ART 001200 10

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Planejamento e Importância da Visão Sistêmica para um Planejamento Estratégico 
 
 
 
Resumo 
O novo fator básico de diferenciação das atividades de gerenciamento, sem dúvida, é a 
capacidade de colocar a inteligência à serviço das atividades. O conhecimento é o único fator 
significativo, diferenciador. Considerando isso, tem-se a oportunidade de unir terra, capital e 
trabalho sendo facilmente resolvidos por uma gestão eficiente. As organizações passaram por 
um processo de aprendizado a partir dos erros. Essa foi uma tarefa árdua, mas conquistada e 
aprendida. As empresas aprendem com seus erros a ponto de não cometê-los mais. Isso 
realmente é perfeitamente aceitável em se tratando de gerenciamento. Os novos desafios, que 
significa que uma organização consegue produzir conhecimento a partir de falhas ou acertos 
alheios, leituras de caminhos organizacionais, econômicos, sociais e políticas, dentre outros, é 
que faz da estratégia e do planejamento, duas ferramentas que se propõe eliminar os caminhos 
amadores evitando retrabalho, desperdício e qualquer tipo de agressão – seja ela material, 
moral ou ética.A visão sistêmica é a forma de enxergar uma oportunidade de atuação dentro 
de um sistema e possuidor de percepção de um sistema maior, sistemas pares e subsistemas 
dentro do campo de atuação. Uma organização deve ser vista como um subsistema funcional 
que pertence a um sistema maior, que é o sistema social ou sistema do ambiente que ocupa. 
Assim segue a visão que deve ter um planejador. Deve, portanto, considerar os impactos 
considerando que sua abrangência, considerando que faz parte de um sistema aberto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
_____________________________________ 
Autores: 
Bruno Cezar Silva* (Brunocezzar@gmail.com) 
Hesler Piedade Caffé Filho* (Prof.caffe@gmail.com) 
*Alunos do Programa de Mestrado Profissional da Pós-Graduação em Gestão de 
Políticas Públicas e Segurança Social da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia – 
UFRB. Email: Mp_gppss@ufrb.edu.br 
1 - Conceitos de Planejamento 
 
O novo fator básico de diferenciação das atividades de gerenciamento, sem dúvida, é a 
capacidade de colocar a inteligência à serviço das atividades. O conhecimento é o único fator 
significativo, diferenciador. Considerando isso, tem-se a oportunidade de unir terra, capital e 
trabalho sendo facilmente resolvidos por uma gestão eficiente. As organizações passaram por 
um processo de aprendizado a partir dos erros. Essa foi uma tarefa árdua, mas conquistada e 
aprendida. As empresas aprendem com seus erros a ponto de não cometê-los mais. Isso 
realmente é perfeitamente aceitável em se tratando de gerenciamento. Os novos desafios, que 
significa que uma organização consegue produzir conhecimento a partir de falhas ou acertos 
alheios, leituras de caminhos organizacionais, econômicos, sociais e políticas, dentre outros, é 
que faz da estratégia e do planejamento, duas ferramentas que se propõe eliminar os caminhos 
amadores evitando retrabalho, desperdício e qualquer tipo de agressão – seja ela material, 
moral ou ética. 
1.1 - História do Planejamento 
Historicamente, o planejamento que ocorria na maioria das organizações estava voltado a 
questões de industrialização e operações físicas de fabricação de produtos. Possuía caráter 
fragmentado e desarticulado de outros setores ou ambientes organizacionais e institucionais. 
Não significa que isso não funcionasse, mas considerando tempos atuais, faz-se necessário 
repensar essa condição de amplitude e posicionamento. 
Até a década de 50, o ritmo de transformações na sociedade em geral e no mundo das 
decisões institucionais, era lento (comparado aos dias de hoje) e uniforme. Com o advento do 
crescimento populacional e da necessidade de atendimento a demandas que acompanhavam 
esse crescimento, o profissionalismo da administração e da visão limitada fez com que outros 
aspectos e novos formatos fossem adotados nos processos de planejamento. 
A partir da década de 70, tornou-se cada vez mais evidente que o mundo estava se 
transformando de forma altamente complexa, incerta, em todas as frentes do conhecimento. 
Esse cenário desafiador alavancou a necessidade de encarar o planejamento como uma 
oportunidade para a solução de problemas, quebra de paradigmas, levantamento de 
oportunidades e potente motivador para a efetivação de mudanças de realidades. 
Não podemos iniciar o estudo sobre planejamento sem antes entender uma palavra que o 
acompanha inevitavelmente: ESTRATÉGIA. O termo estratégia tem a sua origem 
etimológica na palavra grega strategos, a qual deriva de stratos (exército) + agos (comando). 
Estratégia significava, portanto, a arte do general comandar as suas tropas. 
 
1.1.1 – Conceitos de Estratégia 
Com o desenvolvimento da área de administração, esse termo o termo teve vários 
entendimentos e significados diferentes. E esses significados possuem distintos tanto em 
termos de complexidade como em termos de abrangência e amplitude. Com esse novo e mais 
amplo ponto de vista, o conceito de estratégia apresenta uma complexidade, pois necessita a 
integração de uma série de teorias e enfoques, impedindo a definição definitiva. Tanto que, de 
acordo com Mintzberg e Quinn (1991), estratégia pode significar ou conter táticas, políticas, 
objetivos, metas, programas, entre outros, numa incessante tentativa de exprimir os conceitos 
necessários para defini-la ou permitir um processamento das ideias. 
Dentre as diversas explicações do que seja estratégia, uma das mais utilizadas é o de Wright, 
Kroll e Parnell (2000), que a sintetiza como planos da alta administração para alcançar 
resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Entretanto, esse 
não é único conceito de estratégia. Já Meirelles e Gonçalves (2001) definem estratégia como 
uma disciplina da administração que se ocupa da adequação da organização ao seu ambiente. 
É importante saber que a estratégia, apesar de aparentemente ser utilizada em questões de 
gerenciamento e comando, não deverá ser aplicada apenas por profissionais ligados 
intimamente à área da administração. Obviamente deve existir uma questão de proximidade 
com os profissionais da área de gestão, mas as necessidades de estratégia não se restringe aos 
cargos da alta administração de uma organização, instituição ou similares. 
Kaplan e Norton (1997) defendem a estratégia como uma das etapas de um processo contínuo 
e que movimenta toda a organização desde o nível das ideias e utopias, onde são definidas 
visão e missão do projeto, até o nível mais operacionais onde as ações são executadas. Diante 
dessa concepção, defende-se que a estratégias não é uma atividade exclusiva de um setor da 
alta administração organizacional – devendo inclusive ser aproveitada por outros tipos de 
organização e nos mais diversos níveis hierárquicos. 
Diante de tantos conceitos acerca de estratégia, é importante alinhar esses conceitos às 
condições de existência e dinâmica de mercado em pleno séc XXI. Cabe ao profissional 
entender que nunca na história o mundo mudou tanto, em tão pouco tempo. Conceitos, 
costumes, visões, equipamentos, formas de fazer negócios ou de consumir, produtos e 
serviços sofreram impactos. A inclusão das relações humanas – no contexto da estratégia das 
empresas em complemento ao empreendedorismo e tecnologia – auxilia no desafio de 
soluções de problemas. É a ampliação do conceito de estratégia envolvendo todas as partes. 
Todas essas formas de pensar „estratégia‟, de alguma forma e a seu jeito, têm contribuído para 
uma melhor compreensão e desenvolvimento do mundo das organizações. 
 
1.2 - Conceitos sobre Planejamento 
As organizações não trabalham na base da improvisação
(ao menos não deveriam). Tudo 
nelas é planejado antecipadamente. O planejamento é a primeira função administrativa, por 
servir de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que define 
quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um modelo 
teórico para a ação futura. 
Historicamente, segundo Lopes (1978), o planejamento aparece com o impulso de grandes 
empresas – mais precisamente indústrias, que demonstraram necessidade de melhoria de 
técnicas para produzir (principalmente em massa). Diante de uma nova necessidade de 
produção, causado pelo impulso e pelo crescimento de demandas, concebe-se o planejamento 
como alternativa de gestão para „driblar‟ as dificuldades oferecidas pelo mercado e sua 
escassez – seja ela de mão de obra, método ou matéria prima. 
Com o crescimento do numero de empresas, o avanço da tecnologia, o aprimoramento em 
programas educacionais (acadêmicos ou profissionais) relacionados à gestão de negócios e 
projetos, o aumento da economia dos paises livres e as complexidades de mercado, o 
planejamento vem sendo cada vez mais se apresentando como solução estratégica para se 
preparar para o futuro. 
Segundo Lacombe (2003) o planejamento é um processo administrativo que visa determinar a 
direção a ser seguida para alcançar um resultado desejado. Dentro desse aspecto, o 
planejamento surge então como uma ferramenta que visa atender necessidades sociais e 
empresariais considerando o contexto econômico, mercadológico e competitivo. Os padrões 
de produtividade e eficiência da economia globalizada e moderna imporão às organizações, 
cada vez mais, um investimento maior no quesito da inteligência e expertise que é exatamente 
onde o planejamento se encaixa como solução. 
Por entendimento, planejamento é uma atividade que busca inserir inteligência no processo de 
atuação. Significa dizer que é preciso pensar antes de fazer. Ao descrever dessa forma, 
parecer ser simples a ideia do entendimento sobre planejamento. Entretanto merece cautela e 
atenção. Fatores como incertezas, velocidade de mudança acelerada, inserção de novas 
tecnologias, avanço da eletrônica e dos mecanismos de comunicação, fazem com que a 
atividade de planejamento seja complexa. 
Para Drucker (1984), o planejamento é um processo contínuo e sistemático. Esse processo se 
dá em uma tentativa de conhecer os caminhos que nos levarão ao futuro. Com essa 
perspectiva, desenvolve-se a missão e visão que nortearão a organização a tomar decisões e 
executar ações que modificarão realidades. Inevitavelmente haverá interação com ambientes 
internos e externos, haverá alocação de recursos (seja humano, financeiro ou material), 
manterá de algum modo o foco nos resultados sem fugir de valores e virtudes também 
definidos, com objetivo de potencializar as oportunidades e minimizar ou neutralizar os 
pontos fracos e fragilidades levantadas no diagnóstico. 
Robbins (2004), diz que o planejamento consiste em elaborar planos de atividades que tem 
como foco as atividades de uma determinada empresa ou organização, a partir da criação de 
uma visão e missão, de onde se deriva objetivos que precisam ser alcançados. 
Os conceitos de planejamento juntamente com a percepção de mudança constante projeta a 
realidade de modo que estamos diante de uma oportunidade de estabelecer e conceber que o 
planejamento, além da necessidade de ser flexível e modificável, deve ser um processo 
constante, permanente e vivo, pois as organizações da atualidade sofrem pressões diversas 
que demandará da mesma o perfil de se manter em uma condição de ajustes e constantes 
adaptações. 
Complementando, é importante o envolvimento não só dos gestores, mas como de todas as 
pessoas envolvidas em ações presentes e futuras que um planejamento organiza. Isso se faz 
necessário para que as pessoas se comprometam com as metas e objetivos, tenham 
conhecimento de elementos importantes que norteiam o trabalho – tais como visão e missão, 
de modo que o maior número de pessoas possível esteja alinhado com a estratégica. E isso se 
faz necessário cada vez mais na origem da construção. Quanto melhor a capacidade do 
planejador em convencer pessoas a se debruçarem na execução do planejamento, melhor será 
seu resultado em relação aos objetivos criados. 
1.2.1 - Uma oportunidade de considerar o Ambiental 
No Sec XXI, o que se faz necessário em termo de pensamento em planejamento é a certeza de 
que os fatores modificadores do planejamento podem contribuir, impactar ou ser impactado 
pela atividade gerencial. Destaca-se os recursos humanos, financeiros, materiais e ambientais. 
A questão do pensamento ambiental vem sendo discutida no Brasil desde 1800. Nessa época, 
as preocupações limitavam-se aos recursos hídricos e florestais. Algumas leis e tratados foram 
criados para tentar regular o uso de recursos naturais e por ora definindo investimentos na 
manutenção do sistema. O planejamento ambiental propriamente dito aparece mais 
fortemente, em 1930, quando os conflitos por terra, água, recursos energéticos e biológicos se 
tornam mais evidentes oriundos da necessidade de atender a um desenvolvimento econômico 
e social, o pós-guerra, a construção de cidades. 
O planejamento ambiental deve ter condições de preparativo para a tomada de decisões 
relacionadas a atividades, com relação de espaço e tempo, no tocante da utilização de recursos 
naturais. Silva (2012) sugere que a integração do crescimento econômico e da 
sustentabilidade envolvendo questões éticas, moral, atitudes, desenvolvendo ainda, suporte 
institucional adequado para a viabilização de políticas preventivas, integradas e participativas. 
Outro ponto interessante abordado na produção acadêmica é o distanciamento entre questões 
de sustentabilidade e necessidades da sociedade em si. 
Esse distanciamento, para Silva (2012), se dá pela falta de conhecimento sobre os assuntos e 
por consequente, suas relações. Estão aí, questões como: clima, geologia, geomorfologia, 
pedologia, vegetação, capacidade do uso da terra, fauna, dinâmica populacional, condições de 
vida, economia, aspecto político institucional (porque não flora e recursos hídricos). Como o 
planejamento lança mão de todos esses dados, em si tratando de planejamento ambiental ou 
sustentável, acaba que por falta de conhecimento e informação, essas realidades sejam 
„negligenciadas‟ ou „esquecidas‟ quando da amplitude necessária para a execução do 
planejamento, mais grave ainda quando esses aspectos não são considerados na formatação de 
visão, missão, valores e objetivos do planejamento. 
É importante lembrar que as transformações da natureza a partir da revolução industrial e o 
aparecimento de mecanismos acelerados de produção causam uma degradação ambiental 
fruto de uma exploração do homem. Atualmente, as questões de desenvolvimento econômico 
estão acima das preocupações relativas à preservação ambiental e consequentemente 
promovem escassez de recursos, a exploração da mais-valia, consumismo, gerando ainda 
riqueza para poucos e pobreza para muitos. 
1.3 - Estrutura de um Planejamento 
A estrutura abaixo sugerida como ponto de apoio para a construção de um planejamento conta 
com contribuições teóricas de autores renomados que versam sobre planejamento e estratégia 
de organizações. Para Neumann (2010), a formatação da tabela abaixo conta com um resumo 
da visão desses autores. Segue na íntegra: 
Etapas do 
processo de 
Planejar 
Steiner Fischmann Tavares Oliveira Certo e 
Peter 
Thompson 
Jr e 
Strickland 
Ano 1969, 
1979 
1987 1991 1991, 
1994, 2001 
1993 2004 
Elaboração Avaliação 
das 
necessidade
s e 
possibilidad
es 
 Visão 
Mentalidad
e 
estratégica 
 
Interesse
s internos 
e 
externos 
(SWOT) 
Missão, 
Objetivo
s 
estratégic
os 
Análise do 
ambiente 
Definir 
objetivos e 
metas 
Missão 
Análise 
ambiente 
interno e 
externo 
Filosofias 
Objetivos 
Sustentaçã
o da 
estratégia; 
Diagnóstic
o 
estratégico; 
Missão; 
Cenários; 
Objetivos 
Análise do 
ambiente 
Estabelecer 
diretriz 
organizacio
nal Missão 
Objetivos 
Visão 
Missão 
estratégica 
Objetivos 
Formulaç
ão de 
estratégia
s 
Formulação 
de 
estratégias e 
alternativas 
Selecionar 
estratégias 
Formulaçã
o da 
estratégia 
empresarial 
Formulação 
da 
estratégia 
Elaboração 
da 
estratégia 
Formulaç
ão de 
estratégia
s de 
médio 
prazo 
Estabelecim
ento de 
critérios 
Formular 
metas e 
ações 
setoriais 
Seleção das 
estratégias 
alternativas 
 
Estratégi
as de 
curto 
prazo 
Seleção de 
estratégias 
 Desafios e 
metas 
 
Implement
ação 
Organiza
r para 
impleme
ntar 
planos 
Implementa
ção da 
estratégia 
Sistema de 
gerenciam
ento e 
responsáve
is 
Implement
ação das 
estratégias 
Implementa
ção da 
estratégia 
Implement
ação e 
execução 
da 
estratégia 
 Execução 
do plano 
estratégico 
implantaçã
o 
 
Avaliação Revisão 
e 
avaliação 
de planos 
Avaliação e 
controle 
Avaliação 
em todo 
processo, 
Parâmetro
s de 
avaliação 
Avaliação 
e controle 
das 
estratégias 
Avaliação e 
monitorame
nto, 
Controle 
estratégico 
Avaliação 
do 
desempenh
o 
Ação 
Corretiva 
Testes de 
viabilida
de em 
todo o 
processo 
Corrigir e 
eliminar 
efeitos 
negativos 
Correção 
dos 
desvios 
Ação 
Corretiva 
 Iniciar 
correções 
 
Ainda segundo o estudo, permite-se entender as etapas do planejamento, considerando um 
estudo de todos os autores, basicamente da seguinte forma: 
 Elaboração: definição de visão, missão, valores, princípios, diagnóstico, análise de 
cenários, justificativa, problemática, negócio, cultura, princípios, oportunidades, 
ameaças, pontos fortes e fracos, objetivos, estratégias, metas, planos de ação, entre 
outros; 
 Implementação: implementar e colocar em prática ações definidas no processo de 
elaboração do planejamento; 
 Avaliação e controle: desenvolver indicadores, avaliar e monitorar o desempenho do 
planejamento; 
 Ação corretiva: continuamente revisar e ajustar planos e desvios no processo, 
necessidades de adequação, de ajustes e atualizações. 
 
 
2 - Conceito de Sistemas 
 
A teoria de sistemas estuda a maneira como várias interferências podem transformar uma 
realidade. Atualmente, é comum perceber termos como „pensamento sistêmico‟ e „agir 
sistematicamente‟, que são termos derivados da palavra sistema. Dentro desse aspecto, é 
comum que o entendimento de sistema seja tanto com foco fechado e isolado quanto com o 
foco aberto e holístico. 
A justificativa do estudo de conceitos e teorias de sistema dar-se-á diante da condição de 
interatividade do homem com o meio que habita ou que atua. Se esse homem é capaz de 
alterar uma condição natural ou original de um ambiente, então ele é considerado um homem 
que exerce uma função sobre determinada realidade. Em se tratando do homem funcional, 
que participa de organizações ou de sistemas organizacionais, então ele atrai a condição de 
expectativa para que sua ação possa transformar uma realidade. Nesse contexto, o planejador 
incorpora uma oportunidade de interagir com o sistema que ele pertence independente da sua 
atuação e intenção. 
2.1 - Origem da palavra 
A palavra tem origem do Grego synístanai, que significa “colocar junto ao mesmo tempo”, de 
syn-, “junto”, mais hístanai que seria colocar, posicionar. Dentro desse entendimento, a 
palavra sistema passou a designar “reunião de diversas partes diferentes”. 
De maneiras gerais, significa um arranjo, uma arrumação, uma técnica, determinada ordem, 
esquema, em alguns lugares pode ser entendido como estratégica, maneira, método. Pode ser 
também uma doutrina, organização, procedimentos, linguagem, modelos, e tudo mais que 
indica uma complexidade de fatores que formam uma realidade ou uma concepção. 
2.2 - História dos Sistemas 
Segundo Ballestero-Alvarez (1990), a teoria de sistemas teve seus primeiros registros em 
meados de 1925, sendo proposta formalmente em 1937 pelo biólogo Ludwig von 
Bertalanffy, tendo alcançado o seu auge de divulgação na década de 50. A Teoria dos 
Sistemas, em administração e gestão, é um desdobramento decorrênte da Teoria Geral de 
Sistemas e que se espalhou por todas as ciências e áreas do conhecimento influenciando 
notavelmente a Administração, contribuindo para a melhoria da condição de percepção de 
interrelação entre setores, pessoas, empresas, ambientes, etc. 
 
2.3 - Conceitos sobre Sistemas 
Ao falar de sistemas, uma boa relação para o entendimento é exemplificar os sistemas 
biológicos que fazem o funcionamento do corpo. Pode-se citar o sistema digestivo, cardíaco, 
nervoso ou ósseo, compostos por órgãos específicos que possuem características de 
funcionalidade desempenhando papel importante para o restante do próprio sistema que 
pertence e indiscutivelmente cada órgão ou cada sistema mantém o funcionamento do corpo 
humano nos mantendo vivos e interagindo com outros sistemas de outras naturezas. A Teoria 
Geral dos Sistemas, segundo o próprio Bertalanffy (1973), tem por finalidade identificar as 
propriedades, princípios e leis característicos dos sistemas em geral, independentemente do 
tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relações entre eles. 
Para Oliveira (2009), o sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada 
função. O ser humano, por exemplo, é um sistema que contem um número elevado de órgãos 
e membros e só se torna funcional e útil quando esses órgãos e membros funcionam 
perfeitamente sem nenhum problema e quando bem orientado, esse ser humano se torna capaz 
de atingir seus objetivos de sobrevivência. Repete esse sentimento qualquer ferramenta ou 
elemento que se julgue (ou que possa ser julgado) um sistema. Assim como as organizações, 
as instituições, os trabalhos em equipe, etc., o planejamento também segue essa regra. 
Para Ballestero-Alvarez (1990), um sistema pode ser definido como um conjunto de 
elementos que dependem e interagem entre si, com objetivos comuns ou não, formando um 
sistema complexo, onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como 
um sistema cujo resultado é maior do que o resultado das unidades se essas funcionassem 
independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um 
sistema, desde que as relações entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de 
atenção. Se tomarmos como exemplo, podemos ter uma empresa onde há setores de produção, 
finanças, vendas e tantos demais. Se essas seções, que são subsistemas existentes dentro do 
sistema maior que é a empresa, não funcionar em simbiose, há sérios riscos do objetivo do 
sistema maior não ser alcançado, impactando assim, por conseqüente, as demais seções que 
são sistemas pares que possuem interferência sobre os demais. 
Para Chiavenato (1983), A definição de um sistema depende do interesse da pessoa que 
pretenda analisá-lo. Uma organização, por exemplo, poderá ser entendida
como um sistema 
ou subsistema ou ainda supersistema. A necessidade de se enxergar uma empresa ou 
organização como sistema se dá diante da complexidade existente nos mecanismos de gestão 
e sua amplitude de atuação. O objetivo de se ver uma organização como um sistema que rege 
outros sistemas é a necessidade de eficiência e eficácia mantendo equilíbrio entre os sistemas 
internos intencionando minimizar impactos negativos nos demais sistemas externos à 
organização. 
2.4 – Substrato chave do conceito de sistema 
O estudo da concepção de sistemas tem como objetivo a capacidade do planejador em ter uma 
visão de impacto e de abrangência das suas ações e não como solução de problemas ou a 
estruturação de soluções práticas. A teoria de sistemas, em administração, traz como premissa 
a existência de uma maneira mais abrangente de se atuar e ou ainda de se considerar ao agir. 
Significa dizer que há uma integração entre organismos organizacionais que são 
inevitavelmente impactados a partir de uma ação isolada – quer tenha sido considerada essa 
abrangência ou não. Como exemplo, ao fazer exercícios físicos (utilizando o sistema muscular 
ou ósseo), automaticamente há impacto no sistema respiratório ou cardíaco; ao contratar uma 
pessoa em uma organização, há impacto direto na filha de pagamento; e por aí vai. 
Como desdobramento dessa filosofia, é preciso considerar que existem sistemas dentro de 
sistemas. Assim como, sempre existirá a relação com um sistema de tamanho igual, maior ou 
menor em interface com o sistema em foco – isso significa dizer que os sistemas são abertos e 
se comunicam ou se impactam. Entendido isso, a idéia de sistema passou a dominar as 
ciências e principalmente as nuances de uma gestão. Se falamos em medicina, há de se 
considerar a biologia ou a fisiologia; se falamos em física, há de se considerar átomos, 
velocidade; se falamos em administração, há de se falar em economia, em crescimento 
populacional. 
 
 
2.5 – Tipologia dos sistemas 
Para entender melhor as condições de tipologia dos sistemas que mais se aplicam à 
administração e ao gerenciamento de projetos, separa-se em físicos ou abstratos, e em 
fechados ou abertos. A proposta não é entrar no mérito de importância ou indicação de uso, e 
sim estabelecer uma síntese que explique os tipos de maneira a fornecer ao planejador um 
conhecimento quanto às possibilidades de percepção e identificação. 
2.5.1 – Sistemas físicos 
São os equipamentos, máquinas, objetos e etc. Trata-se das partes palpáveis que integra algum 
tipo de organização. Podem ser móveis, computadores, armários, máquinas de armazenagem 
ou movimentação, enfim, todos os recursos materiais existentes disponíveis. 
2.5.2 – Sistemas abstratos 
São compostos por partes não palpáveis da instituição, que são suas políticas, suas idéias, seus 
planos, conceitos, verdades, valores, mitos, etc. Compõe a parte de pensamento das pessoas e 
filosofia da equipe e empresa. Pode ser considerado como sistema abstrato a parte ideológica, 
e subjetiva ou ainda, insere-se nesse contexto, a cultura e clima organizacional de uma 
instituição. 
2.5.3 – Sistemas fechados 
São sistemas que não possuem ligação com o ambiente ao qual pertence, que independem de 
condições externas a ele. De modo geral e à rigor, não existe um sistema absolutamente 
fechado, mas os autores tem denominado esses sistemas com sistemas que possuem mecânica 
própria como mínimo de interferência humana empregada constantemente. É como uma 
máquina que funciona sozinha. 
2.5.4 – Sistemas abertos 
São aqueles que necessitam de interferência ou que possuem impactos claros e diretos de 
outros sistemas e trocam energia, matéria, informação constantemente com o ambiente que 
habita. Mantém um constante fluxo de entrada e saída de materiais, não conseguem 
sobreviver isoladamente e possui alto grau de adaptabilidade e impacto. 
 
2.6 - Conceito de Visão Sistêmica 
A visão sistêmica é a forma de enxergar uma oportunidade de atuação dentro de um sistema e 
possuidor de percepção de um sistema maior, sistemas pares e subsistemas dentro do campo 
de atuação. Uma organização deve ser vista como um subsistema funcional que pertence a um 
sistema maior, que é o sistema social ou sistema do ambiente que ocupa. Assim segue a visão 
que deve ter um planejador. Deve, portanto, considerar os impactos considerando que sua 
abrangência, considerando que faz parte de um sistema aberto. 
Como um sistema, a organização ou um planejamento, é um sistema com partes 
interrelacionadas e que possui impactos constantes de outros sistemas. Essa característica faz 
com que seja necessária essa visão ampla de todos os ambientes (interno e externo), fazendo 
com que exista uma melhoria de eficiência e boa eficácia de modo que simultaneamente se 
absorva os benefícios positivos dos ambientes e eliminando os impactos negativos. 
Para que o compartilhamento de benefício entre os sistemas tenham bons resultados, é preciso 
estabelecer meios de interatividade e de controle que por sua vez farão a coordenação de 
funções e especificidade entre os sistemas. Deve ser respeitado as hierarquias entre os 
sistemas, certo grau de respeito, autonomia e objetivos de cada sistema. Caberá ao planejador 
conhecer essas características dos diversos sistemas, suas capacidades, suas potencialidades, 
de modo a habilitar sua habilidade gerencial ao coordenar processos em relação às 
possibilidades administrativas. 
2.7 - Importância da visão sistêmica para um planejamento estratégico 
A definição de sistema é uma tarefa necessária quando se fala de planejamento. A importância 
de se ter uma visão sistêmica ou sistemática se dá diante da importância para as ciências 
administrativas, pois as organizações se envolvem em vários aspectos, principalmente na 
necessidade de desenvolver capacidades e habilidades de atuação, de maneira responsável, 
concebendo a existência de impactos diversos de mão dupla. A visão sistêmica na verdade 
gera capacidade na coleta de informações para decisões racionais e relevantes pois o foco não 
é apenas restrita. 
Como o planejamento visa definir políticas de impacto, essa visão sistêmica é necessária para 
a formatação de um planejamento sólido que corra o mínimo de perigo possível e assumindo 
os riscos de sua implementação. Diante disso, faz-se elementar a ampliação da abrangência, 
pois quanto maior a visão e melhor sua qualidade, evita-se pontos cegos no que diz respeito a 
possibilidade de mudança de realidades (quebra de paradigmas), questões extremamente 
importantes para a sustentabilidade e credibilidade sistêmica do planejamento 
A visão sistêmica objetiva o planejador ou gestor a enxergar além do horizonte, fora do limite. 
E a habilidade que se tem de perceber todas as ferramentas diretas e indiretas que serão 
impactadas com as ações desenvolvidas a partir da missão, visão, objetivos do planejamento 
que se apresenta. A visão sistêmica amplia a condição de execução de tarefa e considera quem 
será impactado pelo planejamento, quem acompanhará a execução, quem fará o papel crítico e 
regulador das questões tratadas no planejamento, dentre outras questões que aparentemente 
fogem do controle das organizações e dos gerenciadores do planejamento. 
Com isso, as ações deixam de ser meramente técnicas e de gabinete, e passam a vivenciar e 
explorar situações de cultura de beneficiários e prejudicados com ações derivadas diretamente 
ou indiretamente de um planejamento. A capacidade de enxergar tais situações e perceber 
questões como essa forma responsável, se dá através da concepção e desenvolvimento de uma 
visão mais abrangente, que ultrapasse os limites do papel e do planejamento e incorpore o 
sistema ao qual
pertence. 
2.8 - Conceito de Abordagem Sistêmica 
A sustentabilidade do planejamento se dá quando essa ferramenta considera todas as 
possibilidades de se extrair benefício e minimizar impactos derivados dele. Significa dizer que 
há busca de mais melhorias em paralelo ao menor prejuízo possível. Dentro desse aspecto, 
quando se considera uma abordagem sistêmica na produção de um planejamento, indica a 
necessidade de atuação com diálogo estratégico amplo, de modo que as ações realmente 
contemplem uma abrangência mais completa - aumentando a capacidade de atingir seus 
objetivos de forma fortalecida, sistêmica e ampla. Não se trata necessariamente de 
participação popular, isso independe do conceito de abordagem sistêmica. Trata-se do caráter 
administrativo e estratégico do formato filosofal do planejamento. 
Conforme Martinelli (2006), abordagem sistêmica consiste na maneira de resolver ou de 
propor soluções de maneira sistêmica, considerando os sistemas e tendo uma visão sistêmica. 
É uma tarefa nada fácil, de complexidade elevada e de necessidade elementar nos tempos 
atuais. Essa condição de abordagem evita que partes da instituição ou de fora dela sejam 
trabalhadas de forma isolada ou que sejam ignoradas suas condições de participação e 
impacto em um procedimento gerencial, mais precisamente o de planejamento. Para Silva e 
Freitas (2012), a abordagem sistêmica foi desenvolvida para atender as seguintes 
necessidades: 
 Generalização (ampliação da visão sistêmica de 
uma área de conhecimento para outras, a partir de 
uma perspectiva mais ampla); 
 Simplificação (compreensão e simplificação da 
complexidade); 
 Integração (assegura que os subsistemas 
trabalhem juntos em prol de um objetivo comum); 
 Otimização (a maximização de um sistema afeta a 
otimização dos outros sistemas e subsistemas que 
são afetados); 
 Avaliação (apresentação de uma série de métodos 
de mensuração e avaliação); 
 Planejamento (pelo fato de o planejamento ser o 
meio mais efetivo de enfrentamento da 
complexidade); 
 Controle (para garantir que o sistema mova em 
direção aos objetivos estabelecidos). 
 Generalização (ampliação da visão sistêmica de 
uma área de conhecimento para outras, a partir de 
uma perspectiva mais ampla); 
 Simplificação (compreensão e simplificação da 
complexidade); 
 Integração (assegura que os subsistemas 
trabalhem juntos em prol de um objetivo comum); 
 Otimização (a maximização de um sistema afeta a 
otimização dos outros sistemas e subsistemas que 
são afetados); 
 Avaliação (apresentação de uma série de métodos 
de mensuração e avaliação); 
 Planejamento (pelo fato de o planejamento ser o 
meio mais efetivo de enfrentamento da 
complexidade); 
 Controle (para garantir que o sistema mova em 
direção aos objetivos estabelecidos). 
 
Dessa maneira, é possível dizer que a abordagem sistêmica é útil na dissolução de problemas, 
enfrentamentos de oportunidades, ação de tarefas complexas que estão diante de um cenário 
onde múltiplos sistemas interagem entre si, se desdobrando em uma rede de sistemas, pessoas 
e recursos que visam o desenvolvimento de ações gerenciais, estratégicas ou operacionais. 
A sugestão então é que haja uma inter-relação entre o planejamento e a estratégia agindo de 
forma sistêmica, que valorize o meio natural e o social, gerando valores e níveis elevados de 
importância das questões ambientais –pois continuar com práticas de apropriação deixa 
remanescente gravíssimos danos ao meio ambiente. A apresentação dessa ligação sugere que 
a forma de planejar considere a gestão do ambiente como elemento fundamental – devendo, 
através da abordagem sistêmica, estabelecer vínculos entre todos os agentes impactados, a 
estratégia que desejar e os recursos naturais, visando estabelecer condições de sobrevivência 
com vida de qualidade e conservação de recursos naturais. 
 
2.9 - Bibliografia 
 
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Organização de Sistemas e Métodos. São Paulo, Mc 
Graw-Hill. 1990. 
 
BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. Petrópolis: Vozes, 1973. 
 
CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3ª Edição. 
S. Paulo: McGraw-Hill do Brasil. 1983. 
 
OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas, Organizações & Métodos O&M: uma abordagem 
gerencial. 18ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
MARTINELLI, D.P.; VENTURA, C.A.A.(Orgs). Visão Sistemica e Administração: 
Conceitos, Metodologias e Aplicações. São Paulo: Saraiva, 2006. 
 
SILVA, W. S.; FREITAS, J. C. A abordagem sistêmica para o Crowdfunding no Brasil: 
Um estudo exploratório – Visão Sistemica dos Negócios. 8º Congresso Brasileiro de 
Sistemas. Seção temática C, ISSN 1808-6594.Disponível em 
http://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao /revista/artigos/esp1_8cbs/19.pdf. Acesso 
em 14 de julh de 2014. 
1.5 - Bibliografia 
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DRUCKER, P.F. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1984. 
FISCHMANN, A. A. Implementação de estratégias: identificação e análise de problemas. 
Tese (Livre docência) – Faculdade de Economia e Administração, USP, São Paulo, 1987. 
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A Estratégia Em Ação: the balanced scorecard. 
Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. 2. 
ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, Inc., 1991. 
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São Paulo, 2003. 
LOPES, C.T.G. Planejamento e estratégia empresarial. São Paulo: Saraiva, 1978. 
MEIRELLES; GONÇALVES, C. A. O que é estratégia: histórico, conceito e analogias. In: 
Gonçalves, C. A.; Reis, M. T.; Gonçalves, C. (Orgs.). Administração estratégica: múltiplos 
enfoques para o sucesso empresarial. Belo Horizonte: UFMG/CEPEAD, 2001. p. 21-33. 
NEUMANN, SUSANA ELISABETH. Planejamento Estratégico: Uma investigação da 
prática nas empresas. Caxias do Sul: Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de 
Pós-Graduação do Mestrado em Administração da Universidade de Caxias do Sul, 2009. 
Disponível em http://tede.ucs.br/tde_arquivos/5/TDE-2010-03-02T120952Z-
337/Publico/Dissertacao%20Susana%20Elisabeth%20Neumann.pdf. Acesso em 05/07/2014. 
OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. 2. rev. e 
atual. São Paulo: Atlas, 1991. 
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essenciais e aplicações). São Paulo: Pearson, 4ª ed. 2004. 
SILVA, Ivanir Ortega Rodrigues; FRANCISCHETT, Mafalda Nesi, A relação sociedade-
natureza e alguns aspectos sobre planejamento e gestão ambiental no Brasil, 
Geographos, 2012. 
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Press, 1979. 
STEINER, G. A. Top management planning. New York: MacMillan, 1969. 
TAVARES, M. C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso 
empresarial. São Paulo: Harbra, 1991. 
THOMPSON JR, A. A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, 
implementação e execução. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos. São 
Paulo: Atlas, 2000. ZACCARELLI, S. B. A moderna estratégia nas empresas e o velho 
planejamento estratégico, RAE Light, São Paulo: FGV.