Administração Publica

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TRT 15 2018 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
1. Tipos de estrutura organizacional; 
2. Processo organizacional: planejamento, direção, coordenação, comunicação, controle 
e avaliação; 
3. Princípios Básicos da Administração Pública; 
4. Gestão da Qualidade: excelência nos serviços públicos; simplificação, racionalização e 
avaliação dos serviços prestados aos usuários de serviços públicos - Decreto nº 9.094, de 
17 de julho de 2017; 
5. Instrumentos para avaliação da gestão pública e Modelo de Excelência em Gestão 
Pública disponível no site: http://www.gespublica.gov.br/; 
6. Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro; ferramentas de análise para gestão 
e planejamento estratégico, tático e operacional; Balanced scorecard; gestão de 
projetos; gestão de processos; metodologias de avaliação de desempenho; governança e 
governabilidade; transparência e acesso à informação; indicadores de gestão; gestão por 
competências; processo decisório; gestão de conflitos; 
7. Administração gerencial; gestão pública eficiente, eficaz e efetiva; 
8. Resolução nº 49/2007 do Conselho Nacional de Justiça (CNJ); 
9. Técnicas de arquivamento: classificação, organização, arquivos correntes e protocolo. 
 
 
1) Tipos de Estrutura Organizacional 
Estrutura Linear: 
- é uma estrutura simples, que contém vários níveis hierárquicos (especialização 
vertical); também denominada estrutura de pirâmide; 
- este modelo de estrutura organizacional propõe a unidade de comando, conforme 
preconizada na Teoria Clássica da Administração, de Fayol, de modo que cada 
indivíduo se reporta a um único chefe;
- autoridade linear ou centralizada: decorre do princípio da unidade de comando;
- linhas formais de comunicação: este princípio propõe que a comunicação deve ser 
realizada apenas pelas vias formais (hierárquica), de acordo com a estrutura prevista 
no organograma da organização;
- centralização da tomada de decisão: as decisões ocorrem no nível da alta cúpula da 
administração; a descentralização ocorre com mais frequência nos sistemas mais 
modernos, nos quais as decisões passam pelo crivo de outros componentes da 
organização e não apenas da alta cúpula da administração. 
Estrutura Burocrática: 
- a burocracia é caracterizada pela elevada formalização e padronização, por tarefas 
operacionais rotineiras e pré-estabelecidas, realizadas por grande especialização, 
autoridade centralizada, regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude 
de controle;
- vantagens: racionalização do trabalho, atividades bem definidas, interpretação correta 
das informações, rotinas e procedimentos pré-estabelecidos, continuidade da 
organização, constância e confiabilidade;
- desvantagens: auto-referência, visão limitada - sistema fechado, rígido, inflexível e 
apresenta disfunções em face do excesso de burocracia (filas, papelório);
- o critério de departamentalização funcional está intimamente pautado na 
burocracia. 
Estrutura Funcional: 
- estrutura organizacional que lança mão da departamentalização funcional; 
- o gerente não é generalista, mas a autoridade está pautada na especialização;
- um mesmo funcionário pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as 
especializações dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada (possibilidade 
de quebra da unidade de comando);
Estrutura Divisional: 
- engloba departamentalizações diversas: por produtos e serviços, por clientes, por 
projetos, por região geográfica;
- custos e resultados podem ser avaliados dentro dos centros de resultados 
(divisões).
Estrutura Matricial:
- modelo híbrido de estrutura organizacional que abrange as vantagens da estrutura 
funcional com o melhor da estrutura divisional, sendo que é comum afirmar que a 
matricial é uma soma da estrutura funcional com a estrutura de produtos/serviços;
- resulta em maior coesão e comunicação do grupo de trabalho, integrando diversos 
especialistas e favorecendo a criatividade e a inovação;
- estrutura interdisciplinar e flexível;
- rompimento do princípio da unidade de comando, resultando em múltiplas 
subordinações;
- indefinição de papéis e comandos.
Organização funcional pura: embora possa ser usada em empresas de projetos, ela é 
característica das empresas de regime permanente. Ela agrupa os recursos humanos 
conforme a área técnica a que pertencem, de modo a possibilitar a formação de equipes 
altamente especializadas e uma eficiente utilização de recursos humanos e materiais. No 
entanto, em empresas de projetos, dado o caráter multidisciplinar dos projetos, essa 
estrutura pode se mostrar deficiente, pois não há um mecanismo eficaz de integração 
entre as etapas e os especialistas.
Estrutura matricial fraca (ou matricial funcional): a autorida é exercida pelo gerente 
funcional. O gerente de projetos está subordinado ao um dos gerentes funcionais. Esta é 
uma estrutura adequada a organizações com poucos projetos interdisciplinares que 
apresentam baixo grau de prioridade, em que o organograma reflete uma estrutura 
funcional tradicional.
Estrutura matricial forte (ou matricial por projetos): é o contrário da matricial funcional. A
autoridade é exercida pelo gerente de projeto, que é o responsável por sua conclusão e a 
quem compete mobilizar recursos e definir equipes de trabalho. Assim, o gerente de 
projeto possui ampla autoridade sob a maioria dos aspectos do projeto e está associado 
a ele em tempo integral.
Estrutura matricial balanceada: o gerente de projeto designado atua em bases iguais com 
os gerentes funcionais. Representa um meio termo em relação às autoridades do gerente 
de projetos e dos gerentes funcionais. 
2) Processo Organizacional (Processo Administrativo):
- Teoria Clássica da Administração – Henry Fayol, final do século XIX:
=> PO3C (Planejamento, Organização, Comando, Coordenação, Controle)
- Teoria Neoclássica - Peter Drucker:
Processo Organizacional => PODC (Planejamento, Organização, Direção, 
Controle e Avaliação) = 4 funções administrativas
Empirismo => Teoria Científica => Planejamento
Planejamento: 
- pensar antecipadamente em objetivos e ações;
- definição da missão, visão e valore da empresa;
- objetivo: onde se quer chegar;
- metas: quantificam o objetivo, desafiador porém alcançável;
- função abstrata do processo;
- três níveis: estratégico, tático, operacional;
Estratégico:
• objetivos máximos para a instituição ou organização como um todo;
• responsável: alta administração;
• longo prazo;
• controle estratégico;
• ex:. Plano Pluri Anual (PPA) - orçamento público.
Tático:
• objetivos específicos de uma área funcional;
• responsável: gerente intermediário;
• planejamento de nível gerencial (inferior) ou departamental (setorial);
• elo entre os demais níveis de planejamento;
• médio prazo;
• controle tático;
• ex:. Planejamento de RH.
Operacional:
• métodos, procedimentos e tarefas (rotinas);
• níveis mais baixos da hierarquia;
• supervisão operacional;
• curto prazo;
• controle operacional.
Organização: 
- estruturação;
- distribuir tarefas e alocar recursos;
- reunião e coordenação de atividades;
- função abstrata do processo;
- definição da estrutura organizacional.
Direção:
- liderança/ comando;
- competência interpessoal e gestão de pessoas;
- função concreta do processo administrativo.
Controle e Avaliação:
- feedback, auto-crítica, retorno;
- estabelecimento de padrões;
- avaliar o desempenho;
- compara o padrão com o desempenho;
- agir corretivamente;
- portanto, corresponde a ações preventivas e corretivas.
3) Estrutura Formal:
- relações passíveis de serem representadas em um organograma;
- divisão de trabalho;
- subordinação;
- canais de comunicação;
- subdivisões principais;
- níveis hierárquicos;
- O organograma é um gráfico que representa os órgãos ou unidades que integram 
determinada empresa e suas interdependências, ou seja, as relações hierárquicas de 
autoridade, subordinação, coordenação, vinculação e serviços.
Negócio: trata-seda principal atividade desenvolvida pela organização.
Missão: a razão de ser da entidade; uma declaração concisa do propósito da 
organização para com os seus clientes;
- é única e atemporal.
Visão: como a entidade se vê no longo prazo, é a sua visão de futuro; a forma com que a 
organização pretende ser vista pela sociedade; meio de concretizar a missão;
- é plural e temporal.
Valores: princípios norteadores da conduta da entidade bem como do desenvolvimento 
de suas atividades e serviços. Os valores determinam a base da cultura organizacional. 
4) Cultura x Clima Organizacional:
Cultura Organizacional: 
- ferramentas administrativas;
- três níveis: metáfora do iceberg
parte emersa, tangível = menor parte
 artefatos = signos, histórias, ritos, códigos 
parte submersa, intangível = maior parte
 pressupostos básicos = crenças e tabus = parte mais profunda
 valores = princípios = parte intermediária, semi-observável
- guiam o comportamento dos funcionários;
- estabelecem normas formais e informais aceitas como comportamento normal, 
comum dentro da organização. 
Clima Organizacional: 
- é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou 
experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento;
- conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta e 
indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que 
influencia a motivação e o comportamento das pessoas;
- caráter intermitente, mas deriva, de fato, da cultura organizacional.
5) Governança e Governabilidade:
Governabilidade: 
- capacidade política (poder para governar);
- legitimidade para o exercício do poder;
- aspectos políticos do Estado: sistema partidário, forma de governo, relações entre 
poderes e instituições, gestão dos interesses.
- fisiologismo x clientelismo: 
- fisiologismo => política a serviço de interesses pessoais => ilícito
- clientelismo => jogo político, negociação de interesses => lícito 
- accountability: controle, prestação de contas, responsabilização 
- vertical => exercida pela sociedade em relação aos agentes públicos => relação 
entre desiguais.
exemplos:. voto, ação popular, plebiscito.
- horizontal => exercido entre os 3 poderes ou entre órgãos => entidades no mesmo 
plano
- social => mecanismo de controle não-eleitoral, exercido pela sociedade civil 
organizada e pelos meios de comunicação em geral
exemplos:. ONGs, sindicatos, associações, imprensa escrita. 
Governança: 
- gestão de recursos (gestão administrativa);
- aspectos operacionais;
- capacidade administrativa (técnica) do governo de formular e implementar políticas 
públicas;
- capacidade gerencial, técnica e financeira;
- braço instrumental da governabilidade.
6) Fases do Planejamento Estratégico:
1ª) Diagnóstico Institucional
- Auditoria de Posição => análise interna e análise externa 
- Matriz SWOT: 
- ferramenta de gestão estratégica que faz o diagnóstico do ambiente interno e do 
ambiente externo da organização;
- fatores internos: S - strengths (+); W - weaknesses (-) => variáveis controláveis;
- fatores externos: O - oportunities (+); T - threats (-) => variáveis incontroláveis.
2ª) Fase de definição de missão, visão e valores da instituição;
3ª) Fase de instrumentos prescritivos e quantitativos
- define-se os objetivos, as metas, as estratégias;
4ª) Fase de controle e monitoramento
- Balanced Scorecard (BSC):
- ferramenta de gestão estratégica que propõe outros indicadores, além dos 
financeiros, para se realizar o controle e a avaliação de uma empresa ou 
instituição;
- variáveis: finanças, clientes, processos internos, crescimento e aprendizado;
- perpectiva abrangente e integradora das ferramentas de controle e avaliação;
- estudo da relação causa e efeito;
- desburocratização.
SÍNTESE: 
Resolução CNJ nº198/2014 - Planejamento Estratégico do Poder Judiciário Brasileiro
1. Missão
“Realizar Justiça"
2. Visão 
“Ser reconhido pela sociedade como um instrumento efetivo de justiça, equidade e paz 
social."
3. Valores
“CACETE RPM" - celeridade, acessibilidade, credibilidade, eficiência, …
4. Negócio
Ritos do Judiciário.
5. Matriz SWOT
Ferramenta de análise ambiental, com descrição de pontos positivos e negativos, dentro 
e fora da instituição.
6. Cenários
Possibilidades a partir da combinação das variáveis SWOT: manutenção, crescimento, 
globalmente positivo.
7. Estratégico
Período de 6 anos, 2015-2020. Macrodesafios.
8. Tático
Período de 2 anos. Intermediário, desdobramentos, gerencial. 
9. Operacional
1 ano, responsabilidade técnico-administrativa.
10. Balanced Scorecard
Apresentação do Planejamento e Desburocratização. Múltiplas perspectivas. 
7) Reformas Administrativas:
Patrimonialismo: o Estado funciona como uma extensão do poder soberano e os 
funcionários públicos possuem status de nobreza real.
Burocracia: forma de combater a corrupção e nepotismo patrimonialistas, possui 
princípios voltados ao desenvolvimento profissional.
Gerencialismo: de um lado a expansão econômica e social do Estado e do outro o 
desenvolvimento da tecnologia e globalização; a busca da eficiência torna-se 
fundamental.
Paradigma pós-burocrático: fundamentado na confiança e na descentralização de 
decisão, exigindo formas flexíveis de gestão, em contraposição ao rigor do formalismo 
burocrático. 
8) Excelência nos Serviços Públicos:
 - decorre do processo de evolução da Administração Pública:
Patrimonialismo => Buracracia => Gerencialismo (Nova Gestão Pública)
- modelos de gestão pública que preconizam a oferta de serviços de qualidade, 
atendendo as necessidades dos cidadãos de forma eficaz e efetiva;
- serviços públicos de qualidade, com foco no cidadão;
- 1990: Sub Programa de Qualidade e Produtividade na Administração Pública
=> gestão de processos (aprimorar a rotina);
- 1996: QPAP - Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública
=> gestão e resultados;
- 2000: PQSP - Programa de Qualidade no Serviço Público
=> qualidade no atendimento ao cidadão; 
- 2005: GESPUBLICA - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização 
=> gestão por resultados orientados ao cidadão;
=> foi descontinuado em 2017;
=> MEGP (Modelo de Excelência em Gestão Pública), pilares:
1. pensamento sistêmico;
2. aprendizado organizacional;
3. cultura da inovação;
4. liderança e constância de propósitos;
5. orientação por processos e informações;
6. visão de futuro;
7. geração de valor;
8. comprometimento com as pessoas;
9. foco no cidadão e na sociedade;
10. desenvolvimento de parcerias;
11. responsabildade social.
- Modelo de Excelência: 
FNQ (Fundação Nacional da Qualidade - iniciativa privada sem fins lucrativos) => lançou 
MEG (Modelo de Excelência em Gestão)
=> modelo de referência para outras instituições alcançarem excelência em sua gestão;
=> aplicável também ao setor público;
=> estabelece critérios objetivos que mensuram a gestão de uma organização;
=> 8 critérios-fundamentos: 
1. pensamento sistêmico;
2. aprendizado organizacional e inovação;
3. compromisso com as partes interessadas;
4. adaptabilidade;
5. desenvolvimento sustentável;
6. orientação por processos;
7. liderança transformadora;
8. geração de valor. 
9) Decreto 9.094/ 2017:
- revogou o Programa GESPUBLICA;
- trouxe outras inovações na gestão pública;
- promover a desburocratização no serviço público;
- simplificar a vida dos cidadãos;
- desobrigar os cidadãos de prestar determinadas informações/ documentos aos órgãos 
públicos;
- sistema de informações integrado e dinâmico;
- resultando em excelência do serviço público. 
10) Indicadores de desempenho e de gestão:
- instrumentos de controle dos órgãos públicos em diferentes dimensões;
- permite julgar os processos e produtos segundo, por exemplo, os indicadores de 
gestão pública eficiente, eficaz e efetiva: 
eficiência => custo, relação entre os resultados e os meiosempregados 
eficácia => resultado, alcance de metas e objetivos
efetividade => impacto, grau de alcance das metas
- GESPUBLICA: 6 Es do desempenho
=> dimensões do resultado: eficiência + eficácia + efetividade
=> dimensões de esforço: economicidade + excelência + execução
11) Custos da Qualidade
Custos de Conformidade
=> dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas
=> prevenção de custos (antecipadamente)
=> custos de avaliação (testes)
 
Custos da Falta de Conformidade
=> dinheiro gasto durante e após o projeto devido a falhas
=> custos de falhas internas
=> custos de falhas externas
12) Gestão de Processos:
- gestão ligada a rotinas;
- processos: permanentes, atemporais;
- dinâmicos, cíclicos, plurais;
- são implementados; 
Níveis de maturidade - Modelo SDPS:
1. modelados => 2. simulados => 3. emulados => 4. encenados => 5. interoperados
Níveis de maturidade - Modelo CBOK:
1. inicial => 2. gerenciado => 3. padronizado => 4. previsível => 5. otimizado 
Drill-down: hierarquia vertical (decomposição)
macroprocessos => processos => subprocessos => atividades => tarefas
mais abrangente <=> mais específico
Workflow: fluxo horizontal
13) Gestão de Projetos:
- gestão ligada a eventos;
- projetos: 
finito, programado, temporário;
resultado singular, exclusivo, único.
- são executados; 
- relaciona-se à gestão de pessoas;
- ferramentas e metodologias: 
Program Evaluation and Review Technique (PERT) - avaliação e revisão de programas, 
trabalha com a média ponderada de cenários probabilísticos (otimista, pessimista e 
realista) em relação ao tempo de conclusão do projeto;
Critical Path Method (CPM) - avaliação do caminho crítico do projeto
Business Process Management (BPM) - 
Enterprise Application Integration (EAP) - quebra em pacotes do processo 
14) Teoria Bifatorial de Resberg:
- busca explicar os elementos que envolvem a satisfação no trabalho;
- também conhecida como teoria dos dois fatores;
Fatores motivacionais => intrínsecos à motivação => aqueles que dizem respeito à 
satisfação do indivíduo no trabalho, gerando a motivação para a realização de suas 
tarefas diárias; 
Fatores ambientais ou higiênicos => extrínsecos à motivação => aqueles ligados ao 
ambiente de trabalho, se relacionando ao evitamento da insatisfação. 
QUESTIONÁRIO - MODELO FCC 
1. Entre as características do modelo de gestão administrativa patrimonialista pode ser 
apontado, em uma análise crítica:
a) a ausência de carreiras administrativas, bem como [ausência] de clara distinção entre 
patrimônio público e privado.
b) o excesso de verticalização e padronização dos procedimentos.
c) a estrutura hierárquica inflexível, afastando a meritocracia e propiciando o abuso de 
poder pela autoridade central.
d) o apego exagerado às regras, privilegiando a forma em detrimento do interesse do 
cidadão.
e) a excessiva ênfase no conceito de supremacia do interesse público sobre o privado, 
colocando o administrado a serviço do Estado e não o contrário. 
2. A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) [1936 - Era 
Vargas] foi um marco importante na Administração Pública federal, com a introdução de 
características de administração
a) gerencial, com foco na gestão de resultados.
b) burocrática, com ênfase na centralização e reorganização da Administração, gestão de 
pessoal e racionalização de procedimentos.
c) empreendedora, com ênfase na atuação de fomento.
d) patrimonialista, com ampla criação de órgãos e entidades governamentais.
e) pré-Gerencial, com a introdução de conceitos de avaliação de desempenho. 
3. O tipo de cultura organizacional que predomina na administração pública burocrática é 
a cultura 
a) do poder.
b) da tarefa.
c) dos papéis. [no sentido de cargos, funções e atribuições]
d) da pessoa.
e) do resultado. 
4. O modelo burocrático de Max Weber é um modelo organizacional disseminado nas 
administrações durante o século XX em todo o mundo. O modelo burocrático é atribuído 
a Max Weber porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais 
características, entre as quais NÃO se inclui :
a) caráter racional e divisão do trabalho.
b) hierarquia de autoridade.
c) impessoalidade nas relações.
d) relação de coesão ou de antagonismo.
e) caráter formal das comunicações.
5. A excelência nos serviços públicos está atrelada às melhorias acumuladas no 
processo de modernização e voltada ao atingimento do grau ótimo de prestação dos 
serviços públicos ao cidadão. O conceito de qualidade na Administração Pública reflete 
essa busca, com a utilização de ferramentas e metodologias, como o modelo de 
excelência desenvolvido pela Fundação Nacional de Qualidade,
a) que permite às organizações avaliarem o grau de excelência atingido, a partir da 
utilização de um sistema de pontuação apresentado com base nos critérios de 
excelência da Fundação.
b) que apenas pode ser aplicado a entidades integrantes da Administração [pública] que 
se submetam ao regime jurídico de direito privado, como as sociedades de economia 
mista.
c) que quando aplicado no setor público, necessita de diagnóstico prévio para identificar 
os critérios e fundamentos aderentes ao órgão e entidade, com o desenvolvimento de 
uma matriz específica.
d) que propicia às entidades da Administração pública e aos servidores o acesso a 
treinamentos e serviços, porém não à avaliação propriamente dita, que é voltada apenas 
ao setor privado.
e) que embora não aplicável ao setor público, pode servir de parâmetro para o 
desenvolvimento de modelos próprios de excelência, os quais, por seu turno, podem 
concorrer à premiação promovida pela Fundação.
6. Supondo que determinado cidadão tenha se dirigido a um órgão do Poder Executivo 
Federal (“órgão solicitado”) pleiteando a concessão de um benefício previsto em lei e 
para o qual preenche os requisitos necessários. Ocorre que a comprovação dos referidos 
requisitos legais depende da apresentação de outros documentos e informações detidos 
por diferentes órgãos da Administração Pública federal. Considerando as disposições do 
Decreto nº 9.094/2017,
a) poderá ser dispensada a apresentação de certidão, bem como o reconhecimento de 
firma, se o benefício requerido for de natureza previdenciária ou assistencial.
b) os órgãos que detêm os documentos e informações estão obrigados a expedir, sem 
custos, as certidões e cópias requeridas pelo cidadão, no prazo máximo de 10 dias úteis.
c) o órgão solicitado deverá obter, diretamente, os documentos e informações constantes 
da base de dados dos demais órgãos, vedado exigir do cidadão a apresentação de 
certidões, salvo disposição legal em contrário.
d) o órgão solicitado deverá buscar, na medida do possível, outras alternativas que 
dispensem a apresentação de documentos pelo cidadão, valendo-se da presunção de 
veracidade das declarações prestadas pelo mesmo.
e) o órgão solicitado, embora não possa dispensar a apresentação dos documentos e 
certidões pelo próprio cidadão, está obrigado a diligenciar junto aos demais órgãos para 
viabilizar o fornecimento no prazo máximo de 10 dias úteis.
7. Sobre os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade, é correto afirmar:
a) a eficiência limita-se à avaliação dos recursos empregados, assegurando que eles 
sejam mínimos.
b) a eficácia refere-se à avaliação dos impactos de curto prazo.
c) a efetividade compreende a avaliação da implementação das políticas públicas.
d) a relação entre os resultados, os impactos e os recursos empregados para alcançá-los 
diz respeito à eficiência.
e) as metas e os objetivos estão relacionados à eficácia.
8. Eficiência diz respeito:
a) à maneira maximizada de obter resultados;
b) à capacidade de fazer as coisas certas.
c) ao método que traz resultados de uma ação controlada.
d) aos princípios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada.
e) ao método e ao modo de fazer as coisas direito. [?]
9. Em relação ao planejamento, é correto afirmarque:
a) o planejamento operacional decide “o que fazer” e “como fazer";
b) o planejamento estratégico é o desdobramento do planejamento tático;
c) as grandes estratégias de uma organização são definidas a partir da soma de seus 
planos táticos.
d) o planejamento em bibliotecas e unidades de informação localiza-se, frequentemente, 
nos níveis da alta administração e estratégico.
e) o planejamento da unidade de informação ocorre de forma independente, sem 
vinculação direta com o da direção da organização.
10. O principal desafio do gestor envolvido com o planejamento estratégico no nível 
tático é:
a) definir claramente os objetivos gerais a serem alcançados.
b) articular os níveis estratégico e operacional do planejamento.
c) tomar decisões quanto às questões de longo prazo da empresa.
d) aplicar os planos específicos definidos no planejamento operacional.
e) adaptar as decisões do planejamento geral às tendências do mercado.
11. Ser reconhecido como órgão de excelência em planejamento estratégico, governança 
e gestão judiciária, a impulsionar a efetividade da Justiça Brasileira (CNJ). Essa frase está 
relacionada à 
a) missão.
b) imparcialidade.
c) visão.
d) credibilidade.
e) ética pública.
12. Ao tratar de divergências e convergências entre a administração pública e a
administração privada, é correto afirmar:
a) Na administração pública, faz-se diferenciação entre pessoas, o que é regra na gestão
privada, a exemplo da segmentação de públicos e mercados.
b) O conceito de partes interessadas é semelhante para ambos, visto que suas decisões,
focam interesses de grupos mais diretamente afetados por uma questão.
c) A administração pública só pode fazer o que a lei permite, enquanto a iniciativa
privada pode fazer tudo o que não estiver proibido por lei. [princípio da legalidade]
d) A administração possui maior agilidade na área privada, dado que os servidores
públicos possuem menor interesse na gestão e recursos menos competitivos.
e) A administração pública empenha o mínimo de recursos para o desenvolvimento
sustentável, enquanto que na gestão privada, o investimento em sustentabilidade é
diferencial competitivo.
13. A ISO9001 é uma norma internacional que estabelece requisitos para o Sistema de 
Gestão da Qualidade de uma organização. Muitas empresas possuem certificação nessa 
Norma que tem como um dos objetivos:
a) realizar treinamentos mensais.
b) fornecer bens e serviços de acordo com o especificado pelo cliente.
c) dar conformidade ao produto, de acordo com as especificações do fornecedor.
d) melhorar as condições ambientais de trabalho relacionadas à saúde ocupacional.
e) implantar um sistema de gestão da qualidade sem a participação da alta 
administração.
14. As organizações podem ser estruturadas de diferentes formas e cada tipo de 
estrutura se mostra mais adequado para determinada finalidade. Uma dessas 
modalidades é a denominada estrutura divisional, implantada inicialmente por Alfred 
Sloan na General Motors. Outra, é conhecida como estrutura matricial, que passou a ser 
implementada a partir do final do século XX. Uma das principais diferenças entre elas é 
que
a) ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de resultados, porém 
apenas a matricial possui órgãos com duração limitada, ligados a determinados projetos.
b) a divisional é departamentalizada pelo critério funcional no primeiro nível, enquanto a 
matricial é dividida por produto.
c) ambas são orientadas por projeto, sendo a divisional organizada de forma verticalizada 
e a matricial em cadeias horizontais.
d) a matricial é mais estável, com órgãos divididos por áreas de especialização, enquanto 
a divisional é mais flexível e pode ser ajustada de acordo com a produção.
e) a divisional apura lucro ou prejuízo por centros de resultados e a matricial dentro do 
sistema contábil para o conjunto da empresa.
15. Considere que determinada empresa, de pequeno porte, que atue em uma área 
específica de mercado – produzindo específico componente eletrônico para montadoras 
de automóveis – pretenda diversificar a sua produção, passando a produzir outros 
componentes eletrônicos, de interesse de indústrias que produzem eletrodomésticos. 
Diante de tal perspectiva, referida empresa decidiu adequar sua estrutura a uma lógica 
de atuação por projetos, com órgãos de existência limitada à duração de cada projeto, 
mantendo outros, de natureza permanente, para apoio funcional. De acordo com os 
modelos descritos pela literatura, o tipo de estrutura adequado para atingir tal escopo 
consiste na denominada estrutura
a) Departamentalizada, onde são fixadas metas para cada unidade de produção.
b) Divisional, que permite especialização por produto.
c) Funcional, na qual os resultados são apurados de acordo com cada projeto.
d) Compartimentalizada, com relativa autonomia para cada departamento.
e) Matricial, na qual o projeto se constitui em centro de resultado.
16. Na coordenadoria de um determinado órgão público, a opção por uma estrutura 
matricial, deve-se ao fato de uma das suas principais características consistir em
a) alto grau de formalização.
b) interrelacionamento de especialidades.
c) unidade de comando hierarquizada.
d) especialização elevada.
e) comunicação verticalizada.
17. A organização linear tem, sobre as demais, como
a) desvantagem a falta de clareza na delimitação das responsabilidades dos órgãos.
b) vantagem e, muitas vezes desvantagem, a estabilidade.
c) vantagem a rapidez na comunicação.
d) vantagem a subordinação múltipla.
e) desvantagem a dificuldade na implantação.
18. O quadro abaixo apresenta os passos para a execução da estratégia:
A correlação correta entre as colunas é:
a) 1Y; 2W; 3X; 4Z.
b) 1Z; 2W; 3X; 4Y.
c) 1Y; 2X; 3W; 4Z.
d) 1W; 2Z; 3Y; 4X.
e) 1Z; 2X; 3W; 4Y.
19. Considere:
I. Definir missão.
II. Dividir o trabalho.
III. Alocar recursos.
IV. Designar as pessoas.
As atividades I a IV estão relacionadas, respectivamente, às seguintes etapas do 
processo administrativo:
a) Organização, planejamento, planejamento e controle.
b) Planejamento, organização, controle e direção.
c) Organização, organização, controle e direção.
d) Planejamento, organização, organização e direção.
e) Planejamento, planejamento, organização e controle.
20. Quando o administrador atua corrigindo a atuação de seus subordinados, 
objetivando o atingimento das metas estabelecidas, está desempenhando uma das 
funções próprias de administrar, correspondente
a) ao controle. [avaliação de desempenho + ação corretiva]
b) à indução.
c) ao planejamento.
d) à coordenação. [= direção]
e) ao ajuste espontâneo.
21. Dentro da Teoria Geral da Administração, em nossos dias, há um debate sobre a 
denominação de uma das funções administrativas. Sugere-se que a consagrada função 
de Direção seja renomeada como função de Execução. A justificativa para essa alteração 
é que
a) na Teoria Clássica propunha-se a divisão clara entre administradores e executores, 
divisão que é relativizada em nossos dias.
b) se formou um consenso dentro dos estudos da Teoria da Administração que a função 
diretiva nunca foi relevante para a gestão de uma empresa.
c) o conceito de Execução é mais restritivo, menos abrangente e, portanto, mais preciso 
que o conceito de Direção. [é o contrário]
d) se percebeu que estratégias como coordenação, liderança e autodeterminação 
perderam espaço nos processos gestores contemporâneos.
e) o enfraquecimento dos conceitos de autogestão e participação, que pressupunham a 
função diretiva, fez emergir a abordagem da Execução.
22. A visão de uma organização estabelece 
A) o propósito orientador para as atividades da empresa e para aglutinar os esforços de 
seus membros, clarificando e comunicando sua estratégia comercial.
B) uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante 
para a organização como as pessoas e os clientes, e aquilo que seus dirigentes 
acreditam.
C) os objetivos essenciaisdo negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou 
seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.
D) uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim de 
orientar o comportamento dos seus membros quanto ao destino que a organização 
deseja construir e realizar.
E) a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus fundadores ou 
criadores por meio de sua comunicação, comportamentos e ações que balizam suas 
respostas às necessidades do ambiente interno.
23. O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE), elaborado pelo 
Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE) em novembro de 1995, 
possuía algumas características quanto à sua estratégia. Nesse sentido, analise as 
assertivas a seguir:
I. Definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua
unidade.
II. Limitação da autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos,
materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para atingimento dos
objetivos contratados.
III. Controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
IV. Deslocamento da ênfase dos resultados (fins) para os procedimentos (meios).
Quais estão corretas?
A) Apenas II. 
B) Apenas I e III. 
C) Apenas I, II e III. 
D) Apenas I, II e IV. 
E) I, II, III e IV.
24. O modelo de Administração pública gerencial, implementado no Brasil a partir dos 
anos 1990, introduziu algumas inovações em relação ao modelo burocrático, dele se 
diferenciando, entre outros aspectos, pela
I. possibilidade de contratualização de resultados para ampliação de autonomia das 
entidades. [contrato de gestão]
II. verticalização das estruturas hierárquicas e combate ao patrimonialismo.
III. meritocracia e controle dos processos administrativos.
Está correto o que se afirma APENAS em
A) I. 
B) II. 
C) I e III. 
D) II e III. 
E) III.
25. Um dos mais conhecidos modelos de gestão de qualidade, que, com as
adaptações correspondentes, vem sendo aplicado na busca de excelência no âmbito da
Administração pública é o preconizado pela Fundação Nacional de Qualidade − FNQ, 
segundo o qual
A) cabe às organizações a definição dos seus fundamentos de excelência, a partir dos
critérios preconizados pela FNQ, mas apenas a Fundação é apta para fazer a avaliação 
para tal finalidade.
B) a FNQ define, a cada biênio, os fundamentos, critérios e pontuação para aferição do 
grau de excelência das organizações cadastradas, para fins de certificação de qualidade 
e atribuição de premiações.
C) são apresentados fundamentos e critérios de excelência, divididos em subitens, aos 
quais são atribuídas pontuações que permitem identificar o grau de excelência da 
organização, inclusive, mas não necessariamente, para atribuição de premiação.
D) cada organização define os próprios critérios de excelência, partindo dos 
fundamentos de excelência da FNQ, a fim de atingir os objetivos almejados e metas 
estabelecidas.
E) cada organização pode ser avaliada de acordo com seu grau de maturidade em 
qualidade, tendo como referencial os modelos de gestão aplicados pela FNQ e 
respectivas metas individualizadas.
26. As organizações públicas, assim como as privadas, vêm enfrentando, nas últimas 
décadas, grandes desafios de adaptação e busca da excelência na atuação e
satisfação das expectativas dos consumidores e dos cidadãos. Nesse contexto, 
emergem convergências e, também, importantes diferenças entre a gestão pública e a 
privada, eis que:
a) o modelo de administração gerencial somente é passível de aplicação no setor 
privado, considerando a supremacia do interesse público sobre o particular.
b) eficiência é um conceito próprio das instituições privadas, não aplicável ao âmbito 
público, eis que a ação governamental é pautada pela legalidade.
c) os princípios aplicáveis à Administração pública e o regime jurídico a que se submete
inviabilizam a administração por resultados.
d) a Administração pública pode melhorar suas práticas utilizando metodologias
desenvolvidas pelo setor privado com foco no cidadão-cliente.
e) o objetivo da gestão pública é proporcionar o bem-estar à coletividade, enquanto o da
iniciativa privada é o lucro, razão pela qual não se aplicam ao setor público os 
instrumentos de remuneração por resultados.
27. Suponha que determinada organização esteja no curso de um processo de 
planejamento estratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard − BSC e 
se situe na etapa de diagnóstico institucional, realizando, assim, análise interna e 
também do ambiente externo, significando que, em tal momento
A) está sendo estruturado o mapa estratégico da organização, que engloba sua visão
de futuro e as variáveis estratégicas.
B) são definidas as melhores práticas de gestão com base em experiências de sucesso
de outras organizações tidas como benchmarking.
C) está sendo definida a missão da organização, que corresponde, de um lado, à sua
razão de ser e, de outro, aos seus objetivos futuros.
D) estão sendo identificados, de um lado, os valores da organização e, de outro, os
cenários com os quais deve se defrontar.
E) são identificados os pontos fortes e fracos da organização, bem como as ameaças e
oportunidades.
28. Entre os diversos tipos de estrutura organizacional apontados pela literatura, pode-se 
citar a denominada estrutura divisional, que, entre outros aspectos,
a) apura lucros ou prejuízos para cada centro de resultado.
b) possui órgãos com duração vinculada a projetos.
c) é departamentalizada pelo critério funcional, sem autonomia para as unidades.
d) representa um avanço em relação à estrutura matricial, decorrente da
departamentalização por produtos.
e) possui órgãos principais, ligados a projetos, e secundários, de duração
limitada.
29. Ao adotar metodologia de gestão por processos, um dos conceitos básicos que se 
coloca para a organização é a identificação do grau de maturidade de seus processos. 
De acordo com a classificação proposta pela Society for Design and Process Science – 
SDPS, o nível mais avançado de maturidade corresponde aos denominados processos
A) interoperados, executados e geridos com elevado grau de conhecimento das
equipes envolvidas e minimização de riscos e efeitos indesejados.
B) padronizados, a partir da adoção de manuais e metodologias aplicadas por equipes
externas de consultoria especializada.
C) modelados, quando ocorre a importação, pela organização, de modelos de
processos cuja eficiência e eficácia são consagradas.
D) emulados, que replicam, no âmbito interno da organização, as melhores práticas
identificadas no mercado, utilizando o conceito de benchmarking.
E) gerenciados, baseados no conceito de workflows, decorrentes do mapeamento e
aprimoramento do fluxo dos processos repetitivos da organização.
30. O grau de maturidade dos processos de uma organização pode ser descrito a partir 
de determinados modelos conceituais. Um deles é a visão do BPM CBOK, que indica 
como nível mais avançado de maturidade dos processos o
a) gerenciado, quando a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho,
garantido que sejam executados de forma eficiente.
b) interoperado, onde os processos são identificados a partir de seus valores, de seus
impactos, das sincronias envolvidas e efeitos colaterais.
c) otimizado, onde ações pró-ativas buscam inovações que possam fechar as lacunas
entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus
objetivos.
d) padronizado, quando os processos são realizados a partir de modelos desenhados,
simulados e emulados, reduzindo as desconformidades e ineficiências.
e) avançado, quando os processos são executados de maneira ad hoc, de acordo com
as necessidades identificadas para o momento.
31. No que diz respeito à gestão por projetos, é importante ter em mente que nem todas 
as atividades desenvolvidas por uma organização correspondem a um projeto. Para que 
possam ser assim enquadradas devemostentar algumas características, entre as quais:
I. Singularidade, na medida em que todo o produto ou serviço gerado por um projeto
se distingue de outros.
II. Prioridade, eis que o projeto é sempre ligado aos indicadores de planejamento
estratégico.
III. Temporalidade, pois todo projeto possui início e fim definidos.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III. 
b) I e II. 
c) II e III. 
d) III. 
e) II.
32. O processo de tomada de decisões, seja no âmbito organizacional ou pessoal, 
normalmente é complexo e produz efeitos. A sequência que garante a eficácia e a 
racionalidade do processo decisório é
a) o diagnóstico; a identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa;
implantação e avaliação da decisão.
b) o diagnóstico; identificação do problema ou oportunidade; escolha da alternativa;
avaliação da decisão e geração de alternativas.
c) a identificação do problema ou oportunidade; geração de alternativas; escolha da
alternativa; implantação e avaliação da decisão.
d) a identificação do problema; geração de alternativas; diagnóstico; avaliação da
decisão e escolha da alternativa.
e) a identificação do problema ou oportunidade; diagnóstico; geração de alternativas;
escolha da alternativa e avaliação da decisão.
33. A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variações 
de qualidade de um produto entre faixas de tolerância superior e inferior e a linha média é
A) a Carta de Controle. 
B) o Fluxograma. [representação gráfica do processo]
C) o Histograma. [distribuição gráfica de frequências estatísticas]
D) o Gráfico de Pareto. [priorização e categorização de problemas]
E) o Diagrama Espinha-de-Peixe. [relação causa e efeito]
34. Existem diferentes modelos de aprendizagem organizacional comumente apontados 
pela literatura. Um deles é o modelo behaviorista, cujo foco é
a) o domínio da capacidade cognitiva para aquisição de conhecimentos.
b) a aquisição de conceitos e a solução de problemas.
c) a circulação do conhecimento nos diferentes canais institucionais.
d) a resolução sistemática de problemas como forma de apropriação de habilidades.
e) o estudo das relações entre o comportamento, os estímulos e as consequências.
35. “...cidadania pressupõe a comunicação entre os vários setores da sociedade, 
exigindo uma comunicação capaz de integrar Estado, governo e sociedade em prol de 
políticas públicas que procurem atender as necessidades sociais”.
A comunicação pública, dentro da proposta de construção da cidadania, é aquela que:
a) é praticada pelo governo com o objetivo de prestar contas.
b) adota o “marketing” político, buscando atingir a opinião pública através de métodos
publicitários em busca de respostas rápidas e efeitos imediatos.
c) envolve o cidadão de maneira mais diversa, participativa, estabelecendo um fluxo de
relações comunicativas entre Estado e sociedade.
d) define técnicas persuasivas para abordar os assuntos e a forma como eles serão
apresentados aos cidadãos.
e) adota as novas tecnologias para atrair cidadãos e formar opinião.
36. Integram a Administração pública indireta, além de outras entidades,
a) as organizações sociais, a partir da celebração do contrato de gestão, para a 
execução de serviços públicos não exclusivos do Estado.
b) as agências executivas, consideradas autarquias de regime especial, criadas por lei 
para o exercício de atividades de controle e fiscalização.
c) as sociedades de economia mista, criadas por lei, para exercer atividades econômicas
de interesse ou relevância social.
d) empresas públicas, com capital majoritário do poder público, cuja criação é autorizada
por lei para exercer, exclusivamente, serviços públicos.
e) autarquias, criadas por lei, com personalidade jurídica de direito público e capacidade
de autoadministração.
37. É correto afirmar que a accountability 
a) vertical compreende o controle exercido pelo Legislativo sobre o Executivo.
b) vertical compreende o controle exercido pela administração direta sobre a indireta.
c) horizontal compreende o controle exercido pelo Judiciário sobre o Executivo.
d) horizontal compreende o controle exercido por meio de plebiscito e referendos.
e) horizontal compreende o controle exercido pelos cidadãos por meio do voto.
38. Com relação ao conceito de accountability, assinale a alternativa incorreta.
(A) A accountability é um conceito que se refere, basicamente, à prestação de contas da 
Administração Pública e dos agentes públicos perante a sociedade.
(B) A accountability vertical é caracterizada por uma relação entre desiguais, seja pelo 
controle de baixo para cima ou pelo controle de cima para baixo.
(C) A accountability horizontal é caracterizada por uma relação entre iguais, da vigilância 
recíproca entre os poderes autônomos do Estado.
(D) A accountability social abarca formas de controle exercidas pelos meios de 
comunicação e por organizações não-governamentais.
(E) O voto é um típico mecanismo de accountability horizontal.
39. Entre as ferramentas e metodologias consagradas para gestão de projetos no âmbito 
das organizações, a que trabalha com a média ponderada de cenários probabilísticos 
(otimista, pessimista e realista) em relação ao tempo de conclusão do projeto 
corresponde a(o):
(A) Plan, Do, Check, Act to Corret (PDCA).
(B) Critical Path Method (CPM).
(C) Program Evaluation and Review Technique (PERT).
(D) Enterprise Application Integration (ERP).
(E) Business Process Management (BPM).
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