LT1_MODELOS_SISTÊMICOS_GESTÃO_ABRANGENTES

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Modelos Sistêmicos de Gestão Abrangentes 
 
 
Unidade I 
 
 
 
 
Prof. Francisco das Chagas Araujo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Araújo, Francisco das Chagas 
 
Modelos Sistêmicos de Gestão Abrangente (livro-texto I) / 
Francisco das Chagas Araújo. – São Paulo: Pós-Graduação 
Lato Sensu UNIP, 2019. 
 
31 p. : il. 
 
1. Introdução aos modelos de gestão. 2. Gestão estratégica, 
tática e operacional. I. ARAÚJO, Francisco das Chagas. II. 
Pós-Graduação Lato Sensu UNIP. III. Título. 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO AOS MODELOS DE GESTÃO .............................................. 4 
1.1 Os primeiros modelos de gestão .................................................................... 5 
1.2 O cenário da evolução dos modelos de gestão .............................................. 6 
1.3 Ondas de transformação (macro-ambiente) e as eras empresariais 
(mudanças no ambiente organizacional) ..................................................................... 7 
2. MODELOS DE GESTÃO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL ........ 9 
2.1 Gestão estratégica .......................................................................................... 9 
2.1.1 Ferramentas da gestão estratégica ................................................................ 9 
2.1.1.1 O modelo das Cinco Forças de Porter ............................................................ 9 
2.1.1.2 O Modelo de Análise SWOT ......................................................................... 11 
2.1.1.3 Modelo de gestão estratégica de Recursos Humanos ................................. 13 
2.2 Gestão tática ................................................................................................ 18 
2.2.1 Ferramentas da gestão tática ....................................................................... 18 
2.2.1.1 Os 4 Ps do marketing de Kotler .................................................................... 18 
2.2.1.2 Benchmarking ............................................................................................... 20 
2.2.1.3 Mentalidade enxuta | Just-in-time ................................................................. 21 
2.3 Gestão operacional ....................................................................................... 24 
2.3.1 Ferramentas da gestão operacional ............................................................. 24 
2.3.1.1 Modelo de análise de causa e efeito (Ishikawa) / Análise Pareto ................. 24 
2.3.1.2 Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................... 25 
2.3.1.3 Brainstorming ............................................................................................... 27 
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 31 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO AOS MODELOS DE GESTÃO 
 
A abertura dos novos mercados e a concorrência global aliada ao rápido 
avanço das tecnologias demonstraram que novos modelos de gestão devem ser 
desenvolvidos constantemente, propondo as organizações a maior abrangência, 
possibilitando assim o desenvolvimento das organizações de acordo com a evolução 
das organizações. 
Por isso, o desenvolvimento de modelos, ferramentas e sistemas de gestão se 
tornaram fortes aliados para manter as organizações ativas no mercado. Pois com 
eles a inovação de procedimentos, estruturas e cultura são sempre possíveis de forma 
contínua mantendo e agregando novos valores a empresa. 
Reconhecer a função específica de cada modelo de gestão bem como as suas 
ferramentas é essencial para que o desenvolvimento dos sistemas de gestão tenha 
êxito nas empresas. 
A função desta disciplina é esclarecer e instigar a busca por todos os modelos, 
ferramentas e processos de gestão, de forma abrangente para que elas possam ser 
aplicadas no dia a dia e em processos de melhoria contínua em busca da evolução e 
excelência das organizações de acordo com a demanda. 
Os modelos de gestão são fundamentais para o desenvolvimento das 
ferramentas vitais de planejamento e o controle da organização, estruturando o 
fortalecimento e a mudança da cultura organizacional. A execução de planos de ação 
e acompanhamentos sistemáticos ao longo do tempo é o que vai garantir que a 
estratégia para a mudança cultural da organização foi eficiente. 
Portanto, definir os planos de ação, prazos e os seus responsáveis são 
importantes ferramentas de coordenação organizacional. Mas é fundamental que o 
acompanhamento seja contínuo para a retroalimentação do modelo, bem como as 
alterações necessárias para o reforço das práticas. 
Esperamos através da disciplina de Modelos Sistêmicos de Gestão 
Abrangente, a proposta de cada capítulo seja alcançada por todos. 
O contexto será desenvolvido a partir de um breve relato do cenário de 
evolução dos modelos de gestão através das ondas de transformação industrial que 
geraram grandes mudanças no ambiente organizacional. Na sequência, será 
abordado os modelos de gestão estratégicos, tático e operacionais, bem como a sua 
importância e algumas de suas ferramentas que são facilitadoras no processo de 
solução de problemas e adoção de novos procedimentos internos e desenvolvimento 
de novas culturas. 
Alguns sistemas de gestão também são abordados com a apresentação da sua 
importância e ações que podem detectar falhas, aprimorar processos, posturas e 
procedimentos, proporcionando a melhoria na estrutura da organização e no resultado 
final. 
Desejamos que na conclusão da disciplina, conhecimentos e ferramentas 
tenham sido adquiridas alcançando crescimento e desenvolvimento pretendido. Bons 
Estudos. 
 
 
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1.1 Os primeiros modelos de gestão 
 
A seguir temos os primeiros modelos de gestão que surgiram e foram 
aperfeiçoados a cada crise que se abateu sobre o sistema político econômico ao longo 
de décadas. Os modelos de gestão podem ser: 
 
TRADICIONAIS 
Clássico (tarefa e estrutura). 
Comportamental (relações e pessoas). 
Pragmático ou Neoclássico (objetivo, eficiência e eficácia). 
 
INOVATIVOS ou MODERNOS. 
Sistêmicos (ambiente e relacionamento de processos). 
Contingencial (variáveis e flexibilidades). 
 
Gestão Clássica 
Registrada em 1903 é conhecida também como administração clássica, tem 
seus fundamentos elaborados por Taylor e Ford. Nessa época, o foco da organização 
era apenas na melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguir aumentar a sua 
produção e atender a demanda do mercado. Diante disso, o modelo clássico se 
preocupava com a execução criteriosa da tarefa, com forte aderência a regras e 
padrões. O trabalho era de natureza essencialmente operacional, e o gestor se 
preocupava em supervisionar os operários na execução da tarefa que devia ser 
realizada da forma previamente estabelecida e com a maior produtividade possível. 
Gestão Comportamental 
Com o paradoxo da produtividade as empresas começaram a perceber que a 
excelência na normatização e na execução das tarefas eram importantes, mas que a 
satisfação do ser humano era fator determinante para a manutenção dos níveis de 
produtividade. O foco da era o fornecimento de benefícios aos funcionários para que 
esses se mantivessem motivados, mas sempre com o intuito de manter o foco na 
produtividade para aumentar as vendas. Nesse modelo, o gestor assume o papel de 
promover o bem-estar do funcionário pregando o “vestir a camisa” da organização. 
Gestão Pragmática ou Neoclássica 
Nesse modelo a ênfase era a prática da administração, ou seja, sempre em 
busca de resultados concretos e palpáveis, a prática visava uma configuração mais 
ampla e flexível. A ênfase nos objetivos e nos resultados é outra característica dessa 
abordagem e considera que é em função dos objetivos e resultados que a organização 
deve ser dimensionada, estruturada e orientada.Esse modelo absorveu o conteúdo de quase todos os modelos com ênfase nas 
relações humanas com conceitos de motivação, organização informal, dinâmicas de 
grupos de comunicação e liderança. 
Gestão Sistêmica 
 
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Em 1970 surge o modelo de gestão sistêmica, o conceito foi baseado na 
biologia. A base é de que qualquer sistema é movido por vários subsistemas que 
interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Além disso, essa organização 
interage com o ambiente externo influenciando e sofrendo a sua influência. Em função 
das pressões externas e da interação com o ambiente desenvolve-se nesse período 
a organização estratégica. No modelo sistêmico de gestão os clientes passam a 
exercer um papel mais ativo em relação as organizações. 
 
Gestão Contingencial 
Com a globalização e o novo patamar de concorrência no mercado na gestão 
contingencial o foco passa a ser a capacidade de adaptação a esse ambiente de 
constantes mudanças e demanda dos clientes. Os profissionais são levados a pensar 
na melhoria contínua dos processos de trabalho, na importância da inovação, na 
geração de capital intelectual, com intuito de organizar parcerias estratégicas, 
aumentar o processo de aprendizado e o conhecimento para o sucesso 
organizacional. 
 
Com as novas crises política e econômica, novas fraquezas no sistema 
administrativo surgiram. A necessidade de novas teorias em busca de foco e atenção 
na gestão deixa de tratar apenas das estruturas internas das organizações e passam 
a tratar o ambiente que elas fazem parte. 
Através da visão sistêmica aprimorada pela administração das organizações, 
as gestões passam a ser orientadas e melhor aproveitadas pelas empresas e pela 
demanda específica, como estudaremos nos próximos capítulos. 
 
1.2 O cenário da evolução dos modelos de gestão 
 
De acordo com conhecedores, gestão é 
 
[…] o ato de gerir, gerenciar, administrar, coordenar, mediar uma organização 
ou uma unidade de departamentos. A gestão sempre envolve o empenho de 
pessoas (recursos humanos), processos (atividades ou funções) e recursos 
diversos de acordo com a necessidade, como os recursos financeiros e 
tecnológicos. (REZENDE; ABREU, 2000). 
 
Um modelo de gestão não pode ser baseado em deduções óbvias dos 
profissionais e em suas experiências apenas, ou no imediatismo necessário e sim em 
uma gestão fundamentada em conhecimentos técnicos, teóricos aplicados à realidade 
e necessidade de todos os tipos de organização. 
Ter o conhecimento dos conceitos de transformação que foram surgindo ao 
longo das décadas e atualizar-se no novo panorama organizacional do século XXI é 
extremamente importante para entender e escolher qual o melhor modelo a aplicar no 
seu dia a dia. É importante enfatizar que por mais que já conheçamos essas 
ferramentas de forma prática, o estudo das teorias vai nos permitir um maior 
entendimento e ampliar nosso horizonte de técnicas, visando a busca de maior 
 
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eficácia às nossas atividades e desenvolver as organizações rumo à gestão criativa e 
sustentável. 
Os modelos de gestão vêm sendo aplicados pelo o homem de forma evolutiva 
desde a revolução industrial, mudando a forma de transformar processos, 
administrando e gerenciando tarefas com maior eficiência e traçando tendências de 
sucesso para as organizações. 
 
Para melhor explicar a evolução dos modelos de gestão ao longo das décadas, 
vamos expor logo abaixo um breve histórico desta evolução e os conceitos que 
trouxeram mudanças significativas para as organizações até os dias de hoje. 
 
1.3 Ondas de transformação (macro-ambiente) e as eras empresariais 
(mudanças no ambiente organizacional) 
 
Durante as últimas décadas tivemos momentos históricos e significantes da 
evolução humana cada um perfazendo uma análise e relacionando os principais 
aspectos econômicos, sociais, políticos, tecnológicos e organizacionais. Esses 
momentos históricos definem as eras da revolução agrícola, industrial, da revolução 
tecnológica e da gestão da informação registrados desde o ano de 1750. Mas as Eras 
empresariais conhecidas a partir de 1920 foram quem deram origem aos diversos 
modelos de gestão ao longo dos anos chegando até os dias de hoje se reinventando 
a cada tendência. 
 
Era da produção 
 
Os registros consideram a era da produção entre 1920 e 1950, onde as 
organizações desenvolveram os processos de produção baseado na administração 
cientifica e a administração das relações humanas sendo que o grande foco foram as 
linhas de montagem, mais conhecido com a era da produção em massa. 
 
Era da eficiência 
 
Entre o período de 1950 a 1970, surgiram as técnicas do modelo tradicional de 
gestão, que são técnicas de controles de produção e controles de administração. 
 
Era da qualidade 
 
Outros novos modelos de gestão começaram a surgir a partir de 1970, quando 
o enfoque das organizações foi a satisfação dos clientes. Entre o período de 1970 a 
1980 foram implantados os sistemas produtivos com foco em qualidade para os 
clientes, onde as técnicas da administração Japonesa foram fundamentais para 
alcançar bons resultados. 
 
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Era da competitividade 
 
Após a era da qualidade tivemos, a partir de 1990, uma nova era na qual o 
modelo de gestão estava voltado para busca continua da excelência empresarial 
devido a intensa concorrência e mercados globalizados. Entramos então na era da 
competitividade, onde a gestão participativa, o empreendedorismo e a visão holística 
deram um novo norte para as organizações que estavam visando atender os 
interesses dos clientes, dos acionistas, dos funcionários e da comunidade que 
atualmente na linguagem moderna são chamados de stakeholders (termo usado para 
representar estes grupos de interesse). 
 
Era dos modelos emergentes 
 
Ainda seguindo sob forte evolução, os modelos de gestão passaram por 
reformulação a partir do ano 2000, devido as transformações globais de negócios e 
tecnologias. Sendo assim, foram desenvolvidos novos conceitos de organizações 
voltados para o mundo virtual, gestão do conhecimento, modelos biológicos e 
quânticos, teoria do caos e complexidade e a mais nova tendência mundial: a indústria 
4.0. Além destas transformações as empresas e suas organizações precisam se 
preocupar em dar apoio às comunidades, focando na responsabilidade social, ao meio 
ambiente, abrindo grande leque de atuação no desenvolvimento de um plano 
estratégico para sustentabilidade de seus negócios. 
É fundamental que empresa e colaboradores estejam envolvidos e diretamente 
integrados no modelo de gestão da organização, pois é através de uma organização 
com modelo de gestão adequado e bem estruturado que viabilizará a manutenção de 
uma cultura corporativa moderna, diferenciando o seu negócio das demais empresas. 
É por meio da cultura organizacional que a empresa demostra seus valores, missão, 
visão e objetivos. A cultura organizacional e os modelos de gestão são quem define 
como as atividades serão coordenadas, como as decisões serão tomadas, e como os 
colaboradores serão motivados para alcançar os resultados. 
 
 
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2. MODELOS DE GESTÃO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL 
 
Os modelos de gestão são ferramentas criadas para resolver problemas de 
uma organização, que proporcionam uma nova visão para que o problema detectado 
seja transformado e o resultado seja positivo. Esses modelos de Gestão podem ser 
estratégicos, táticos ou operacionais. A seguir vamos conhecer um pouco sobre os 
planejamentos das três etapas de gestão e algumas ferramentas mais utilizadas pelas 
organizações. 
 
2.1 Gestão estratégica 
 
É responsável pelo diagnóstico, formulação, implantação e acompanhamento, 
a responsabilidade é da alta administração da empresa, presidente, diretoria, CEO. 
Essas etapas que ajudam a entender como um problema surge e como deve ser 
solucionado, identificando a oportunidade de melhoria viabilizando as ações 
necessárias, nela fica claro que o planejamento não é imutável, sendo necessárioavaliar o cenário estratégico atual da organização, a fim de constatar os seus objetivos 
realizando um mapeamento de fatores que limitam ou impulsionam a organização, 
gerando um reconhecimento e o desenvolvimento de um planejamento para a solução 
do problema. Resumindo, o planejamento estratégico pensa em toda a organização, 
tem o foco no longo prazo e os seus objetivos são genéricos e globais. 
 
2.1.1 Ferramentas da gestão estratégica 
 
No modelo de Gestão Estratégica existem várias ferramentas que podem nos 
orientar para uma boa gestão, garantindo resultados positivos para a organização, 
entre elas vamos destacar duas que são as mais utilizadas pelas organizações 
globalmente, as Cinco Forças de Porter que foca a análise competitiva do mercado e 
a análise de SWOT foca nas forças e fraquezas da empresa, e as oportunidades e 
ameaças do mercado e gestão Estratégica de recursos Humanos. 
 
2.1.1.1 O modelo das Cinco Forças de Porter 
 
É um modelo criado por Michael Porter em 1979, prestigiado professor da 
Harvard Business School, ele estuda e identifica os fatores que influenciam o 
mercado, o potencial de lucro das empresas e a capacidade de servir seus clientes 
que é um fator determinante para o comportamento de compra. Considerando essas 
forças competitivas, busca entender o ambiente e identificar ações moldando um 
planejamento estratégico para alcançar vantagens no mercado. 
Antes da criação dessa ferramenta, a competição estava relacionada apenas a 
rivalidade das empresas. Após a publicação da ferramenta em 1979, gestores, 
consultores e estudantes de negócios passaram a compreender que a análise da 
competição vai muito além da rivalidade, entre as organizações que atuam no mesmo 
 
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segmento. Quanto maior a rivalidade entre os concorrentes, maior a rivalidade das 
demais forças. 
As Cinco Forças de Porter tornou-se um clássico da administração, para o seu 
desenvolvimento alguns contextos precisam ser analisados no mercado em que a 
empresa está inserida. Porter considerou que dentre as cinco forças, existe uma força 
central e outras quatro que impactam esta força central de forma diferente, essas 
ferramentas de análise das cinco forças tem uma lógica simples, mas exige uma visão 
abrangente do negócio. As cinco forças são: 1) Novos Entrantes; 2) Fornecedores; 3) 
Compradores; 4) Competidores; e 5) Substitutos. 
1) Novos Entrantes. 
Para reconhecer os novos entrantes, é necessário responder se há barreiras à 
entrada de novos competidores? 
Entender que nem sempre as empresas que vendem o mesmo produto 
concorrem diretamente é fundamental nesta análise. Nem sempre o público alvo é o 
mesmo, nesse cenário entender alguns pontos são essenciais. Como: Quem são os 
concorrentes diretos, e como ser melhor do que eles? Como os clientes estão 
agrupados? As marcas já estão consolidadas, admiradas e respeitadas? Entender 
como essa conquista foi feita é fator determinante. Quais as vantagens competitivas 
dos concorrentes? Elas têm custos menores, conseguem margens maiores, tem 
melhor localização, alto índice de fidelidade etc. 
2) Fornecedores. 
Esta busca entender qual a força do fornecedor no setor ou qual é o nível de 
influência dos fornecedores no seguimento. 
Essa influência tem impacto significativo sobre a lucratividade e a distribuição 
de margens de um setor. Quanto menos fornecedores existirem no mercado, e quanto 
mais clientes eles tiverem, maior será a sua voz ativa. A falta de fornecedores da 
mesma matéria-prima diminui drasticamente a escolha dos compradores. A troca de 
fornecedores, além de gerar altos custos, podem também desqualificar rapidamente 
os ativos da empresa. 
3) Comprador – poder de barganha. 
Quanto maior a concorrência de produtos similares ao seu, ou mais 
padronizados, maior o poder de barganha dos consumidores. Quando os 
compradores adquirem grandes quantidades, eles têm maiores possibilidades de 
obter preços melhores. Os produtos com poucas diferenças também facilitam a 
negociação com os fornecedores, quanto mais informações do produto o comprador 
tiver, maior será a sua capacidade de negociar, e caso ele não influenciar o 
desempenho do comprador, mais ele será sensível ao preço, ou seja ele aceitará o 
valor com mais facilidade. 
4) Competidores existentes. 
Quais são as vantagens dos competidores? 
Conforme sugerido pelo nome, essa força está ligada ao nível de competição 
entre os concorrentes de um determinado mercado. 
Diversas táticas podem ser usadas, entre elas, política ofensiva de preços e 
promoções, confrontos diretos por clientes e aumento de canais e alguns pontos de 
serviço. 
 
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A demasia de golpes e contragolpes como a guerra nos preços, pode acarretar 
em perdas para todos os competidores do setor. Para isso o investimento em 
publicidades podem ser um diferencial, pois esclarecem os contrastes entre as 
empresas e marcas. Mas com toda a rivalidade do setor é importante notar os 
prenúncios competitivos dos oponentes. 
O baixo crescimento do setor pode diminuir a expansão do setor por conta da 
crescente divisão e número de competidores. 
5) Substitutos. 
Com que facilidade seu produto ou serviço pode ser substituído por outro? Um 
erro frequente é a empresa achar que se o seu produto é inovador não haverá 
concorrência. Por mais raro que ele seja para a resolução de um problema, sem 
dúvidas em algum lugar já tem outras formas de solucionar a mesma questão ao 
menos em partes. Verificar a existência de produtos que podem oferecer o mesmo 
benefício ou algo similar pode viabilizar o seu crescimento e destaque. 
A pluralidade de competidores e de métodos dificulta a previsão e ações da 
concorrência. 
Apesar das forças competitivas e fundamentais, as Cinco Forças de Porter 
apresentam uma desvantagem, a sua tendência é salientar as forças externas como 
a empresa pode combater esses problemas. As forças internas da empresa recebem 
menos consideração e atenção. Mas as forças de Porter são um modelo mais 
reacionário do que proativo, e a sua utilização pode ter mais eficácia quando utilizada 
com outra ferramenta que aborda os problemas de dentro para fora. 
 
2.1.1.2 O Modelo de Análise SWOT 
 
O modelo de análise SWOT é uma ferramenta importante de gestão do 
planejamento estratégico, criada por Albert Humphrey um consultor americano de 
negócios e gestão especializado em gestão organizacional e mudança cultura, entre 
a década de 1960 e 1970, seu objetivo é avaliar por que os planejamentos 
corporativos dão errado. A sigla SWOT vem das palavras em Inglês Strengths 
(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades), Threats 
(Ameaças). Esta ferramenta de análise relaciona o ambiente interno, com o ambiente 
externo e pode beneficiar qualquer empresa independentemente do segmento ou 
tamanho. A empresa desenvolve um planejamento estratégico, determinando as 
forças e fraquezas combinando os pontos com a verificação das oportunidades e 
ameaças dentro ou fora da empresa a análise SWOT é realizada, possibilitando 
detectar dados úteis para relacionar os recursos e habilidades no ambiente em que a 
empresa atua. É importante comentar aqui que esta ferramenta também é 
mencionada em vários livros com a sigla PFOA que significa, Potencialidades, 
Fragilidades, Oportunidades, Ameaças, mas é a mesma ferramenta de análise com 
versão em português, porém não muda o conceito. 
Ambiente interno é avaliado as forças e fraquezas da empresa, a partir delas 
a empresa pode promover as mudanças necessárias. Como exemplos podemos citar 
a gestão de pessoas, sistemas de gestão, cultura organizacional etc. Podemos definir: 
 
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Forças: fatores presentes no ambiente interno que se constituem como 
vantagem sobre a concorrência. Exemplo: Qualidade no produto ou serviço. 
Fraquezas: Fatores no ambiente interno que causam alguma ineficiência na 
empresa. Exemplo: Demora no tempo de atendimento ao cliente. 
Em cada caso a proposta da empresa deve escolher fatores para maiorautoconhecimento. Para esse mapeamento a equipe de gestores é indispensável. 
Alguns fatores comuns para forças ou fraquezas são: 
FORÇAS 
 Diferenciais no mercado. 
 Produtos de maior sucesso. 
 Razões que engajam a equipe. 
 Razões que fidelizam o cliente. 
 Reconhecimento de mercado. 
FRAQUEZAS 
 Desmotivação da equipe. 
 Falta de capacitação de funcionário. 
 Perda de cliente. 
 Baixa nas vendas. 
 Atraso na linha de produção. 
Ambiente externo: diz respeito a tudo aquilo que influencia a empresa 
causando oportunidades ou ameaças, são fatores que não podem ser alterados pela 
mesma, e não é possível o seu controle, pois são influenciados pelo mercado. Como 
exemplos têm crises econômicas, taxas de juros, clima, eleições, legislação etc. 
Oportunidade: composição de fatores externos à organização que, se 
adequadamente aproveitadas, podem se converter em ganhos em diversas espécies. 
Ameaças: conjunto de elementos externos a entidade que, se não forem 
meticulosamente monitoradas, oferecem riscos em virtude de cenário negativo ou de 
crise. 
Quando as oportunidades e ameaças se apresentam é o momento de olhar o 
mercado, concorrência e economia, fora da empresa você encontrará respostas 
imprescindíveis para que a empresa esteja sempre preparada para o panorama 
externo. 
Alguns fatores comuns para oportunidade ou negócios são: 
OPORTUNIDADES 
 Tendências de mercado. 
 Economia em alta como propulsora do crescimento. 
 Lacunas de mercado não aproveitadas por concorrentes. 
 Novas tecnologias. 
 Lançamento de produtos e serviços. 
AMEAÇAS 
 Surgimento de novos concorrentes. 
 Desaparecimento de antigas tecnologias. 
 
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 Mudanças na legislação do setor. 
 Crise econômica. 
 Instabilidade política. 
 
Após a compreensão dos fatores Internos e Externos, uma análise minuciosa 
de todos os aspectos o diagnóstico deve ser confiável, ele definirá a matriz essencial 
para o planejamento de médio e longo prazo na organização. Cruzar as informações 
é imprescindível para o êxito da análise, pois a meta é enxergar a empresa como o 
todo e o impacto entre as áreas. Essa ferramenta é uma forte aliada da empresa em 
vários aspectos, principalmente na tomada de decisões. 
 
2.1.1.3 Modelo de gestão estratégica de Recursos Humanos 
 
Em todos os modelos de gestão existentes, desenvolver as habilidades de 
gestão de pessoas é muito importante para todos os gestores, não só na área de 
Recursos Humanos, pois todas têm a necessidade de ampliar as habilidades para 
liderar, conviver e gerenciar pessoas. 
Sendo assim a Gestão Estratégica de Recursos Humanos iniciou com a 
premissa de que o planejamento estratégico do capital humano é utilizado com o 
intuito de ajudar as organizações a complementar as deficiências dos colaboradores 
que estão em busca dos seus objetivos, ou seja, a gestão estratégica serve para 
integrar os colaboradores com a organização, obtendo a máxima convergência entre 
os objetivos traçados por um lado, e o comportamento do outro lado. De um lado a 
gestão de pessoas estava totalmente conectada aos conceitos do negócio que 
atingiam os colaboradores, como demissão, admissão, folha de pagamento, 
benefícios, treinamento etc. A seguir podem verificar as especificidades de cada área 
quando o planejamento estratégico se aliou aos recursos humanos. 
 
 Figura 1: Vinculação do Planejamento Estratégico e de Recursos Humanos 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
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Já na Gestão Estratégica de Recursos Humanos os colaboradores são 
considerados parte da organização essencial para o seu sucesso. Na inserção da 
gestão estratégica os recursos humanos tiveram o seu papel mudado, os processos 
burocráticos ficaram apenas no departamento de gestão de pessoas, e deram espaço 
para a organização motivar e reter os colaboradores, com a visão no sucesso da 
empresa, nesse processo o desenvolvimento de pessoas ficou focado nos objetivos 
de desenvolvimento pessoal e da organização. 
 Esse tipo de gestão é um processo de trocas constantes, pois os 
colaboradores participam do desenvolvimento e prosperidade da organização, que por 
sua vez ajuda os colaboradores a se desenvolverem. Todo esse processo é 
organizado com a comunicação das pessoas entre si, e essa ação proporciona a 
construção de um projeto comum de desenvolvimento. Outro benefício que a empresa 
pode propor por meio de práticas estratégicas é o uso da tecnologia e ferramentas 
trazem aos colaboradores maior satisfação. A pesquisa de clima também é uma 
grande aliada para diagnosticar problemas no ambiente e encontrar ações que 
proporcionam o bem-estar e o ajuste necessário. 
 Essa gestão dos funcionários faz parte do conjunto de desenvolvimento da 
empresa e por isso eles são valorizados e comprometidos com a organização, à 
sensação de pertencer a todo o sistema cria um vínculo e um comprometimento 
bilateral, onde o funcionário deixa de ser apenas um custo a ser monitorado e passa 
a ser um ativo a ser ampliado. 
 Nesse processo ter as estratégias organizacionais claras e objetivas, 
facilita a compreensão e passam a fazer sentido aos colaboradores, pois as 
organizações são formadas por eles, e dependem desse entendimento para cumprir 
os objetivos e missões que são determinadas pela estratégia. 
Portanto, apesar da importância da gestão estratégica de recursos humanos, 
o que vai definir o sucesso da organização serão o comprometimento e a competência 
das pessoas envolvidas que farão as estratégias evoluírem. Outro ponto crucial para 
o sucesso será o alinhamento do planejamento do RH com o planejamento estratégico 
da organização, que se for executado de forma correta leva a organização a eficiência 
operacional e a eficácia dos seus negócios. Na tabela abaixo podemos verificar as 
prioridades dos recursos humanos em relação aos colaboradores. 
 
Quadro 1: Prioridade dos recursos humanos 
 Captar a filosofia, definir fundamentos e orientar código de ética e conduta 
 Tendências demográficas e fornecimento externo de pessoal 
 Cultura, competência e composição 
 Produtividade e eficiência, qualidade, serviço rapidez e inovação 
 Ajuste de fornecimento de demanda 
 Medidas de capital humano e monitoramento e controle 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
 
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Várias ferramentas que podem influenciar não só no desempenho individual, 
mas também no da organização, que vai desde a produção até os executivos, podem 
ser indicados pelos recursos humanos estratégicos. O estímulo de relacionamentos 
confiáveis deve ser desenvolvido pelos recursos humanos, essa relação deve contar 
com o conhecimento aprofundado por todas as partes para que as discussões possam 
ser dedicadas à certificação de que os sistemas de operação básica de cada área 
foram planejados de forma correta, o conhecimento da teoria e as ferramentas que 
vão identificar e administrar os talentos, possibilitando as ações de forma correta no 
momento certo. Por isso algumas perguntas devem ser feitas logo no início como, 
quais as diretrizes da organização, qual o perfil de cada colaborador para alcançar os 
resultados desejados, como colocar a pessoa certa no lugar certo? Essas respostas 
vão direcionar as ações e a avaliação quantitativa e qualitativa de cada pessoa 
envolvida, determinando assim as funções específicas, responsabilidades e 
hierarquia em todo o processo. Portanto, a gestão estratégica de recursos humanos 
tem períodos de flexibilidade e adaptação e também e transformação organizacional, 
identificaremos na tabela abaixo quais são os processos estratégicos de curto e de 
longo prazo. 
 
Quadro 2: Processos estratégicos de curto e longo prazo 
Ciclo de Curto Prazo = Flexibilidade e 
adaptação 
Ciclo de Longo Prazo = 
Transformação Organizacional 
Divisão dos objetivos organizacionais 
em individuais 
Desenvolvimento de lideranças; 
carreira, perfis e processo de sucessão 
Métricas de desempenho individuais 
válidos e seguros 
Desenvolvimento de profissionaisvisando as necessidades futuras da 
organização e os interesses individuais 
Retribuição no desempenho alinhado ao 
interesse da organização 
Desenvolvimento organizacional, de 
competências, motivação e 
comprometimento. 
Treinamento de curto prazo voltado 
para as consequências dos resultados 
das estratégias. 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Após o reconhecimento de pontos essenciais como os processos que vão gerar 
potencial com as competências essenciais e a gestão de pessoas focado na 
competência a gestão estratégica de recursos humanos tem várias funções e após 
delimitadas cada uma delas, a fase de implementação se inicia conforme veremos a 
seguir. 
 
Gestão estratégica de recursos humanos 
 
Provisão de Recursos Humanos: tem a função de agregar talentos através 
dos processos de recrutamento, seleção e integração. 
 
16 
Aplicação de Recursos Humanos: tem a função de aplicar os talentos 
analisando a descrição dos cargos fazendo o planejamento de alocação de pessoas 
através do organograma, desenvolvendo o plano de carreira e avaliando o 
desempenho de forma contínua. 
Manutenção de Recursos Humanos: através da avaliação do mérito através 
do desempenho ela recompensa os talentos através de salários, benefícios, higiene, 
segurança no trabalho e relações sindicais. 
Desenvolvimento de Recursos Humanos: desenvolve os talentos individuais 
e coletivos através de treinamentos, desenvolvimento de recursos humanos e 
desenvolvimento organizacional. 
Monitoração de Recursos Humanos: mantém os talentos através do banco 
de dados, sistema de informações internas e auditoria de recursos humanos. 
É importante salientar que após o aumento de universidades facilitando o 
acesso à graduação e pós-graduação, somente o currículo acadêmico já não é mais 
um item de competitividade. Sendo assim, a diferença passa a ser analisada através 
de aspectos como a proatividade, iniciativa, relacionamento interpessoal essa 
alteração de requisitos básicos é porque alterar características da personalidade do 
ser humano ou até mesmo o seu caráter é impossível, já a transmissão do 
conhecimento e desenvolvimento de competências é possível. Por isso, o 
reconhecimento das competências necessárias é de fundamental importância para a 
escolha da equipe. 
 Ampliando os conceitos de competências, podemos dividi-los em três partes: 
Atitudes e características pessoais: define a interação e as reações do indivíduo 
quanto ao ambiente a sua volta, é básico para o desenvolvimento e definição de outras 
características, são difíceis de modificar. Ex.: iniciativa, flexibilidade, facilidade de lidar 
com pessoas etc. 
Conhecimento: as atividades intelectuais adquiridas através de estudos, 
experimentações e treinos são utilizadas pelo indivíduo. Ex.: conceitos de marketing, 
conhecimento financeiro de produtos etc. 
Habilidade: são as capacidades que permitem desenvolver atividades específicas. 
São adquiridas e podem ser modificadas através da prática e experimentação. Ex.: 
domínio de idiomas, capacidade de negociação, lideranças etc. 
As competências também podem ser avaliadas através de ponto de vista 
operacional ou humano e da integração entre a complexidade e habilidade. 
Ponto de vista operacional: define que o resultado vem através do tempo e 
recurso disponível. 
Ponto de vista humano: define que o resultado vem através do conhecimento, 
habilidade e atitude. 
Complexidade e Habilidade: quando o desafio é maior que a habilidade, o 
resultado é a ansiedade e o estresse. Já quando o desafio é menor que a habilidade, 
o resultado é o marasmo e o tédio. 
Reconhecer os níveis de competência é essencial para que a gestão 
estratégica de recursos humanos possa iniciar a sua implantação. Manter o feedback 
contínuo é fundamental para a verificação de que todas as etapas da estratégia estão 
sendo executadas e alcançando o desempenho desejado. 
 
17 
Figura 2: Etapas da estratégia de recursos humanos 
 
 
 
As etapas da implantação são: identificação e descrição das competências 
organizacionais; identificação e implantação das competências genéricas/ 
comportamentais e gerenciais, identificação e descrição das competências funcionais 
e técnicas, apresentação de resultados para gestores e demais colaboradores 
envolvidos, elaboração das diretrizes de competências, construção dos instrumentos 
de avaliação e identificação das necessidades de desenvolvimento; implantação e 
avaliação e o acompanhamento e controle. 
Finalmente após conhecermos o modelo de gestão estratégico de recursos 
humanos de formas detalhadas bem como seus ciclos, competências, fases de 
implementação, é preciso estar atento ao comportamento, nível de aprendizado e 
reações dos colaboradores e os demais envolvidos no processo. 
No comportamento é necessário avaliar se o nível de comprometimento dos 
envolvidos foi eficiente, se a mudança aconteceu por incentivo, se o ambiente de 
trabalho se transformou ou manteve o clima harmonioso, ou se os comportamentos 
só foram alterados através de premiações. 
No aprendizado, as mudanças ocorreram somente na forma como os 
colaboradores compreenderam a realidade, ou pelo aumento de conhecimento e 
habilidades. 
Nas reações ficou claro a satisfação dos colaboradores com o novo 
planejamento, essa reação ficou mais propensa ao sucesso ou ao fracasso, ficou 
explícito a continuidade do processo. 
É importante salientar que a reação positiva não garante o aprendizado, e a 
reação negativa reduz a possibilidade de aprendizado. 
Essa ferramenta é muito eficaz, pois ela se baseia no bom senso, porém a sua 
capacidade nem sempre é usada na totalidade, tudo depende do Gestor de Recursos 
Humanos que é o responsável pela implementação e a relação que ele tem com os 
demais gestores da organização. Um fator que pode prejudicar a implementação das 
estratégias são as divergências de prioridades dos departamentos que não 
conseguem avaliar a importância e contribuição que os recursos humanos podem 
gerar a toda organização. Mas a força da ferramenta se fortalece quando os 
colaboradores passam a visualizar os resultados determinantes para os números 
positivos e o crescimento e desenvolvimento da organização. 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
18 
 
2.2 Gestão tática 
 
É o modelo de gestão focado no detalhamento do planejamento estratégico, e 
também é um planejamento mais específico, e as decisões e podem ser tomadas por 
pessoas que ocupam cargos entre alta direção, e operacional, como executivos da 
diretoria e gerentes. O tempo para aplicação do planejamento é em médio prazo com 
mais foco nos detalhes do planejamento estratégico, a gestão tática acompanha e 
desenvolve os processos, a sua função é a orientação as áreas e departamentos da 
empresa, detalhando e verificando os meios de atingir os objetivos e metas da 
organização. O planejamento tático é na verdade a divisão do planejamento 
estratégico direcionando a cada setor da organização a sua tarefa. Ele faz a 
interpretação do plano estratégico para concretizá-lo. 
 
2.2.1 Ferramentas da gestão tática 
 
No modelo de Gestão Tática existem vários modelos de ferramentas que 
podem nos orientar no direcionamento e cumprimento das metas de médio prazo, 
garantindo resultados positivos para a organização, entre elas vamos destacar dois 
modelos que são os mais utilizados pelas organizações, os 4Ps do Marketing de 
Kotler, Benchmarking e Mentalidade Enxuta. 
 
2.2.1.1 Os 4 Ps do marketing de Kotler 
 
Ao falarmos dos 4Ps de marketing, logo pensamos em Philip Kotler como autor, 
mas a criação delas foi em 1949 por Neil Borden e detalhada por Jerome McCarthy. 
Mas foi Philip Kotler que divulgou o termo com mais ênfase apontando a importância 
da utilização dessa ferramenta pelas empresas. 
 Os 4Ps do Marketing, são também conhecidos como Mix ou Composto de 
Marketing. É um conjunto de ferramentas táticas que podem ser utilizadas pelos 
gestores de marketing da organização com o objetivo de satisfazeras necessidades 
dos clientes com produtos/serviços e auxiliar a empresa a alcançar os objetivos 
traçados. 
Para que as empresas desenvolvam um mix de marketing eficiente, elas 
precisam colher informações reais sobre as necessidades de seus clientes. Essas 
informações podem ser sobre idade, renda, etnia, nível de instrução e sexo, também 
preferências, atitudes quanto ao produto da concorrência e a frequência de uso de tal 
produto, são fatores importantes para um bom desenvolvimento do mix de marketing. 
Coerência e flexibilidade são características importantes para as decisões do 
mix de marketing. A coerência facilita para a organização alcançar seus objetivos, 
enquanto a flexibilidade permite fazer alterações necessárias decorrentes das 
mudanças do mercado, da concorrência e do consumidor. 
 
19 
A grande vantagem dos 4Ps é que a organização pode ajustá-los regularmente 
acompanhando assim as mudanças e necessidades de todo o público-alvo envolvido 
no ambiente do marketing. 
Algumas fases de desenvolvimento são fundamentais para a utilização e 
aplicação dos 4Ps, são elas: 
Pesquisa tem a finalidade de gerar ações, através da coleta de informações 
que satisfaça as necessidades do cliente em seu mercado específico. 
Análise de variáveis e determinação do composto ideal, devem ser precisos, 
permitindo que a empresa alcance a estabilidade ao satisfazer os clientes, alcançando 
o máximo de lucro. 
Controle acompanhamento e controle são essenciais na garantia e eficiência 
do composto e também na sua forma de execução. 
Vamos conhecer os 4Ps PRODUTO, PREÇO, PRAÇA e PROMOÇÃO, e 
compreender porque o êxito da ferramenta só é alcançado quando eles são 
trabalhados em conjunto. 
Produto, definidos por características como qualidade, design, embalagem e 
marca é algo que pode ser ofertado a um mercado para que esse possa apreciar, 
comprar, usar ou consumir e que lhe atenda um desejo ou uma necessidade, uma 
pergunta que deve ser feita é, realmente é esse produto que os clientes desejam? Ao 
se definir amplamente, produto pode ser um objeto físico, um serviço, um evento, 
pessoas, lugares, organizações, ideias ou um conjunto de todas essas entidades. O 
produto é um ponto primordial da oferta ao mercado, com uma variedade de atividades 
bem ligadas ao produto, elas podem ser a gestão da marca, a definição da embalagem 
as garantias e atendimentos as reclamações. 
Preço, composto por descontos, formas e prazos de pagamentos, encontrar os 
critérios corretos para determinar preços pode estabelecer o sucesso ou fracasso de 
uma empresa. Preço no sentido mais estrito é, quanto os clientes estão dispostos a 
pagar? O preço sempre foi fator determinante para a escolha do comprador. Ele é o 
único elemento do mix de marketing que produz receita, as demais partes produzem 
custos. O preço também é um dos fatores mais versáteis que pode ser alterado 
rapidamente, mas simultaneamente é o maior problema enfrentado pelos executivos, 
pela dificuldade que as empresas encontram ao lidar com a precificação. Apesar de 
ser um fator trabalhoso é uma ferramenta estratégica de essencial para criar e 
conquistar valor para o cliente. 
Praça, estruturados por locais, transporte, armazenagem, gestão de estoque, 
a pergunta crucial é: os produtos estão disponíveis nas quantidades, lugar e hora 
certa? O mais comum é que a empresa se movimente para prestar serviços, mas com 
a necessidade de ter um ponto fixo que se torna um facilitador do contato com o 
cliente, um escritório local é a solução. Nesse caso o papel da praça que são os canais 
de marketing é o atendimento imediato do consumidor. Na utilização de intermediários 
para fazer com que o produto chegue ao consumidor final, o transporte é utilizado para 
que o canal de marketing, um conjunto de estruturas interdependentes tornam o 
produto ou serviço disponível ao consumo ou uso. Nessa interdependência conceitos 
como gestão de estoque, armazenagem e transporte também são utilizados. 
Promoção, desenvolvido com propaganda, publicidade, relações públicas, 
venda pessoal, o conhecimento de qual é a melhor maneira de informar o grupo de 
 
20 
clientes sobre a organização dos produtos é fundamental. Essa informação se dá 
através da correlação da propaganda, promoção de vendas, relações públicas, venda 
pessoal e marketing direto, que a organização usa para comunicar de maneira a 
persuadir seus clientes e construir relações com eles. Para a construção e promoção 
é necessário conhecer o desejo do público, despertar o seu desejo e induzir à ação. 
A propaganda nesse caso pode ser utilizada para a promoção de uma imagem 
permanente para um produto, estimulando vendas rápidas para o mesmo. Os valores 
dessa propaganda vão ter uma variação de preço de acordo com o veículo de 
comunicação escolhido. Os benefícios são certos, pois a meta é atingida a um custo 
baixo por cliente, mas as desvantagens também podem estar presentes, pois o 
desembolso inicial pode ser excessivamente alto. Portanto as decisões devem ser 
tomadas para encontrar uma maneira eficaz para atingir o público-alvo, sem grandes 
custos. 
Portanto, podemos afirmar que composto de marketing realmente é um 
conjunto de ferramentas essencial para alavancar o sucesso de uma organização que 
deseja atender seus clientes de forma integrada, criando, comunicando e entregando 
valor a estes. Mas um dos problemas detectados que ele tem a tendência de continuar 
crescendo e trazendo novas questões. Por isso enquanto o comporto de marketing 
representa um instrumento útil ao se tratar de análise e ordem, sempre será preciso 
conceituar a multiplicidade de possíveis decisões de marketing. 
 
2.2.1.2 Benchmarking 
 
Benchmarking é uma ferramenta de gestão que pesquisa a comparação 
sistemática dos processos e desempenhos das organizações visando encontrar 
melhores referências práticas realizadas pela concorrência. A palavra significa 
“referência”, ou seja, a função da ferramenta é calcular a performance de uma 
organização comparando a sua eficiência com as demais empresas do mercado. Essa 
atividade não é copiar o que a concorrência faz, mas sim aprender as suas melhores 
práticas, através de observação e comparação das mesmas. Por isso a utilização de 
inteligência competitiva para atingir uma posição estratégica e privilegiada é 
fundamental, lembrando também que se trata de um processo contínuo que 
apresentam ideias de melhorias para o produto/serviço, formas de reduzir custos, 
ganho de eficiência operacional, aumento de produtividade etc. 
Definir as formas de fazer o benchmarking é muito importante, pois com isso 
são definidos os pontos que devem ser analisados no concorrente, para que a 
autoavaliação da organização indique as possibilidades inovadoras da concorrência e 
o aprendizado seja eficaz. 
O benchmarking vem ganhando forças desde o seu surgimento no final da 
década de 1970. Existem quatro tipos básicos para implantá-lo são eles: 
Benchmarking Interno busca as melhores ações dentro da própria organização 
a comparação de práticas e desempenhos entre áreas diferentes tem intuito de obter 
parcerias, baixo custo, valorização de colaboradores. É um processo de fácil 
execução, pois as referências são os processos da própria empresa. 
Benchmarking Competitivo avalia e compara a organização no todo, e também 
com os competidores diretos. A meta é avaliar se a satisfação final do cliente está 
 
21 
sendo alcançada através das práticas recorrentes, ou se são necessárias mudanças 
através dos indicadores. Essas práticas podem ser feitas de formas simples que vão 
desde a leitura de periódicos do segmento, pesquisa na internet etc. até as complexas 
que incluem técnicas avançadas como a análise de resultados competitivos e até 
mesmo o cliente oculto que é uma forma de conhecer o concorrente de perto. As duas 
práticas são úteis e ajudam na identificação de estratégias e procedimentos, bem 
como avalia e propõe mudanças necessárias. 
Benchmarking Funcional relacionaindicadores e desempenhos de uma 
organização a várias outras do mesmo ramo de negócios ou não, a troca de 
informações e as técnicas podem ser colocadas em prática em qualquer empresa. 
Benchmarking Genérico compara os indicadores e desempenhos entre 
organizações de ramos não relacionados para encontrar práticas e soluções 
genéricas, a observação e em processos semelhantes que não produzem 
necessariamente o mesmo produto, essas empresas trocam aprendizado por meio de 
área semelhante. 
Apesar de todo esse processo de observação para conhecer melhores práticas 
da concorrência e aperfeiçoá-las na organização, o benchmarking não é simples, 
muitos dos seus projetos não dão resultados. A falta de resultados é causada pela 
diferença e desrespeito da cultura organizacional, por isso o conhecimento, análise e 
adaptação de boas práticas é fundamental para o sucesso. Se aplicado com respeito 
a todos os processos e culturas da empresa o benchmarking pode oferecer não 
somente os dados para comparações que vão proporcionar a busca por uma melhor 
gestão, também, indicar soluções originais que podem ser aparentemente difíceis, 
mas após a execução correta alcançará melhorias consideráveis. 
 
2.2.1.3 Mentalidade enxuta | Just-in-time 
 
O modelo Mentalidade Enxuta, também conhecido como manufatura enxuta ou 
Sistema Toyota de Produção, foi desenvolvido por Taiichi Ohno, pois no período de 
reconstrução do Japão após a segunda guerra mundial eles buscavam se livrar dos 
desperdícios e agilizar os processos de produção. Esse modelo de gestão se 
desenvolveu com o objetivo de eliminar os sete tipos de desperdícios comuns na 
época (superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de processamento, 
inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, verificou-se que a 
qualidade do produto melhorava e o tempo e custo da produção diminuíam. 
 
 
22 
 
Figura 2: Etapas da estratégia de recursos humanos 
 
Portanto de maneira prática podemos dizer que a mentalidade enxuta é uma 
forma de encontrar melhorias e consequentemente organizar a empresa. Na análise 
para a aplicação dessa ferramenta os estoques são considerados os vilões, pois eles 
podem esconder problemas da organização que impossibilitam o seu 
desenvolvimento em busca de maior flexibilidade e eficiência. Nela fica claro que 
quando os estoques são reduzidos os problemas ficam explícitos e podem ser 
solucionados de forma efetiva. A mentalidade enxuta é um processo que apresenta 
para os colaboradores de todas as áreas da organização, ferramentas e formas de 
analisar, para que as perdas sejam eliminadas durante o processo. Essa ferramenta 
é aplicada em diversos setores, indústria automobilística, navais, construção civil etc. 
Comprovando ser uma ferramenta abrangente e que trata de forma imparcial e atinge 
resultados expressivos no produto final. 
Alguns conceitos da mentalidade enxuta são que essa é a ferramenta na qual 
os processos são desenvolvidos com a colaboração de todos, gerando um feedback 
rápido em cima do empenho a fim de transformar desperdícios em valor. Conceitos, 
procedimentos enxutos, teorias e métodos movimentam-se para alcançar os meios 
necessários de bases para o desenvolvimento de novos modelos de gestão de 
processos. 
Apesar de ser uma ferramenta muito eficiente nas operações repetitivas de alto 
volume a mentalidade enxuta pode ser utilizada em qualquer organização, desde que 
os diretores e gestores tenham o compromisso com a filosofia. 
Há cinco passos essenciais na mentalidade enxuta: 
Identificar os propulsores para criação de valor, neste caso é necessário 
que a avaliação de valores seja efetuada através da visão do cliente interno ou 
externo. Esse valor é determinado através de uma série de planejamento, ações, 
atividades e processos. Diferente da prática que até então era executada, os valores 
deixam de ser definidos pela empresa e passam a ser definidos pelo cliente. Para o 
cliente a ausência de produtos gera valor, e o papel das organizações é apontar qual 
é essa necessidade buscando atendê-los, cobrando um preço específico, para que a 
 
23 
empresa possa permanecer no mercado e aumentar os lucros através da redução de 
custos, melhoria da qualidade e contínua. 
Identificar o fluxo de valor, reconhecer o segmento de atividades que 
agregam valor ao produto (bem ou serviço), é essencial neste passo, por isso a 
organização deve empenhar esforços extras analisando a cadeia produtiva incluindo 
a direção do projeto permitindo que os gestores visualizem todo o fluxo de processos. 
O mapeamento do fluxo é uma ferramenta importante, pois ela esclarece pontos 
como: 
 A visão dos processos de forma individual. 
 Ajuda a detectar as fontes de desperdício no fluxo de valor. 
 Possibilita uma comunicação conjunta para se entender e discutir projetos. 
 Expõe as decisões sobre o fluxo dando mais transparência e facilitando 
análise. 
 Aumenta ideias e técnicas enxutas, evitando a efetivação de algumas 
técnicas de impacto isolado. 
 Constrói a base de uma estratégia de elaboração enxuta. 
 Esclarece a ligação entre o fluxo de informação e o de material. 
 Detalha de modo qualitativo, como as unidades produtivas devem proceder 
para a criação do fluxo. 
Construir um fluxo contínuo, possibilita a redução de espera entre as ações 
e níveis de estoque, proporcionando o bom desempenho do fluxo de valor. O fluxo 
contínuo é um processo continuado do produto através do sistema até o cliente. Uma 
de suas funções é a eliminação de espera, permitindo o atendimento imediato de 
acordo com a demanda. A criação do fluxo contínuo é sentida na redução dos tempos 
de fabricação dos produtos, no processamento de pedidos e no estoque. Ele é a 
competência de produzir e distribuir rapidamente, proporcionando ao produto a 
vantagem competitiva de atender o cliente quase instantaneamente. 
Controle de produção puxado, nesse processo o fluxo inicial do processo é 
através dos pedidos do cliente. É essa demanda que vai determinar o fluxo de 
operações para a produção. Porém o fluxo de valor precisa ter a capacidade para 
responder o fornecimento do bem ou serviço somente quando o consumidor o 
solicitar. 
Otimização contínua do sistema, esse é o último, mas não menos importante 
passo da mentalidade enxuta, seu objetivo deve ser permanente em todos os 
envolvidos nos fluxos de valor. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo com o foco do 
estado ideal, deve direcionar os esforços da organização em busca de processos 
transparentes onde todos os participantes (montadores, fabricante de diversos níveis, 
distribuidores e revendedores), conheçam profundamente o processo, tendo a 
possibilidade de discutir e buscar melhores formas para criar valor. 
 
Portanto a finalidade central da mentalidade enxuta é diminuir o desperdício 
como o excesso de estoque. Sendo assim para alcançar um sistema bem-sucedido, 
é necessário não apenas a produção controlada pela demanda, mas também lotes 
menores e ajustes curtos para uma demanda estável no processo correspondente. 
 
 
24 
2.3 Gestão operacional 
 
O modelo de gestão operacional é a etapa onde as ações e metas que foram 
traçadas pela gestão tática, saem do papel com o objetivo de atingir os objetivos 
idealizados pela gestão estratégica. Os envolvidos nesta parte do planejamento são 
os colaboradores que executam as ações em curto prazo. Nesse momento todas as 
áreas da organização estão envolvidas e cuidam de cada detalhe acompanhando a 
rotina para garantir que todas as tarefas e operações sejam realizadas de acordo com 
o planejamento inicial alcançando resultados específicos. 
É fundamental entender que esse sistema de gestão é interdependente e um 
processo totalmente integrado, pois o planejamento estratégico não vai sair do papel 
caso o planejamento tático e operacional não seja bem executado. 
Portanto todos os níveis de gestão são extremamente importantes, o 
estratégico para orientar a visão, o tático paradetalhar a visão em processos menores. 
E o operacional para levar os planos a execução, por isso a empresa toda tem que 
estar comprometida com os resultados e o envolvimento dos colaboradores é 
fundamental. 
 
2.3.1 Ferramentas da gestão operacional 
 
No modelo de Gestão Operacional temos inúmeras ferramentas para aplicação 
prática da gestão operacional visando alcançar os resultados das metas definidas 
fazendo um acompanhamento sistemático da operação de todo o processo, porém 
vamos destacar duas ferramentas que são amplamente utilizadas nas empresas de 
modo geral, são elas Análise de Causa e Efeito (Ishikawa), BSC (Balance Score Card) 
e Brainstorming. 
 
2.3.1.1 Modelo de análise de causa e efeito (Ishikawa) / Análise Pareto 
 
Geralmente as empresas identificam e reconhecem os padrões que precisam 
oferecer em seu produto ou serviço para assegurar a satisfação do consumidor. Ainda 
assim, negligencia no gerenciamento da qualidade, deixando falhas na padronização 
e entrega. Buscando medidas para solucionar esses obstáculos, algumas ferramentas 
foram criadas para a melhoria da gestão de qualidade. Essas ferramentas são 
essências para auxiliar o gestor na tomada de decisões. 
 
Análise causa e efeito (Ishikawa) 
A análise de causa e efeito (Ishikawa) é uma importante ferramenta da gestão, 
sua função é indicar desvios no processo, facilitando a visualização da relação 
existente entre os efeitos e a sua causa, ela é utilizada em diversas áreas, como 
controle de qualidade, gestão de pessoas e tomada de decisões, com o objetivo de 
analisar e identificar qual foi à causa responsável pelo desvio. 
 
25 
Por se tratar de uma ferramenta prática e abrangente, ela pode ser utilizada 
para solucionar um problema ou encontrar uma solução eficaz. Para evitar equívoco 
o diagrama deve ser analisado e avaliado detalhadamente, pois o erro na investigação 
pode resultar em uma tomada de decisão ineficiente ou nociva. O sistema de utilização 
das ferramentas é fator determinante na eficiência dos resultados. Vamos entender 
em que situações e áreas o diagrama de Ishikawa pode ser utilizado. 
Podemos afirmar que, por mais tênue que possa parecer, sempre existe algo 
que justifica determinado acontecimento, ou seja, causa x efeito. Por se tratar de uma 
ferramenta de fácil utilização em todas as áreas profissionais e até mesmo além do 
ambiente corporativo o Diagrama de Ishikawa traz muitos benefícios, vamos conhecer 
alguns deles. 
 Rapidez na identificação e solução de problemas; 
 Pensamento criativo; 
 Facilidade de visualização; 
 Acessibilidade; 
 Desenvolvimento de pensamento crítico e mais abrangente; 
 Aplicabilidade para qualquer tipo de problema; 
 Desenvolvimento de soluções inovadoras; 
 Aumento na capacidade de análise. 
Portanto o diagrama de Ishikawa é fundamental para a melhoria na visão 
sistêmica em vários ambientes, com ele a solução de vários problemas será 
encontrada e a manutenção dos mesmos contribuirá para a melhoria contínua. 
 
Análise de Pareto 
O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade que foi criada no século 
XIX, mediante os experimentos criou-se um modelo de trabalho que encontre como 
as poucas causas, podem motivar determinadas ocorrências, nele ficou claro que 80 
por cento da variação é provocada por 20 por cento das causas. 
 A partir de um gráfico de barras Pareto idealizou um diagrama que organizasse 
em ordem decrescente quais as causas mais determinantes nos problemas. Após o 
posicionamento dos problemas no eixo X ou Y e a periodicidade com que ocorrem é 
possível ir traçando a curva percentual, permitindo a visualização de quais causas 
merecem prioridade o gráfico auxilia na tomada de decisões de projetos pelos 
gestores, que visa à redução de problemas no processo. 
Finalmente identificamos duas ferramentas de análise muito eficientes e com 
um fácil nível de aplicação, portanto recomenda-se o início com os processos mais 
críticos ou variações que causam maior distúrbio, essa prática será a garantia do 
sucesso na estimulação para a ampla utilização da ferramenta. 
 
2.3.1.2 Balanced Scorecard (BSC) 
 
Até o início da década de 90, antes da criação do BSC o medidor de 
funcionamento das organizações eram apenas os seus resultados financeiros. O BSC 
foi criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard 
Business School, sua aplicação se tornou um sucesso em organizações públicas, 
 
26 
privadas ou não governamentais. A BSC desenvolveu o controle funcional da 
organização, ampliando a visibilidade da influência dos resultados de cada área, aos 
seus gestores. Por isso a partir de uma visão integrada e equilibrada da empresa é 
possível controlar os objetivos, estratégias e metas da organização mediante a quatro 
perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado e 
inovação. 
O Balanced Score Card é usado para acompanhar o funcionamento da 
organização de forma transparente e por meio de diversas medidas. Ele possibilita 
que os gestores façam correções apropriadas quando necessário, visando uma 
duradoura melhoria de desempenho. 
O sistema de construção de um BSC incentiva um profundo diálogo na alta 
direção das empresas, gerando posicionamento ao redor da estratégia, maior 
transparência e concordância em relação ao que é a estratégia e como ela será 
atingida. Portanto, para a criação de um balanced score card é importante tornar claro 
para todos os níveis da organização a visão, missão e estratégia, para que todos 
saibam o que deve ser feito e como suas ações afetam o desempenho organizacional. 
A ideia central é focar os esforços, evitando a dispersão das ações e recursos 
destinados em favor da implementação da estratégia para que se determine os fatores 
de sucesso e os indicadores de desempenho através de quatro perspectivas, que são 
formas de observar as áreas de negócios da empresa de forma distinta, elas são o 
conjunto de conhecimento e competências que precisam ser gerenciados. São as 
estratégias que vão definir quais os assuntos serão tratados de forma prioritária ao 
analisar a estratégia da organização. As quatros perspectivas são: 
Perspectiva financeira, O BSC deve revelar a estratégia, iniciando com os 
objetivos financeiros de longo prazo e buscando a conexão desde as ações que 
precisam ser realizadas nas demais perspectivas, para que o desempenho pretendido 
seja alcançado no longo prazo. Nesse caso a perspectiva será um impulso para que 
as diversas áreas da organização determinem as metas financeiras de acordo com a 
estratégia da organização no todo. Nessa perspectiva os indicadores financeiros são 
fundamentais no acompanhamento das ações, analisando se as metas traçadas na 
estratégia foram alcançadas. 
Perspectiva do cliente, é a representação da estratégia do mercado em 
objetivos minuciosos e específicos. É a forma como a organização irá se comportar 
no mercado e qual serão o seu relacionamento com o cliente na sua área de atuação. 
Os indicadores referentes aos clientes serão responsáveis pela análise dos aspectos 
como a manutenção, rentabilidade, satisfação com serviços prestados e a captação 
de negócios entre outros. 
Perspectiva de processos internos, relativo aos processos internos, a 
organização deve fazer a identificação de quais as ações e processos são 
indispensáveis para a garantia e satisfação do cliente. Esses indicadores precisam 
estar focados nos processos internos da organização, pois resultarão em maior 
impacto na satisfação do cliente e nas metas financeiras da empresa. Com essa visão 
os gestores poderão distinguir quais os processos e habilidades a organização poderá 
alcançar vantagens e se destacar da concorrência. 
Perspectiva de aprendizado e crescimento, visando a capacidade dos 
funcionários, sistemas de informação, motivação e alinhamento, acredita-se que as 
três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa sejam colaboradores, 
sistemas e processos organizacionais, sendo assimtodos os colaboradores e 
 
27 
gestores devem trabalhar em prol do processo contínuo de aprendizado e 
aperfeiçoamento na organização. 
Finalmente podemos dizer que a função da perspectiva é a reciclagem e 
requalificação de colaboradores, melhoria dos processos internos e o direcionamento 
de procedimentos e rotinas da organização. 
 
2.3.1.3 Brainstorming 
 
“A melhor forma de ter uma boa ideia é ter muitas ideias”. 
Linus Pauling 
 
Considerada uma forte ferramenta no planejamento operacional, o 
brainstorming é uma arma poderosa para encarar problemas antigos, encontrando 
soluções criativas. 
Conhecido como tempestade de ideias, seu conceito foi apresentado pelo 
norte-americano Alex Fainckney Osborn, que desenvolveu a técnica em 1939, mas só 
publicou em 1953, quando ele compreendeu que soluções coletivas trariam melhores 
resultados, ele chegou a essa conclusão após concluir que os seus colaboradores 
tinham dificuldades na criação de campanhas criativas para os clientes. 
Apesar de não ser uma técnica de gestão estratégica de recursos humanos, o 
brainstorming envolve todos os colaboradores o que torna a interação entre eles 
importante, pois todos se tornam parte do processo com a sua contribuição, e esse 
reconhecimento pelos gestores não ficará desapercebido. 
Essa ferramenta tem duas metas essenciais, a primeira é propósito de “pensar 
fora da caixa”, proporcionando total liberdade aos colaboradores de desenvolver 
novas ideias para os velhos ou novos problemas que venham surgir na organização. 
A segunda meta é o resultado que isso gera no envolvimento dos colaboradores para 
a resolução dos problemas da organização. 
Por ser uma motivação ao desenvolvimento do pensamento criativo da 
empresa, essa ferramenta pode ser vista apenas como uma dinâmica de grupo, mas 
ao contrário disto ela é uma fonte essencial para a renovação da empresa. 
Encontrar novas ideias, com a meta de gerar soluções de baixo custo e a 
resposta em curto prazo é uma pauta importante para que cada situação seja debatida 
de forma específica. Se houver vários problemas é necessário que cada um tenha o 
seu tratamento de forma individual, pois se vários problemas forem abordados ao 
mesmo tempo, esse brainstorming ficará confuso, indiferente e cansativo. Porém 
incorporar o brainstorming a cultura organizacional proporcionará benefícios 
contínuos a empresa. Para isso, segundo Osborn é fundamental seguir alguns 
princípios fundamentais do brainstorming, são eles: 
Foco na quantidade: quanto mais ideias, melhor. O brainstorming aceita que 
é possível encontrar qualidade dentro da quantidade. 
Evitar Crítica: as ideias não devem ser criticadas durante a sessão de 
brainstorming. Como o objetivo é focar na quantidade e estimular todos os integrantes 
a participar, nenhum julgamento é feito sobre ideias e propostas. 
 
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Apreciar ideias fora do comum: como o objetivo é coletar o maior número de 
ideias e identificar novas abordagens na solução dos problemas, ideias que fogem 
dos conceitos conhecidos ou esperados são bem-vindas. 
Combinar e melhorar ideias: esse é um ponto importante do brainstorming, 
por entender que é possível criar ideias inteiramente novas por associação, isto é, 
combinações de ideias já propostas. 
Colocar as ideias em ação: é inegável que o brainstorming é um momento de 
reflexão, interação e descobrimento que deve se tornar um hábito nas empresas. Mas 
é importante que as visões e ideias levantadas sejam transformadas em realidade ou 
ele se torna uma perda de tempo. 
Evolução dos resultados: o líder precisa mostrar para a sua equipe como os 
projetos realizados com base no brainstorming estão evoluindo. Essa prática é 
fundamental para motivá-los ainda mais na busca por melhorias. 
Brainstorming e a sua utilização. 
Essa ferramenta não precisa ser utilizada apenas quando surgem os 
problemas, ela pode ser uma importante aliada no desenvolvimento do negócio. 
Sendo assim, após a identificação da sua necessidade ou meta, é necessária a 
verificação para o encontro da solução e a constatação se esse procedimento 
necessita um impulso conjunto e criativo. 
Caso o impulso conjunto e criativo seja necessário, é preciso definir as 
próximas atividades como entender, preparar e praticar o brainstorming. Algumas 
situações comuns podem ser favorecidas através de um brainstorming. 
Quais devem ser os propósitos da empresa a curto, médio e longo prazo? 
É possível elevar a produtividade da empresa? Como? 
Como reverter a queda das vendas? 
Como lançar um novo produto ou serviço no mercado? 
É necessário ampliar a interação entre os setores da empresa? Quais 
estratégias usar? 
De que maneira melhorar o controle de estoque? 
Essas são questões de rotina que podem ser melhoradas através da utilização 
da ferramenta, para um reconhecimento executado junto aos colaboradores e os 
clientes. 
 
Brainstorming e a sua aplicação 
Para a criação dos processos e etapas como planejamento, execução e análise 
de resultados precisam ser estudadas, nesse processo a participação de todos os 
colaboradores envolvidos é muito importante para alcançar o sucesso, ou seja, os 
envolvidos participam de todo o processo que está mais otimizado e organizado 
proporcionando melhorias e sequência aos trabalhos. 
A condução do brainstorming deve ser feita de forma clara com o intuito de 
manter o foco e a realização do planejamento, para isso a definição do tema é 
fundamental. 
 
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Os colaboradores precisam conhecer o tema para que o tempo e as discussões 
em torno do problema não sejam desperdiçados, essa parte é muito importante, pois 
as pesquisas e análises individuais podem ser pré-elaboradas resultando em ideias 
surpreendentes, ou não. Caso essa informação não seja dada antes da reunião os 
reflexos serão negativos e o tempo será desperdiçado, podendo criar uma visão 
negativa da ferramenta ao invés de incentivar os colaboradores a incluírem ela na 
rotina da organização. 
O diagnóstico é importante como citado anteriormente, mas essa etapa pode 
ser dispensada se as metas estiverem definidas. É importante também que apenas 
um tema seja levado para as discussões, com a finalidade bem clara a fim de que seja 
respeitada por todos durante a reunião. 
 
Moderação da atividade 
Alguns passos que são essenciais para o êxito da reunião de tempestade de 
ideias são criar um ambiente saudável para que todos se sintam à vontade, pois este 
é um momento atípico em suas rotinas. Reconhecer que nessa reunião várias 
pessoas com perfis diferentes estarão presentes, entre elas podem existir algumas 
dificuldades de relacionamento, ou até mesmo rivalidade entre departamentos algo 
comum nas organizações, mas que devem ser reconhecidas e conciliadas pelo gestor. 
No início do brainstorming, o gestor/moderador, deve esclarecer que o assunto 
será analisado até exaustão, para que através da tempestade de ideias uma solução 
seja encontrada. Caso o problema tenha mais de um aspecto, esclarecer qual é o 
aspecto foco do encontro é necessário. 
Outro esclarecimento fundamental a todos os participantes da reunião, é que 
todas as ideias são válidas, e que naquele momento não existe ideia boba, mas omitir 
a sua ideia é bobo, e pode interromper e prejudicar a proposta inicial da ferramenta. 
Apesar de todos os esclarecimentos iniciais é fato que o comportamento de 
alguns colaboradores, pode incomodar e essas reações são impossíveis de controlar, 
por isso a moderação precisa estar focada e atenta para que o equilíbrio impere 
nesses momentos. Sempre haverá uma ideia não compreendida, e uma simples 
expressão facial pode ser a explosão para o início dos conflitos, afinal eles fazem parte 
da natureza humana. Moderar todo o brainstorming é fundamental para que se forme 
um ambiente tranquilo e inspirador, afinal a função do moderador não é de se 
intrometer a todo instante, caso isso ocorra ele está assumindo o papel do professor 
que pode constranger a sala com as suas opiniões.A intervenção do moderador só deve ser feita em caso de extrema 
necessidade, afinal a proposta da atividade é a promoção e debate de ideias. Porém, 
preservar o foco do problema deve ser um cuidado da moderação, por isso ela deve 
se desenvolver de forma ponderada e tranquila sem cometer exageros. Caso seja 
necessário tomar partido de alguma ideia deixando outra em desvantagem, é 
importante que o moderador embase o seu posicionamento em bons argumentos, de 
modo que o colaborador não se sinta constrangido. 
As anotações de ideias devem ser feitas por alguém designado somente para 
essa atividade, pois caso o moderador tente executar essa tarefa, além de perder o 
foco e ter a sua atenção prejudicada durante o encontro, ele pode deixar de registrar 
 
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algumas ideias que não o agradam inicialmente, mas que depois podem ser 
extremamente úteis. 
Por isso ao analisar todas as ideias como propostas de solução do problema 
apresentado onde um colaborador pode propor outro acrescentar e um terceiro 
finalizar etc. A combinação da junção de algumas delas pode resultar na solução ideal 
para o problema. Mesmo tendo a solução do problema definida, é importante que um 
resumo das ideias seja feito e apresentados, deixando claro a todos os colaboradores 
que o encontro foi produtivo. E que a solução do problema foi encontrada através do 
empenho de todos, e que apesar de serem diferentes, juntos eles conseguiram dar 
forma à ideia necessária para aquela questão. Quanto maior a integração entre os 
colaboradores no brainstorming, melhor será os resultados para a organização e 
também individuais, pois eles sairão motivados e empenhados em resolver os 
problemas da organização e com o reconhecimento profissional por parte dos 
gestores. 
Com toda essa prática transformada em cultura organizacional é possível 
através da visão de mercado e da criatividade dos colaboradores antecipar interesses 
e sanar problemas. 
Sabemos, portanto, que no dia a dia é raro a organização se colocar no lugar 
das pessoas que consomem seus produtos e serviços, por isso tantas ideias erradas 
surgem causando problemas de qualidade e principalmente de fidelização. 
Mas o modelo de brainstorming deixa claro que a equipe de gestão tem a 
necessidade de recolher e discutir ideias que podem ajudar a propor soluções de uma 
forma livre onde todos os modelos tenham uma troca de experiências real com 
conceitos, dúvidas e soluções. 
 
 
 
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BIBLIOGRAFIA 
 
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conhecer - 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
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Reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2006. 
REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França de. Tecnologia da informação 
aplicada a sistemas de informação empresariais: o papel estratégico da informação e 
dos sistemas de informação nas empresas. São Paulo: Atlas, 2000 
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OSBORN, A. F. (1953). Applied imagination. Oxford, England: Scribner'S 
Link https://slideplayer.com.br/slide/3639401/ 7 desperdícios por Ághata Pereira 2015 
SELEME, Robson. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais (livro eletronico) 
/ Robson Seleme, Humberto Standler, Curitiba: Ibpex 2012