Apostila PPCP Completa

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INSTITUTO POLITÉCNICO DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL DO CEARÁ 
PPCP - Planejamento, 
Programação e Controle 
da Produção 
Camila Barros Lima 
 
 
 
 
 
 
PPCP - Planejamento, Programação e Controle da Produção 
 
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Programa 
 
1. Conceito do PCP 
 O quê é o PCP. 
 Conceito 
 Empresa de bens 
 Empresa de Serviço 
 Qual objetivo do PCP? 
 
2. Integração do PCP com as demais áreas 
 Vendas 
 Compras 
 Controladoria 
 Manutenção 
 Processo 
 Produção 
 Qualidade 
 
3. Conhecimentos que profissional do PCP precisa dominar 
 Conhecimento necessário para o PCP 
 Conhecimento do produto e do processo 
 Conhecimento conceitual 
 Conhecimento de Informática 
 Conhecimento de Matemática 
 
4. Fluxo de Trabalho no PCP 
 
 
5. Modos de Planejamento 
 Longo Prazo 
 Médio Prazo 
 Curto Prazo 
 
6. Fatores importantes que impactam nas atividades de PCP 
 Fatores relacionados ao produto 
 Fatores relacionados ao processo 
 
7. Evolução do Planejamento e Controle 
 
8. Perfil do profissional de PCP 
 O que faz? 
 Mercado de trabalho 
 
9. Funções do Planejamento de produção 
 
10. Fundamentos 
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11. Sequenciamento da Produção para Processos (Layout) 
 Introdução 
 Referencial teórico 
 Layout quando modificar? 
 Layout finalidades básicas de transporte e movimentação de materiais 
 Reduzir custos, por quê? 
 Os 7 desperdícios 
 Excesso de produção – o que é? 
 Deficiência no lay-out 
 Objetivo do layout 
 Como enfatizar atividades que agreguem valor (layout): 
 Princípios do Layout 
 Fatores da Produção que influenciam no Layout 
 Importância do Layout 
 Layout - Os tipos mais comuns de arranjo físico de organizações 
 Escolha do Tipo de Layout 
 Arranjo/Layout por processo ou funcional 
 Arranjo/Layout por produto ou em linha 
 Arranjo/Layout posicional 
 Arranjo/Layout Celular 
 
12. Capacidade Produtiva 
 
 Planejamento da capacidade e a programação da produção 
 Que é capacidade? 
 Como podemos medir a capacidade 
 Capacidade de produção: 
 Classificação das capacidades 
 Planejamento e Controle da Capacidade de Produção 
 Metas do planejamento e controle da capacidade 
 Fases do planejamento e controle da capacidade de produção 
 Método das representações acumuladas 
 Teoria das filas 
 Determinação de lotes mínimos de fabricação 
 
13. Administração de Estoque 
 Referencial teórico 
 Definições de estoque 
 As principais funções do estoque são: 
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 Controle de estoques 
 Objetivos da gestão de estoques 
 Razão para a existência dos estoques 
 Custos 
 Consumo 
 Demanda 
 Fundamentos da Gestão de Estoque 
 Razões para manter o estoque: 
 Tipos de estoques: 
 Avaliação de estoque 
 Função da Gestão de Estoques 
 Sistema ABC de Controle de Estoques 
 
14. Bibliografia 
 
INTRODUÇÃO AO PCP 
 
De acordo com Lustosa et al. (2008), o PCP surgiu no início do século XX, 
tendo como um de seus pioneiros Henry Gantt, que desenvolvia cálculos 
manuais baseados no tempo e na capacidade de produção. Desde aquela 
época, o PCP vem evoluindo constantemente na busca por melhorias 
capazes de suprir o avanço do setor produtivo. 
 
O QUE É PPCP? 
 
•PCP –Planejamento e Controle da Produção. O conceito antigo limitava-se 
exclusivamente à produção. 
•É responsável por definir : o quê , quando , onde e como os eventos 
acontecerão na cadeia de produção. 
 
O PCP decorre da utilização eficiente dos meios de produção, por meio dos 
quais são atingidos objetivos planejados, nos prazos determinados. 
 
CONCEITO DE PCP 
 
O planejamento é a função administrativa que determina 
antecipadamente quais são os objetivos que deverão ser atingidos e o que 
deve ser feito para atingi-los da melhor forma possível. O planejamento fixa 
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rumos, focaliza o futuro e está voltado para a continuidade da empresa. A 
sua importância reside nisto: sem planejamento, a empresa fica perdida no 
caos. 
A partir da definição dos objetivos a alcançar, o planejamento determina 
a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que 
maneira. Por essa razão, o planejamento é feito na base de planos. O 
planejamento constitui um conjunto integrado de planos. 
 
 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de produção: uma 
abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.100. 
Se pesquisarmos os precursores do PCP, vamos ver que cada autor tem 
sua particularidade, entendimento específico do que significa PCP; 
 Todos com mesmos sentido. 
 
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Por outro lado, o controle é função administrativa que consiste em medir 
e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da 
melhor maneira possível. Na figura abaixo, uma visão clara de como isso 
acontece. A tarefa do controle é verificar se tudo está sendo feito em 
conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo com as 
ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e 
evitar sua repetição. 
 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de produção: uma 
abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus,2005, p.100. 
O planejamento e o controle fazem parte do processo administrativo, 
conforme figura abaixo: 
 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de produção: uma 
abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Campus, 2005, p.101. 
 
Ambas as definições apresentadas, de planejamento e de controle, são 
genéricas, mas ilustram muito bem o seu significado. No caso específico da 
produção, o planejamento e controle da produção, PCP, planeja e controla 
todas as atividades produtivas da empresa. 
Empresa de Bens 
 Se a empresa é produtora de bens ou mercadorias, o PCP cuida das 
matérias-primas necessárias, da quantidade de mão- de- obra, das 
máquinas e equipamentos e do estoque de produtos acabados disponíveis 
no tempo e no espaço para que a área de vendas possa entregar aos 
clientes. 
Empresa de Serviço 
Se a empresa é produtora de serviços, o PCP planeja e controla a 
produção dos serviços e operações, cuidando da quantidade de mão-de-
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obra necessária, das máquinas e equipamentos e dos demais recursos 
necessários, para a oferta dos serviços no tempo e no espaço para atender 
a demanda dos clientes e usuários. 
 
Partindo dos objetivos da empresa, o PCP planeja e programa a produção e 
as operações da empresa, bem como controla adequadamente para tirar o 
melhor proveito possível em termos de eficiência e eficácia. 
 
Qual o objetivo do PCP? 
 
“O objetivo do PCP é fornecer informações necessárias para o dia-à-dia do 
sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, 
finanças e chão-de-fábrica”. Plossl ( 1985 ). 
A finalidade do PCP é aumentar a eficiência e a eficácia do processo 
produtivo da empresa. É, portanto, uma dupla finalidade: atuar sobre os 
meios de produção no sentido de aumentar a eficiência e cuidar para que os 
objetivos de produção sejam plenamentealcançados a fim de aumentar a 
eficácia. 
Para atender a essa dupla finalidade, o PCP tem uma dupla função: 
• planejar a produção; 
• controlar o seu desempenho. 
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De um lado, o PCP estabelece antecipadamente o que a empresa deve 
produzir e, consequentemente, o que deverá dispor de matérias-primas e 
materiais, de pessoas, de máquinas e equipamentos, bem como de 
estoques de produtos acabados para suprir as vendas. 
Por outro lado, o PCP serve para monitorar e controlar o desempenho da 
produção em relação ao que foi planejado, corrigindo eventuais desvios ou 
erros que possam surgir no decorrer das operações. Assim, o PCP atua 
antes, durante e depois do processo produtivo. Antes, planejando o 
processo produtivo, programando materiais, máquinas, pessoas e estoques. 
Atua durante, ao controlar o funcionamento do processo produtivo, 
para mantê-lo de acordo com o que foi planejado. Depois, verificando os 
resultados alcançados e comparando-os com os objetivos definidos 
previamente. Com essas funções, o PCP assegura a obtenção da máxima 
eficiência do processo de produção da empresa. 
Ao desenvolver as suas funções, o PCP mantém uma rede de relações 
com as demais áreas da empresa. As inter-relações entre o PCP e as demais 
áreas da empresa se devem ao fato de que o PCP procura utilizar 
racionalmente os recursos empresariais, sejam eles materiais, humanos, 
financeiros, etc. 
Integração do PCP com as demais áreas 
 
Vendas 
 
O contato do PCP com vendas deve ser diário abordando sempre as 
questões de capacidade futura, do atendimento em curso, previsão de 
atrasos e negociando as alterações. Informando corretamente a situação. 
 
 
 
Compras 
 
Defina claramente as suas necessidades, cobre levantamentos frequentes 
nos estoques, promova a participação ativa da área de compras em suas 
previsões e informações para vendas. Planejamento dos níveis de estoque. 
 
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Controladoria 
 
Mantenha a controladoria informada sobre os tempos de máquina, 
mudanças de processos, eliminação e ou inclusão de etapas do processo. 
Novos materiais e insumos. Peça frequentemente os custos passo a passo 
dos principais processo de produção. Cheque os custos reais contra os 
custos registrados na controladoria. Níveis de estoque adequados (matéria 
prima, estoque de processo e acabado). 
 
Manutenção 
 
Planeje a capacidade de produção consultando as paradas previstas pela 
manutenção. Faça a manutenção assumir com o PCP a capacidade de 
produção. 
Considere como tempo improdutivo as paradas de emergência e 
manutenção preventiva. Planejamento da capacidade de produção 
 
Processo 
 
Busque alternativas para reduzir o processo, mostre as dificuldades de cada 
etapa do processo, promova discussões entre produção e processo. 
Programação de produção. Conheça o fluxo. 
 
Produção 
 
RECEBE AS INFORMAÇÕES DA PRODUÇÃO, PROCESSA E TOMA AÇÕES, 
NUNCA ASSUMA A RESPONSABILIDADE DAQUILO QUE NÃO LHE COMPETE, 
SE O QUE VOCÊ PROGRAMOU NÃO OCORREU, ALGUEM DEVERÁ PRESTAR 
CONTAS A VC, ENVOLVA TODOS OS RESPONSÁVEIS E ENCONTRE UMA 
SOLUÇÃO EM CONJUNTO, DIVULGUE PRA CIMA OS FATOS. INFORMAR 
CORRETAMENTE 
 
Qualidade 
 
Mostre claramente as consequências das rejeições e desvios de produção 
por má qualidade. Faça com que o pessoal da qualidade apresente 
alternativas para garantia do atendimento. Não assuma o atraso por má 
qualidade tentando reprogramar sua produção, mostre as consequências, 
apresente alternativas para seu superior, gerente de produção, gerente da 
qualidade, gerente de vendas. Planejamento na compra dos materiais. 
 
 
O Conhecimento Necessário Para o PCP 
Nesta lição iremos expor e explicar alguns conhecimentos necessários para 
o bom desempenho das atividades de PCP. 
Para Planejar e Controlar a Produção são necessários vários tipos de 
conhecimentos, como os que dizem respeito aos produtos e processos 
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inseridos no sistema, cujas atividades se deseja planejar e controlar; 
conhecimentos conceituais a respeito do próprio PCP; conhecimentos em 
computação e conhecimentos em matemática. É claro que cada profissional 
de PCP tem conhecimentos mais aprofundados em uma ou outra área e o 
grande desafio é adquirir conhecimentos no maior número possível de 
áreas. 
Exemplos de conhecimentos: 
 
Com relação ao conhecimento do produto e do processo: 
 
-estrutura do produto; 
- conhecimento de como são obtidos os componentes, as submontagens e 
montagens dos produtos; 
- conhecimento de como está organizada a mão de obra nas submontagens 
e montagens 
- o nível de automação nas diversas unidades produtivas. 
 
Com relação ao conhecimento conceitual: 
 
- clara conceituação do PCP; 
- conhecimento das atividades de PCP e de seus métodos; 
- relação entre o PCP e outras áreas da empresa; 
- conhecimento dos fatores e de como eles influenciam nas atividades do 
PCP; 
 
Com relação ao conhecimento em informática: 
 
- conhecimento sobre softwares básicos, de uso geral (Windows; Word, 
Excel, etc) 
- sobre sistemas de informação aplicados ao PCP (ex.: MRP, PMP, etc.). 
 
Com relação ao conhecimento matemático: 
 
- conhecimento sobre matemática básica; 
- conhecimentos básicos e avançados em Pesquisa Operacional 
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(dependendo do nível que você deseja atuar dentro de um PCP); 
- conhecimentos em modelagem matemática aplicada ao PCP. 
 
 
Apesar desses conhecimentos serem de suma importância para o PCP, a 
sua utilização vai depender da atividade que será desempenhada, bem 
como dos fatores envolvidos. Devemos sempre ter em mente que nem 
sempre a solução mais sofisticada é a mais adequada. Lembre sempre do 
´simples e bom´ ou como diz ditado popular ´para que complicar se tem 
como facilitar´. 
Fluxo de Trabalho no PCP 
 
O fluxo de trabalho dentro de um PCP normalmente se inicia pela previsão 
de vendas sinalizada pela área de vendas dentro de uma unidade produtiva 
(empresa/indústria). Essa previsão está relacionada com prazos a 
médio/longo prazo e muitas vezes com fluxos contínuos diretos na produção 
(exemplo produção fixa de 150 mil parafusos / mês) ou sazonalidade de 
produção (coleções, remessas sob pedido, amostras, estações do ano, 
etc). Porém do ponto de vista estratégico é utilizado esta base da área de 
vendas como sensor de provisão futura do ´Planejamento` fabril, 
progressivo ou sazonal nas áreas produtivas dentro ou fora (terceirização) 
da empresa. 
Vamos entender um pouco melhor como funciona esta engrenagem 
complexa, fundamental para o cumprimento de prazos de entrega, tanto 
dentro das áreas produtivas relacionadas entre si, como para o cliente final. 
A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o 
total a ser produzido. O processo é realizado pelo órgão comercial e visa 
conceder, à empresa, objetivos de vendas a serem alcançados num futuro 
próximo, adotando critérios estatísticos na determinação e juntando 
informações sobre a tendência do mercado e registros das vendas históricas 
(aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado). 
A previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de 
produto a ser fabricada num determinado espaço de tempo e, a partir daí, 
quantificar as necessidadesde material, mão-de-obra e equipamentos. 
Após determinar os tipos de produtos a serem feitos, de escolher o tipo de 
produção a seguir, de definir a quantidade a fabricar, de especificar o 
material a ser utilizado e de quantificar os insumos, resta definir o processo 
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que consiste na determinação da sequência de operações e dos tipos de 
equipamentos a serem utilizados. 
 
Modos de Planejamento num PCP 
 
As empresas geralmente são estruturadas como um sistema que 
transforma, via um processamento, entradas (insumos) em saídas 
(produtos) úteis aos clientes. Este sistema é chamado de sistema produtivo. 
Fatores para o planejamento: 
* Facilidades em adequar as novas situações 
* Relacionar diretamente com os clientes 
* Expansão de mercado 
* Diferencial da empresa 
* Recursos disponível 
* Sazonalidade 
* Parcerias com outras empresas 
* Tecnologia e informática 
Benefícios do planejamento 
* Maior produtividade 
* Melhora o direcionamento da empresa 
* Antecede fatos importantes 
* Reduz a margem de erro 
Etapas do planejamento 
* Reconhecimento da situação atual 
* Definição da situação ideal desejada 
* Identificação do que falta para chegar lá 
* Levantamento de solução possível 
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* Escolha da melhor solução 
* Organização dos recursos e atividade para executar 
* Implantação ou ação 
* Controle ou acompanhamento 
Para que um sistema produtivo transforme insumos em produtos (bens 
e/ou serviços), ele precisa ser pensado em termos de prazos, em que 
planos são feitos e ações são disparadas com base nestes planos para que, 
transcorridos estes prazos, os eventos planejados pelas empresas venham a 
se tornar realidade. 
De forma geral, pode-se dividir o horizonte de planejamento de um sistema 
produtivo em três níveis: o longo; o médio e o curto prazo. 
A figura a seguir apresenta como estes prazos estão relacionados às 
atividades estratégicas, táticas e operacionais das empresas e quais são os 
objetivos pretendidos com a execução destas atividades. 
 
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Logo Prazo 
A longo prazo, no nível estratégico, os sistemas produtivos precisam montar 
um Plano de Produção cuja função é, com base na previsão de vendas de 
longo prazo, visualizar com que capacidade de produção o sistema deverá 
trabalhar para atender a seus clientes. É chamado de estratégico porque, 
caso a empresa não encaminhe seus recursos físicos e financeiros para a 
efetivação deste Plano de Produção, ela terá seu desempenho seriamente 
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comprometido no futuro. E, como se tem tempo suficiente, com a injeção 
de capital pode-se redirecionar o sistema produtivo para praticamente 
qualquer estratégia produtiva desejada. 
 
Médio Prazo 
 
A médio prazo, com o sistema produtivo já estruturado em cima de um 
Plano de Produção, o chamado Plano-mestre de Produção (PMP), buscará 
táticas para operar de forma mais eficiente este sistema montado, 
planejando o uso desta capacidade instalada para atender às previsões de 
vendas de médio prazo e/ou os pedidos em carteira já negociados com os 
clientes. É chamado de tático porque este PMP deve analisar diferentes 
formas de manobrar o sistema produtivo disponível (adiantar a produção, 
definir horas por turno, terceirizar parte da produção, etc.). 
 
Curto Prazo 
 
Já a curto prazo, com o sistema montado e a tática de operação definida, o 
sistema produtivo irá executar a Programação da Produção para produzir os 
bens e/ou serviços e entregá-los aos clientes. É chamado de operacional 
porque neste nível só resta operar o sistema dentro de uma tática montada. 
Mudança de tática a curto prazo acarretará desencontros entre os diferentes 
setores produtivos, visto não haver mais tempo hábil para sincronizar o 
processo como um todo. Geralmente, a formação de estoques 
desnecessários no sistema produtivo é resultado deste desencontro entre o 
nível tático e o operacional. 
 
Resumindo tudo: 
 
Operacionalmente, estas funções acima mencionadas, que são executadas 
pelo PCP, fazem parte de sistemas de informações gerenciais integrados, 
adquiridos na forma de pacotes comerciais de software, chamados de ERP 
(Enterprise Resource Planning ou planejamento dos recursos da empresa ou 
negócios), que permitem a uma empresa automatizar e integrar a maioria 
de seus processos (PCP suprimentos, manufatura, manutenção, 
administração financeira, contabilidade, recursos humanos, qualidade etc.), 
compartilhando práticas operacionais e informações comuns armazenadas 
em bancos de dados distribuídos por toda a empresa, e produzir e acessar 
informações em tempo real. São softwares modulares, e os módulos vão 
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sendo agregados ao sistema da empresa conforme suas necessidades e a 
disponibilidade de recursos financeiros. 
Os atuais sistemas ERP tiveram sua evolução a partir do sistema MRP 
(Material Requirements Manning ou planejamento das necessidades de 
materiais), desenvolvidos na década de 60, e de seu desdobramento 
posterior, nos anos 80, chamado de MRP-II (Manufacturing Resource 
Planning, ou planejamento dos recursos de manufatura). Esta evolução dos 
sistemas de informações gerenciais foi decorrente da própria evolução no 
tratamento de dados informatizados; contudo, rotinas básicas, como, por 
exemplo, o planejamento-mestre e o cálculo das necessidades de materiais, 
permanecem e são a base dos sistemas atuais de ERP. 
Apesar de as atividades desenvolvidas pelo PCP serem basicamente estas 
quatro citadas, o grau de complexidade de cada uma delas dependerá do 
tipo de sistema produtivo dentro do qual o PCP está agindo. Neste sentido, 
é importante deixar claro as características que estão por trás dos 
diferentes sistemas produtivos e seu relacionamento com as funções de 
PCP. 
 
Fatores Importantes Que Impactam nas Atividades do PCP 
 
Cada uma das atividades do PCP vistas nas lições anteriores são diferentes 
dependendo de um conjunto bastante grande de fatores ou variáveis. Nesta 
lição apresentaremos resumidamente alguns desses fatores. 
Jonsson e Mattsson (2003) apresentam uma divisão dos fatores que 
influenciam as atividades de PCP em três grupos: fatores relacionados ao 
produto, ao processo produtivo e ao mercado. Aqui substituímos a 
expressão fatores relacionados ao mercado por fatores relacionados ao 
ambiente externo para também abranger questões estratégicas da 
empresa. 
 
Alguns fatores relacionados ao produto que têm forte impacto nas 
atividades de PCP são: 
 
Grau de variedade do produto: 
 
Esse conceito, já definido anteriormente, tem forte impacto no nível de 
repetição dos sistemas de produção e este, por sua vez, como vimos no 
sistema de classificação de sistemas de produção, tem forte influência na 
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escolha do sistema de coordenação de ordens. Como visto anteriormente, o 
grau de variedade pode ser decomposto em grau de distinção (variedade de 
produtos muito semelhantes) e diversificação (variedade de produtos muito 
diferentes); 
 
Complexidade da lista técnica do produto: 
 
Refere-se ao número de níveis e ao númerode itens em cada nível da lista 
de materiais. Esse fator também exerce influência, dentre outros, na 
escolha do sistema de coordenação de ordens; 
 
Valor agregado do produto: 
 
Esse fator influencia bastante os métodos empregados nas atividades de 
PCP. Em termos gerais, itens com maior valor devem ser tratados com 
maior atenção; 
 
Ciclo de vida do produto: 
 
De acordo com Sipper e Bulfin (1997), estágios diferentes do ciclo de vida 
de um produto podem requerer diferentes métodos de Planejamento e 
Controle da Produção. Os estágios de ciclo de vida são: desenvolvimento, 
introdução no mercado, crescimento de vendas, maturidade e declínio. 
 
Alguns dos principais fatores relacionados ao processo 
produtivo que influenciam fortemente as atividades de PCP são 
os seguintes: 
 
Mix de produtos: 
 
A relação volume/variedade de produtos em um processo produtivo é um 
dos fatores que mais influenciam as atividades de PCP. Num dado-período 
estaremos produzindo uma dada combinação (mix) de produtos. O mix 
poderá conter, por exemplo, poucos produtos diferentes feitos em alto 
volume num período e, num outro período, o mix poderá conter muitos 
produtos diferentes feitos em baixo volume; nesse caso, o mix variou 
bastante de um período para outro; 
 
Layout das instalações: 
 
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 O tipo de layout da fábrica (funcional, por produto, celular, posição fixa) 
influencia bastante as atividades de Controle da Produção, tais como 
coordenação de ordens e programação de operações; 
 
Tempos de setup: 
 
 O tempo de preparação da máquina para poder iniciar-se uma outra tarefa 
também tem forte influência nos métodos a serem utilizados referentes às 
atividades de coordenação de ordens e programação da produção; 
 
Tempo de fluxo: 
 
 É o tempo que o produto leva para percorrer todos os processos 
produtivos, incluindo tempos de filas. Portanto, o tempo de fluxo está ligado 
diretamente aos leadtimes. A escolha de sistemas de coordenação de 
ordens tem forte relação com esse fator; 
 
Níveis de estoque: 
 
 Em processo também têm forte impacto na escolha dos sistemas de 
coordenação de ordens, e vice-versa. 
 
Evolução do planejamento e controle da produção. 
A evolução histórica do PCP é um assunto pouco encontrado na literatura. O 
entendimento das mudanças ocorridas no Planejamento e Controle da 
Produção desde a Revolução Industrial é de profunda importância para que 
se possa entender o futuro do PCP e da própria Engenharia de Produção. 
A Produção, vista como um sistema, é um conjunto de recursos humanos, 
físicos, tecnológicos e informacionais, capazes de transformar entradas em 
saídas, tangíveis ou não-tangíveis. Pode-se produzir tanto bens, como 
serviços. Este sistema maior, a produção, pode ser subdividido em 
subsistemas segundo a ótica e o interesse estabelecidos. 
Para que uma empresa possa funcionar adequadamente, ela precisa 
planejar e controlar adequadamente sua produção. Para isso existe o 
Planejamento e Controle da Produção (PCP), que visa aumentar a eficiência 
e eficácia da empresa através da administração da produção. 
 
 
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Vamos entender um pouco mais sobre PCP? 
 
 
 
 
 
 
EVOLUÇÃO CONSTANTE 
O PCP mostra-se um sistema em constante evolução. Por abordar homens, 
máquinas e técnicas de gerenciamento, qualquer contribuição que ocorra no 
campo operacional, administrativo, ou das relações humanas, faz com que o 
PCP passe por alguma evolução. 
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Nos últimos anos, o grande crescimento e barateamento da informática, e 
de todos os sistemas de automação ligados a ela, tem feito com que o PCP 
tenha evoluído bastante. A integração é a palavra chave para esses novos 
sistemas. O objetivo é que todas as informações dentro de uma fábrica 
estejam integrada em um único sistema. Torna-se necessário conceber 
logicamente um sistema de informações e de planejamento, organização, 
comando e controle da produção para uma comparação prévia aos sistemas 
computacionais disponíveis. Isto implica em trabalho intenso e também 
muito importante; leva ao reconhecimento do sistema de produção, suas 
peculiaridades e seus pontos fortes e fracos. Os sistemas, integrados ou 
não, são úteis e podem representar uma ajuda na busca da eficácia das 
atividades de PCP. 
 
A versatilidade dos funcionários tem sido exigida nas fábricas, para isso 
cada vez mais exigem-se profissionais capacitados com um nível de 
educação maior. 
As novas exigências do mercado fazem dessa característica a base para a 
sobrevivência da empresa, face a concorrência. 
Exige-se ainda mais das atividades do Planejamento e Controle da 
Produção. 
 
Perfil do profissional de PCP 
• Ótimo relacionamento interpessoal; 
• Ser proativo; 
• Ser organizado; 
• Perceber e entender a empresa como um todo. 
• Disponibilidade 
• Disciplina 
• Entre outras... 
 
 
 
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O que Faz? 
Controla a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de 
produção; 
Assegura a execução do que foi previsto no tempo e quantidade certa e com 
os recursos corretos; 
Nível tático-estratégia, toma decisões de médio e longo prazo eu vão desde 
aquisição de equipamentos, contratação de pessoas, administração de 
materiais e fornecedores 
O mercado de trabalho? 
O profissional pode trabalhar desde pequenas a grandes industrias; 
Pode atuar nas áreas de qualidade, manutenção, engenharia de processos, 
engenharia de produtos e gestão técnica da operações. 
 
Funções do Planejamento de Produção 
 
 
O PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos 
de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos em 
níveis estratégicos, tático e operacional. 
 
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Planejamento e Controle da Produção 
 
Planejamento Mestre da Produção. 
 
 
 
 
 
 
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Acompanhamento e controle da Produção 
 
Programação de Produção 
 
Sequenciamento da produção 
 
Administração de Estoques 
 
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Emissão e Liberação de Ordens 
 
 
Fundamentos do PCP 
 Programa de Limpeza e Arrumação – 5S. 
 Descrição e fluxograma do processo produtivo 
 Identificação dos recursos de fabricação, movimentação e 
estocagem: – equipamentos, dispositivos, mão de obra, etc. 
 Determinação dos tempos 
 Lead time de compra e processo 
 Política de estoques e compras. 
 Normas e Padrões de Qualidade. 
 Capacitação 
De forma resumida as funções do PCP são: 
 
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Sequenciamento da Produção para Processos (Layout) 
 
O layout de uma indústria é o corpo estrutural da sua produção, logo tal é de 
suma importância e se planejado mal poderá prejudicar o bom andamento da 
produção devido a empecilhos como maquinário fora de lugar ou distante, 
perda de tempo em localização e deslocamento de peças deestoque e produto 
final, extravio de peças no decorrer do processo, dentre outros que levam a 
organização a não ter eficiência e diminuindo as possibilidades de gerar mais 
lucros, frente a isso é que se deu este estudo de caso, que visou demonstrar 
pequenas alterações no layout estudado e ampliou as possibilidades de 
utilização dos espaços da indústria implementando uma sequencia lógica de 
produção, a qual elimina os grandes tempos de localização e deslocamento de 
peças, possibilitando um maior controle sobre o andamento da produção alem 
de poder obter mais eficiência por parte dos colaboradores. Tendo em vista 
que a indústria em questão não produz em série, mas sim produtos 100% 
diferentes um do outro de acordo com a especificação do cliente, as mudanças 
foram satisfatórias e que mudanças como está podem ser utilizadas em vários 
segmentos industriais de produtos não seriados desde que sejam utilizados 
bons estudos sobre o produto, produção, tempos, métodos e layout. 
LAYOUT É... 
A integração do fluxo de materiais, da operação das máquinas e equipamentos 
de processos e transformação, combinados com as características que 
conferem a maior produtividade ao elemento humano. Marcilio cunha 
LAYOUT É... 
 A disposição física de máquinas, posto de trabalho, equipamentos, homens, 
áreas de circulação, unidades de apoio e tudo mais que ocupa espaço na 
fábrica, distribuindo-os de forma a maximizar a funcionalidade processo 
produtivo e otimizar o ambiente de trabalho. 
 
 Referencial teórico 
 
De acordo com Chiavenato (2005) o arranjo físico, ou ainda layout, de uma 
empresa ou de apenas um departamento, nada mais é do que a distribuição 
física de máquinas e equipamentos dentro da organização onde, através de 
cálculos e definições estabelecidas de acordo com o produto a ser fabricado, 
se organiza os mesmos para que o trabalho possa ser desenvolvido da melhor 
forma possível e com o menor desperdício de tempo (CHIAVENATO, 2005, p. 
86). 
 
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De acordo com Ivanqui (1997) desenvolver um novo layout em uma 
organização é pesquisar e solucionar problemas de posicionamento de 
maquinas, setores e decidir sobre qual a posição mais adequada que cada qual 
deve ficar. Em todo o desenvolvimento do novo layout organizacional uma 
preocupação básica deve estar sempre sendo buscada. Tornar mais eficiente o 
fluxo de trabalho quer seja ele dos colaboradores ou de materiais (IVANQUI, 
1997). 
 
De acordo com Tam e Li (1991) por mais que o ramo de atividade principal da 
organização há qual está se desenvolvendo um estudo para implantação de 
um novo layout seja totalmente diferente da outra a dificuldade encontrada será 
bastante parecida uma com a outra, e as metas de solução também, minimizar 
custos, maximizar qualidade de trabalho, melhorar o fluxo da produção dentre 
outros (TAM e LI, 1991). 
 
De acordo com Canen (1998) um dos principais motivos para um novo arranjo 
físico dentro da organização é reduzir o tempo perdido entre a movimentação 
de materiais e do próprio produto, com base nisso “a melhor movimentação do 
material é não movimentar” (CANEN e Williamon, 1998). 
 
De acordo com Cury (2007) deve-se levar em conta também que um novo e 
bom layout baseia-se em distribuir as máquinas, matéria prima e moveis para 
preencher da melhor maneira possível os espaços nos setores ou na 
organização como um todo, levando-se em consideração a melhor forma da 
mão de obra se adaptar no seu posto de trabalho para garantir a satisfação e a 
qualidade no trabalho (CURY, Antonio, 2007, pg. 396). 
 
As empresas que possuem um layout definido a partir de cálculos bem 
formulados e fatores baseado na produção, com certeza agregam em sua linha 
de fabricação uma vantagem de larga escala onde se ganha tempo e 
organização. Escolher meticulosamente a posição de cada máquina ou 
ferramenta, a seqüência lógica de produção, o número de pessoas envolvidas 
em cada processo e a quantidade a ser produzida faz parte do 
desenvolvimento de um bom layout. 
 
De acordo com Martins e Laugini (2005) para a elaboração do layout, são 
necessárias informações sobre especificações e características do produto, 
quantidades de produtos e de materiais, seqüência de operações. (MARTINS e 
LAUGINI, 2005, p. 141). 
 
De acordo com Chiavenato (2005) antes de distribuir as máquinas pela 
empresa, é necessário conhecer o produto que será desenvolvido, quais 
materiais serão utilizados para a fabricação do mesmo, quais processos de 
produção e etc. Definimos primeiramente o Layout por Produto que é aquele 
que representa todas as operações desde a entrada do material na ponta do 
processo até o produto acabado na outra ponta. Após, definimos o Layout por 
Processo que representa o fluxo do processo e as mais variadas seções que a 
matéria prima irá passar dentro do processo produtivo. (CHIAVENATO, 2005, 
p. 86). 
 
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De acordo com Matins e Laugini (2005) para elaborar um layout é necessário 
primeiramente saber a quantidade de peças/produto que será produzida, de 
acordo com a capacidade pré-estabelecida, sendo levando em conta o número 
de funcionários, os turnos que a empresa irá trabalhar e ainda a tecnologia 
disponível para desenvolver o produto de acordo com o tempo de fabricação do 
mesmo. A partir destas definições é possível estipular, com base em dados 
concretos e cálculos de produção, a quantidade de máquinas/ferramenta que 
serão necessárias para desenvolver o produto em questão e posteriormente 
distribuir as mesmas pela empresa. (MARTINS e LAUGINI, 2005, p. 136). 
 
Com todas as informações sobre o produto e seu processo de produção 
coletadas e calculadas, podemos então definir qual o tipo de layout adequado 
para a organização. Por ter uma Produção em Lotes, a empresa em questão 
terá um melhor rendimento de seu maquinário e mão-de-obra se optar pelo 
layout celular. 
 
De acordo com Chiavenato (2005) o sistema de produção em Lotes: consiste 
na disposição de maquinas em locais previamente determinados, pelos quais 
os lotes de produção percorrem na sequência do processo produtivo. 
(CHIAVENATO, 2005, p. 88). 
 
LAYOUT QUANDO MODIFICAR: 
 Existir máquinas improdutivas. 
 Necessidade de utilização de novas máquinas. 
 Houver excesso de material. 
 Existir movimentação excessiva de material. 
O QUE ACARRETA UM LAYOUT MAL ELABORADO 
 Aumento nos custos. 
 Redução dos lucros. 
 Criação de gargalos na produção. 
 Tempo improdutivo. 
 Impossibilidade de ampliação futura. 
 Inviabilidade de motivação adequada na fábrica. 
LAYOUT FINALIDADES BÁSICAS DE TRANSPORTE E MOVIMENTAÇÃO 
DE MATERIAIS: 
 Redução de custos (inventário, uso de espaço disponível, aumento da 
produtividade); 
 Redução no desperdício de materiais; 
 Aumento na capacidade produtiva; 
 Melhores condições de trabalho; 
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 Melhor aproveitamento das áreas de armazenagem. 
 
REDUZIR CUSTOS, POR QUÊ? 
 Finalidade: 
 Todo negócio tem por função gerar lucro aos acionistas. Numa economia 
globalizada as margens são afetadas por variáveis externas as quais a 
(exemplo: variação cambial das moedas como empresa não tem poder de 
controle). (exemplo: variação cambial das moedas como Dolar e Euro). Ser 
competitivo numa economia globalizada significa, baixo custo, prazo, qualidade 
e flexibilidade. 
VANTAGENS: 
 Reduzir desperdício do processo produtivo. 
 Aumentar produtividade. 
 Aumentar capacidade de processo. 
 Melhoria no atendimento aoprazo. 
 Vantagem competitiva no contexto global da economia mundial 
Tecnologias avançadas de produção devido à intensa competição as 
organizações industriais vem sendo forçadas a buscar: (Mudar é preciso!!!!). 
Novos métodos de produção (Mudar é preciso!!!!). Sistematização de uma 
filosofia de manufatura, em que os sistemas operacionais se ajustem à nova 
configuração dos mercados. 
OS 7 DESPERDÍCIOS 
1. Movimentos desnecessários; 
2. Excesso de inventário; 
3. Subutilização/ sobrecarga; 
4. Movimentação de material; 
5. Má qualidade; 
6. Espera; 
7. Superprodução. Economia de Movimento; 
 
 Esperar por peças, excesso de produção, produzir mais que a demanda, 
ter mais estoque que o necessário, transporte movimento desnecessário de 
peças desde o embarque até a chegada, causar movimentos desnecessários 
para produzir a peça. 
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Economia de Movimento (reduzir desperdício do processo produtivo) 
 Excesso de Produção – O que é? 
Fazer mais do que requerido pelo próximo processo. Fazer mais rápido do que 
requerido pelo próximo processo; 
Problemas relacionados à eficiência de mão de obra e utilização dos 
equipamentos. Perdas devido a condições de espera e bloqueio. 
Deficiência no Lay-out 
1. Longa distancia de operação para operação. 
2. Movimentação fora da rota programada. 
3. Armazém dentro ou fora da Planta. 
4. Distância entre o Recebimento e o ponto de uso. 
Objetivo do Layout 
O layout tem um papel importante em uma empresa, decidir onde colocar todas 
as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. Dentro de um 
espaço disponível, o layout procura uma combinação otimizada das instalações 
industriais, a fim de permitir o máximo rendimento da produção, através da 
melhor distância e no menor tempo possível. 
O arranjo físico procura uma combinação otimizada das instalações industriais 
e de tudo que concorre para a produção, dentro de um espaço disponível. Visa 
harmonizar e integrar equipamento, mão de obra, material, áreas de 
movimentação, estocagem, administração, mão de obra indireta, enfim todos 
os itens que possibilitam uma atividade industrial. (PAOLESCHI, 2009, p.207) 
O arranjo físico, portanto, é uma das etapas finais e só pode ser elaborado 
depois de definida uma série de itens, como o volume de produção e seleção 
do equipamento produtivo. 
O objetivo geral de um layout é proporcionar um fluxo de trabalho de materiais 
fluido através da fábrica, ou um padrão de tráfego que não seja complicado 
tanto para clientes como para trabalhadores em uma organização de serviços. 
Desta forma, fica evidente que, para que haja o bom planejamento como esses 
sejam seguidos à risca, a fim de se obter o sucesso esperado. (MARQUES, 
2009 p51) 
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O planejamento de um arranjo físico é recomendável a qualquer empresa, 
grande ou pequena. Com um bom layout obtêm-se resultados surpreendentes 
na redução de custos de operação e no aumento da produtividade e eficiência. 
Na implantação de uma nova empresa, esse planejamento é imprescindível. 
Naquelas já montadas, uma mudança no processo de produção ou fluxo do 
serviço introdução de novos produtos ou serviços, a necessidade de redução 
de custos, a expansão de uma seção, etc. Necessitam de uma modificação no 
arranjo. O estudo do layout pode ser feito para: fábricas em gerais, escritório, 
lojas, supermercados, bancos, etc. 
O arranjo físico de uma operação é a maneira segundo a qual se encontram 
dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da instalação de 
uma operação. Esses recursos podem incluir uma escrivaninha, um centro de 
trabalho, um escritório, uma pessoa, uma máquina, um departamento ou 
outros. 
 
Pode-se dizer que, dentro dos limites estabelecidos pela estratégia competitiva 
da operação, um bom projeto de arranjo físico pode visar tanto eliminar 
atividades que não agreguem valor. 
 
Como enfatizar atividades que agreguem valor (Layout): 
 
 Minimizar os custos de manuseio e movimentação interna de materiais; 
 Utilizar o espaço físico disponível de forma eficiente; 
 Apoiar o uso eficiente da mão-de-obra, evitando que esta se movimente 
desnecessariamente; 
 Facilitar comunicação entre as pessoas envolvidas na operação, quando 
adequado; 
 Reduzir tempos de ciclo dentro da operação, garantindo fluxos mais 
linearizados, sempre possível e coerente com a estratégia; 
 Facilitar a entrada, saída e movimentação dos fluxos de pessoas e materiais; 
 Facilitar a manutenção dos recursos, garantindo fácil acesso; 
 Facilitar o acesso visual às operações quando adequado; 
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 Encorajar determinados fluxos (por exemplo, os arranjos físicos de alguns 
supermercados podem induzir fluxos de clientes de forma a aumentar a 
exposição dos produtos a eles). 
 
Obter operações econômicas a fim de : 
 
 Minimizar o investimento no equipamento; 
 Minimizar o tempo de produção; 
 Utilizar o espaço existente da forma mais eficiente possível; 
 Providenciar ao operador um posto de trabalho seguro e confortável; 
 Flexibilidade nas operações; 
 Diminuir o custo de tratamento do material; 
 Reduzir a variação dos tipos de equipamentos de tratamento do 
material; 
 Melhorar o processo de produção; 
 Diminuição do tempo médio de produção; 
 Diminuição dos movimentos de materiais, produtos e pessoas; 
 Uso racional do espaço total disponível; 
 Proporcionar perfeito controle de qualidade e quantidade na produção; 
 Racionalizar investimentos em instalações; 
 Facilitar a supervisão; 
 Facilitar processos naturais de crescimento e expansão; 
 Obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas dentro da 
organização; 
 Impressionar favoravelmente clientes e visitantes; 
 Aumentar flexibilidade para variações (futuras) necessárias; 
 Reduzir fadiga do empregado (ruído e poluição); 
 Proporcionar melhores condições de trabalho, conforto e segurança. 
 Melhorar a estrutura da empresa. 
 Utilizar racionalmente o espaço disponível. 
 Reduzir o mínimo de movimentação. 
 Obter o fluxo coerente de fabricação. 
 Oferecer melhores condições de trabalho aos funcionários. 
 Evitar investimento desnecessário. 
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 Permitir manutenção. 
 Possibilitar supervisão e obtenção da qualidade. 
 Permitir futuras modificações. 
 
Antes de definir um arranjo físico, é fundamental saber: 
 Quanto ao equipamento de manuseio de material. 
 Quanto ao custo de movimentação entre diversas áreas de trabalho 
 Quanto ao fluxo de informações (células de escritório, divisórias de meia 
altura) 
 Quanto aos requisitos de capacidade e espaço. 
 Quanto ao ambiente e estética. 
 OS 5 Ss 1. Senso de Utilização 2. Senso de Organização 3. Senso de 
Limpeza 4. Senso de Saúde 5.Senso de Auto-Disciplina 
Combinar a força de trabalho com as características físicas de uma indústria 
(máquinas, rede de serviços, e equipamentos de transporte) de tal modo que 
seja alcançado o maior volume possível de produtos manufaturados ou 
serviços. Estes produtos ou serviços deverão apresentar um nível de qualidade 
compatível, sendo utilizado para tanto um baixo volume de recursos. 
 
Princípios do Layout 
Princípio da Economia do Movimento: 
– Um Layout ótimo tendea encurtar a distância entre os operários e 
ferramentas, nas diversas operações de fabricação. 
ELEMENTOS DE TRABALHO, ECONOMIA DE MOVIMENTO – VALOR 
AGREGADO 
 Operação básica para localizar objetos, fazendo parte do ciclo onde os 
olhos se movimentam em direção ao objeto ou onde as mãos irão tateá-
los. 
 Questões a fim de eliminar ou reduzir o tempo de Busca 
 Melhoria no layout da estação de trabalho eliminaria ou reduziria o tempo 
de busca? 
 Objetos estão identificados adequadamente? 
 Pode-se utilizar recipientes transparentes? 
 A iluminação utilizada é adequada? 
 As ferramentas ou peças podem ser preposicionadas? 
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 As ferramentas podem ser padronizadas? 
 Podem-se utilizar prateleiras ou bandejas a fim de que as peças sejam 
pré selecionadas? 
 Mover as mãos na direção do objeto. O tempo de alcance não pode ser 
eliminado, mas pode ser reduzido, diminuindo a distância e 
estabelecendo locais fixos aos objetos. 
 Pode-se utilizar dispositivos ou transportador? 
 Pode-se pré-posicionar ferramenta ou serviço para a próxima operação? 
 É possível diminuir a distância? - Ombros, antebraço e dedos estão sendo 
utilizados corretamente? 
 É possível utilizar transportadores de gravidade? 
 É possível transportar em grande quantidade? 
 É possível utilizar dispositivos para auxiliar no processo? 
 É possível modificar a tolerância? 
 É possível utilizar gabaritos? 
 Organização prévia dos objetos 
 É possível criar dispositivos para fixação de ferramentas? 
 É possível pendurar as ferramentas? 
 É possível utilizar dispositivos de empilhamento? 
 É possível utilizar instalações rotatórias? 
 
 
 
 
Princípio do Fluxo Progressivo: 
– Quanto mais contínuo for o movimento entre uma operação e a subsequente, 
sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homem quanto para os 
equipamentos, mais correto estará o Layout. 
 Racional (lógico e com sequenciamento ordenado) 
 Progressivo (sem retorno) 
 Limpo (sem obstrução) 
 
Princípio da Flexibilidade: 
 – Quanto mais flexível (menos rígido) for o Layout, com o fim de propiciar 
rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas 
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podem enfrentar (adaptar a produção às mudanças do produto, volume de 
produção, equipamentos, processo), mais útil será para a organização. 
 Capacidade para absorver alterações/variações; 
 Expansão (da capacidade produtiva); 
 Uso do espaço disponível; 
 Reduzir investimento; 
 Permitir controle da quantidade e da qualidade; 
 Conforto e segurança; 
 Facilitar a supervisão. 
 
Layout ou Arranjo Físico 
• O Arranjo Físico depende do fluxo produtivo, tanto no setor produtivo como no 
administrativo. 
 • O espaço necessário para cada equipamento é função da operação. 
 • O ponto chave do Layout é combinar (encontrar um meio termo entre) : 
 Minimização do deslocamento e do espaço ocupado 
 Maximização do espaço disponível respeitando a legislação, a 
segurança, o conforto e a higiene. 
 
Fatores da Produção que influenciam no Layout 
 Espaço disponível. 
 Ex: verificar áreas proibidas. Ex: extintores de incêndio 
 Produto 
 Matéria prima. 
 Ex: usinagem de eixos (as dimensões da matéria prima influenciam no Layout) 
 Equipamentos 
 Movimentos 
 Processo. 
 Ex: Define a sequência de operações, disposição de áreas de estocagem e 
postos operativos (Ex: áreas de montagem), Define o ferramental (Ex: 
soldagens, gabaritos, instrumentação de medição etc.) 
 Mão de obra (Mente de obra) 
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 Áreas de armazenagem 
 Edificação. 
Ex: Não é qualquer edifício que é adequado à produção (em geral o prédio 
bom é o de piso único, porém, isto nem sempre se aplica. Deve ser 
considerada também a estrutura) 
 Supervisão 
Ex: espaços para reuniões. 
 Programação e controle da produção 
Ex: Prever espaço para os Kanbans. 
 Expansão e facilidade de mudança 
 
 
Importância do Layout 
• Afeta a capacidade da instalação e a produtividade das operações. 
• Mudanças de Layout podem implicar no dispêndio de consideráveis somas de 
dinheiro. 
 • Afeta os custos de produção. 
Layout - Os tipos mais comuns de arranjo físico de organizações 
 
 
 
 
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• A diferença e aplicação de cada um deles dependem da diversificação dos 
produtos, quantidades e processos. Pode-se ter uma mesma planta com 2 ou 3 
tipos implantados; 
 • A adequação ao melhor tipo a ser utilizado é ponto chave para se chegar à 
diminuição dos custos de produção e aumento da produtividade, com máxima 
eficiência. 
 
Escolha do Tipo de Layout 
O tipo de Layout é em grande parte determinado pelo: 
 Tipo de produto (isto é, se um bem ou serviço, desenho do produto, 
padrões de qualidade) 
 Tipo de processo de produção (isto é, tecnologia, tipos de material ou 
serviço) 
 Volume da produção (isto é, contínua de grande volume, ou intermitente 
de pequeno volume) 
 
 
Arranjo/Layout por processo ou funcional 
 
Cada unidade de trabalho tem seus equipamentos específicos e os produtos 
devem ser processados em cada uma delas. É o caso de empresas que 
trabalham com uma alta variedade de produtos e com baixo volume dos 
mesmos. 
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No Layout por processo ou funcional as máquinas são agrupadas por processo 
ou função, em áreas determinadas. 
 Ex: todas as prensas na mesma área, processos de tratamento térmico de 
peças, supermercados (comida congelada, verduras), etc. 
No layout pelo processo, também conhecido como layout funcional, as 
máquinas são agrupadas de acordo com a operação executada. O material 
envolvido é levado a cada equipamento no início da operação e, ao término 
desta, o resultado é encaminhado ao equipamento seguinte. Esse tipo de 
layout implica em maior custo no controle e armazenamento de materiais. Para 
facilitar esse controle pode ser necessário aguardar o término de uma 
operação para levar todo material à etapa seguinte, o que muitas vezes 
aumenta o tempo de produção. Porém, permite uma maior flexibilidade para 
flutuação e variações na demanda, sendo característico de organizações com 
produção intermitente ou que atendem a encomendas, com produções 
variadas a intervalos regulares. 
Vantagens do Layout por Processo ou Funcional 
• Menor investimento de capital; 
 • Grande flexibilidade nos meios de produção; 
 • Alcance de uma supervisão efetiva; 
• A indisponibilidade de equipamentos não prejudica tão seriamente a 
produção; 
 • Menores custos fixos em decorrência do menor investimento inicial. 
 
Desvantagens do Layout por Processo ou Funcional 
• Maior área requerida; 
 • Necessidade de maior habilidade (ou número) de mão-de-obra; 
 • Necessidade de uma inspeção mais freqüente; 
 • Maior tempo para a produção; 
 • Maior complexidade do planejamento e controle da produção; 
• Maior manuseio de materiais. 
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No Layout funcional, todas as operações semelhantes ou máquinas do mesmo 
tipo são agrupadas para aproveitar ao máximo sua potencialidade.Possui esta 
nomenclatura pelo fato da localização da máquina e/ou equipamento 
determinar sua função; em outras palavras, a posição das máquinas indicará 
sua função ou finalidade. 
 
 
Arranjo/Layout por produto ou em linha 
É o caso da linha de montagem, os equipamentos estão organizados para que 
os produtos passem de forma contínua e ágil pelo arranjo físico. Comum em 
produções contínuas. Baixa variedade e alto volume. Um bom exemplo são as 
montadoras. 
Um dos pontos importantes na organização de uma fábrica de manufatura é 
criar um fluxo na fábrica. Desta forma, o Layout orientado para o produto é 
muito mais desejável do que o funcional. Ex: Montagem de automóveis, 
manufatura de papel, etc... 
Neste tipo de Layout as máquinas e processos envolvidos na obtenção ou 
montagem de um produto ou série de produtos encontram-se juntos e em 
sequência, de modo a propiciar que os materiais ao entrarem na fase de 
produção, sigam sempre a mesma linha entre os pontos de processamento. 
 
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O layout por produto, por outro lado, pressupõe um processo contínuo, com 
os equipamentos dispostos em uma linha de produção segundo a seqüência de 
operações, com os materiais partindo de uma extremidade e seguindo 
lentamente para cada equipamento até o produto acabado, na outra 
extremidade da linha. Esse tipo de layout reduz o tempo de produção, minimiza 
o manuseio de materiais e facilita o controle de material. Entretanto, mostra-se 
menos flexível para atender a grandes mudanças no desenho do produto ou 
nas necessidades de produção. 
Características: 
 Fabricação de produtos padronizados. 
 Operações repetitivas. 
 Elevada produção. 
 Postos de trabalho sucessivo. 
 Layout em linha ou por produto 
 Transporte e movimentação contínuos. 
 Fluxo produtivo realizado de máquina para máquina ou em ter um posto 
de e outro dentro da seção 
 Cada produto segue um roteiro e a sequência de atividades coincide 
com a sequência na qual os processos foram arrojados. 
Vantagens: 
 Estoques reduzidos de materiais em processo. 
 Pequeno manuseio de material. 
 Fabricação de produtos padronizados. 
 Produção contínua. 
 Tempo de produção conhecido. 
 Facilidade de treinamento de pessoas. 
 Melhor controle de produção pessoal. 
 Facilidade de planejamento e supervisão. 
 Canalização do fluxo de materiais e trabalho; 
 Minimiza o custo do trabalho, além de facilitar o treinamento do 
operador; 
 Diminui a necessidade de inspeção intermediária; 
 Melhora a ocupação da área destinada à produção; 
 Reduz o tempo de processamento total; 
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 Controle fácil e simples da produção. 
Desvantagens: 
 Possibilidade de utilização incompleta da capacidade produtiva das 
máquinas. 
 Alto investimento. 
 Defeito em uma máquina implica a paralisação da linha. 
 Custo elevado de sua capacidade for sub - utilizada. 
 Falta de flexibilidade devido a dificuldade de utilizar a linha produtiva na 
fabricação de outros produtos ou de usar cada máquina isoladamente. 
 Investimento inicial elevado; 
 Custo fixo elevado; 
 Vulnerabilidade da linha de produção; 
 A supervisão é mais difícil; 
 Inflexibilidade dos meios de produção. 
Outros Exemplos: 
Montagem de automóveis: quase todas as variantes do mesmo modelo 
requerem a mesma sequência de processo. 
 Programa de vacinação em massa: as atividades são as mesmas desde a 
parte burocrática até a vacinação. 
 Restaurante self-service : a disposição dos pratos é a mesma para todos os 
clientes, e a sequência de serviços é comum a todos os clientes. 
Série de trabalhos comandados pelo operador, que devem ser executados em 
sequência, e que são divididos em postos de trabalho, nos quais trabalham um 
ou mais operadores, com ou sem o auxílio de máquinas. 
Linhas de montagem 
 Objetivo: usar o máximo (razoável) do tempo dos operadores e das máquinas 
(balanceamento de linha) 
Balanceamento de linhas de montagem nos layout por produto 
• O Balanceamento de Linha é a divisão das atividades do trabalho sequencial 
em postos de trabalho, a fim de obter uma alta utilização da mão de obra e do 
equipamento e assim minimizar o tempo ocioso. 
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Arranjo/Layout posicional 
É o exemplo da construção de um navio ou de um shopping Center, o produto 
está num único local e vai sendo processado sem sair do lugar, ali equipes 
montam seus "canteiros" de obra. O layout posicional é um dos quatro tipos 
de Layout existentes, o mesmo e caracterizado pelo fato de o produto final 
permanecer parado, enquanto as matérias, operadores e maquinários vão se 
movimentando a sua volta. O layout posicional e mais utilizado quando os 
produtos finais são volumosos como (construção de navios, vias, barragens 
pontes sobre rios e aviões). 
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Arranjo/Layout Celular 
Arranjo que mescla características do arranjo de processos com arranjo por 
produtos. As unidades/processos estão bem definidas no arranjo, porém em 
alguns espaços são criadas pequenas células que contém todos os 
equipamentos necessários para um determinado produto. Assim ganha-se 
mais velocidade naquele produto, dentre os vários outros, pois este possui 
maior volume. 
 
 
 
 
 
 
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Criação das Células (Fluxo antes do Agrupamento) 
 
Criação das Células (Fluxo após o Agrupamento) 
 
Consiste no agrupamento de máquinas e equipamentos em grupos diversos de 
tal forma que, cada um dos grupos seja capaz de propiciar a produção de todos 
os componentes de uma mesma família. 
Na tecnologia de grupo, as peças com rotas e operações comuns são 
agrupadas e identificadas como uma família de peças. Ex: fabricação de 
chicotes, componentes de computador, etc.. 
 
 
 
 
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Desvantagens do Layout Celular 
 Dificuldade de Introdução de novos produtos; 
 Custos relacionados com treinamento; 
 Pode causar ociosidade de máquinas; 
 Custos devido a instalações elétricas, hidráulicas, reformas; Investimento em 
máquinas redundantes. 
 
 
 
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 Tipos de 
arranjo físico 
 
Vantagens 
 
 
Desvantagens 
 
 
 
 
 
Posicional 
 
 Flexibilidade de mix e produto 
muito alto. 
 
 Produto ou cliente não movido ou 
perturbado. 
 
 Alta variedade de tarefas para a 
mão de obra 
 
 
 Custos unitários muito altos. 
 
 Programação de espaço ou 
atividades pode ser complexa. 
 
 Pode significar muita 
movimentação de equipamentos e 
mão de obra. 
 
 
 
Processo 
 
 Alta flexibilidade de mix e 
produto. 
 
 Relativamente robusto em caso 
de interrupção de etapas. 
 
 Supervisão de equipamento e 
instalações relativamente fácil. 
 
 Baixa utilização de recursos. 
 
 Pode ter alto estoque em processo 
ou filas de clientes.Fluxo complexo pode ser difícil 
controlar. 
 
 
 
 
Celular 
 
 Pode dar um bom compromisso 
entre custo e flexibilidade para 
operações com variedade 
relativamente alta. 
 
 Atravessamento rápido. 
 
 Trabalho em grupo pode resultar 
em melhor motivação. 
 
 Pode ser caro reconfigurar o 
arranjo físico atual. 
 
 Pode requerer capacidade 
adicional. 
 
 Pode reduzir níveis de utilização 
de recursos 
 
 
 
Produto 
 
 Baixos custos unitários para altos 
volumes. 
 
 Dá oportunidade para 
especialização de equipamento. 
 
 Pode ter baixa flexibilidade de mix. 
 
 Não muito robusto contra 
interrupções. 
 
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Planejamento da capacidade e a programação da produção 
Que é capacidade? 
 
A palavra capacidade é comumente associada à ideia de volume máximo, 
espaço ou quantidade máxima de alguma coisa (capacidade estática). Assim, 
dizemos que: 
 
 O tanque de combustível de um carro tem capacidade para 55 litros; 
 Um estacionamento tem capacidade para 220 carros; 
 A capacidade do maracanã é 82.238 espectadores. 
 
Os gerentes de produção a utilizam para designar a escala de operações. Por 
conseguinte: 
 
 Um estacionamento tem capacidade para 100 veículos, 
 Um reator tem capacidade para 200 litros, 
 Um teatro tem capacidade para 500 lugares. 
 
Entretanto, a dimensão tempo deve ser adequadamente incorporada à 
utilização dos ativos. Desta maneira: 
 
 Se um reator tem capacidade de 200 litros por hora, sua capacidade diária 
será 4800 litros por dia; 
 Se um teatro tem capacidade para 500 pessoas por apresentação de 2 
horas, logo, sua capacidade diária será de 6000 pessoas por dia. 
 
 Portanto, a capacidade de uma operação pode ser definida como a quantidade 
máxima de operações realizadas num espaço de tempo em condições normais 
de trabalho. 
 
Capacidade de Produção um dos grandes equívocos existentes pela falta de 
integração entre os setores da organização. A ausência de comunicação entre 
 
 Movimentação de clientes e 
materiais conveniente. 
 Trabalho pode ser repetitivo. 
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áreas. Suprimentos demandam informações de vendas que por sua vez 
depende da administração da fábrica nos dados de capacidade produtiva. A 
capacidade de produção da empresa constitui o potencial produtivo de que ela 
dispõe; é aquilo que a empresa pode produzir em condições normais. Em 
outras palavras representa o volume ideal de produção de produtos/serviços 
que a empresa pode realizar. Contudo, nem sempre esse volume ideal significa 
o volume máximo de produção que a empresa pode suportar em um regime 
intensivo de horas extras e de utilização ininterrupta de equipamentos. O 
volume ideal de produção representa um nível adequado de atividades que 
permita o máximo de lucratividade e o mínimo de custos, de produção, de mão-
de-obra, de manutenção etc (CHIAVENATO,1990, p. 49). 
A capacidade de produção da empresa depende, por sua vez, de quatro 
subfatores, a saber: 
 A capacidade instalada, 
 A mão-de-obra disponível 
 A matéria-prima disponível 
 E os recursos financeiros. 
 Vejamos cada um desses quatro fatores: 
a) Capacidade instalada: é a quantidade de máquinas e equipamentos que a 
empresa possui e o potencial de produção que eles permitem alcançar. A 
capacidade instalada representa a produção possível, se todas as máquinas e 
equipamentos estiverem plenamente disponíveis e em funcionamento 
ininterrupto. 
b Mão-de-obra disponível:) é a quantidade de pessoas com que a empresa 
pode contar para executar o plano de produção. As máquinas não funcionam 
sozinhas e dependem dos operários habilitados para operá-las e mantê-las em 
funcionamento. 
c) Matéria-prima disponível: representa a matéria-prima básica, os materiais e 
insumos que os fornecedores entregam à empresa para abastecer a produção. 
d) Recursos financeiros: a capacidade financeira de fazer investimentos em 
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produção, compras de matérias-primas, aquisição de máquinas e equipamento 
é um importante subfator da capacidade produtiva 
 (CHIAVENATO,1990, p. 51). 17 Figura 2 – Subfatores que determinam a 
capacidade de produção Fonte: Chiavenato, 1990, p. 51. 
 Segundo Chiavenato (1990, p. 51) “a capacidade de produção da empresa 
precisa ser convenientemente aplicada e explorada para tornar os recursos 
empresariais (ou fatores de produção) rentáveis e evitar o desperdício de 
tempo, de esforços e de dinheiro”. Um bom planejamento estratégico da 
produção deve preocupar-se em balancear os recursos produtivos de forma a 
atender à demanda com uma carga adequada para os recursos da empresa. 
Se os recursos disponíveis e previstos não forem suficientes, mais recursos 
deverão ser planejados, ou o plano reduzido. Por outro lado, se os recursos 
forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda planejada poderá ser 
aumentada ou os recursos excessivos poderão ser dispensados e 
transformados em capital. De qualquer forma é importante analisar a 
necessidade futura de capacidade e confrontá-la com a capacidade atual e a 
previsão de expansão pretendida (TUBINO, 2000, p. 58). 
 Existem várias formas de se obter a capacidade de produção de um plano. 
Depende basicamente de como este plano foi obtido, de como foram 
agrupados os produtos em famílias dentro da unidade de negócio, e de qual 
nosso interesse em consolidar os recursos em grupos (departamentos, células, 
máquinas etc) para análise. 
A capacidade de produção de uma empresa deve ser considerada como 
sendo aquilo que a empresa pode produzir em condições normais, deve 
representar o volume ideal de produção de produtos ou serviços que ela possa 
realizar. Sendo assim nem sempre este volume ideal será o volume máximo de 
produção que a empresa pode suportar, podendo sob o uso de horas extras e 
uso ininterrupto de equipamentos aumentar sua capacidade de produção numa 
eventual necessidade. O volume ideal de produção representa um nível 
adequado que permita o máximo de lucratividade com o mínimo de custos. 
 
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A capacidade pode ser vista como: 
 Capacidade do projeto (ou teórica): é aquela que o fornecedor ou fabricante 
dos equipamentos apresentam para o produto. 
 Capacidade efetiva (ou real): é aquela que o equipamento apresenta após o 
desconto de todos os tempos de parada necessários para que o 
equipamento ou o sistema implantado funcione adequadamente, que podem 
ser os tempos de manutenções programadas obrigatórias, os tempos 
de setup (preparação da máquina), os tempos de aquecimento da máquina 
ou do processo, os tempos de limpeza e de descontaminação, entre outros 
que fazem parte do processo. 
 
COMO PODEMOS MEDIR A CAPACIDADE 
A capacidade pode ser medida como toneladas de alumínio por dia ou ano, 
numeros de veículos por dia ou ano, numero de clientes atendidos por mês, 
numero de lugares disponíveis por dia (em aviões, por exemplo), etc. Não 
devemos nos esquecer que a capacidade está relacionada ao tempo. 
Um outro aspecto que devemos destacar é que capacidade e volume não são 
a mesma coisa. A capacidade é o máximo que pode ser produzido e 
o volume de produçãoé o que se produz atualmente. 
A definição do que deve ser tomado como base para a medida da capacidade, 
depende de seu foco, ou seja, se é uma empresa de produtos ou serviços. Em 
uma empresa de serviços, a capacidade é medida através do insumo mais 
critico ou mais restritivo utilizado na prestação do serviço. Nas empresas 
industriais, a capacidade é definida em função do volume de produção que é 
desejada. 
EXEMPLO 
 
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Para determinar a capacidade, deve-se primeiro definir a forma de medi-la, 
considerando os aspectos de empresa multiprodutos (que trabalha com mais 
de um tipo de produto) e o tipo de empresa. Em seguida, deve-se verificar as 
horas de trabalho e se será considerado o pico da capacidade (produção 
máxima da empresa). 
Toda empresa deve definir sua capacidade e a forma de medi-la, levando-se 
em consideração a demanda e a parcela de mercado que deseja atingir. 
Consiste em atender a demanda através da melhor ocupação do recurso 
produtivo com a programação das ordens de fabricação, ou seja, programar a 
produção dentro das restrições da capacidade produtiva no sentido de atender 
a demanda. 
Esse é o desafio do PCP, manter essa sequência de atividades que mudam 
diariamente, obtendo-se sempre o máximo da capacidade produtiva atendendo 
a demanda. 
Determinar o nível ótimo de produção para atender a demanda é fundamental 
para a eficiência e eficácia da administração da produção. O desequilíbrio entre 
a capacidade e a demanda pode ter consequências econômicas desastrosas 
para a organização. O desafio é harmonizar, em todos os níveis, o grau de 
capacidade produtiva com o nível de demanda a ser atendida com o menor 
custo possível. Para isso é fundamental o planejamento e controle da 
capacidade produtiva. 
Capacidade de produção: 
 
Para Stevenson capacidade de produção refere-se ao teto de carga que uma 
unidade operacional pode suportar. 
 
Para Gaither e Frasier é “o maior nível de produção que uma empresa pode 
manter dentro de uma estrutura de programação de trabalho realista, levando 
em conta um período de inatividade normal e supondo uma disponibilidade 
suficiente de entradas para operar a maquinaria e o equipamento existente”. 
 
Para Moreira é a quantidade máxima de produtos e/ou serviços que podem ser 
produzidos num determinado tempo. 
 
 
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Medidas de capacidade: 
Empresa Capacidade estática Capacidade de produção 
Estacionamento Número de carros Quantidade de carros por 
dia 
Teatro Quantidade de assentos Numero de espectadores 
por semana 
Metalúrgica Quantidade de homens e 
máquinas 
Quantidade de peças 
produzidas por mês 
 
Classificação das capacidades 
 
A capacidade pode ser classificada em capacidade instalada, de projeto, 
efetiva ou de carga e realizada. 
 
1. Capacidade instalada: É a quantidade máxima que um sistema 
produtivo pode produzir ininterruptamente desconsiderando as perdas. 
Portanto, é a capacidade produtiva obtida numa jornada de trabalho de 24 
horas ignorando as paradas para manutenção e perdas decorrentes de erros 
de programação da produção. Exemplo: Uma refinaria de óleo tem 
capacidade de produzir 8 toneladas por hora. Qual é a capacidade instalada 
da refinaria? 
Capacidade instalada = 8 toneladas / hora x 24 horas x 30 dias = 8 x 24 x 30 = 
5.760 toneladas por mês. 
 
2. Capacidade disponível ou de projeto: refere-se à capacidade 
máxima de um sistema produtivo numa jornada de trabalho sem considerar as 
perdas envolvidas. Exemplo: A refinaria do exemplo anterior tem 720 horas 
mensais de capacidade (24 x 30), sua capacidade disponível pode ser: 
Capacidade Disponível (CD) 
Um turno Um turno diário com 8 horas cinco dias por semana. CD = 8 x 5 x 4 = 160 
horas mensais 
Dois turnos Dois turnos diários CD = 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais 
Três turnos Três turnos diários CD = 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais 
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Quatro turnos Quatro turnos diários 8 horas cada um sete dias por semana (quatro 
equipes se revezam para manter funcionamento ininterrupto respeitando 
o descanso semanal). CD = 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas/m 
Horas-extras Cada hora trabalhada além da jornada de trabalho normal é somada à 
capacidade disponível. 
 
As tentativas de operar com a máxima capacidade disponível devem ser 
analisadas com cautela, pois, corre-se o risco de se operar em “deseconomia 
de escala”. Ou seja, aumenta-se o custo de produção com horas-extras, 
adicional noturno, e baixa qualidade e produtividade. 
3. Capacidade efetiva ou de carga: capacidade efetiva nada mais 
é que a capacidade disponível subtraídas das perdas planejadas dessa 
capacidade. As perdas planejadas são: setups (tempo de preparação), 
manutenções preventivas, auditorias da qualidade, trocas de turnos, 
intervalos de operações, etc. 
 
4. Capacidade realizada: é a capacidade real em determinado 
período. Nada mais é que a capacidade resultante a da subtração das perdas 
não planejadas da capacidade efetiva. As perdas não planejadas são: 
ausência de matéria-prima, funcionários, energia, máquinas; deficiências de 
qualidade, manutenção corretiva, etc. 
 
ÍNDICES DE CAPACIDADE 
 
Índice de Eficiência: indica a eficiência do sistema produtivo na realização das 
operações programadas. 
 
 
 
 
Índice de Utilização: demonstra a percentagem de uso da capacidade 
disponível. 
 
 
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Índice de Disponibilidade: demonstra, percentualmente, quanto de um 
sistema produtivo encontra-se disponível. 
 
 
 
Planejamento e Controle da Capacidade de Produção 
 
O planejamento e controle da capacidade têm como objetivo determinar a 
capacidade efetiva capaz de atender a demanda. Naturalmente, o 
planejamento da capacidade deve ser flexível o suficiente para reagir de forma 
coerente às flutuações da demanda. Na prática, isso significa introduzir ou 
suprimir incrementos na capacidade física. Para isso, as empresas devem 
fazer previsões da demanda futura considerando um período mínimo de 2 a 18 
meses. No entanto, em muitos segmentos se faz necessário uma previsão 
considerando prazos menores. 
Os níveis de capacidade devem ser definidos no médio e curto prazo de forma 
agregada. Isto é, as decisões de capacidade devem ser tomadas de forma 
ampla e generalizada. 
 
Metas do planejamento e controle da capacidade 
 
O planejamento e controle da capacidade (PCC) possui objetivos em diversos 
aspectos de desempenho: 
 
1) Reduzir custos pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Sem utilização 
excessiva ou subutilização da capacidade. 
2) Assegurar que toda demanda seja atendida sem perdas de receita. 
3) Aumentar o capital de giro pela redução de estoques. 
4) Aumentar a qualidade de produtos e serviços e reduzir a probabilidade de 
ocorrência de erros. 
5) Aumentar a velocidade de resposta à demanda do cliente, seja pela 
geração de pequenos estoques, seja pela acertada previsão da demanda. 
6) Flexibilidade: capacidade de responder a aumentos inesperados na 
demanda. 
7) Confiabilidade: fornecer o produto/serviço sem interrupções. 
 
 
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Fases do planejamento e controle da capacidade de produção 
 
A tomada de decisões nas questões referentes ao planejamento e controle da 
capacidade segue uma sequencia lógica.