Apostila PPCP

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Planejamento, 
Programação e 
Controle da Produção
Cláudio Monico Innocencio
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Planejamento, Pro-
gramação e Controle da Produção, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao 
aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila 
é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 PLANEJAMENTO DE INSTALAÇÃO INDUSTRIAL ............................................................ 7
1.1 Noções de Planejamento Empresarial .....................................................................................................................7
1.2 Planejamento e Controle de Produção (PCP) .......................................................................................................8
1.3 Previsão de Vendas ......................................................................................................................................................11
1.4 Sistema de Produção ...................................................................................................................................................12
1.5 Capacidade de Produção..........................................................................................................................................16
1.6 Elaboração do Plano de Produção .........................................................................................................................17
1.7 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................18
1.8 Atividades Propostas ..................................................................................................................................................19
2 PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO............................................................................................. 21
2.1 Conceito de Programação da Produção ..............................................................................................................21
2.2 Fases da Programação da Produção .....................................................................................................................23
2.3 Análise da Capacidade de Produção ....................................................................................................................27
2.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................28
2.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................28
3 CONTROLE DE PRODUÇÃO .......................................................................................................... 29
3.1 Conceito de Controle de Produção .......................................................................................................................29
3.2 Finalidade do Controle de Produção ....................................................................................................................30
3.3 Fases do Controle de Produção ...............................................................................................................................32
3.4 Métodos de Controle da Produção ........................................................................................................................33
3.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................36
3.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................36
4 SUPORTES AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO ........................ 37
4.1 MRP ....................................................................................................................................................................................37
4.2 JIT .......................................................................................................................................................................................42
4.3 Kanban ..............................................................................................................................................................................43
4.4 OPT ....................................................................................................................................................................................44
4.5 Teoria das Restrições ...................................................................................................................................................45
4.5 Lean Manufacturing (Produção Enxuta) ...............................................................................................................45
4.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................46
4.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................46
5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO E O PCP ..................................................................................... 47
5.1 Informatização do PCP ...............................................................................................................................................47
5.2 Conceito de ERP ...........................................................................................................................................................48
5.3 Relação ERP e o PCP ....................................................................................................................................................48
5.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................49
5.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................49
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS .......................................51
REFERÊNCIAS ...............................................................................................................................................55
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INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
O objetivo geral do curso é oferecer-lhe subsídios para um estudo abrangente sobre as interfaces 
que ocorrem entre produtos e produção, pois para resultados satisfatórios há uma grande necessidade 
de equalizaçãoenvolvendo o mercado e o fornecimento de serviços e operações, principalmente quan-
do nos referimos à produção ou ao chão de fábrica, ponto resultante de uma postura empresarial, quan-
do temos uma estratégia, um produto e técnicas de manufatura e serviços, são bem aplicados.
Esta apostila e a disciplina, como um todo, buscam apresentar uma análise abrangente sobre o 
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) e sua importância no cenário empresarial, 
visto o montante de variáveis que a definem, totalmente interligadas entre si, tais como o planejamento, 
o custo, pessoas, equipamento, marketing, o produto etc. Seu objetivo é a obtenção de uma fábrica com 
uma alta produtividade por meio da organização da produção, de projetos dos produtos e dos processos, 
aderentes às necessidades mercadológicas, um “meio de campo” entre vendas e fábrica bem balanceado, 
para dar uma vazão perfeita aos pedidos e conseguir um equilíbrio ótimo dentro da empresa.
Dentro dessa perspectiva, o conteúdo está organizado de forma a promover uma visão sequencial 
de eventos, para um empreendimento industrial sem conturbações. Dessa forma, analisaremos o plane-
jamento de produção, um fluxo de materiais balanceado com uma boa utilização do MRP (ferramenta de 
cálculo de necessidades) e um domínio dos processos e padrões de produção, garantindo, assim, uma 
programação que tenha uma repercussão positiva no custo produtivo e um controle de produção que 
permita uma administração dos resultados, revertendo-os corretivamente e preventivamente. Será um 
prazer acompanhá-lo a esta viagem técnico-gerencial ao mundo do PPCP.
Cláudio Monico Innocencio
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PLANEJAMENTO DE 
INSTALAÇÃO INDUSTRIAL1
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos de analisar quais 
as variáveis que compõem um planejamento em-
presarial. Vamos iniciar a discussão?
1.1 Noções de Planejamento Empresarial
O Planejamento, a Organização, a Direção e 
o Controle das operações produtivas são algumas 
preocupações da Administração da Produção e 
Operações.
O Planejamento fornece as bases para as 
atividades gerenciais futuras, estabelecendo pla-
nos de ação que devem ser satisfazer os objetivos 
traçados e seus momentos.
A Organização é o processo de combinar os 
recursos produtivos, isto é, mão de obra, maté-
rias-primas, equipamentos e capital.
A Direção é o processo de transformar pla-
nos teóricos em atividades concretas, estipulan-
do tarefas e responsabilidades aos colaboradores.
O Controle traduz a avaliação do desempe-
nho dos colaboradores.
O Planejamento pode ser classificado em 
grandes níveis (3). São eles:
a) nível estratégico;
b) nível tático;
c) nível operacional.
No detalhamento, teremos:
a) Nível estratégico
Este nível envolve:
�� ações nas políticas corporativas;
�� escolha de linhas de produto;
�� localização de novas fábricas;
�� projeto de processos de manufatu-
ra;
�� planejamento com horizontes de 
longo prazo (5 anos) com altos graus 
de riscos;
�� é constituído pelo Conselho, Presi-
dência ou Diretoria da Organização.
b) Nível tático
Este nível envolve:
�� ações nas alocações e utilizações 
de recursos de fábrica;
�� o Planejamento Agregado de Pro-
dução com uma visão de médio 
prazo (1 a 5 anos) e moderado grau 
de risco;
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�� é constituído por um nível gerencial 
médio da Organização.
c) Nível operacional
Este nível envolve:
�� ações na alocação de cargas aos de-
partamentos produtivos;
�� ações na programação de produção 
e controle de estoques;
�� planejamento com curtos horizon-
tes de tempo e riscos relativamente 
menores;
�� é constituído por um nível operacio-
nal de decisão na Organização.
a) Conceito de PCP
Seria muito interessante, caro(a) aluno(a), 
você entender que o planejamento da produção 
(PP) é o estabelecimento a priori daquilo que a 
empresa deverá produzir, tendo em vista, de um 
lado, a sua capacidade de produção, e de outro, a 
previsão de vendas que deve ser atendida. 
1.2 Planejamento e Controle de Produção (PCP)
O PP é um conjunto de funções integra-
das que visam orientar o processo produtivo em 
função dos objetivos da empresa e dos recursos 
empresariais disponíveis. A finalidade do planeja-
mento da produção é obter simultaneamente a 
melhor eficiência e eficácia do processo produti-
vo (CHIAVENATO, 1990).
Tabela 1 – Comparativo entre Eficácia e Eficiência.
Fonte: Chiavenato (1990).
Em suma, o planejamento da produção 
procura definir antecipadamente o que se deve 
fazer, quando fazer, quem deve fazer e como fazer 
(CHIAVENATO, 1990).
Planejamento, Programação e Controle da Produção
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Figura 1 – O planejamento e seus desdobramentos.
. 
Fonte: Chiavenato (2005).
Por sua vez, prezado(a) aluno(a), o controle 
é a função administrativa que consiste em me-
dir e corrigir o desempenho para assegurar que 
os planos sejam executados da melhor maneira 
possível. A tarefa do controle é verificar se tudo 
está sendo feito de acordo com o que foi planeja-
do e organizado, conforme as ordens dadas, para 
identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los 
e evitar sua repetição.
As definições apresentadas – de planeja-
mento e de controle – são genéricas, mas ilustram 
bem o seu significado. No caso específico da pro-
dução, o Planejamento e Controle da Produção 
(PCP) planeja e controla as atividades produtivas 
da empresa. Se a empresa é produtora de bens ou 
mercadorias, o PCP planeja e controla a produção 
desses bens ou mercadorias, cuidando das maté-
rias primas necessárias, da quantidade de mão de 
obra, das máquinas e equipamentos e do estoque 
de produtos acabados disponíveis no tempo e no 
espaço, para a área de vendas efetuar as entregas 
aos clientes. Se a empresa é produtora de servi-
ços, o PCP planeja e controla a produção desses 
serviços, cuidando da quantidade de mão de 
obra necessária, das máquinas e equipamentos 
e dos demais recursos necessários, para a oferta 
dos serviços no tempo e no espaço, a fim de aten-
der à demanda dos clientes e usuários.
Saiba maisSaiba mais
Existem literaturas que tratam o PCP como PPCP, 
isto é, Planejamento, Programação e Controle da 
Produção.
b) Finalidade do PCP
Caro(a) aluno(a), para compreender a du-
pla finalidade, o PCP tem de planejar a produção 
e controlar seu desempenho. De um lado, o PCP 
estabelece antecipadamente o que a empresa 
deverá produzir – e, consequentemente, o que 
deverá dispor de matérias-primas e materiais, de 
pessoas, de máquinas e equipamentos, bem como 
de estoques de produtos acabados para suprir as 
vendas. De outro, o PCP monitora e controla o 
desempenho da produção em relação ao que foi 
planejado, corrigindo eventuais desvios ou erros 
que possam surgir. 
Entenda que o PCP atua antes, durante e de-
pois do processo produtivo. Antes, planejando o 
processo produtivo, programando materiais, má-
quinas, pessoas e estoque. Durante e depois, con-
trolando o funcionamento do processo produtivo 
para mantê-lo de acordo com o que foi planeja-
do. Assim, o PCP assegura a obtenção da máxima 
eficiência e eficácia do processo de produção da 
empresa.
O PCP mantém uma rede de relações com 
as demais áreas da empresa. As principais inter-
-relações do PCP com as demais áreas da empresa 
são descritas a seguir. 
�� Com a área de engenharia industrial: 
o PCP programa o funcionamento de 
máquinas e equipamentos e baseia-se 
em Boletins de Operações (BOs) forne-
cidos pela engenharia industrial. Por 
sua vez, a engenharia industrial progra-
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ma a paralisação de máquinas e equi-
pamentos para manutenção e reparos. 
�� Com a área de suprimentos e com-
pras: o PCP programa materiais e ma-
térias-primas que devem ser obtidos 
no mercado fornecedor pelo órgão de 
compras e estocados pelo órgão de su-
primentos. Assim, a área de suprimen-tos e compras funciona com base na-
quilo que é planejado pelo PCP.
�� Com a área de recursos humanos: o 
PCP programa a atividade da mão de 
obra, estabelecendo a quantidade de 
pessoas que devem trabalhar no pro-
cesso de produção. O recrutamento, a 
seleção e o treinamento do pessoal são 
atividades estabelecidas em função do 
PCP. 
�� Com a área financeira: o PCP se baseia 
nos cálculos financeiros fornecidos pela 
área financeira para estabelecer os ní-
veis de estoques de matérias-primas e 
de produtos acabados, além dos lotes 
econômicos de produção. 
�� Com área de vendas: o PCP se baseia 
na previsão de vendas fornecida pela 
área de vendas, para elaborar o plano 
de produção da empresa e planejar 
a quantidade de produtos acabados 
necessária para suprir as entregas aos 
clientes. À medida que a previsão de 
vendas sofre alterações em função do 
comportamento do mercado, o PCP al-
tera também o plano de produção e os 
seus desdobramentos. 
�� Com a área de produção: o PCP pla-
neja e controla a atividade da área de 
produção, o que significa que essa área 
funciona de acordo com o que é plane-
jado e programado pelo PCP. 
c) As Fases do PCP
Considere, prezado(a) aluno(a), que as em-
presas são partes de uma sociedade e têm com 
ela, sobretudo a interna, um forte compromisso. 
Cada grupo organizado tem características 
próprias quanto a missão, valores e ética, que 
constituem verdadeiros desafios. Para Russoma-
no (1979), “como um organismo, o planejamento 
da produção exerce um certo número de funções 
a fim de cumprir sua missão. Nem sempre, entre-
tanto, todas essas funções estão sujeitas à chefia 
de um só departamento”.
Veja bem, podemos listar as seguintes fun-
ções do planejamento da produção:
�� planejamento e controle de estoques;
�� emissão de ordens;
�� programação das ordens de fabricação;
�� movimentação das ordens de fabrica-
ção;
�� acompanhamento da produção.
Segundo Chiavenato (1990), o planejamen-
to da produção obedece às seguintes fases:
a) elaboração do plano de produção;
b) programação de produção (máquinas, 
materiais e mão de obra);
c) emissão de ordens de produção;
d) liberação da produção.
Observe ainda, os principais fatores deter-
minantes do plano de produção:
a) previsão de vendas: que constitui a ex-
pectativa de vendas da empresa;
b) capacidade de produção: que represen-
ta o potencial produtivo da empresa;
c) disponibilidade de matérias-primas 
(MPs) no mercado fornecedor;
d) recursos financeiros que a empresa tem 
a sua disposição para adquirir matérias-
-primas e demais recursos para produ-
zir.
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a) Introdução
A previsão de vendas dentro de uma em-
presa forma a base para o planejamento da pro-
dução, das vendas e das finanças da empresa. Ela 
representa o volume de produtos ou serviços que 
a empresa se dispõe a colocar no mercado duran-
te um determinado período da sua capacidade 
de produção.
A previsão de vendas deve especificar cada 
produto/serviço da empresa e as vendas previs-
tas para cada mês do exercício. Essa quantidade 
de vendas prevista mensalmente representa a 
quantidade de produtos/serviços que deve ser 
produzida e colocada à disposição do órgão de 
vendas para a entrega aos clientes (CHIAVENATO, 
1990).
Prezado(a) aluno(a), atente ao fato de que a 
previsão de vendas geralmente é elaborada pelo 
departamento de marketing ou vendas da empre-
sa. A forma pode ser por métodos qualitativos ou 
quantitativos. A primeira forma citada baseia-se 
no julgamento de gerentes ou profissionais de 
vendas da empresa em vistas a vendas passadas. 
Já na forma quantitativa levam-se em conta da-
dos e valores históricos obtidos por meio dos pe-
ríodos passados de funcionamento da empresa 
ou do mercado.
Os métodos de previsão de demanda po-
dem ser qualitativos, quantitativos ou mistos. Os 
primeiros, exclusivamente intuitivos, baseiam-se 
no julgamento dos gerentes e vendedores da em-
presa, bem como na opinião dos consumidores e 
fornecedores. Nos métodos quantitativos, os da-
dos futuros são obtidos a partir de dados histó-
ricos, que são plotados, ajustados a curvas repre-
sentativas e extrapolados (RUSSOMANO, 1995).
Para você entender melhor a diferença en-
tre planejamento, predição e previsão, vamos 
conceituá-los: 
1.3 Previsão de Vendas
�� planejamento: processo lógico que 
descreve as atividades necessárias para 
ir do ponto no qual nos encontramos 
até o objetivo definido; 
�� predição: processo de determinação 
um acontecimento futuro baseado em 
dado completamente subjetivo e sem 
uma metodologia de trabalho clara; 
�� previsão: processo metodológico para 
determinação de dados futuros basea-
dos em modelos estatísticos matemá-
ticos ou, ainda, em modelos subjetivos 
apoiados em uma metodologia de tra-
balho clara e previamente definida. 
b) Demanda
Os padrões de demanda mais comuns são:
�� Média: em que as flutuações da de-
manda estão em torno de um valor 
constante;
�� Tendência linear: em que a demanda 
cresce ou decresce linearmente;
�� Tendência não linear: em que a de-
manda cresce e decresce de modo não 
linear, conforme uma equação de se-
gundo grau, por exemplo;
�� Estacional (sazonal): em que a deman-
da cresce e decresce em certos perío-
dos, por exemplo, um dia da semana, 
do mês ou em mês específico do ano.
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Figura 2 – Gráficos de previsões de vendas.
Fonte: Martins e Laugeni (2005). 
1.4 Sistema de Produção
Prezado(a) aluno(a), vamos entender o con-
ceito de sistema de produção, pois ele traduz o 
universo ou o conjunto de atividades e operações 
inter-relacionadas envolvidas na produção de 
bens (indústrias) ou serviços (MOREIRA, 2011).
Para que você possa planejar e programar 
corretamente a produção, é necessário conhecer 
como ela funciona.
Os elementos fundamentais que consti-
tuem o sistema de produção são:
a) insumos;
b) processo de conversão;
c) sistema de controle.
a) Insumos
São recursos a serem transformados direta-
mente em produtos.
Exemplos: matérias-primas, mão de obra, o 
capital, as máquinas e equipamentos, as instala-
ções, o conhecimento técnico dos processos etc.
b) Processo de Conversão
Este processo de conversão traduz a Manu-
fatura, em que temos uma mudança no formato 
das matérias-primas, na composição ou na forma 
dos recursos. Em serviços, não há transformação, 
e sim uma criação. Em serviços, a tecnologia é 
mais baseada em conhecimento (Know-how) do 
que equipamentos.
c) Sistema de Controle
É o conjunto de atividades que visa asse-
gurar o cumprimento das programações, que os 
padrões sejam obedecidos, que os recursos este-
jam sendo usados de forma eficaz e que a qua-
lidade desejada seja obtida. Em resumo, o siste-
ma de controle promove a monitoração dos três 
elementos do sistema de produção (MOREIRA, 
2011).
Em suma, teríamos os processos subdividi-
dos em:
�� processos de conversão = manufatura
�� processos de transferência = serviços
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No processo de conversão em manufatura 
(indústria):
�� muda o formato da matéria-prima;
�� muda a composição;
�� muda a forma dos recursos.
No processo de transferência (serviços):
�� há a transferência de conhecimentos e/
ou tecnologia.
Os tipos de sistema de produção seguem 
algumas classificações:
a) classificação tradicional;
b) classificação cruzada de Schroeder;
c) classificação da produção enxuta.
d) Classificação Tradicional
Este sistema está sempre relacionado com o 
fluxo de produção, tendo assim, uma orientação e 
uma dimensão.
Tradicionalmente falando, os sistemas de 
produção são agrupados em três grandes cate-
gorias:
�� sistema de produção contínua ou de 
fluxo de linha;
�� sistema de produção por lotes ou por 
encomenda (fluxo intermitente);
�� sistema de produção para grandes pro-
jetos sem repetição.No sistema de produção contínua em mas-
sa, temos:
�� grandes volumes e pouca variedade;
�� sequência linear;
�� produtos padronizados, não são flexí-
veis;
�� as etapas de produção fluem em uma 
sequência prevista de um posto de tra-
balho para outro;
�� as etapas são balanceadas para que 
as atividades mais lentas não prejudi-
quem a velocidade do processo;
�� são mais eficientes;
�� produção em grandes quantidades 
para linhas de montagem;
�� serve para produtos variados produzi-
dos na mesma plataforma;
�� pode ser ininterrupta;
�� exemplos: indústrias de refrigerantes, 
de eletrodomésticos, de alimentos e de 
CDs.
No sistema de produção contínua ininter-
rupta, temos:
�� processo totalmente automatizado; 
�� produtos padronizados; 
�� tarefas repetitivas;
�� rentabilidade obtida por meio da pro-
dução de grandes volumes;
�� custos altos em função de máquinas e 
equipamentos;
�� a linha de montagem não pode ser mo-
dificada;
�� exemplos: indústria química, de papel, 
de derivados de petróleo e de aço.
Temos alguns cuidados para com o sistema 
de fluxo:
�� competição e concorrência;
�� risco de obsolescência do produto;
�� risco de mudanças tecnológicas;
�� monotonia do trabalho para os empre-
gados;
�� processos caros – tanto em investimen-
tos iniciais quanto de manutenção.
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No sistema de produção intermitente – 
em lotes – por encomenda – jobbing – jobshop, 
temos:
�� cada tipo de produto tem o seu proces-
so, e, ao fim de cada lote, os produtos 
podem ser diversificados; 
�� há famílias de produtos com pouca va-
riação;
�� para processos automatizados são exi-
gidos maiores volumes;
�� em geral os projetos são dos clientes;
�� o arranjo físico é conforme o processo 
de produção e pode ser disposto de 
acordo com as habilidades das pessoas, 
operações do processo e/ou equipa-
mentos;
�� não há regularidade no fluxo dos pro-
dutos de uma fase para outra;
�� os recursos humanos são mais exigidos;
�� são necessárias mudanças e calibra-
gens nos equipamentos de acordo com 
os produtos;
�� exemplos: indústrias de máquinas e fer-
ramentas, roupas, algumas indústrias 
alimentícias, peças para automóveis, 
indústria metalúrgica (portas, janelas, 
portões) e indústria moveleira (armá-
rios e móveis em geral).
Temos alguns cuidados para com o sistema 
por lotes:
�� é bastante flexível e pode apresentar 
problemas diversos;
�� o controle de estoques deve ser perfei-
to;
�� a programação da produção deve ser 
do conhecimento de todos antes do 
início do processo;
�� exige a implantação de programas de 
qualidade para evitar desperdícios, er-
ros etc.;
�� há perda de tempo com os rearranjos;
�� perde-se em eficiência, e o volume de 
produção é baixo;
�� o mercado pode ser reduzido.
DicionárioDicionário
Obsolescência – 1 Redução gradativa e conse-
quente desaparecimento. 2 Fim de um proces-
so fisiológico.
 Fonte: Dicionário on-line inglês/Wikipédia
 
No sistema de produção de grandes pro-
jetos, temos:
�� cada projeto é um produto único;
�� não há um fluxo do produto;
�� produção em baixos volumes e grande 
variedade;
�� processo de longa duração, com início e 
fim bem definidos;
�� tarefas com pouca ou nenhuma repeti-
tividade;
�� intervalos de tempos diferentes;
�� produtos de alto custo;
�� há dificuldades para gerenciar os proje-
tos em função das diferentes atividades 
concorrentes e concomitantes;
�� necessita de planejamento e controle 
de todo o processo, com técnicas como 
PERT-CPM;
Exemplos:
��estaleiros (navios);
��fabricação de aviões;
�� grandes estruturas de engenha-
ria e construção civil (túnel no 
Canal da Mancha, pontes, hi-
droelétricas, edifícios);
��turbogeradores para Itaipu;
��produção de filmes. 
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b) Classificação Cruzada de Schroeder
Pode ser aplicada para serviços e para in-
dústria, tendo duas orientações e duas dimen-
sões.
Podemos sugerir algumas orientações: 
�� por fluxo do produto com 3 tipos – li-
nha, intermitente e etapas do processo;
�� por tipo de consumidor;
�� para estoques:
�� serviço rápido para o consumidor a 
baixo custo;
�� o cliente tem poucas opções de es-
colha – inflexível;
�� necessita estudos de mercado para 
projetar as vendas – o estoque é 
criado e existe antes das vendas jus-
tamente para apoiá-las;
�� para o cliente:
�� todas as operações são de acordo 
com o desejo do cliente;
�� as condições do negócio são dita-
das pelo cliente;
�� prazo de entrega: 
�� dimensões;
�� preço;
�� embalagem.
Podemos sugerir algumas dimensões:
�� para estoques;
�� para o cliente ou encomendas.
Tabela 2 – Classificação Cruzada de Schoroeder: exemplos.
Fonte: Moreira (2011).
C) Classificação Produção Enxuta
O sistema de produção enxuta, na verda-
de, foi uma evolução da produção em massa de-
senvolvida pela Toyota (Japão). 
Nesse modelo, temos a introdução de no-
vos conceitos:
�� just in time;
�� engenharia simultânea;
�� tecnologia de grupo;
�� consórcio modular;
�� células de produção;
�� desdobramento da função qualidade;
�� comakership;
�� sistemas flexíveis de produção;
�� manufatura integrada por computador;
�� benchmarking. 
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Caro(a) aluno(a), é extremamente impor-
tante seu entendimento de que a capacidade de 
produção da empresa constitui o potencial pro-
dutivo de que ela dispõe; é aquilo que a empresa 
pode produzir em condições normais. Em outras 
palavras representa o volume ideal de produção 
de produtos/serviços que a empresa pode reali-
zar. 
Contudo, nem sempre esse volume ideal 
significa o volume máximo de produção que a 
empresa pode suportar em um regime intensi-
vo de horas extras e de utilização ininterrupta de 
equipamentos. 
O volume ideal de produção representa um 
nível adequado de atividades que permita o má-
ximo de lucratividade e o mínimo de custos, de 
produção, de mão de obra, de manutenção etc. 
(CHIAVENATO, 1990).
A capacidade de produção da empresa de-
pende, por sua vez, de quatro subfatores, a saber: 
a capacidade instalada, a mão de obra disponível, 
a matéria-prima disponível e os recursos finan-
ceiros. Vejamos a seguir cada um desses quatro 
fatores.
a) Capacidade instalada: é a quantida-
de de máquinas e equipamentos que 
a empresa possui e o potencial de pro-
dução que eles permitem alcançar. A 
capacidade instalada representa a pro-
dução possível, se todas as máquinas e 
equipamentos estiverem plenamente 
disponíveis e em funcionamento inin-
terrupto.
b) Mão de obra disponível: é a quanti-
dade de pessoas com que a empresa 
pode contar para executar o plano de 
produção. As máquinas não funcionam 
sozinhas e dependem dos operários ha-
bilitados para operá-las e mantê-las em 
funcionamento.
1.5 Capacidade de Produção
c) Matéria-prima disponível: representa 
a matéria-prima básica, os materiais e 
insumos que os fornecedores entregam 
à empresa para abastecer a produção.
d) Recursos financeiros: a capacidade 
financeira de fazer investimentos em 
produção, compras de matérias-primas, 
aquisição de máquinas e equipamento 
é um importante subfator da capacida-
de produtiva (CHIAVENATO, 1990).
Para você saber, existem várias formas de 
se obter a capacidade de produção de um plano. 
Depende basicamente de como este plano foi ob-
tido, de como foram agrupados os produtos em 
famílias dentro da unidade de negócio e de qual 
nosso interesse em consolidar os recursos em 
grupos (departamentos, células, máquinas etc.) 
para análise.
Segundo Tubino (2000), uma rotina que 
pode ser seguida para esta análise é a seguinte:
1. identificar os grupos de recursos a se-
rem incluídos na análise;
2. obter o padrão de consumo (horas/uni-
dade) de cada família incluída o plano 
para cada grupo de recursos;
3. multiplicar o padrão de consumo de 
cada família para cada grupo de recur-sos pela quantidade de produção pró-
pria prevista no plano para cada famí-
lia;
4. consolidar as necessidades de capaci-
dade para cada grupo de recursos.
Planejamento, Programação e Controle da Produção
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17
Saiba que o plano de produção ou plano 
mestre representa aquilo que a empresa preten-
de produzir dentro de um determinado período. 
A elaboração do plano de produção depende do 
sistema de produção utilizado pela empresa. 
1.6 Elaboração do Plano de Produção
Se ela utiliza o sistema de produção sob 
encomenda, a própria encomenda ou pedido é 
quem vai definir o plano de produção, pois cada 
encomenda é em si mesma um plano de produ-
ção. Se a empresa utiliza o sistema de produção 
em lotes ou contínua, a previsão de vendas é 
transformada em plano de produção (CHIAVENA-
TO, 1990).
Figura 3 – Origem do planejamento-mestre da produção.
Fonte: Tubino (2000).
No sistema de produção em lotes e no de 
produção contínua, o plano de produção é fun-
ção da previsão de vendas. Se houver estoque de 
produtos acabados no depósito de PA no início 
do período, isso representa uma produção já exe-
cutada no período anterior. 
A previsão de vendas é a estimativa do vo-
lume de vendas que a empresa pretende atingir 
em um dado período de tempo. A capacidade de 
produção, como já vimos, representa o potencial 
de produção que a empresa pode desenvolver 
(CHIAVENATO, 1990).
Figura 4 – O plano de produção nos três sistemas de 
produção.
Fonte: Chiavenato (2005).
Cláudio Monico Innocencio 
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18
O plano de produção – qualquer que seja 
o sistema de produção utilizado pela empresa – 
deve dimensionar a carga de trabalho que apro-
veite integralmente a capacidade de produção de 
empresa da melhor maneira possível. 
Carga de trabalho é o cálculo do volume de 
trabalho a ser atribuído a cada seção ou máquina 
em um determinado período de tempo, a fim de 
atender ao plano de produção. 
O dimensionamento da carga de trabalho 
não pode ser exagerado nem insuficiente. No pri-
meiro caso, pode provocar sobrecarga, que é a 
atribuição de carga acima da capacidade de pro-
dução. No segundo, quando o dimensionamen-
to está muito além da capacidade de produção, 
provoca capacidade ociosa. Capacidade ociosa é 
a capacidade de produção não aproveitada e que 
permanece sem utilização, um custo que não tem 
retorno (CHIAVENATO, 1990).
Figura 5 – A elaboração do plano de produção.
Fonte: Chiavenato (2005).
AtençãoAtenção
Para se elaborar o plano de produção, a política 
de produção, para se atender vendas, tem que 
ficar muito clara, pois envolve vários recursos, 
principalmente em torno da mão de obra.
1.7 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo estudamos como deveremos planejar nossa indústria como um todo, desde algu-
mas definições importantes, níveis de decisões, as definições e entendimentos dos tipos de processos 
até as tecnologias a serem aplicadas, bem como qual o sistema de produção a ser utilizado em função 
principalmente de seus produtos. 
Planejamento, Programação e Controle da Produção
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19
1. Quais são as fases do planejamento de produção, segundo Chiavenato?
2. Quais são os padrões de demanda mais comuns? Descreva-os.
3. Quais são os tipos de sistema de produção existentes?
1.8 Atividades Propostas 
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21
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, trataremos de analisar quais 
as variáveis que compõem um microplanejamen-
to, isto é, a programação, que, neste caso, está 
vinculada à produção. 
Vamos analisar esta atividade? Venha comi-
go.
PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO2
2.1 Conceito de Programação da Produção
Vamos à definição?
Programação da produção é a determinação 
antecipada do programa de produção a médio 
prazo dos vários produtos que a empresa produz. 
Ela representa o que deve ser produzido, expresso 
em quantidades e datas de modelos específicos, é 
obtido a partir da Estimativa de Vendas. 
A programação da produção leva em con-
sideração, além da Estimativa de Vendas, vários 
fatores, tais como: carteira de pedidos; disponi-
bilidade de material; capacidade disponível; etc. 
Isso visa estabelecer, com antecedência, a melhor 
estratégia de produção (RUSSOMANO, 1995).
Para Chiavenato (1990), “a programação da 
produção corresponde ao detalhamento do Pla-
no de Produção e a sua transformação em ordens 
de produção ou compra que deverão ser execu-
tadas cotidianamente pelas respectivas seções 
envolvidas”.
Cláudio Monico Innocencio 
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22
Figura 6 – O fluxo de informações da programação da produção.
Fonte: Chiavenato (2005).
Segundo Chiavenato (1990), “a programa-
ção da produção passa a ser a interface entre o 
planejamento, a execução e o controle da produ-
ção”.
Os objetivos da programação da produção 
são os seguintes:
a) coordenar e integrar todos os órgãos 
envolvidos direta ou indiretamente no 
processo produtivo da empresa;
b) garantir a entrega dos produtos acaba-
dos (PAs) ao cliente nas datas previstas 
ou prometidas;
c) garantir disponibilidades de matérias-
-primas (MPs) e componentes que serão 
requisitados pelos órgãos envolvidos;
d) distribuir a carga de trabalho propor-
cionalmente aos diversos órgãos pro-
dutivos, de modo a assegurar a melhor 
sequência da produção e o melhor re-
sultado em termos de eficiência e eficá-
cia;
e) balancear o processo produtivo de 
modo a evitar gargalos de produção, de 
um lado, e desperdícios de capacidade, 
de outro;
f ) aproveitar ao máximo a capacidade ins-
talada, bem como o capital aplicado em 
MP, PA e materiais em processamento.
g) estabelecer uma maneira racional de ob-
tenção de recursos, como MP(compras), 
de mão de obra (pessoal), de máquinas 
e equipamentos (engenharia) etc.;
h) estabelecer, por meio de ordens de pro-
dução, padrões de controle para que o 
desempenho possa ser continuamente 
avaliado e melhorado.
A programação da produção é a etapa de 
execução do que se planejou para a produção. 
Nesta etapa se estabelece, por meio das ordens 
de produção e compras, o que será produzido, 
bem como quando e por quem isso será feito. 
É o estabelecimento de um roteiro de ta-
refas para os diversos setores envolvidos no pro-
cesso produtivo da empresa. Além disso, a pro-
gramação da produção estabelece um fluxo de 
informações entre todas as áreas envolvidas com 
a intenção de comandar, coordenar e integrar 
todo o processo produtivo da empresa.
Além do que já foi mencionado, temos ou-
tros objetivos muito importantes na programa-
ção da produção, que seriam: 
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23
�� garantir a entrega dos produtos nas 
datas previstas ou prometidas; garantir 
disponibilidades de matérias-primas;
�� distribuir a carga de trabalho de modo 
a assegurar a mais eficiente sequência 
da produção; 
�� balancear o processo produtivo evitan-
do gargalos ou mesmo desperdícios de 
recursos; 
�� aproveitar ao máximo a mão de obra e 
capacidade instalada, bem como esta-
belecer padrões de controle para que o 
desempenho possa ser continuamente 
avaliado e melhorado.
DicionárioDicionário
Sequência: 1 Ação ou efeito de seguir ou vir 
uma coisa após outra em ordem ou sucessão. 2 
Fato de seguir-se como consequência lógica ou 
natural. 3 Cada uma das partes subsequentes a 
outra, em um todo; continuação.
Fonte: Dicionário on-line inglês/Wikipédia
Figura 7 – Hierarquização dos planos.
Fonte: Tubino (2000).
2.2 Fases da Programação da Produção
Segundo Chiavenato (1990), a programa-
ção da produção é realizada em quatro fases dis-
tintas, a saber:
a) aprazamento;
b) roteiro;
c) emissão de ordens;
d) liberação da produção, também cha-
mada de liberação de recursos.
Prezado(a) aluno(a), durante as duas pri-
meiras fases da programação da produção, que 
são o aprazamento e o roteiro, trabalha-se no 
estabelecimentode datas e prazos a serem cum-
pridos mediante uma sequência de tarefas que 
cumpram o plano da produção.
O roteiro serve para definir a melhor 
sequência do material entre as diversas etapas do 
processo, a fim de que se alcance a melhor produ-
tividade e se cumpram as datas de entregas.
Cláudio Monico Innocencio 
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24
Aprazamento significa a atribuição de pra-
zos e estabelecimento de datas.
Como o plano de produção é muito amplo 
e dimensionado para uma encomenda de grande 
porte ou para o exercício de um período de tem-
po geralmente extenso, a programação procura 
fragmentá-lo em períodos menores (como dias, 
semanas e meses), para poder estabelecer datas 
específicas de execução da produção. 
Roteiro significa o estabelecimento da me-
lhor sequência para atender ao plano de produção. 
Se a empresa pretende produzir um produto que 
tenha de passar por várias baterias de máquinas 
ou por várias seções produtivas, o roteiro procura 
definir a sequência ou fluxo mais adequado para 
que a matéria passe pelas diversas etapas do pro-
cesso produtivo (CHIAVENATO, 1990).
AtençãoAtenção
Para se ter um aprazamento ótimo, o progra-
mador tem que ter um conhecimento absoluto 
sobre os processos, tempos e métodos, bem 
como sobre os gargalos de produção.
Existem vários tipos de ordens, a saber:
�� Ordem de Produção (OP): é a comu-
nicação da decisão de produzir, que é 
enviada a uma seção produtiva, autori-
zando-a a executar as tarefas;
�� Ordem de Montagem (OM): corres-
ponde a uma OP destinada aos órgãos 
produtivos de montagem;
�� Ordem de Compra (OC): é a comuni-
cação da decisão de comprar MP ou 
materiais, que é enviada ao órgão de 
compras;
�� Ordem de Serviço (OS): é a comunica-
ção sobre prestação interna de serviços, 
como serviços de inspeção de qualida-
de, de manutenção e reparos de máqui-
nas etc.;
�� Requisição de Materiais (RM): é a co-
municação que solicita MP ou materiais 
ao almoxarifado.
Considere que a emissão de ordens envol-
ve a preparação de um grande número de vias de 
formulários, cada qual com uma denominação e 
destinada a um órgão diferente da empresa, ser-
vindo como um fluxo de informações sobre o que 
cada um deve fazer.
A Emissão de Ordens origina-se na Estima-
tiva de Vendas e serve para tomada de providên-
cias para se conseguir matérias-primas e peças 
compradas ou fabricadas; ela se apresenta em 
duas vertentes, conforme a natureza da demanda 
do item. 
A emissão e liberação das ordens atingem 
não apenas os setores da esfera operacional do 
processo produtivo, mas todos os órgãos relacio-
nados com este processo, como o almoxarifado 
de matérias-primas, os órgãos de compra, o con-
trole da qualidade e também os órgãos de conta-
bilidade e custos.
Em resumo, a programação da produção 
trata de estabelecer cronogramas detalhados de 
execução do plano de produção. Assim, as téc-
nicas de programação se resumem basicamente 
em cronogramas, como o Gráfico de Gantt, do 
qual damos alguns exemplos nas figuras a seguir.
Quando a programação de produção envol-
ve casos de montagens, pode-se utilizar o gráfico 
de montagem.
Em casos mais complicados de programa-
ção de produção, quando há muitas interdepen-
dências no processo produtivo, podem-se utilizar 
técnicas de programação mais sofisticadas, como 
o PERT (Program Evaluation Review Technique), 
também denominado técnica de avaliação e re-
visão de programas, ou o CPM (Critical Path Me-
thod), também denominado método do caminho 
crítico.
Feito o roteiro e o aprazamento por meio 
de cronogramas, a programação da produção 
passa a cuidar da emissão de ordens aos órgãos 
envolvidos direta ou indiretamente no processo 
produtivo.
Planejamento, Programação e Controle da Produção
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25
Saiba maisSaiba mais
PERT/COM são ferramentas importantes na Ges-
tão de Projetos, principalmente na Rede de Pro-
jetos, onde se conhecerá o caminho crítico do 
projeto.
Figura 8 – Programação da produção por meio do Gráfico de Gantt.
Fonte: Chiavenato (2005).
Figura 9 – Programação da produção por meio de gráfico de montagem.
Fonte: Chiavenato (2005).
Cláudio Monico Innocencio 
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26
a) Liberação da Produção
A liberação da produção seria a última eta-
pa dentro da programação da produção. Ela re-
presenta a autorização para que os recursos se-
jam disponibilizados para a execução das ordens 
de produção. Ela não apenas expede as ordens, 
mas também garante as condições necessárias 
para a sua execução.
Figura 10 – As finalidades da liberação da produção.
Fonte: Chiavenato (1990).
Segundo Zaccarelli (1976), a liberação da 
produção não pode ser entendida como uma fun-
ção com propósito único. Por liberação da produ-
ção, entende-se um conjunto de funções para:
a) verificar a disponibilidade de materiais, 
ferramentas e instruções técnicas para 
as ordens de fabricação a serem inicia-
das e providenciar para que fiquem à 
disposição do operário;
b) decidir sobre a sequência do processa-
mento das ordens de fabricação;
c) distribuir ordenadamente as vias com-
ponentes das ordens de fabricação;
d) coletar informações para controle.
Em resumo, a liberação da produção exerce 
as funções de: 
�� verificar a disponibilidade de materiais, 
ferramentas e instruções técnicas para 
que os operários possam executar suas 
funções; 
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27
�� estabelecer a sequência da execução 
das ordens de fabricação e coletar in-
formações para o controle da execução 
das ordens.
O executor da liberação da produção po-
derá ser uma pessoa que já ocupe alguma outra 
função dentro do processo produtivo quando a 
empresa produzir um único produto e em linha 
contínua. Outra opção é ter um executor específi-
co para isto quando se tratar de produção muito 
diversificada e com muita variação nos volumes 
produzidos.
2.3 Análise da Capacidade de Produção
Dentro do plano de produção considera-se 
a análise da capacidade de produção em traba-
lhar variáveis de longo prazo, tais como compra 
de equipamentos e mudanças nas instalações fí-
sicas, definições de turnos de trabalho e contrata-
ção e treinamento de mão de obra.
Para esta análise, propõe-se uma rotina que 
será:
�� identificar os recursos que seriam críti-
cos ou gargalos; obter padrões de con-
sumo da variável a ser analisada (horas-
-máquina/unidade, por exemplo); 
�� multiplicar os padrões de consumo de 
cada produto para cada recurso pela 
quantidade de produção em cada pe-
ríodo previsto e consolidar as necessi-
dades de capacidade para cada recurso.
 A rotina de análise da capacidade produti-
va do Plano Mestre de Produção (PMP) seria:
1. identificar os recursos a serem incluí-
dos na análise. Como forma de simplifi-
cação, podem-se considerar apenas os 
recursos críticos, ou gargalos;
2. obter o padrão de consumo da variável 
que se pretende analisar (horas-máquina/
unidade, horas-homem/unidade etc.) de 
cada produto acabado incluído no Plano 
Mestre de Produção para cada recurso;
3. multiplicar o padrão de consumo de 
cada produto para cada recurso pela 
quantidade de produção em cada pe-
ríodo prevista no PMP;
4. consolidar as necessidades de capaci-
dade para cada recurso;
5. utilizar outra máquina menos carrega-
da;
6. passar a comprar algumas peças fabri-
cadas.
A verificação da capacidade de produção 
se faz quantificando o volume de produção por 
horas-máquinas em condições normais de traba-
lho. Quando se faz a verificação da capacidade de 
produção, normalmente também se consegue 
detectar quais máquinas estão sobrecarregadas 
e quais estão subutilizadas, permitindo, assim, a 
tomada de decisão para resolver problemas de 
gargalos ou folgas na produção.
Com as emissões das diversas ordens, todos 
os órgãos envolvidos direta ou indiretamente no 
processo produtivo passam a trabalhar em con-
junto e articuladamente. 
No fundo,as ordens representam as deci-
sões previamente tomadas pelo PCP que cada ór-
gão deverá executar para que todo processo pro-
dutivo se desenvolva da melhor maneira possível. 
Isso significa coordenação e, sobretudo, sinergia, 
para que a atividade produtiva possa alcançar efi-
ciência e eficácia.
Cláudio Monico Innocencio 
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28
Figura 11 – O fluxo de comunicações da programação da produção.
Fonte: Chiavenato (2005).
2.4 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, vimos esta atividade importantíssima chamada programação de produção e suas 
consequências. 
O PCP tem a missão de programar, isto é, planejar de maneira mais fina a produção, porém se preo-
cupando com todos os recursos de entrada necessários, como matéria-prima, processo definido, pedidos 
devidamente acertados com o comercial, políticas de estoques estipulados e, principalmente, uma visão 
fabril. Além disso, precisa considerar o que tem de melhor em suas decisões, para não repercutir negati-
vamente nos custos das empresas.
O PCP deve balancear a capacidade de produção e liberar as ordens de produção com prazos lógi-
cos e embasados em históricos e padrões de produção revisados periodicamente pela Engenharia.
2.5 Atividades Propostas
1. Quais são os tipos de ordens emitidos pelo PCP?
2. Quais são as fases distintas da programação de produção?
3. O que é programação de produção?
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29
Caro(a) aluno(a), neste capítulo analisare-
mos como acompanhar o que a produção está 
realizando em relação ao programado. Vamos 
acompanhar?
CONTROLE DE PRODUÇÃO3
3.1 Conceito de Controle de Produção
Prezado(a) aluno(a), firme que o Contro-
le de Produção (CP) é a última fase do PCP, que 
acompanha, avalia e regula as atividades produ-
tivas, para mantê-las dentro do que foi planejado 
e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos. 
Depois de elaborado o Plano de Produção, 
emitidas as ordens e liberados os recursos, to-
dos os órgãos produtivos de assessorias passam 
a funcionar integradamente, mas ele precisa ser 
controlado, para que se assegure que aquilo que 
foi planejado está sendo executado e que os ob-
jetivos estão sendo alcançados. Trata-se de garan-
tir a eficiência e a eficácia do sistema (CHIAVENA-
TO, 1990).
Figura 12 – O controle como garantia da eficiência e eficácia.
Fonte: Chiavenato (1990).
Assim, todo controle visa a:
�� correção de falhas ou erros: o contro-
le serve para detectar falhas ou erros, 
seja no planejamento, seja na execução, 
e apontar as medidas corretivas;
�� prevenção de novas falhas ou erros: 
ao corrigir falhas ou erros, o controle 
aponta meios de evitá-los no futuro.
Existem dois tipos de controle:
Cláudio Monico Innocencio 
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30
�� controle do desempenho: isto é, o 
controle que se realiza à medida que as 
operações estão sendo executadas. O 
controle do desempenho visa o alcance 
da eficiência no cotidiano das opera-
ções;
�� controle dos resultados: se realiza 
após as operações para verificar se elas 
alcançaram os resultados esperados.
AtençãoAtenção
Os controles têm que ter uma flexibilidade, 
dependendo processo, dos custos apurados e 
do negócio em si, para saber quais dados serão 
captados na produção, para gerar os indicado-
res apropriados para tomada de decisão.
3.2 Finalidade do Controle de Produção
As finalidades do controle, caro(a) aluno(a), 
são:
�� avaliar e monitorar continuamente a 
atividade produtiva da empresa;
�� comparar o programado e o realizado;
�� apontar falhas, erros ou desvios;
�� elaborar relatórios para a direção da 
empresa;
�� informar outras seções sobre o anda-
mento das atividades produtivas.
Os processos produtivos possuem alguns 
aspectos críticos. Alguns deles são:
�� previsão de vendas e suas possíveis va-
riações;
�� planejamento da capacidade de produ-
ção;
�� plano de produção;
�� lista de materiais que compõe o P/S;
�� compras;
�� almoxarifado e estoques;
�� programação da produção: aprazamen-
to, roteiro, emissão de ordens e libera-
ção da produção.
Planejamento, Programação e Controle da Produção
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31
Figura 13 – Os padrões de controle.
Fonte: Chiavenato (2005).
Conforme Chiavenato (1990), o Controle de 
Produção procura acompanhar e verificar, isto é, 
monitorar, os seguintes aspectos críticos do pro-
cesso produtivo da empresa:
�� previsão de vendas e suas possíveis va-
riações;
�� planejamento da capacidade de produ-
ção;
�� plano de produção;
�� lista de materiais que compõem os pro-
dutos/serviços;
�� planejamento das necessidades de 
materiais (explosão do PA em partes e 
componentes);
�� compras;
�� almoxarifado e estoque de MP;
�� estoque de semielaborados ou mate-
riais em vias;
�� programação da produção, envolvendo 
aprazamento, roteiro, emissão de or-
dens e liberação da produção;
�� depósito e estoque de PA.
Segundo Chiavenato (1990), os aspectos 
problemáticos que, geralmente, podem ocorrer 
no processo produtivo são os seguintes:
�� escassez ou excesso de estoque de MP;
�� escassez ou excesso de estoque de se-
mielaborados ou materiais em vias;
�� escassez ou excesso de estoque de PA;
�� excesso de produtos defeituosos;
�� atraso nos prazos de produção e de en-
trega ao cliente;
�� custos de produção excessivamente al-
tos;
�� ciclo de produção demasiadamente 
longo;
�� interrupções no ciclo de produção por 
falta de MP ou componentes;
�� pouca flexibilidade na utilização da ca-
pacidade de produção.
Para Chiavenato (1990), as medidas de de-
sempenho que o CP utiliza para avaliar o progra-
ma de produção são as seguintes:
Cláudio Monico Innocencio 
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32
�� rotação dos estoques de MP;
�� prazos de entrega dos PA;
�� percentagem de OPs não cumpridas 
por falta de MP;
�� utilização da capacidade instalada.
Segundo Tubino (2000), a partir deste pon-
to, o programa emitido é acompanhado e contro-
lado pelo PCP por meio das seguintes funções:
�� coleta e registro de dados sobre o está-
gio das atividades programadas;
�� comparação entre o programado e o 
executado;
�� identificação dos desvios;
�� busca de ações corretivas;
�� emissão de novas diretrizes com base 
nas ações corretivas;
�� fornecimento de informações produ-
tivas aos demais setores da empresa 
(finanças, engenharia, marketing, recur-
sos humanos etc.);
�� preparação de relatórios de análise de 
desempenho do sistema produtivo.
DicionárioDicionário
Almoxarifado: 1 Cargo ou ofício de almoxarife. 2 
Depósito onde se guardam e arrecadam objetos 
pertencentes a um estabelecimento público ou 
particular, e que é dirigido por um almoxarife.
Fonte: Dicionário on-line/Wikipédia
Prezado(a) aluno(a), as quatro fases do con-
trole são descritas a seguir.
1. Estabelecimento dos padrões: é a 
primeira fase do processo e estabelece 
previamente os padrões ou critérios de 
avaliação ou de comparação. Um pa-
drão é uma forma ou critério que serve 
de base para a avaliação ou compara-
ção de alguma coisa. O metro, o litro e 
o grama são padrões universalmente 
aceitos. Em AP, um dos maiores cuida-
dos é estabelecer padrões para contro-
lar as coisas. O padrão é o ponto de re-
ferência para aquilo que será feito.
Existem quatro tipos de padrão, a saber:
�� padrões de quantidade: como volu-
me de produção, quantidade de esto-
que de MP ou PA, número de horas tra-
balhadas, capacidade de produção etc.;
3.3 Fases do Controle de Produção
�� padrões de qualidade: como o Con-
trole de Qualidade (CQ), de MP recebi-
da, CQ da produção, especificações do 
produto etc.;
�� padrão de tempo: como o tempo pa-
drão para produzir determinado produ-
to serviço, tempo médio de estoque de 
determinada MP etc.;
�� padrões de custo: como custos de pro-
dução, custos de venda, custos de esto-
cagem etc.
2. Avaliação do desempenho: é a se-
gunda fase do controle e consiste em 
avaliar o que está sendofeito por meio 
de comparação com os padrões previa-
mente estabelecidos. Nesta fase ocor-
rem o acompanhamento e a monitora-
ção daquilo que está sendo executado.
3. Comparação com o desempenho 
com o padrão estabelecido: é a tercei-
ra fase do controle e consiste em com-
parar o desempenho com aquilo que 
Planejamento, Programação e Controle da Produção
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33
foi previamente estabelecido como pa-
drão de comparação, para verificar se 
há desvio ou variação, isto é, se há falha 
ou erro em relação ao desempenho pa-
drão desejado.
4. Ação corretiva: é a quarta e última 
fase do controle e consiste em corrigir 
o desempenho para adequá-lo ao pa-
drão; não há ação corretiva a aplicar. O 
objetivo do controle é indicar quando, 
onde e quanto corrigir para manter o 
processo de acordo com o que foi pre-
viamente estabelecido.
O controle é um processo cíclico e repeti-
tivo. É cíclico por envolver o ciclo composto das 
quatro fases que acabamos de enumerar e repeti-
tivo porque se repete indefinidamente.
Figura 14 – O controle como um processo cíclico e repetitivo.
Fonte: Chiavenato (2005).
Saiba maisSaiba mais
Os padrões de produção estão sob responsabili-
dade direta da Engenharia, por meio dos Tempos 
e Métodos, que acompanhará e revisará os pa-
drões, para que os custos não sejam distorcidos.
3.4 Métodos de Controle da Produção
�� Controle visual: mais utilizado por ava-
liar a carga de máquina e o volume de 
material a ser trabalhado em cada má-
quina.
�� Controle total: global, amplo e abran-
gente. Compara a quantidade progra-
mada e a realizada. Assegura o controle 
contínuo de todos os itens.
�� Controle por amostragem: controle 
parcial, feito por meio de amostrar es-
colhidas ao acaso, aleatoriamente. Uti-
liza técnica estatística de amostragem.
�� Controle por exceção: é baseado no 
princípio da exceção. É feito sobre os 
desvios ou discrepâncias, sobre erros 
ou falhas, sobre anormalidades que 
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34
ocorrem. O controle ocorre apenas so-
bre itens excepcionais, não despenden-
do tempo sobre ações que ocorrem 
normalmente.
�� Autocontrole: o próprio departamen-
to é quem faz a análise e a comparação. 
A vantagem é a conscientização e res-
ponsabilidade de cada área pela ação 
corretiva, quando necessária.
a) Controle do Plano de Produção
�� Índice de Eficiência: compara o número de horas previstas com o número de horas traba-
lhadas para executar o plano de produção. Quando igual ou maior do que 1, o índice mostra 
sucesso na execução do plano de produção.
Índice de eficiência =
Nº de Horas Previstas
Nº de Horas Trabalhadas
�� Coeficiente de Utilização de Mão de Obra: compara o número de horas aplicadas à enco-
menda, ao lote ou ao plano anual ou mensal, com o número de horas totais: 
Coef. de Util. de MO =
Nº de Horas Aplicadas ao Lote
Nº de Horas Totais de MO
Este índice permite estabelecer a porcentagem das horas de MO aplicada à encomenda ou ao 
lote sobre o total de horas de MO. O resultado deve ser multiplicado por 100.
�� Coeficiente de Utilização do Equipamento: compara a porcentagem de aplicação do equi-
pamento produtivo com diversos lotes ou encomendas:
Coef. de Util. do Equip. =
Nº de Horas Aplicadas ao Lote
Nº de Horas Totais do Equip.
O resultado deve ser multiplicado por 100.
�� Coeficiente de Tempo Utilizado: compara o tempo previsto com o tempo gasto na execução 
do plano de produção:
Coef. de Tempo Utilizado =
Tempo Previsto
Tempo Gasto
Planejamento, Programação e Controle da Produção
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35
b) Controle das Quantidades Produzidas
�� Índice das Quantidades Produzidas: compara as quantidades programadas em relação às 
quantidades produzidas:
Índice Quant. Prod. =
Nº de Unidades Produzidas
Nº de Unidades Programadas
�� Índice de Qualidade: utilizado para controlar a qualidade dos produtos produzidos e verificar 
a porcentagem de peças refugadas ou defeituosas em relação à quantidade de peças produ-
zidas.
x 100Índice de Qual. =
Unidades Refugadas ou Defeit.
Unidades Produzidas
�� Índice de Utilização de Matéria-Prima: permite comparar a quantidade de MP utilizada em 
relação à quantidade de MP prevista no plano de produção.
Índice de Utilização MP =
Quantidade de MP Prevista
Quantidade de MP Utilizada
�� Índice de Cumprimento de Ordens: compara as ordens cumpridas com as não cumpridas, 
por motivos de falta de MP ou de MO ou por manutenção de equipamento.
x 100Índice de Cump. Ordens =
Ordens não Cumpridas 
Ordens não Cumpridas 
�� O resultado é o percentual das ordens não cumpridas sobre as cumpridas.
c) Controle de Estoques
�� Índice de Rotação de Estoques: mostra como cada item de estoque se movimenta no decor-
rer de um determinado período de tempo.
x 100Índice de Rot. Estoque =
Nº Entradas + Nº Saídas
Estoque Médio do Item
�� Quando o índice de rotação de estoque foi maior do que 100, ele mostra que o item girou ou 
rodou mais de uma vez em relação ao estoque médio no período. Se for 400, quer dizer que 
rodou 4 vezes.
Cláudio Monico Innocencio 
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36
Caro(a) aluno(a), vimos neste capítulo como é importante o controle do processo industrial ou até 
mesmo de serviços. Para isso, tem-se que seguir as finalidades e fases do Controle de Produção, em que, 
entre várias necessidades, o estabelecimento de padrões e a avaliação do desempenho são prioridades.
Os métodos de Controle de Produção mensuram e indicam os resultados para que as devidas ações 
preventivas e corretivas possam ser tomadas.
3.5 Resumo do Capítulo
3.6 Atividades Propostas
1. O que vem a ser o Controle de Produção?
2. Quais são as fases do Controle de Produção?
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37
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, iremos conhecer e entender 
algumas ferramentas importantes que dão su-
porte direto ao Planejamento e Controle de Pro-
dução.
SUPORTES AO PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DE PRODUÇÃO4
4.1 MRP
Prezado(a) aluno(a), é importante que você 
que dá-se o nome de MRP (material requirement 
planning) ao planejamento de necessidades de 
materiais, e de MRP II (manufacture resources plan-
ning) ao planejamento dos recursos de manufa-
tura. 
O MRP II é um software que parte do plano-
-mestre, o qual integra estoques de materiais, 
estoques de componentes, lista de materiais, 
restrições de mão de obra e disponibilidade de 
equipamentos, bem como gera as necessidades 
de compra (ou até mesmo as ordens de compras) 
para os itens fornecidos por terceiros e ordens 
de produção para as necessidades de fabricação 
própria. 
Em geral, o MRP II envolve os seguintes pa-
râmetros: 
1. Estoque de Segurança (ES): a quantida-
de mínima do item que se deseja man-
ter em estoque;
2. lote: a quantidade em que o item é pro-
duzido internamente ou fornecido por 
terceiros;
3. Tempo de Atendimento (TA): também 
chamado de lead time, é o prazo de en-
trega, ou seja, o tempo previsto para a 
produção dos lotes ou para a entrega 
dos pedidos feitos;
4. estoque em mãos: é a quantidade dis-
ponível do item quando se faz o plane-
jamento;
5. períodos consecutivos de planejamen-
to: geralmente em semanas;
6. Necessidade de Produção Projetada 
(NP): é a demanda projetada, ou seja, 
as quantidades que devem estar dispo-
níveis a cada semana;
7. Recebimentos Previstos (RP): são as 
quantidades encomendadas e cuja en-
trega está prevista para o período pla-
nejado;
8. Disponível à Mão (DM): é o estoque 
que estará disponível no fim de cada 
semana;
9. Necessidade Líquida (NL): são as quan-
tidades que devem ser produzidas ou 
compradas;
Cláudio Monico Innocencio 
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38
10. liberação da ordem: é a quantidade 
que deve ser pedida e a semana em 
que deve ser efetuada.
Figura 15 – O esquema do MRP II.
Fonte: Chiavenato (2005).
AtençãoAtenção
Para um bom funcionamento do MRP, os esto-
ques de segurançatêm que ser bem dimensio-
nados para cada item de produto.
Exemplo:
Figura 16 – Estrutura analítica de produto.
Fonte: Chiavenato (2005).
Imagine que o Produto A seja composto das 
submontagens B e C. A submontagem B, por sua 
vez, é produzida a partir dos componentes D e 
E. Já a submontagem C é produzida a partir dos 
componentes F e E.
�� Suponhamos que a empresa fabricante 
do produto A receba uma encomenda 
de 5.000 unidades, sendo:
�� 2.000 unidades na semana 34
�� 1.500 unidades na semana 35
�� 1.500 unidades na semana 37
�� Portanto, necessitaremos de:
�� 10.000 unidades da submontagem 
B
�� 5.000 unidades da submontagem C
�� 20.000 unidades do componente D
�� 15.000 unidades do componente F
�� 20.000 unidades do componente E 
Para resolução do exercício, utilizaremos 
matrizes MRP, onde:
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�� ES = Estoque de Segurança
�� TA = Tempo de Atendimento
�� NP = Necessidade de Produção Projeta-
da
�� RP = Recebimento Previstos
�� DM = Disponível à mão
�� NL = Necessidade Líquida de Produção
�� PL = Produção em Lotes
Tabela 3 – Lógica do MRP.
Fonte: Martins e Laugeni (2005).
Tabela 4 – MRP – item A.
Fonte: Martins e Laugeni (2005).
Cláudio Monico Innocencio 
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40
Tabela 5 – MRP – item B.
Fonte: Martins e Laugeni (2005).
Tabela 6 – MRP – item C.
Fonte: Martins e Laugeni (2005).
Tabela 7 – MRP – item D.
Fonte: Martins e Laugeni (2005).
Planejamento, Programação e Controle da Produção
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41
Tabela 8 – MRP – item E.
Fonte: Martins e Laugeni (2005).
Tabela 9 – MRP – item F.
Fonte: Martins e Laugeni (2005).
O MRP II envolve tempos de entrega para os 
itens comprados e os tempos de fabricação para 
os itens produzidos internamente, estoques de 
segurança e quantidade requisitada. Outros da-
dos sobre o produto, como o preço unitário, for-
necedores, processo de fabricação, equipamento, 
roteiros de fabricação e respectivos centros de 
custos, mão de obra utilizada por categorias pro-
fissionais e ferramentas utilizadas, também são 
comuns no MRP II.
Cláudio Monico Innocencio 
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42
O sistema JIT é uma filosofia de administra-
ção da produção que surgiu no Japão, na década 
de 1960, na empresa Toyota; por isso, também é 
conhecido como “Sistema Toyota de Produção”. 
O “idealista” maior desse sistema foi o vice-presi-
dente da Toyota, Taiichi Ohno. Esse novo enfoque 
na administração da manufatura surgiu de uma 
visão estratégica e inovadora das pessoas envol-
vidas na gestão empresarial, buscando vantagem 
competitiva com uma melhor utilização do pro-
cesso produtivo.
Saiba maisSaiba mais
A Toyota, hoje uma grande empresa automobilís-
tica, iniciou como uma empresa de teares, inicial-
mente manual, e depois de tornando líder mun-
dial de teares mecanizados.
Existem três ideias básicas sobre as quais 
se desenvolve o sistema JIT. A primeira é a otimi-
zação e integração do processo como um todo; 
tudo aquilo que não agrega valor ao produto pre-
cisa ser eliminado. 
O JIT visa a reduzir e/ou eliminar funções e 
sistemas não necessários ao processo de manufa-
tura, tais como retrabalho, inspeção, estoque etc.
A segunda ideia do JIT é o Kaisen (melhoria 
contínua). O JIT estimula o desenvolvimento de 
melhorias constantes, não apenas dos procedi-
mentos e processos, mas também do homem na 
empresa. Esta mentalidade permite o desenvol-
vimento do potencial humano dentro das orga-
nizações, conseguindo o comprometimento de 
todos. O JIT ajuda no desenvolvimento de uma 
base de confiança, obtida pela transparência e 
honestidade das ações.
4.2 JIT
A terceira ideia básica do just in time é en-
tender e responder às necessidades dos clientes. 
Isto significa atender de forma plena o cliente nos 
requisitos de qualidade do produto, prazo de en-
trega, custo, dentre outros.
O JIT vê o custo do cliente numa visão maior. 
Assim, a empresa deve assumir a responsabilida-
de de reduzir o custo total do cliente na aquisição 
e uso do produto. Logo, os fornecedores devem 
estar comprometidos com os requisitos igual-
mente, já que a empresa fabricante é cliente dos 
seus fornecedores. Clientes e fornecedores for-
mam, então, uma cadeia produtiva com benefí-
cios mútuos.
Planejamento, Programação e Controle da Produção
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43
Figura 17 – Principio do Sistema JIT.
Fonte: Harrison e Hoek (2003).
4.3 Kanban
O Kanban pode ser entendido como: “um 
sistema de informações que realiza o controle da 
quantidade de produção em cada processo. O 
Kanban é um instrumento (cartão, placa) que indi-
ca o que fazer, em que quantidade e onde colocar”. 
Funcionamento Básico: a montagem final recebe 
um Kanban (“de retirada”), que informa o próximo 
modelo a ser montado e, em consequência, o que 
vai ser retirado dos processos anteriores.
Um operário do setor de montagem (“carre-
gador”, “abastecedor”) vai buscar apenas as peças 
necessárias àquela montagem. Ao chegar numa 
ilha (células) de fabricação, retira as peças e des-
taca um Kanban (“ordem de produção”) a elas co-
nectado, colocando-o num quadro apropriado.
Os operários da ilha são informados sobre o 
que produzirão por meio desses Kanbans ordens 
de produção. Após produzirem aquilo que estava 
indicado, os operários colocam as peças e o Kan-
ban num estoque (à semelhança de uma pratelei-
ra de supermercado) ao lado da ilha, reiniciando-
-se o ciclo quando o “alimentador” da montagem 
vier pegar mais peças. Portanto, quem detona as 
ordens de produção na fábrica como um todo é a 
montagem final.
http://sistema-just.blogspot.com.br/2006/08/5-kanban-administrao-do-just-in-time.html
Cláudio Monico Innocencio 
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44
A sigla OPT, que significa “Optimized Pro-
duction Tecnology”, é um método de gestão da 
produção que foi desenvolvido por um grupo de 
pesquisadores israelenses em 1978, do qual fazia 
parte o físico Eliyahu Goldratt, que acabou por ser 
o principal divulgador dos seus princípios.
Segundo o OPT, para a empresa ganhar 
mais dinheiro é necessário que, no nível da fá-
brica se aumente o fluxo e, ao mesmo tempo, se 
reduzam os estoques e as despesas operacionais.
Na necessidade de definir um plano de 
produção, o método OPT procura inicialmente 
identificar com clareza todos os recursos a serem 
utilizados nos processos de produção, sejam eles 
externos ou não (por exemplo, matéria-prima, 
subprodutos, equipamentos etc.) e quais as res-
trições existentes, quer se refiram ao limite da ca-
pacidade de produção, quer se refiram à procura 
de mercado ou até mesmo a restrições impostas 
pela própria empresa.
Esse método evidencia uma preocupa-
ção extrema na programação das atividades, de 
modo a conseguir uma maximização do fluxo, ou 
seja, a passagem do material vendido pelo pro-
cesso produtivo. 
Começando pelos recursos críticos que 
existem no processo de produção, o OPT iden-
tifica esses recursos como os que irão definir o 
ritmo e volume de produção do sistema (é nesta 
característica que surge a identidade de recursos 
críticos do sistema com tambores que impõem 
o ritmo); assim, o primeiro passo será programar 
uma produção máxima para estes de acordo com 
as necessidades existentes.
O segundo passo é tentar prever todos os 
acontecimentos que possam atrasar a produção 
relacionados com os equipamentos existentes ou 
com o fornecimento das matérias, criando para 
o efeito depósitos de segurança e conseguindo, 
assim, um fluxo contínuo, de modo a não existir 
paragens na linha de produção (os chamados 
“buffers” ).
4.4 OPT 
Finalmente, um circuito virtual (como uma 
corda sem pontas) constituído por um número 
fixo de elementos (unidades em produção) de 
modo a sempre que sair uma unidade do depósi-
to se inicie a produção de outra; garantindo, deste 
modo, a produção contínua e, consequentemen-te, mantendo os estoques dessa matéria com o 
mesmo valor no depósito de segurança.
São estes os três pontos principais para de-
finir a técnica usada pelo método OPT para pro-
gramar as atividades de produção: tambor-depó-
sito-corda (Drum-Buffer-Rope).
DicionárioDicionário
Buffer: 1 Área de armazenamento temporário 
de dados à espera de processamento. 2 Circui-
to que isola e protege um sistema contra danos 
nas entradas de circuitos ou periféricos. 
Fonte: Dicionário on-line inglês/Wikipédia.
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/opt-optimized-production-tecnology-gestao-a-partir-de-gargalos/45113/
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/opt-optimized-production-tecnology-gestao-a-partir-de-gargalos/45113/
Planejamento, Programação e Controle da Produção
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Uma restrição é qualquer coisa que possa 
impedir um sistema de atingir seu objetivo. As 
restrições podem se manifestar de várias formas, 
mas o princípio fundamental na TOC é de que não 
existem dezenas ou centenas de restrições.
 Existe pelo menos uma, mas no máximo al-
gumas, num dado sistema. Restrições podem ser 
internas ou externas ao sistema.
Uma restrição interna se evidência quando 
o mercado exige mais do sistema do que ele pode 
oferecer. Se este for o caso, então o foco da orga-
nização deve estar em descobrir essa restrição, 
seguindo as cinco etapas de foco para abri-la (e, 
potencialmente, removê-la). 
Existe uma restrição externa quando o sis-
tema pode produzir mais do que o mercado irá 
suportar. Se este for o caso, então a organização 
deve se concentrar em mecanismos que criem 
mais demanda para seus produtos ou serviços.
Tipos de restrições (interna)
�� Equipamentos: a maneira como equi-
pamentos são utilizados no momento 
limita a capacidade do sistema para 
produzir bens/serviços mais vendáveis;
4.5 Teoria das Restrições
�� Pessoas: a falta de pessoas qualificadas 
limita o sistema. Os modelos mentais 
das pessoas podem causar um compor-
tamento que se torna uma restrição;
�� Política: uma política escrita ou não im-
pede que o sistema faça mais.
O conceito de restrição na Teoria das Restri-
ções é análogo a, mas difere da restrição que apa-
rece em otimização matemática. Em suma, a res-
trição é usada como um mecanismo de foco para 
a gestão do sistema. Em otimização, a restrição é 
escrita nas expressões matemáticas para limitar o 
âmbito de aplicação da solução (X não pode ser 
maior do que 5).
Observação: as organizações têm muitos 
problemas com equipamentos, pessoas, políticas 
etc. (um colapso é apenas isso: um colapso, e não 
uma restrição, no verdadeiro sentido do conceito 
TOC). 
A restrição é algo que está impedindo que a 
organização obtenha mais rendimento (normal-
mente, faturamento por meio de vendas), mesmo 
quando nada der errado.
4.5 Lean Manufacturing (Produção Enxuta)
Lean manufacturing, traduzível como ma-
nufatura enxuta ou manufatura esbelta, também 
chamado de Sistema Toyota de Produção, é uma 
filosofia de gestão focada na redução dos sete ti-
pos de desperdícios (superprodução, tempo de 
espera, transporte, excesso de processamento, 
inventário, movimento e defeitos). 
Eliminando esses desperdícios, a qualidade 
melhora e o tempo e o custo de produção dimi-
nuem. As ferramentas “lean” incluem processos 
contínuos de análise (kaizen), produção “pull” (no 
sentido de kanban) e elementos/processos à pro-
va de falhas (Poka-Yoke).
Um aspecto crucial é que a maioria dos cus-
tos é calculada na fase de projeto de um produto. 
Um engenheiro especificará materiais e processos 
conhecidos e custos à custa de outros processos 
baratos e eficientes. Isso reduz os riscos do pro-
jeto. As empresas que seguem essa metodologia 
Cláudio Monico Innocencio 
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46
desenvolvem e reencaminham folhas de verifica-
ção para validar o projeto do produto.
Os pontos-chave do lean manufacturing 
são:
�� qualidade total imediata: ir em busca 
do “zero defeito”, e detecção e solução 
dos problemas em sua origem;
�� minimização do desperdício: elimina-
ção de todas as atividades que não têm 
valor agregado e redes de segurança, 
otimização do uso dos recursos escas-
sos (capital, pessoas e espaço);
�� melhoria contínua: redução de custos, 
melhoria da qualidade, aumento da 
produtividade e compartilhamento da 
informação;
�� processos “pull”: os produtos são retira-
dos pelo cliente final, e não empurrados 
para o fim da cadeia de produção;
�� flexibilidade: produzir rapidamente di-
ferentes lotes de grande variedade de 
produtos, sem comprometer a eficiên-
cia devido a volumes menores de pro-
dução;
�� construção e manutenção de uma re-
lação de longo prazo com os fornece-
dores, tomando acordos para compar-
tilhar o risco, os custos e a informação.
4.6 Resumo do Capítulo
4.7 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a), após as definições destas ferramentas ao PCP, temos a certeza de que o PCP en-
volve uma série de alicerces que mantém o equilíbrio Vendas – PCP – Produção, isto é, o MRP, o OPT e 
o JIT, dando à empresa um retorno principalmente em custos, bem como uma visão administrativa e 
qualidade produtiva.
1. O que é Kanban?
2. O que vem a ser o MRP? 
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47
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo você 
terá contato com o sistema informatizado de um 
ERP e conhecerá sua aplicabilidade. 
SISTEMA DE INFORMAÇÃO E O PCP5
5.1 Informatização do PCP
Quando as empresas são pequenas e com 
um sistema produtivo relativamente simples, fica-
-se dentro da realidade de pensar em operar um 
sistema de PPCP de forma manual.
Porém, quando a realidade não for esta ,tor-
na-se essencial a adaptação e o uso de um softwa-
re na operacionalização do modelo desenvolvido.
Para a informatização do sistema, a ques-
tão a ser resolvida passa a ser, então, a escolha e 
adequação de um software adequado às carac-
terísticas do sistema de PPCP criado, atendendo 
às exigências deste. Poderá, com grande proba-
bilidade, necessitar de alterações e novas adapta-
ções no sistema criado. Neste momento, avalia-se 
o quão flexível é o sistema, ao ponto de influen-
ciar e alterar o rumo dos trabalhos.
Nessa etapa, deve-se novamente criar um 
grupo para opinar e discutir sobre a escolha do 
sistema de informática a ser implantado. As pes-
soas representadas neste novo grupo devem pos-
suir: conhecimentos profundos em PPCP; amplos 
conhecimentos de informática; conhecimentos 
na área de Administração de Materiais e Organi-
zação e Métodos. Também é de fundamental im-
portância para este momento a participação da 
gerência da empresa.
Além do software, terão de ser escolhidos e 
providenciados os equipamentos e instalações, 
tais como terminais, impressoras, teclados, cabos, 
tomadas, mesas e hardwares compatíveis ao bom 
funcionamento do software a ser instalado.
Após estarem concluídas todas as defini-
ções, alterações ou adequações necessárias entre 
a parte de informática com o sistema de PPCP, 
parte-se para a etapa de implantação. É acon-
selhável que a implantação ocorra em forma de 
um projeto-piloto em uma das áreas e venha a se 
multiplicar para as demais à medida que resulta-
dos satisfatórios surjam nesta área de teste.
Em estágios mais avançados, poderá vir a 
ocorrer que um programa processado eletroni-
camente, além de armazenar ou transmitir dados 
e fazer cálculos, poderá assumir a orientação dos 
trabalhos; ou seja, a partir das entradas fornecidas, 
os dados serão processados de acordo com uma 
determinada lógica, em que as diversas saídas se-
rão geradas. Estas saídas irão direcionar o ritmo e 
as tarefas a serem executadas, dirigindo, assim, a 
produção.
Cláudio Monico Innocencio 
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48
Prezado(a) aluno(a), temos que os Sistemas 
Integrados de Gestão Empresarial  ou  Enterpri-
se Resource Planning (ERP) são sistemas de infor-
mação que integram todos os dados e processos 
de uma organização