelétricas).
A otimização da cadeia de processos industriais fez com que as fábricas 
batessem recordes históricos de produtividade, o que também ampliou a oferta 
de produtos e trouxe mais recursos para o ser humano.
A Indústria 3.0
Após a Segunda Guerra Mundial, a humanidade entrou em um momento de 
grandes mudanças na tecnologia. A Terceira Revolução Industrial foi marcada no 
conhecimento e na pesquisa aplicados à indústria e, por isso, é conhecida como 
Revolução Tecno-científica.
As empresas começaram a concentrar-se em produtos de alto valor 
juntamente com as atividades fabris que passaram a ser influenciadas por 
computadores, softwares, chips e sistemas elétricos.
O que também teve relevância foi a disseminação das transmissões de 
rádio, telefonia, televisão e internet, as conquistas da indústria aeroespacial e as 
descobertas no campo da biotecnologia.
E, atualmente, em que indústria nós estamos? Estamos na Industria 4.0. 
Vejamos com detalhes no próximo tópico.
1.3 INDÚSTRIA 4.0 E A ERA DIGITAL
Nas últimas décadas, foi possível a sociedade presenciar um grande salto nas 
iniciativas de digitalização e automatização, não apenas nos processos industriais, mas 
também nas atividades de escritório e na publicidade.
Entretanto, esse assunto só ganhou visibilidade em 2011, quando se foi denominado 
como Indústria 4.0, na famosa Feira de Hannover (um dos maiores eventos sobre 
automação industrial do mundo, realizado na Alemanha todos os anos). 
A indústria 4.0 é a nova revolução industrial onde se procura otimizar processos de 
manufatura e agilizar o desenvolvimento de produtos para atender a grande demanda 
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por produtos cada vez mais customizados e específicos.
Pilares da Indústria 4.0 e a Era Digital
Imagem 3: 10 Pilares da Indústria 4.0
Fonte: BCG
De acordo com o Boston Consulting Group, a Indústria 4.0 está pautada em 
10 pilares:
• 01- Manufatura Aditiva;
• 02- Internet das Coisas (IoT);
• 03- Robôs Inteligentes;
• 04- Realidade Aumentada;
• 05- Simulação Virtual;
• 06- Big Data e Analytics;
• 07- Segurança Cibernética;
• 08- Cloud Computing; 
• 09- Integração Horizontal e Vertical de Sistemas;
• 10- Ética.
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2. A INFORMAÇÃO COMO ATIVO 
ESTRATÉGICO E O COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
“Quem tem informação domina a Situação.”
Sidarta Rebello
Nos últimos anos, a humanidade vem passando por grandes e profundas 
transformações e revoluções. Com o advento da Internet, o acesso e distribuição da 
informação vem se tornando cada vez maior e com um custo infinitamente menor. 
Essas condições se tornaram um campo fértil para a produção de dados, informação 
e conhecimento. Impactando as organizações, sua forma de se relacionar com seus 
colaboradores, concorrente e, principalmente, com seus clientes, produzindo uma 
gama gigante de dados, denominado como Big Data.
Mas, esse volume gigante está sendo aproveitado? As informações estão 
produzindo conhecimento? E o que é conhecimento? Vamos conhecer e relembrar 
alguns conceitos-chave e como as organizações podem usufruir de todo esse processo.
O que é conhecimento?
O conhecimento é a Capacidade de Ação Efetiva. Vejamos a escala de evolução 
da informação até o conhecimento.
Imagem 4: Pirâmide de Conhecimento
Fonte: ResearchGate
De acordo com Easterby-Smith & Prieto (2008), o  conhecimento  se configura 
como ativo que, quanto mais específico à organização, mais será estratégico para seu 
desempenho competitivo sustentável.
Dado x Informação x Conhecimento
https://soundcloud.com/darlan-conrado/didatica-no-ensino-pergunta-2/s-uOLHr?in=darlan-conrado/sets/didatica-no-ensino/s-X3cN6
https://soundcloud.com/darlan-conrado/didatica-no-ensino-pergunta-2/s-uOLHr?in=darlan-conrado/sets/didatica-no-ensino/s-X3cN6
https://soundcloud.com/darlan-conrado/didatica-no-ensino-pergunta-2/s-uOLHr?in=darlan-conrado/sets/didatica-no-ensino/s-X3cN6
https://soundcloud.com/darlan-conrado/didatica-no-ensino-pergunta-2/s-uOLHr?in=darlan-conrado/sets/didatica-no-ensino/s-X3cN6
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Vejamos as características entre dados, informação e conhecimento:
Imagem 5: Tabela dados, informação e conhecimento
Fonte: Schreiber, et al 2002.
2.1 REDES SOCIAIS E A GESTÃO DO CONHECIMENTO“O Conhecimento e a Informação são os Recursos Estratégicos para o 
desenvolvimento de qualquer país. Os portadores desses recursos são 
as pessoas.”
Peter Drucker
Conforme já abordamos anteriormente, a Internet popularizou o acesso 
à informação e as relações humanas. Surgem as comunidades e Redes Sociais, 
gerando cada vez mais dados em um volume gigantesco. Todos estão lá. Inclusive 
você, não é mesmo?
E a maneira que as organizações estão lidando e aproveitando esse novo 
comportamento irá determinar o seu grau de inserção. Vejamos este gráfico de 
usuários mensais das principais redes sociais:
Imagem 6: Redes Sociais: usuários Mensais
Fonte: e-Trust
Como aproveitar todo esse fluxo, ou, pelo menos, uma fração dele para gerar novas ideias, 
produtos, formas de se relacionar com os clientes? De que maneira as organizações podem aumentar 
a sua produtividade gerenciar o seu capital intelectual utilizando as Redes Sociais?
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Esses são alguns dos novos desafios que os gestores estão enfrentando.
Tecnologias que irão mudar o comportamento organizacional
Compreendendo que as transformações que ocorreram nos últimos anos não 
foram incrementadas, mas disruptivos, novas e mais avançadas tecnologias estão 
surgindo a todo instante e irão impactar diretamente o modo como realizamos o nosso 
trabalho e nos relacionamos uns com os outros.
Vejamos algumas dessas tecnologias que irão mudar o comportamento 
organizacional:
• 01 – Internet das Coisas(IoT);
• 02 – Trabalho Remoto;
• 03 – Big Data;
• 04 – Inteligência Artificial;
• 05 – Automação de Empregos;
• 06 – Realidade Virtual e Aumentada;
• 07 – Gamificação Corporativa;
• 08 – Protocolo Blockchain;
• 09 – Cloud Computing;
• 10 – Economia Colaborativa;
• 11 – Machine Learning;
• 12 – Tecnologias Limpas;
• 13 – Pagamento Digital;
• 14 – Assinatura Eletrônica.
2.2 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
“Conhecimento gera Poder, mas só a Inovação gera competitividade.”
Waldez Ludwig
Em virtude das transformações que as empresas estão passando, é 
necessário tomar decisões rápidas e de maneira estratégica. Simultaneamente, 
há uma produção crescente e sem precedentes de dados (Estruturados e Não 
Estruturados), porém muito pouco se aproveita em relação às informações. 
Com isto, faz-se imperativo a Gestão do Fluxo de Informação para dar suporte 
cada vez mais preciso e ágil à tomada de decisão. Diante deste cenário disruptivo, 
vamos relembrar alguns conceitos-chave para, em seguida, aprofundarmos o 
assunto.
Conceitos -chave
Dados: Representações de algo real em imagens, sons, letras, números etc.
Informação: Conjunto de dados que possuem um significado. Atribui um 
significado a um dado.
E a Inteligência? O que vem ser Inteligência e quais suas aplicações? Veremos 
estes outros aspectos no próximo tópico.
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2.3 INTELIGÊNCIA X INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Inteligência
É a informação que oportuniza ao executivo responsabilizar-se pela decisão porque 
forneceu um grau de previsão de coisas que possam causar impacto à organização.
A inteligência é ativa, pois obriga o executivo a tomar uma decisão em resposta 
à inteligência recebida. A imagem abaixo ilustra de que maneira a informação vai se 
tornando cada vez mais qualificada.
Imagem 7: Inteligência: Níveis de Informação
Fonte: freepik.com
A medida que as organizações vão adotando o uso da inteligência, o perfil 
de suas decisões estratégicas vai se tornando muito mais baseada em dados do 
que pelo achismo. Contudo, no contexto interno das organizações, podemos 
encontrar algumas barreiras durante o processo de comunicação, como:
• Má Comunicação;
• Cultura Organizacional;
• Falta de Competência;
• Dependência Tecnológica.
Agora que já sabemos sobre a evolução dos níveis da informação, estaremos 
compreendendo o que é a inteligência competitiva. De acordo com Starek (2006), a 
Inteligência Competitiva é um processo de coleta sistemática e ética de informações 
sobre as atividades concorrentes e as tendências gerais dos ambientes de negócios 
com o objetivo de aperfeiçoar a posição competitiva da empresa. Tem como objetivo 
prover a gestão estratégica da informação, possibilitando que as tomadas de decisão 
sejam antecipadas às tendências dos mercados e à evolução da concorrência.
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Gomes e Braga (2006) afirmam que a Inteligência Competitiva resulta da análise 
de dados e informações provenientes do ambiente da organização, e tem o objetivo de 
apoiar a tomada de decisão por meio da geração de recomendações que consideram 
possíveis eventos futuros, e não somente relatórios, para justificar decisões passadas.
2.3.1 SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Segunda Gomes e Braga (2006), o Sistema de Inteligência Competitiva é 
disposto em 5 fases, como veremos a seguir:
• 01- identificação das necessidades de informação;
• 02- coleta e tratamento das informações;
• 03- análise final das informações;
• 04- disseminação da informação;
• 05- avaliação do sistema.
Imagem 8: Etapas Sistema de Inteligência competitiva 
Fonte: Gomes e Braga(2006)
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3. GESTÃO ESTRATÉGICA
“A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória.
Tática sem estratégia é o ruído antes da derrota.”
Sun Tzu
WEBSTER E MOTTA (2012) afirmam que Gestão Estratégica é uma forma 
de gerir toda a organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. 
Ela acrescenta elementos de reflexão, pois exige uma avaliação sistemática 
da situação enfrentada, a elaboração de projetos de mudança das estratégias 
estabelecidas, o acompanhamento da implementação e o monitoramento dos 
resultados. Alguns conceitos-chave envolvidos na gestão estratégica são: 
• Estabelecimento de objetivos para melhorar a posição da companhia, em oposição 
a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos;
• Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos e 
disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas;
• Avaliação e gestão do “capital intelectual”, aptidões e experiência da 
força de trabalho da organização;
• Gestão baseada em atividades (ABM – Activity Based Management), 
que busca avaliar clientes e projetos em termos de seus custos e bene-
fícios totais à organização.
As organizações, de modo geral, podem ser estruturadas quanto à hierarquia 
em: Estratégico, Tático e Operacional. Como podemos observar na pirâmide 
abaixo:
Imagem: Estrutura Organizacional
Fonte: freepik.com
Cada nível da organização demanda um planejamento e gestão própria. Vejamos 
cada um dos níveis mencionados:
Planejamento Estratégico: relaciona-se com objetivos de longo prazo e com 
maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo e é de 
responsabilidade da cúpula da organização. De forma isolada, é insuficiente, uma vez 
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Ao longo dos anos, Gestão Estratégica passou por diferentes enfoques e 
abordagens, conforme podemos observar na imagem abaixo:
Imagem 9: Evolução da Gestão Estratégica
Fonte: Adaptado de Gluck et al (1981)
Em decorrência de novos e diferentes desafios, houve uma evolução do 
Pensamento Estratégico com novas escolas de pensamento e abordagens 
estratégicas. Vejamos alguns dos conceitos e abordagens:
Vantagem Competitiva: Conceito desenvolvido por Michael Porter, uma 
vantagem competitiva é uma característica que uma empresa pode ter sobre seus 
concorrentes. Isto pode ser adquirido oferecendo aos clientes um valor melhor e 
maior.
Hamel e Prahalad: Em Competindo pelo Futuro, os autores trazem conceitos 
essenciais em uma nova abordagem de fazer a competitividade.
“O segredo do sucesso é criar formas inteiramentenovas de vantagem 
competitiva e desenvolver radicalmente as regras para o setor. É preciso 
vislumbrar novos mercados e criá-los.”
Hamel e Prahalad (1995)
Principais conceitos:
Competências essenciais;
Funcionalidades subjacentes;
Uma nova cultura organizacional;
Arquitetura estratégica.
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Michael Porter, um dos mais renomados autores e pensadores estratégicos, 
formulou três conceitos essenciais:
A cadeia de valor;
As forças competitivas;
Estratégias competitivas genéricas.
Cadeia de Valor
Imagem 10: Cadeia de valor
Fonte: autoral
Imagem 11: Forças Competitivas
Fonte: Porter
Estratégias Competitivas Genéricas:
• Liderança geral em custos;
• Diferenciação;
• Enfoque.
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3.2 GOVERNANÇA DE TI
Neste tópico, iremos entender a relação entre a Gestão Estratégica de TI, a 
Governança de TI e a Gestão de TI.
Gestão Estratégica de TI: é um conjunto de práticas para gerir os recursos 
e ferramentas da área. Ela existe dentro da Governança de TI. Seus objetivos são de 
otimizar tanto os processos quanto os resultados da empresa.
Governança de TI: funciona como um mecanismo de proteção ao negócio e sua 
principal função é avaliar e direcionar.
Gestão de Ti X Governança de TI: a governança de TI é responsável por definir 
como funcionam as coisas na TI e verificar se as normas e políticas estão sendo seguidas 
corretamente. Já a gestão de TI é responsável por manter o desempenho de serviços, 
promover a transformação digital na empresa, manter a satisfação dos usuários e 
clientes dos serviços, além de fazer a gestão da equipe de TI.
Governança Corporativa e Governança de TI : foca na gestão de toda a 
organização.
Governança de TI: é mais pontual e lida com processos e boas práticas voltados 
para o desempenho do setor de tecnologia.
Vejamos, abaixo, a imagem da relação entre as Governanças na organização. 
Imagem 12: Governança 
Fonte: freepik.com
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3.3 BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA E GOVERNANÇA DE TI
Ao longo do processo de implantação e validação da Gestão Estratégica 
e Governança de TI, muito benefícios podem ser percebidos e alcançados, tais 
como:
• Garante segurança da informação;
• Promove alinhamento estratégico;
• Mensura o desempenho;
• Redução de custos;
• Aumento da produtividade;
• Geração de valor;
• Gera Vantagem Competitiva. 
Para realizarmos a implantação da Governança de TI, iremos apresentar suas 
5 etapas:
1. Planejamento Estratégico de TI – PETI;
2. Escritório de Projetos (PMO);
3. Catálogo de Serviços;
4. Sistema de Performance;
5. Frameworks de Processos.
Estaremos, abaixo, detalhando cada etapa de implantação da Governança 
de TI.
01 – Planejamento Estratégico de TI - PETI
O planejamento estratégico de TI tem a função de garantir que a área de 
tecnologia da informação esteja alinhada com os objetivos estratégicos do 
negócio, direcionando todos os seus esforços e competências para alcançar a 
visão de futuro proposta pela empresa. 
A partir da análise do ambiente interno e externo da TI, é traçado um plano 
com tudo aquilo que ela deve fazer para ajudar a organização a entregar resultados 
através da tecnologia. Esse plano norteará boa parte das ações enquanto estiver 
implantando a governança de TI.
02- Escritório de Projetos (PMO)
Os projetos de TI são instrumentos que a área de TI possui para atingir os 
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objetivos definidos no planejamento estratégico de TI. Com um escritório de 
projetos (PMO), fica mais fácil priorizar os melhores projetos para a sua empresa, 
controlar o andamento dos projetos, assegurando que eles sejam entregues 
dentro do escopo, prazo e custos definidos, além de padronizar os processos de 
gestão de projetos.
03 – Catálogo de Serviços
Um catálogo de serviços é o conjunto de todos os serviços que a área 
de TI presta para as áreas de negócio. Esse catálogo é uma forma simples de 
apresentar tudo aquilo que a TI oferece para a organização. Nele é detalhado o 
nome do serviço, suas características, a pessoa responsável pela sua execução, 
como solicitar o serviço, entre outras informações. Como a TI é uma prestadora 
de serviços, é muito importante que todos os clientes conheçam os serviços 
disponíveis.
04- Sistema de Performance
Para se certificar que a TI está entregando os benefícios esperados, é 
fundamental ter indicadores-chave de performance (KPIs) que demonstrem 
os resultados de forma rápida e simples. Em um sistema de performance, os 
indicadores relacionam-se entre si e possuem uma relação de causa e efeito. 
Os resultados dos indicadores secundários (ou indicadores drivers) vão refletir 
diretamente no resultado do indicador resultante (ou indicador outcome). 
05- Frameworks de Processos
Existem muitos frameworks de processos que ajudam a implantar a 
governança de TI. O ITIL® e o COBIT®, por exemplo, estabelecem modelos de 
implantação de governança de TI. 
No ITIL (Information Technology Infrastructure Library), a governança está mais 
orientada à padronização e gestão dos serviços. Já no COBIT (Control Objectives 
for Information and Related Technologies), o foco está no relacionamento com as 
áreas de negócio.
É muito importante que durante todo o processo de implantação se tenha 
em foco os objetivos da Governança de TI. Abaixo, um quadro destes objetivos 
fornecido pela consultoria Deloitte – uma das maiores consultorias do Mundo.
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Imagem 13: Objetivos da Governança de TI
Fonte: Deloitte
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4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
A organização deverá fazer um intenso levantamento de sua situação atual 
para descobrir o que está acontecendo, a fim de poder dar prosseguimento às 
demais fases do planejamento. Estima-se que 80% de todo o esforço e trabalho 
esteja concentrado nesta etapa. Daí, vale a pena estar bastante atento a cada 
detalhe a ser pesquisado no momento do Diagnóstico.
O Diagnóstico Organizacional se divide em três etapas: Levantamento das 
Necessidades dos Stakeholders, Diagnóstico Estratégico e Análise SWOT.
DIAGNÓSTICO STAKEHOLDERS
DIAGNÓSTICO
SWOT
Imagem 14: Etapas do diagnóstico Organizacional
Fonte: autoral
Stakeholders
Fase vital para o sucesso do planejamento estratégico, pois é o momento 
em que o consultor identifica quais são as principais necessidades da cúpula 
da organização e as expectativas quanto aos resultados a serem alcançados 
com o planejamento estratégico. O restante do processo de elaboração do 
planejamento deve respeitar, sempre, as necessidades e expectativas definidas 
pelo nível estratégico.
Nesta etapa, o consultor deve se reunir com o presidente e diretores para 
entender suas necessidades e expectativas. Uma série de perguntas devem ser 
formuladas ao longo da entrevista. A seguir, são apresentadas algumas perguntas 
como exemplo, mas não se limitando a:
Quais os principais problemas e desafios enfrentados atualmente?
Quais os principais problemas e desafios que possivelmente serão enfrentados 
nos próximos 5 ou 10 anos?
Qual o posicionamento estratégico da empresa?
A empresa apresenta algum diferencial competitivo? Quais?
De que forma o planejamento estratégico pode ajudar a organização?
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Há alguma sugestão de estratégia que deve ser seguida ao longo do processo 
de planejamento?
No que você gostaria que a organização se tornasse nos próximos 5 ou 10 
anos?
Diagnóstico
O Diagnóstico se divide em Interno e Externo.
EXTERNO
INTERNO
Imagem 15: Diagnóstico Organizacional
Fonte: Autoral
Diagnóstico Interno:
Internamente, é feito o levantamento de informações cruciais para a 
manutenção da organização e suasnecessidades (sempre lembrando que 
se deve enfocar a área de TI):
• Pessoas;
• Investimentos;
• Caixa;
• Clientes;
• Sistemas informatizados;
• Processos organizacionais;
• Produtos/Serviços;
• Qualidade;
• Sistemas de planejamento;
• Organização e estrutura de autoridade/ responsabilidade;
• Liderança;
• Inteligência de mercado;
• Cultura;
• Marca;
• Valores;
• Sistema de distribuição;
• Parque produtivo;
• Gestão do capital intelectual.
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Diagnóstico externo: No ambiente externo (microambiental) são levantadas 
as seguintes informações: Consumidores, Concorrentes, Fornecedores, Mão de 
obra.
São levantadas, também, as seguintes questões:
• Econômico;
• Tecnológico;
• Demográfico;
• Cultural;
• Político;
• Fiscal-Legal;
• Ecológico.
Análise SWOT
Após a realização do Diagnóstico interno e externo da organização, com os 
dados e informações levantadas, é feita a análise SWOT. Esta análise consiste na 
avaliação sistemática dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades.
Strengths: Forças;
Weaknesses: Fraquezas; 
Opportunities: Oportunidades;
Threats: Ameaças.
 Imagem 16: Análise SWOT e Níveis de Controle
Fonte: Autoral
4.1 DIAGNÓSTICO DE TI
Por que é importante fazer um Diagnóstico de TI? 
As áreas de TI têm diferentes funções dentro do negócio e isso vai influenciar 
diretamente na entrega de resultados para a organização. Um diagnóstico de TI 
identifica o nível de maturidade da área de TI de uma empresa.
Ter essa informação em mãos é essencial para implantar uma governança de 
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TI adequada, além de avaliar as práticas internas e elaborar ações de melhorias para 
que a TI consiga acompanhar as exigências do mercado e ofereça os benefícios 
esperados.
Quais os Recursos de Informação Necessários? 
Segundo Pearson e Saunders (2013), os recursos de informação são:
Informação;
Tecnologia; 
Pessoas; 
Processos dentro da organização. 
Estes podem ser utilizados pelo gerente para executar processos e atividades.
Imagem 17: Recursos de Informação 
Fonte: adaptado de Pearson e Saunders(2013).
Estágios de Maturidade de TI
Quando aplicado à TI, o diagnóstico organizacional procura estabelecer qual 
estágio o sistema de TI se encontra.
Imagem 18: Estágios de Maturidade de TI.
Fonte: Fonai (2001).
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Diagnóstico de TI 
Algumas questões são importantes a serem levantadas no Diagnóstico de TI:
Temos o domínio e o pleno conhecimento do fluxo de informações dentro da 
empresa? 
Existem informações inúteis circulando nela? Existe falta de informações? Quais?
Nossos sistemas estão atendendo às necessidades atuais da empresa? Quais as 
principais críticas dos usuários?
Nossos equipamentos suportam a atual carga de processamento e comunicação? 
quais os atuais fatores limitantes?
Nossas equipes de desenvolvimento, manutenção e treinamento estão capacitadas 
para serem os agentes implementadores das mudanças previstas?
Nossas instalações são adequadas para suportar futuros equipamentos e novas 
equipes?
A informação, na empresa, recebe um tratamento estratégico? As decisões 
tomadas são propagadas em informações geradas na própria empresa? 
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5. BALANCED SCORECARD E A TI
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvida pelos professores da Harvard 
Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Imagem 19: Kaplan e Norton
Fonte: freepik.com
Seu desenvolvimento foi resultado da análise de diversas organizações e 
surgiu como um alternativa às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de 
desempenho. Inicialmente, a ferramenta se fez como um sistema de mensuração do 
desempenho e, posteriormente, como um modelo de gestão estratégica. Traduzindo 
para o português, BSC significa Indicadores Balanceados de Desempenho.
Segundo os autores, tais medidas devem ser interligadas para comunicar um 
pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a 
redução de riscos ou o aumento de produtividade. O modelo de Gestão BSC possui os 
seguintes objetivos: 
Alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa;
Viabiliza processos gerenciais críticos, como: esclarecer e traduzir a visão e a 
estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer 
metas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o aprendizado 
estratégico.
Para que tais objetivos sejam alcançados, o modelo BSC propõe a adoção dos 
seguintes componentes:
• Objetivos estratégicos;
• Indicadores-chave de desempenho;
• Estabelecimento de metas ao longo do tempo;
• Plano de ação e projetos estratégicos.
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BSC: Perspectivas
Imagem 20: Perspectivas BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton(1997)
O Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia 
da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de 
desempenho. São organizados segundo quatro perspectivas diferentes: 
• Financeira;
• Cliente; 
• Processos internos;
• Aprendizado e crescimento.
BSC: Visão e Estratégia
O BSC coloca a Visão (“para onde iremos”) e a Estratégia (“como iremos”) 
no centro do processo gerencial. Estabelece objetivos e assume que as pessoas 
deverão adotar quaisquer comportamentos e ações que forem necessárias para 
atingi-los.
Mapa Estratégico 
O mapa estratégico é uma ferramenta e a representação visual dos objetivos 
que vão impulsionar a atuação da organização.
Imagem 21: Mapa Estratégico BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton(1997)
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IT BSC 
As áreas de TI ao longo dos anos buscaram uma adaptação para o modelo 
BSC que estivesse mais alinhado às necessidades e desafios da área de 
Tecnologia. Então, foram formuladas as perspectivas estratégicas especificadas 
para TI, ou seja, uma adaptação chamada de IT Balanced Scorecard (IT BSC), 
também desenvolvida pelos professores Kaplan e Norton (2006), com o objetivo 
de diminuir a lacuna entre as perspectivas corporativas e as de Tecnologia da 
Informação.
Imagem 22: IT BSC Banpará
Fonte: PETI Banpará
5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
A maior parte da humanidade está conectada ao ambiente digital. Isso alterou a 
maneira como as empresas fazem negócios e interagem no mercado. Para que as 
empresas consigam acompanhar as mudanças trazidas pela tecnologia, é essencial que 
a TI e, consequentemente, a  gestão de TI estejam bastante alinhadas com o negócio. 
Construir este alinhamento significa ter um bom planejamento estratégico de TI. 
O planejamento estratégico de TI é um desdobramento do planejamento 
estratégico corporativo. Portanto, deve estar alinhado com os valores e objetivos 
estratégicos da organização. Logo, para fazer um planejamento estratégico de TI, é 
necessário ter definido antes qual a estratégia da empresa. Isso significa elaborar uma 
visão de futuro e as principais metas a serem perseguidas pela organização durante um 
período específico.
Vejamos alguns dos benefícios em se utilizar o PETI – Planejamento Estratégico de 
TI:
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1. Comunicação transparente
Com o planejamento estratégico de TI, a equipe de TI entenderá melhor qual o seu 
papel dentro da empresa. Portanto, os colaboradores vão se sentir mais motivados a 
trabalharem em prol do negócio. Isso também ajuda na percepção que a empresa tem 
sobre os resultados da TI.
2. Agilidade de negócio
Outra vantagem do planejamento estratégico de TI é o fato de que ele traz 
agilidade organizacional. Agilidade é a capacidade de as empresas responderem 
rapidamente às mudanças. Nesse sentido, pensar o uso de tecnologia da 
informação estrategicamentetorna o negócio mais ágil e resiliente. Afinal, as 
tecnologias facilitam a execução de processos e projetos.
3. Crescimento organizacional
Além de transparência na comunicação e agilidade de negócio, o 
planejamento estratégico de TI proporciona crescimento organizacional. Isto é, 
ele aumenta a competitividade da empresa.
4. Uso correto de recursos
O planejamento estratégico de TI é uma forma interessante de as organizações 
se prepararem para o mercado. Ele é mais do que uma mera formalidade, pois 
ajuda a priorizar projetos e outras ações. Além de, é claro, tornar a tomada de 
decisões mais assertiva. Dessa forma, o uso correto de recursos é algo natural e 
vem como consequência do planejamento estratégico de TI.
Erros no PETI
Muitas empresas, ao tentarem implantar o PETI, acabam incorrendo em 
alguns erros. Abaixo, alguns dos principais erros:
1. Detalhar a estratégia de forma exagerada;
2. Confundir estratégia com operação;
3. Adiar constantemente a elaboração do planejamento;
4. Pensar pequeno ou grande demais.
Etapas do PETI
Veremos, a seguir, as etapas para a implantação do Planejamento Estratégico de TI 
(PETI):
01 – diagnóstico organizacional; 
02 – definições de políticas e diretrizes básicas;
03- estabelecimento da situação desejada para o período do planejamento;
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04- estabelecimento dos planos de ação:
 4.1 – plano de informação;
 4.2 – plano de sistemas;
 4.3- plano de tecnologia;
 4.4- plano de organização e rh;
 4.5 – plano de capacitação;
 4.6 – plano de revisão.
Alinhamento Estratégico do PEE
Para se realizar o alinhamento entre o PEE e o PETI, é necessário utilizar os quatro 
recursos sustentadores do alinhamento estratégico: Tecnologia da Informação; 
Sistemas de Informação e Conhecimento; Recursos Humanos e Estrutura do Contexto 
Organizacional. Vejamos como é realizado esse alinhamento, conforme os diagramas 
abaixo: 
Imagem 23: Alinhamento: TI
Fonte: Researchgate
Imagem 24: Alinhamento: SI 
Fonte: Researchgate
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Imagem 25: Alinhamento: RH
Fonte: Researchgate
Imagem 26: Alinhamento : CO
Fonte: Researchgate
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6. TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E O IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES
Netflix, Facebook, Instagram Uber, Spotify, Airbnb são serviços e empresas 
que já fazem parte do cotidiano da maioria da população. Mas, o que elas têm 
comum? São empresas com modelos de negócios disruptivos que adotaram a 
Transformação Digital.
Imagem 27: Plataformas Digitais
Fonte: Wikipedia
Vivemos uma fase de intensa utilização e avanços de recursos computacionais, 
redes sociais e uma infinidade de serviços on-line. As empresas também se beneficiam 
dessa transformação, expandindo seus negócios, aprimorando técnicas, equipamentos, 
potencializando estratégias de marketing, entre outras ações. Tudo isso para se 
diferenciar e sair na frente na corrida do mercado.
Transformação digital é um processo no qual as empresas fazem uso da 
tecnologia para melhorar o desempenho, aumentar o alcance e garantir resultados 
melhores. É uma mudança estrutural nas organizações dando um papel essencial 
para a tecnologia. Se contextualizamos a necessidade da transformação digital 
com a história, é mais fácil entender o que está acontecendo dentro dos negócios.
Empresas constituídas antes do surgimento da internet enfrentam um 
grande desafio: muitas das regras que orientavam o progresso dos negócios na 
era pré-digital não se aplicam mais. Trata-se de uma mudança radical na estrutura 
das organizações a partir da qual a tecnologia passa a ter um papel estratégico 
central, e não apenas uma presença superficial.
Para que ocorra a TD, é preciso estar consciente que:
• leva tempo e consome recursos;
• não está restrito apenas às grandes organizações;
• é uma decisão de gestão e não apenas de marketing.
Gestão Estratégica de T.I. 35
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Antes, é preciso entender o processo todo que leva a essa mudança e trabalhar 
de forma colaborativa para alcançá-la. Isso, por si só, torna a transformação digital 
em um desafio muito mais de gestão do que apenas de marketing ou tecnologia.
Impactos da Transformação Digital
É essencial compreender que a transformação digital tem profundo impacto 
sobre a sociedade, de maneira geral. A partir dessa conclusão, torna-se mais claro 
o valor de implementar programas de mudanças nas empresas.
Na Sociedade: pense em como o uso da tecnologia vem transformando as 
nossas vidas a cada dia. As coisas ficaram mais rápidas, o volume de informações 
é infinitamente maior que antes e não para de aumentar.
Tudo isso faz com que as pessoas estejam mais distraídas e exigentes do que 
nunca. Essa é a primeira mudança: há uma clara alteração de comportamento.
Nas Organizações: surgem desafios novos como transtornos ligados ao não 
preparo das empresas em relação às reclamações de clientes e o ato de digitalizar 
sem a preocupação com a experiência do usuário ao longo do processo de 
compra.
Com a evolução da tecnologia, surgem tanto novas soluções quanto 
problemas que precisam de atenção, o que obriga as empresas a se adaptarem 
para suprir as demandas da sociedade. É aí que entra a transformação digital. 
Através dela é possível otimizar vários processos. As possibilidades são ilimitadas.
Mitos da Transformação Digital
1- É um assunto só para empresas de tecnologia;
2- Tudo se resume à experiência do cliente;
3- Transformação digital vem de iniciativas pequenas;
4- Quem vai realizar a transformação é o setor de TI;
5- É possível esperar para ver, dependendo da indústria;
6- Basta desenvolver várias iniciativas digitais.
A transformação digital não é só mais uma palavra da moda, pelo contrário, ela 
faz parte de um processo muito maior, que é chamado de progresso tecnológico. 
São três fases principais, sendo a transformação digital a última.
Digitização: é descrita como o processo de transição de informação analógica 
para uma forma digital. Trata-se da representação de sinais, sons, imagens e objetos 
no meio digital por meio de valores binários (cada valor é representado por 0 ou 
1). Em outras palavras, os dados são transformados em bits e armazenados em 
Gestão Estratégica de T.I. 36
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dispositivos eletrônicos.
Indústrias inteiras se beneficiaram muito desse processo, pois tornou-se bem 
mais fácil guardar e proteger informações importantes e, por vezes, confidenciais.
Digitalização: é bem mais abrangente e consiste nas mudanças reais 
realizadas nas organizações por meio da tecnologia. Isso inclui alguns conceitos 
bem avançados, como Big Data, internet das coisas, blockchain, criptomoedas, 
entre outros.
Um erro comum é acreditar que a digitalização significa usar mais TI, mas os 
exemplos citados mostram que vai muito além disso, já que envolve uma visão 
mais holística da tecnologia a fim de causar mudanças.
Transformação digital: é descrita no progresso tecnológico como “o efeito 
total e geral da digitalização na sociedade”. O que isso quer dizer?
Com a digitalização em seu estado completo, novas oportunidades de 
mudança e evolução surgem para organizações de todo tipo e é possível — e por 
vezes necessário — mudar estruturas socioeconômicas, padrões organizacionais, 
barreiras culturais e até leis. Dessa forma, podemos dizer que a digitização é a 
conversão, a digitalização é o processo e a transformação digital é o efeito.
Segundo o autor David Rogers, do livro Transformação Digital: Repensando 
o seu negócio para a Era Digital, em face a toda essa revolução digital e o avanço 
tecnológico, as relações entre indivíduos, mercado e sociedade estão passando 
por revoluções nunca antes experimentadas, dando uma nova dinâmica para o 
processo de inovação, aprendizado organizacional e a competição muito mais 
acirrada.
Imagem 28:Livro Transformação Digital
Fonte: Amazon.com
Por todos esses fatores, sobretudo na maneira como as organizações lidam 
Gestão Estratégica de T.I. 37
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com os dados, vê-se como as forças digitais estão reformulando cinco domínios 
fundamentais da estratégia: clientes (consumidores), competição (concorrentes), 
dados, inovação e valor.
Imagem 29: Domínios para Transformação Digital
Fonte: Rogers (2017) - Livro: Transformação Digital
Segundo Rogers, esses cinco domínios descrevem o panorama da 
transformação digital para as empresas de hoje. Ao longo desses cinco domínios, 
as tecnologias digitais estão redefinindo muitos dos princípios básicos da 
estratégia e mudando as regras de como as empresas devem operar no mercado 
para serem bem-sucedidas. Rogers (2017) dizia que:
 “Muitas das velhas restrições foram superadas e novas possibilidades 
agora estão disponíveis. As empresas que se constituíram antes da internet precisam cons-
cientizar-se de que muitos de seus pressupostos fundamentais devem ser atualizados.” 
Mudança da Era Analógica para a Era Digital
Embora os setores diferem entre si quanto ao momento e à natureza de suas 
transformações impostas pelas novas tecnologias, quem presumir que sua hora 
e vez ainda está longe será, provavelmente, o primeiro a ser atropelado. A única 
prevenção segura em um contexto de negócios em mutação é escolher o caminho 
da evolução constante, considerando todas as tecnologias como maneira de 
estender e melhorar a nossa proposta de valor aos clientes. 
Em vez de esperar para adaptar-se quando a mudança se tornar questão de 
vida ou morte, as empresas devem concentrar-se em aproveitar as oportunidades 
emergentes, descartando as fontes de vantagem competitiva decadentes e 
adaptando-se, desde então, para manter-se na dianteira da curva de mudança.
Gestão Estratégica de T.I. 38
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Domínio De (Analógico) Para (Digital)
Clientes Clientes como mercado de massa; Comunicações são 
transmitidas aos clientes; 
A empresa é o principal influenciador;
Marketing para induzir à compra; Fluxos de valores em 
mão única;
Economias de escala (empresa).
Clientes como rede dinâmica; Co-
municações fluem em mão dupla; O 
cliente é o principal influenciador; 
Marketing para inspirar a compra, a 
lealdade e a defesa da marca; 
Fluxos de valores recíprocos; Econo-
mias de valor (clientes).
Competição Competição em setores delimitados; 
Distinções nítidas entre parceiros e rivais;
Competição é jogo de soma zero;
Os principais ativos são mantidos na empresa;
Produtos com características e benefícios únicos;
Poucos concorrentes dominantes por categoria.
Competição entre setores fluidos; 
Distinções nebulosas entre parceiros 
e rivais; 
Concorrentes cooperam em áreas-
-chave; 
Os principais ativos situam-se em re-
des externas; 
Plataformas com parceiros que tro-
cam valores; 
O vencedor leva tudo, devido aos 
efeitos de rede.
Dados Dados são dispendiosos para serem gerados nas empre-
sas;
O desafio dos dados é armazená-los e gerenciá-los; 
As empresas usam apenas dados estruturados; 
Os dados são gerenciados em departamentos operacio-
nais; 
Os dados são ferramentas para gerenciar processos.
Dados são gerados continuamente 
em todos os lugares;
O desafio dos dados é convertê-los 
em informações valiosas; 
Os dados não estruturados são cada 
vez mais úteis e valiosos;
O valor dos dados é conectá-los entre 
os departamentos; 
Os dados são ativos intangíveis im-
portantes para a criação de valor.
Inovação As decisões são tomadas com base na intuição e na au-
toridade; 
O teste de ideias é caro, lento e difícil; 
Os experimentos são raros e conduzidos por especialis-
tas; 
O desafio da inovação é encontrar a solução certa; 
O fracasso é evitado a todo custo; 
O foco se concentra no produto “acabado”; 
Otimiza o modelo de negócios por tanto tempo quanto 
possível; 
Julga a mudança pela intensidade do impacto sobre o ne-
gócio vigente; 
O sucesso no mercado dá lugar à complacência.
As decisões são tomadas com base 
em testes e validações; 
O teste de ideias é barato, rápido e 
fácil; 
Os experimentos são contínuos e 
conduzidos por todos; 
O desafio da inovação é resolver o 
problema certo; 
Os fracassos são fontes precursoras 
e baratas de aprendizado; 
O foco se concentra em produtos de 
viabilidade mínima e em iterações 
pós-lançamento; 
Evolue antes de ser necessário, para 
manter-se na frente da disrupção; 
Julga a mudança pela maneira como 
cria oportunidade para o próximo ne-
gócio;
“Só os paranoicos sobrevivem”.
Valor Proposta de valor definida pelo setor; 
Executa a sua atual proposta de valor.
Proposta de valor definida pela evo-
lução das necessidades dos clientes; 
Descobre a próxima oportunidade de 
criar valor para o cliente.
Tabela 1: Mudança da Era Analógica para a Era Digital 
Fonte: Autor: Adaptado de Rogers (2017)
Gestão Estratégica de T.I. 39
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Conforme Rogers (2017), as empresas assediadas pela transformação em 
cada um desses domínios precisam de novos referenciais para formular suas 
próprias estratégias, a fim de adaptar-se e crescer na era digital. Cada um desses 
domínios tem um tema estratégico central que pode fornecer um ponto de 
partida para sua estratégia digital.
Imagem 30: Guia para a Transformação Digital
Fonte: Adaptado de Rogers(2017)
As 9 Ferramentas da Transformação Digital
Em seu livro, David Rogers propõe o uso de 9 ferramentas de Planejamento 
Estratégico para a organização realizar a Transformação Digital:
• gerador de estratégia de redes de clientes; 
• mapa do modelo de negócios de plataforma;
• trem de valor competitivo; 
• gerador de valor dos dados;
• método experimental convergente; 
• método experimental divergente;
• roteiro da proposta de valor; 
• mapa do modelo de negócios disruptivo; 
• planejador de resposta disruptiva.
Gestão Estratégica de T.I. 40
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Essas ferramentas podem ser categorizadas da seguinte maneira:
Ferramentas de ideação ou concepção estratégica: ferramentas para gerar 
uma nova solução para determinado desafio, explorando diferentes facetas do 
fenômeno estratégico (gerador de estratégia de redes de clientes e gerador de 
valor dos dados).
Mapas estratégicos: ferramentas visuais que podem ser usadas para analisar 
uma estratégia ou um modelo de negócios existente ou para avaliar e explorar 
nova estratégia, ou novo modelo de negócios (mapa de modelo de negócios de 
plataforma, trem de valor competitivo, mapa de modelo de negócios disruptivo).
Ferramentas de decisão estratégica: ferramentas com critérios para 
avaliação e escolha entre um conjunto de opções genéricas disponíveis para uma 
decisão estratégica importante (planejador de resposta disruptiva).
Ferramentas de planejamento estratégico: processos ou métodos de 
planejamento, passo a passo, a serem usados para desenvolver um plano 
estratégico sob medida para um contexto ou desafio de negócio específico 
(método experimental convergente, método experimental divergente, roteiro da 
proposta de valor).
6.1 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
Diante de um mercado competitivo e globalizado, mudanças internas e externas 
devem ser rapidamente assimiladas pelas organizações. Neste contexto, a integração 
de novas soluções tecnológicas não é suficiente para garantir o sucesso empresarial. É 
fundamental que estes sistemas de TI estejam alinhados aos processos de negócios das 
empresas.
BPM é a sigla para Business Process Management, ou Gestão de Processos de 
Negócio, em português. Trata-se do conjunto de práticas focadas na melhoria contínua 
dos processos de uma empresa. Seu objetivo é integrar a estratégia da organização às 
expectativas e necessidades dos clientes. 
Com a gestão de processos, a organização é capaz de analisar, definir, executar, 
monitorar e gerenciar os processos com mais efetividade, ganhando competitividade 
no mercado.
BPM CBOK:O BPM CBoK, corpo de conhecimento elaborado pela Association of Business 
Process Management Professionals (ABPMP), principal referência em gestão de 
processos do mundo, trata o BPM como uma disciplina gerencial, isto é, um conjunto 
de práticas e princípios de gestão que são aplicados aos processos. 
Gestão Estratégica de T.I. 41
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De acordo com o BPM CBoK, o BPM não é:
- Uma metodologia;
- Uma estrutura de negócio;
- Um conjunto de ferramentas.
BPM é uma capacidade da organização. Tem sido considerado uma 
abordagem estratégica para garantir uma visão global dos negócios e apoiar 
organizações na tomada de decisões. 
Vejamos o que diz o BPM CBOK 3.0:
“A verdadeira transformação por meio de processos de negócio, alterando o foco da organiza-
ção de áreas isoladas em BPM e projetos de melhoria incremental para um programa de trans-
formação de processos de negócios que contemple toda a organização com apoio da liderança 
executiva.” (BPM CBOK 3.0)
Princípios BPM:
O BPM CBoK define Princípios para a Gestão de Processo de Negócios: 
Princípio 1: Revolucione os processos, não apenas os aprimore;
Princípio 2: Dê controle ao cliente;
Princípio 3: Globalize, padronize e humanize os processos;
Princípio 4: Adote o Big Data.
Pilares do BPM:
Segundo o BPM CBOK, guia de conhecimento comum acerca do BPM, 
temos quatro pilares do BPM: 
- Valores;
- Crenças; 
- Liderança; 
- Cultura. 
Conceito de BPM:
Segundo o BPM CBoK, BPM é:
1. é uma disciplina gerencial;
2. não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto 
de ferramentas;
3. é uma capacidade básica interna;
4. visa entregar valor para o cliente;
5. trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das 
funções de negócio;
Gestão Estratégica de T.I. 42
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6. trata: o quê, onde, quando, porquê, como e por quem o trabalho é realizado;
7. os meios pelos quais os processos de negócios são definidos e representados 
devem ser adequados à finalidade e aptos para uso;
8. processos de negócios devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para 
manter sua integridade e permitir a transformação;
9. requer investimento nas capacidades de negócio;
10. as capacidades são desenvolvidas ao longo de uma curva de maturidade 
em processos;
11.a implementação de BPM requer novos papéis e responsabilidades;
12.a tecnologia desempenha papel de apoio e não de liderança na 
implementação de BPM;
13.implementação de BPM é uma decisão estratégica e requer patrocínio da 
liderança executiva;
14.processos de negócios intensivos em conhecimento devem ser 
identificados e tratados adequadamente.
Imagem 31: Pilares do BPM
Fonte: CBOK
O Gerenciamento de Processos de Negócio implica em gerenciamento contínuo 
dos processos, e o dinamismo consequente disso reflete em mudanças constantes das 
atividades desempenhadas no dia a dia da organização, ou seja, retirar as pessoas de 
sua “zona de conforto”.
Gestão Estratégica de T.I. 43
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Por esses e outros fatores que os valores, as crenças, a liderança e a cultura 
organizacional são fundamentais para alcançar o comprometimento organizacional 
com a BPM. 
Ainda podemos ressaltar que a liderança organizacional, talvez, seja a mais 
importante desses pilares, uma vez que pode influenciar a cultura e possuir a autoridade 
necessária para implementar as mudanças.
Áreas de Conhecimento BPM CBoK:
O BPM CBOK é organizado em nove áreas de conhecimento. Essas áreas 
são segmentadas em uma perspectiva mais ampla orientada à organização e uma 
perspectiva mais restrita que analisa os processos. 
As áreas de conhecimento de BPM refletem as capacidades que devem ser 
consideradas por uma organização na implementação de um Gerenciamento de 
Processos de Negócio.
Imagem 32: áreas de Conhecimento BPM
Fonte: CBOK
Existem alguns conceitos que são extremamente importantes para a 
compreensão do Business Process Management. A seguir, apresentaremos os 
conceitos fundamentais:
Mapeamento de Processos: é uma ferramenta gerencial que tem o objetivo 
de compreender e melhorar os processos de uma empresa. Esse mapeamento 
busca descobrir todos os detalhes sobre o funcionamento do negócio e 
materializá-los em forma de documentação organizada e coesa. Assim, é possível 
reunir todo o conhecimento coletado sobre os processos estudados.
O mapeamento de processos é crucial, pois possibilita conhecer profundamente 
o processo, perceber seus problemas e agir sobre eles. Essa prática ajuda a identificar 
gargalos, delimitar funções e papéis, prever recursos, estimar custos e alcançar a 
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performance ideal do processo.
Padronização de Processos: é o ato de organizar e formalizar os processos, 
desenvolvendo um padrão a ser seguido por todos os colaboradores. Um padrão é 
um modelo, um método, um jeito de fazer alguma coisa. Os processos de negócio de 
uma organização são executados por várias pessoas, que precisam entender o que 
é esperado delas em cada atividade em que estão envolvidas. Portanto, padronizar 
processos é importante para:
- garantir um modelo de trabalho;
- ter um caminho bem definido para a execução das atividades;
- conferir previsibilidade ao processo;
- evitar a variação nos processos;
- atender a diversas regulações;
- delegar atividades sem responsáveis;
- melhorar os resultados;
- conhecer os processos.
Melhoria de Processos: também chamada de Business Process Improvement 
(BPI), é o reparo incremental dos processos de uma organização. Essa prática tem como 
objetivo garantir que os processos atendam às expectativas do negócio e dos clientes 
e, desta forma, tragam os resultados esperados. A melhoria de processos precisa:
- analisar o processo atual para compreender como ele pode ser melhorado;
- montar o fluxo de trabalho do processo para que ele entregue valor ao cliente.
Os Benefícios com a Melhoria de Processos são: 
- redução de custos;
- otimização de tempo; 
- aumento de resultados.
Etapas essenciais para a melhoria de processos:
1. identificação de processos;
2. priorização de processos;
3. preparação para a melhoria de processos;
4. redesenho de processos;
5. implementação das melhorias.
Otimização de Processos: ou Process Optimization, no inglês, é o conjunto de 
ações que uma organização faz para aumentar o desempenho de seus processos de 
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negócio. Tem o objetivo de identificar oportunidades de melhorias, encontrar maneiras 
de aperfeiçoar os processos e buscar melhores resultados. 
O BPM abrange diversos aspectos da dinâmica organizacional, como: estratégias, 
objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias.
Vantagens com a Otimização de Processos:
- redução de riscos de negócio;
- redução de custos;
- aumento da eficiência;
- melhoria nos resultados;
- aumento da capacidade de resolução de problemas.
Aspectos do BPM:
1. Estratégias: para que uma empresa consiga atingir a visão de futuro desejada, 
é preciso que os processos estejam alinhados ao planejamento estratégico. Ter uma 
operação adequada é uma parte fundamental na conquista das estratégias definidas no 
plano de execução, porque coloca em prática as ações necessárias para o cumprimento 
do que foi planejado.
2. Objetivos: atingir os objetivos organizacionais é o sonho de toda empresa. Muitas 
vezes, esses objetivos não conseguem ser alcançados porque a organização não possui 
uma definição clara de seus processos. Algumas até possuem, mas não conseguem 
gerenciar os processos de forma adequada para que eles consigam performar melhor 
e entregar valor ao cliente. Também pode acontecer de a organização não ter objetivos 
estratégicos bem definidos e, assim, fica difícil destinar recursos para os processos 
certos.
3. Cultura: implantaras boas práticas de BPM em uma empresa exige, muitas vezes, 
uma mudança na cultura organizacional. É preciso ter em mente que os colaboradores 
– incluindo líderes e a alta direção - estão acostumados a “tocar” os processos de uma 
forma singular, que nem sempre está de acordo com o que as boas práticas de BPM 
pregam. Também existem empresas que nem sequer possuem uma cultura orientada 
aos processos: os processos ficam limitados às tarefas do departamento, sem criar uma 
visão ponta a ponta.
4. Estruturas Organizacionais: a forma como uma organização está estruturada 
também influencia na gestão de processos. Normalmente, as organizações dividem 
seus processos por setores, mas é importante lembrar que o BPM trata de processos 
ponta a ponta, isto é, aqueles que adotam uma visão holística das funções de negócio, 
buscando atender o objetivo final do processo, independentemente dos setores que 
participam da execução deste processo.
5. Papéis: no BPM, cada processo ponta a ponta possui um “dono”, que vai ser o 
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responsável pela performance desse processo. Isso inclui cobrar que outras pessoas que 
participam do processo (mas não são donas) façam a sua parte para que o desempenho 
não seja prejudicado.
No fluxo do processo, temos vários passos que são executados por vários papéis. 
Esses papéis podem ser “representados” por uma ou mais pessoas, desde que elas 
tenham as competências necessárias. É importante dizer que uma pessoa pode exercer 
mais de um papel no processo. O que importa é que ela esteja apta para tal.
6. Políticas: é preciso ter uma governança de processos que estabeleça políticas, 
normas e diretrizes que limitem a execução dos processos. Dessa forma, garante a 
segurança da organização, pois define o que pode e o que não pode ser feito dentro da 
empresa, alinhando os desejos dos acionistas e a conduta dos funcionários.
7. Método: é um jeito de fazer alguma coisa. Por exemplo: quando estudantes em 
etapas finais da graduação vão fazer seu trabalho de conclusão de curso, eles devem 
escolher os instrumentos de pesquisa a serem utilizados - como entrevistas, pesquisa 
de campo, análise de documentos etc. Também é assim no BPM, que deve contar com 
métodos próprios para gerenciar os processos.
Ter um escritório de processos pode ajudar na perpetuação da metodologia e 
também na condução das otimizações e melhorias de processo.
8. Tecnologias: é possível utilizar tecnologias para dar suporte aos processos e 
automatizar algumas funções. O importante é que o uso da tecnologia da informação 
traduza a visão estratégica do negócio. Sobre as tecnologias aplicadas especificamente 
à gestão de processos, o BPM CBOK menciona:
• Business Process Analysis (BPA);
• Enterprise Architecture (EA);
• Business Rules Management Systems (BRMS);
• Business Process Management Suite (BPMS);
• Business Activity Monitoring (BAM);
• Service Oriented Architecture e Enterprise Application
 Integration (SOA/EAI);
• Enterprise Repository.
De forma geral, essas tecnologias permitem a análise, modelagem e arquitetura 
de processos, o gerenciamento de dados, o desenho e armazenamento das regras 
de negócio, o monitoramento e gerenciamento de arquitetura de informações, 
hardware e aplicações, a execução dos processos e das regras de negócio, entre outras 
funcionalidades.
Ciclo BPM: o ciclo de vida do gerenciamento de processos de negócios pode ser 
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visto a seguir. Ele é composto basicamente por
5 etapas: Projeto ou Planejamento, Modelagem, Execução, Monitoramento e 
Otimização.
Imagem 33: Ciclo do BPM
Fonte: CBOK
Diferenças entre BPM, BPMS e BPMN
BPM: é o mesmo que gerenciamento/gestão de processos. Trata-se do 
conjunto de conhecimentos (práticas e princípios) que regem os processos de uma 
organização. A gestão de processos possibilita que as empresas conheçam seus 
processos, identifiquem melhorias e padronizem as atividades dos colaboradores. 
BPMS: é uma sigla para Business Process Management System (Sistema de 
Gestão de Processos de Negócio). Como o próprio nome sugere, BPMS refere-se 
às tecnologias que possibilitam a modelagem e a automação de processos. Usar 
esse tipo de ferramenta aumenta a eficiência da gestão, especialmente quando 
esta envolve muitos documentos e informações. Outros benefícios são: a redução 
de custos, a diminuição do tempo para tomar decisões e o gerenciamento da 
performance em tempo real.
BPMN: é a sigla para Business Process Model and Notation. É uma notação 
para modelagem de processos, considerada a mais moderna. Ela estabelece um 
conjunto de símbolos, sendo que cada um deles tem sua regra de comportamento 
e indica uma reação diferente dentro do processo.
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Elementos de BPMN
Imagem 34: Elementos BPMN
Fonte: Heflo
- Gateways: representam um ponto onde o fluxo precisa ser controlado; os 
gateways separam e juntam o fluxo.
- Swimlanes: organizam as atividades em categorias visuais separadas, que agem 
de forma semelhante a um contêiner para os objetos de fluxos. Elas se dividem em Pools 
(piscinas) e Lanes (raias).
- Artefatos: agregam informações adicionais ao processo que está sendo 
desenvolvido. Existem três tipos comuns de artefatos: objetos de dados, grupos e 
anotações.
- Atividades: trabalho que precisa ser executado dentro do processo.
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Exemplos de Fluxos BPMN
Exemplo 01:
Imagem 35: Fluxo BPMN
Fonte: Content BPMN
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Exemplo 02:
Imagem 36: Fluxo BPMN 2
Fonte: iProcess
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro discente, estamos concluindo nosso módulo de Gestão Estratégica 
de TI, mas o seu processo de aprendizagem não para por aqui. Através desse 
e-book você pode conhecer melhor os princípios teóricos e práticos para utilizar 
a Tecnologia da Informação como uma poderosa aliada na criação de estratégias 
de negócios e desenvolvimento de vantagens competitivas.
Espero ter oferecido o conteúdo necessário para que você aplique este 
conhecimento em sua vida profissional e pessoal, de modo que você possa 
alcançar resultados maiores em ambas as áreas.
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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
ABPMP. BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de 
Negócio. Corpo Comum do Conhecimento – ABPMP BPM CBOK V3.0, 
Association Of Business Process Management Professionals, 2013.
COBIT 4.1 Information Systems Audit and Control Association (www.isaca.
org) e IT Governance Institute (www.itgi.org)
ITIL V-3 – IT Infrastructure Library® (www.itil-officialsite.com)
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. 5. ed. 
São Paulo: Pearson, 2011.
REZENDE, D. A. Planejamento de sistemas de informação e informática. 
São Paulo: Atlas, 2003. 
SYSTEM APPLICATION PRODUCTS. SAP. Casos de Sucessos de clientes. 
Disponível em: <http://global.sap.com/brazil/customer-testimonials/index.epx>. 
Acesso em: 11 out. 2014. 
TURBAN, Efraim; McLEAN, Ephraim; WETHERBE, James. Tecnologia da 
Informação para Gestão. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. 
WEBSTER, Ian Lawrence e MOTTA, Alexandre C. Planejamento e gestão 
estratégica da TI. Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2012.
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1
Didática no Ensino
Auditoria Contábil Tributária1
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Desenho Instrucional: Tiago Lobato
Design editorial/gráfico: Darlan Conrado
Revisão pedagógica: Aline Ramos
Revisão ortográfica: Adriana Morais
2020
	Sumário
	Introdução
	Considerações finais
	Referências
	_heading=h.3znysh7
	_heading=h.2et92p0
	_heading=h.1t3h5sf
	_heading=h.4ojrci830gmfINTRODUÇÃO
	1. A mudança no ambiente de negócios: a Sociedade da Informação
	1.1 Indústria 4.0 e a Era Digital
	1.2 Revoluções Tecnológicas
	1.3 Indústria 4.0 e a Era Digital
	2. A Informação como Ativo Estratégico e o Comportamento Organizacional 
	2.1 Redes Sociais e a Gestão do Conhecimento 
	2.2 Inteligência Competitiva
	2.3 Inteligência x Inteligência Competitiva
	2.3.1 Sistema de Inteligência Competitiva
	3. Gestão Estratégica
	3.1 Planejamento Estratégico x Gestão Estratégica
	3.2 Governança de TI
	3.3 Benefícios da Gestão Estratégica e Governança de TI
	4. Diagnóstico Organizacional
	4.1 Diagnóstico de TI
	5. Balanced Scorecard e a TI
	5.1 Planejamento Estratégico de TI
	6. Transformação Digital e o impacto nas Organizações
	6.1 Business Process Management (BPM)
	Considerações Finais
	Referência Bibliográfica
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