6802_ebook_-planejamento-estratégico_-n-e-a-d_-estratego_matriz_-prof -weverton-jaques--r-e-v -f-o-r-m-a-t-a-d-o

Prévia do material em texto

Fundamentos de Planejamento Estratégico 1
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
1
Didática no Ensino
Auditoria Contábil Tributária 1
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Fundamentos de Planejamento Estratégico 1
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
1
Didática no Ensino
Auditoria Contábil Tributária 1
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
JAQUES, Weverton C.S., 2020 
Fundamentos de Planejamento Estratégico – Belém: Editora (Faculdade Estra-
tego)
3333 páginas;
Palavras-chave: 1. Planejamento Estratégico 2. Conceitos 3. Gestão
Fundamentos de Planejamento Estratégico 2
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
s
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................4
1. O PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DAS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO .......6
1.1 PLANEJAMENTO .........................................................................................................................6
1.2 ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................6
1.3 DIREÇÃO ...........................................................................................................................................7
2 . FUNDAMENTOS E CONCEITOS SOBRE PLANEJAMENTO ..........................................9
2.1 O QUE NÃO É PLANEJAMENTO? .....................................................................................9
2.2 O QUE É PLANEJAMENTO? ................................................................................................9
3 . VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ..............................................................................................10
4 . CAUSAS DE INSUCESSO NO PLANEJAMENTO ...................................................................11
5 . DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO ....................................................................................12
6. CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ................................................................................13
7. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO ................................................................................................14
7.1 PRINCÍPIOS GERAIS DO PLANEJAMENTO .................................................................14
7.2 PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS DO PLANEJAMENTO .................................................21
8. AS DIVERSAS CLASSIFICAÇÕES DO PLANEJAMENTO ...................................................22
8.1 QUANTO À ABRANGÊNCIA OU HIERARQUIA (NÍVEIS ORGANIZACIO-
NAIS) ...........................................................................................................................................................22
9. DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS ENTRE OS DIVERSOS TIPOS DE PLANO .........25
9.1 PLANO DE NEGÓCIO ...............................................................................................................25
9.2 PROJETO ..........................................................................................................................................25
9.3 PLANO DE AÇÃO (5W2H) .....................................................................................................26
9.4 PLANO ESTRATÉGICO ............................................................................................................27
10. METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...............................................28
10.1 ETAPAS GENÉRICAS ...............................................................................................................28
10.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL - PES
 (CARLOS MATUS) ..............................................................................................................................29
10.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (DJALMA OLIVEIRA) ...................................31
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................33
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................34
*
* A navegação deste e-book por meio de botões interativos pode variar de funcionalidade dependendo de cada leitor de PDF.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 3
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
1
Didática no Ensino
Auditoria Contábil Tributária1
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
Desenho Instrucional: Tiago Lobato
Design editorial/gráfico: Darlan Conrado
Revisão pedagógica: Aline Ramos
Revisão ortográfica: Adriana Morais
2020
Fundamentos de Planejamento Estratégico 4
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
INTRODUÇÃO
As empresas não funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisação. 
Tudo nelas deve ser planejado. Isto significa que as empresas precisam decidir 
antecipadamente o que pretendem e o que deve ser feito para atingir suas 
pretensões e alcançar seus objetivos.
Na realidade, o planejamento é um fato muito comum em nossas vidas. A 
todo o momento estamos planejando nosso comportamento em relação a certos 
objetivos. Quando pretendemos ir a algum lugar, planejamos antecipadamente 
qual o melhor percurso a ser feito. Qualquer viagem envolve algum planejamento. 
As donas de casa planejam constantemente seu dia a dia, as compras de casa, as 
refeições da família, etc.
Assim, é correto afirmar que o planejamento é uma decorrência natural do 
comportamento das pessoas. Nas empresas, o planejamento é uma necessidade 
imperiosa: uma vez definido algum objetivo, o planejamento constitui a melhor 
maneira de chegar lá.
O Planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo e vem 
antes da execução de qualquer atividade. Planejamento é a função administrativa 
que determina antecipadamente quais os objetivos almejados e o que deve ser 
feito para atingi-los da maneira adequada. No fundo, o planejamento é a diferença 
entre uma situação atual e uma situação desejada como objetivo.
O Planejamento sempre visa uma ação futura. A partir do planejamento, o 
administrador pode organizar, dirigir e controlar as atividades da empresa, sempre 
tendo em mente os objetivos a serem atingidos.
Suponha que você está com a ideia de montar o seu próprio negócio. Uma 
fábrica de doces. Você imagina máquinas trabalhando, pessoas operando estas 
máquinas e você em um escritório verificando relatórios de compra de matéria-
prima e vendas de sua produção de doces.
Nesta imaginação, você está visualizando um estado futuro, uma série de 
acontecimentos que não são realidade, mas que você quer atingir. Você tem bons 
conhecimentos sobre produção de doces em geral, sabe a receita de ótimos 
quitutes e dispõe decerto capital. Praticamente você tem o básico para dar início 
à fabricação de doces. 
Você percebe que é necessário adquirir uma série de coisas para montar sua 
fábrica. É preciso um espaço físico, são necessárias algumas máquinas, contato 
com fornecedores de matéria-prima, pessoas que vão trabalhar. Você toma uma 
caneta e papel, faz uma lista de tudo o que é preciso e a forma de adquirir cada 
elemento. 
Neste momento, você está realizando uma função administrativa chamada 
Fundamentos de Planejamento Estratégico 5
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
Planejamento. Como a definição acima expôs, você visualizou um estado futuro 
(sua fábrica de doces) e escreveu tudo o que é necessário para montá-la e a forma 
de adquirir cada elemento que é preciso. Você traçou um plano de ação.
Sendo assim, o presente e-book está dividido em 10 capítulos, trazendo 
vários assuntos que se relacionam entre si, no sentido de possibilitar para você 
a compreensão de todos os processos, características, conceitos acerca de 
Planejamento Estratégico. 
Fundamentos de Planejamento Estratégico 6
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
1. O PLANEJAMENTO NO CONTEXTODAS FUNÇÕES DE 
ADMINISTRAÇÃO
O que e quais são as funções de Administração?
Para a gestão empresarial, as funções de administração são os principais 
processos a serem seguidos por todo e qualquer gestor. Para a Teoria Neoclássica, 
as funções de administração correspondem aos elementos da administração que 
Fayol (Teoria Clássica) definiu, mas com uma roupagem atualizada. De um modo 
geral, aceita-se hoje o planejamento, organização, direção e controle como as 
funções básicas do administrador. O desempenho dessas quatro funções básicas 
constitui o chamado processo administrativo.
1.1 PLANEJAMENTO 
É, essencialmente, tomar decisões antecipadas, definindo os objetivos 
relevantes, aonde se quer chegar, e os meios e caminhos de como alcançá-los.
O planejamento é a função básica e universal de todas as funções de 
administração. Esta e as outras funções e atividades gerenciais são inter-
relacionadas, interdependentes e interagentes, conforme demonstrado no 
quadro abaixo:
Imagem 1: Funções de Administração.
Fonte: Autoral.
1.2 ORGANIZAÇÃO
Estruturar e subdividir as tarefas a serem executadas para alcançar os objetivos 
da empresa. Atribuir as tarefas estruturais a indivíduos específicos, através da 
designação de autoridade e responsabilidade.
É na função Organização que se elabora o organograma da empresa e se 
define os níveis de autoridade e responsabilidade.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 7
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
1.3 DIREÇÃO
O papel da direção é acionar e dinamizar. A direção está relacionada com 
a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está 
diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.
A função de dirigir consiste em:
• ● Designar as pessoas; 
• ● Coordenar os esforços; 
• ● Comunicar; 
• ● Motivar; 
• ● Liderar; 
• ● Orientar; 
• ● Exercer liderança dinâmica na execução de planos e estratégias.
1.4 Controle
Exercer continuamente um acompanhamento dinâmico, agressivo e 
flexível das operações para assegurar conformidade realista com os planos e 
objetivos. Controlar é verificar se aquilo como foi planejado está sendo seguido 
corretamente, fazendo ajustes adequados para manter o curso de ação almejado.
O controle é uma função vital para o sucesso organizacional, pois só se 
consegue gerenciar aquilo que se consegue medir. A palavra controle pode 
assumir diversos significados em administração. Os três principais são:
• ● Controle como função restritiva e coercitiva: é o chamado controle social, aplica-
do nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das 
pessoas.
• ● Controle como um sistema automático de regulação: utilizado no sentido de 
manter automaticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um 
sistema.
• ● Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo ad-
ministrativo, como o planejamento, organização e direção.
A função de controlar consiste em:
• ● Definir os padrões de desempenho;
• ● Monitorar o desempenho;
• ● Comparar o desempenho com os padrões;
• ● Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados.
Fases do Controle: 
O Controle é um processo cíclico e é composto de quatro fases:
1. Estabelecimento de Padrões ou Critérios: são balizamentos que 
Fundamentos de Planejamento Estratégico 8
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o 
desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável.
2. Observação do Desempenho: a observação ou verificação do desempenho 
ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo 
controlado.
3. Comparação do Desempenho Atual com o Esperado: a comparação da 
atuação atual com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, 
erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros.
4. Ação Corretiva: a essência do controle é a ação corretiva que ajusta as 
operações aos padrões predeterminados e sua base é a informação que os 
gerentes recebem.
Abrangência do Controle:
Da mesma forma que ocorre com a direção, a abrangência do controle também 
pode ser feita ao nível global, ao nível departamental e ao nível operacional.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 9
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
2 . FUNDAMENTOS E CONCEITOS SOBRE 
PLANEJAMENTO
2.1 O QUE NÃO É PLANEJAMENTO?
O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, 
resolução de problemas e nem com o plano, conforme demonstrado abaixo:
Planejamento não é o mesmo que previsão: é comum muitos estudantes 
iniciantes, no campo da administração, confundirem o conceito de planejamento 
com o de previsão. São totalmente diferentes: planejar é tomar decisões 
antecipadas com vistas a um futuro desejado, enquanto que prever é fazer 
inferências sobre o futuro, tentar descobrir o que irá acontecer, provavelmente. 
Podemos concluir, então, que a previsão é apenas uma técnica ou mecanismo 
utilizado pelo planejamento para facilitar a tomada de decisões antecipadas.
Projeção: compreende a situação em que o futuro apresenta a tendência de 
ser igual ao passado, em sua estrutura básica.
Predição: corresponde à situação em que o futuro apresenta a tendência de 
ser diferente do passado, porém a empresa não possui nenhum controle sobre o 
seu processo e desenvolvimento.
Resolução de problemas: equivale a aspectos que visam apenas a correção 
de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças que sejam 
potencialmente relevantes.
Não é a mesma coisa que plano: o plano, na realidade, é o produto do 
planejamento. Ele é o documento formal resultante do processo de planejamento. 
O plano deve ser escrito de forma que qualquer pessoa envolvida na sua execução 
possa entendê-lo facilmente, rapidamente, sem que haja a necessidade de 
consultas periódicas ao profissional (ou ao grupo) que o criou. O plano é o 
documento que irá nortear o processo de execução idealizado.
2.2 O QUE É PLANEJAMENTO?
• Processo de estabelecer objetivos e as linhas de ação adequadas para alcançá-lo;
• Processo de escolha de um curso e decidindo adiantadamente o que deve ser feito, em que 
sequência, quando e como;
• Tomar decisões antecipadas para atingir os objetivos estabelecidos.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 10
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
3 . VANTAGENS DO PLANEJAMENTO
Dentre muitas vantagens do Planejamento, elencamos algumas abaixo que 
ajudarão você a ter uma visão mais sistêmica acerca desta função administrativa:
• ●Ajuda a organização a adaptar-se às mudanças ambientais;
• Proporciona uma visão geral da situação;
• Tende a tornar os objetivos mais conhecidos;
• Minimiza a adivinhação;
• Poupa tempo, esforço e dinheiro;
• O planejamento gera um documento norteador para as ações organizacionais, pró-
prio plano;
• Propicia uma convergência de esforços de todas as pessoas em prol de um objeti-
vo em comum;
• Se implantado corretamente, eleva o grau de interação entre os subsistemas orga-
nizacionais, conquistando uma maior eficiência operacional entre os mesmos;
• Identifica áreas que exigem decisões e garante que a devida atenção lhes seja dis-
pensada, tendo em vista os resultados esperados;
• Estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os tomadores de 
decisões e que sejam as mais adequadas para o processo;
• Facilita e agiliza o processo de tomada de decisões;
• Transforma a empresa de reativa a proativa;
• Reduz a possibilidade de erros na tomada de decisão: um planejamento bem feito, 
onde é levantada todas as variáveis que possam influenciar o sucesso no atingi-
mento do objetivo, sem dúvida, reduz drasticamente as chances de tomada de 
decisões equivocadas e a correção, a todo o momento, dos desvios de percurso. 
Desta forma, possibilita um maior sucesso na consecução dos objetivos esperados.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 11
Navegue entre os capítulosVolte ao Sumário
4 . CAUSAS DE INSUCESSO NO PLANEJAMENTO
Embora o exercício do Planejamento deva ser uma constante em toda a 
organização, não importando o seu tamanho, atividade ou localização, alguns 
fatores acabam levando todo esse trabalho realizado ao insucesso. Você, enquanto 
consultor ou executivo, deve ficar atento a tais fatores, objetivando evitá-los ou 
dirimi-los. São eles:
• ● Expectativas de enormes e rápidos resultados;
• ● Não-eliminação dos focos de resistência;
• ● Não-esquematização do sistema de controle a avaliação;
• ● Falta de participação e envolvimento;
• ● Falta de comprometimento.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 12
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
5 . DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO
Apesar das vantagens excederem, de longe, as desvantagens, é necessário 
também ficar atento a algumas potenciais desvantagens. Como regra, deve-se 
sempre planejar, contudo há exceções:
• O trabalho ou tempo envolvido no planejamento pode exceder as contribuições;
• Pode restringir a iniciativa e a inovação;
• Algumas vezes, os melhores resultados são obtidos com indivíduos avaliando a si-
tuação à medida que os problemas vão surgindo.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 13
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
6. CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO
As características mais marcantes do planejamento são:
1. Processo permanente e contínuo: não se esgota em um único plano de 
ação, mas é realizado continuamente pela empresa.
2. É voltado para o futuro: sempre ligado intimamente à previsão, embora 
não se confunda com ela.
3. Visa à racionalidade da tomada de decisão: ao estabelecer esquemas 
para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo 
decisório, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo a incerteza inerente a 
qualquer tomada de decisão.
4. Visa selecionar um curso de ação: quando se escolhe um curso de ação 
que prossegue no tempo, deixam-se de lado todas as demais alternativas que 
foram rejeitadas por algum motivo ou razão.
5. É sistêmico: deve considerar a totalidade da empresa, do órgão ou da 
unidade para o qual foi feito, sem omitir as relações internas e externas.
6. É interativo: pois pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações 
em função dos eventos novos e inesperados que ocorram tanto no ambiente 
interno como no ambiente externo da empresa ou unidade.
7. É uma técnica de alocação de recursos: visa à definição, ao dimensionamento 
e a alocação dos recursos humanos e não-humanos da empresa ou unidade, de 
uma forma antecipadamente estudada e decidida.
8. É uma técnica cíclica: conforme vai sendo executado e realizado, o 
planejamento permite condições de avaliação e de mensuração para novos 
planejamentos, com informações e perspectivas mais seguras e corretas.
9. É uma função administrativa que interage com as demais: está 
intimamente relacionado com a organização, direção e controle, influenciando 
e sendo influenciado por todas elas, a todo momento, e em todos os níveis da 
organização.
10. É uma técnica de coordenação e de integração: permite a coordenação e 
integração de várias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados.
11. É uma técnica de mudança e de inovação: sob uma forma previamente 
definida e escolhida e devidamente programada para o futuro.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 14
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
7. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO 
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios 
para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem-se 
separar esses princípios em Gerais e Específicos.
7.1 PRINCÍPIOS GERAIS DO PLANEJAMENTO
São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento:
Princípio da contribuição aos objetivos
O planejamento deverá sempre focar aos objetivos máximos da organização. 
Durante o planejamento, os objetivos estabelecidos devem ser hierarquizados, 
buscando sempre alcançá-los totalmente, levando-se em consideração a 
interligação entre eles.
Princípio da precedência do planejamento
O planejamento corresponde à primeira função administrativa, isto é, precede 
todas as demais (organização, direção e controle). Em fato, é difícil separar e 
sequenciar as funções administrativas. No entanto, o planejamento “do que e 
como vai ser feito” deve aparecer no início do processo, dando a esta função uma 
relevante importância se comparada às outras.
Na realidade, é difícil separar e sequenciar as funções administrativas, mas 
pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento, “do que e como vai ser 
feito”, aparece na ponta inicial do processo. Como consequência, o planejamento 
assume uma situação de maior importância no processo administrativo.
Princípio da maior penetração e abrangência
O planejamento normalmente, a fim de atingir seus objetivos, provoca 
inúmeras modificações nas características e atividades da organização, como nas 
pessoas, sistemas, tecnologia, etc.
Imagem 2: Planejamento e Modificações.
Fonte: Autoral
Fundamentos de Planejamento Estratégico 15
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
- Pessoas: as modificações podem corresponder à necessidade de 
treinamento, substituição, transferência, funções, avaliações, etc.
- Sistemas: as modificações podem alterar as responsabilidades estabelecidas 
nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, 
instruções, etc.
- Tecnologia: as modificações podem ser apresentadas pela evolução dos 
conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc.
●Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as 
deficiências da organização. Partindo deste princípio, ele procura proporcionar 
à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. O consultor 
empresarial internacionalmente consagrado, Peter Drucker, propôs o julgamento 
de um administrador através dos critérios gêmeos de eficiência-eficácia.
Eficiência
- Capacidade de fazer as coisas de maneira adequada (de forma correta);
- Resolver problemas;
- Salvaguardar os recursos aplicados;
- Cumprir o seu dever;
- Reduzir custos.
Eficácia
- Obter resultados;
- Capacidade de fazer as coisas certas (importantes e vitais);
- Produzir alternativas criativas;
- Maximizar a utilização dos recursos;
- Aumentar o lucro.
Destes dois critérios o mais importante é a Eficácia, já que nenhum nível de 
Eficiência, por maior que seja, irá compensar a escolha de objetivos errados. 
Eficácia e Eficiência seguem paralelos aos aspectos do planejamento: 
determinar os objetivos “certos” (eficácia) e, em seguida, escolher os meios 
“certos” (eficiência) de alcançar esses objetivos.
A Eficácia da empresa depende, basicamente, de dois aspectos: capacidade 
Fundamentos de Planejamento Estratégico 16
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
de a empresa identificar as oportunidades e necessidades do ambiente e a 
flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender 
às necessidades identificadas no ambiente.
Efetividade
A Efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar 
constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos 
resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente.
Portanto, para que uma empresa seja “efetiva”, é necessário que ela também 
seja eficiente e eficaz. É muito importante que isso seja ressaltado, pois, 
normalmente, os recursos com os quais o gestor trabalha são escassos e limitados.
O quadro abaixo apresenta a Eficiência e a Eficácia sob o ponto de vista 
interno e externo da organização, assim como as características básicas de suas 
ocorrências em níveis de intensidade baixos e altos.
Imagem 3: Eficiência e Eficácia nas Empresas.
Fonte: Autoral
Embora a Eficácia pareça um conceito objetivo, ele não o é. Grupos 
diferentes avaliam as organizações segundo critérios diferentes. Abaixo, um 
quadro demonstrativo de diferentes públicose critérios de avaliação da eficácia 
Efetividade = Eficiência + Eficácia
Ou seja..
Fundamentos de Planejamento Estratégico 17
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
organizacional:
Imagem 4: Grupos e Eficácia.
Fonte: Autoral
Critérios de Eficácia
Parâmetros Financeiros:
Os critérios mais conhecidos para medir a eficácia organizacional são os 
parâmetros financeiros, principalmente entre empresas com fins lucrativos. 
Pesquisas sobre grandes multinacionais constataram que, no final dos anos 1960, 
a meta financeira dominante era a maximização da participação de mercado. 
Por volta da metade dos anos 1970, a atenção se voltou para os dividendos 
das ações. No início dos anos 1980, o retorno sobre o capital passou a ser a meta 
dominante. A partir dos anos 1990, os parâmetros do fluxo de caixa se tornaram 
mais populares.
Embora os critérios específicos tenham mudado com o passar do tempo, 
as organizações ainda recorrem muito aos indicadores financeiros para avaliar 
até que ponto seu desempenho é bom. Entre empresas de capital aberto, o 
desempenho satisfatório, segundo critérios financeiros, é necessário para manter 
a legitimidade e a credibilidade entre os investidores e financiadores.
Produtividade:
Critérios de produtividade são sinônimos de parâmetros de eficiência 
organizacional. Quanto mais produção uma empresa consegue gerar a partir de 
um determinado insumo, mais produtiva ela é. Alguns anos atrás, cada funcionário 
da Toyota produzia 57,7 automóveis por ano, enquanto seu congênere na Ford 
Fundamentos de Planejamento Estratégico 18
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
produzia apenas 16,1 veículos. A Toyota era mais produtiva porque gerava mais 
carros por funcionário.
Exemplos de critérios de eficiência incluem: 
• Produção por hora/funcionário; 
• Custos por cliente; 
• Percentual de sucata em relação ao produto final. 
Cada um destes critérios coincide em parte com os parâmetros financeiros 
quando se utiliza um critério como taxa de retorno sobre o capital.
Crescimento:
Nos anos 1960, uma medida popular de eficácia organizacional era a expansão 
das folhas de pagamento. Quanto mais pessoal uma organização contratava, mais 
era tida como próspera.
Hoje em dia, é exatamente o contrário. As organizações que podem aumentar 
a produção e as vendas mantendo estável sua força de trabalho, ou até reduzindo 
cargos, são tidas como mais eficazes.
O crescimento nas folhas de pagamento já não é mais uma medida de 
avaliação de eficácia, mas o crescimento nas unidades vendidas, nas receitas 
totais e nos lucros líquidos continuam a ter uma ampla aceitação. Na comunidade 
investidora, o alto preço das ações é justificado frequentemente para as empresas 
com lucros moderados pelo fato de ela estar investindo para crescer rapidamente. 
Em 1995, por exemplo, as ações da maioria das cadeias de restaurantes eram 
vendidas por rendimentos aproximadamente 20 vezes maiores do que obtinham, 
enquanto as ações de uma nova rede chamada Boston Chicken, que planejava 
abrir mais de 300 novos pontos por ano, eram vendidas por 50 vezes mais.
Satisfação do Cliente:
Como a competição tem aumentado para quase todos os produtores e 
prestadores de serviço, nenhuma organização pode tomar como certa sua base 
de consumidores ou clientes. Esse fato corriqueiro dos negócios explica a recente 
obsessão da administração no sentido de alcançar a mais alta satisfação do cliente.
As pesquisas constantemente sugerem que é muito mais caro atrair clientes 
novos do que gastar tudo o que for necessário para manter os que se tem. 
Dessa forma, as organizações estão investindo somas significativas para treinar 
funcionários que interagem com clientes, oferecendo serviços telefônicos 
gratuitos para assistência técnica ou reclamações, adotando políticas de retorno 
do tipo “nenhuma-dúvida-levantada”, e realizando extensas pesquisas pós-
venda.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 19
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
Conforme a Saturn aprendeu, a alta satisfação do cliente não é garantia 
nenhuma de que uma empresa alcançará suas metas financeiras. Entretanto, a 
viabilidade de longo prazo de uma organização será duramente posta à prova 
se os clientes não ficarem satisfeitos e buscarem atender suas necessidades nos 
concorrentes.
O sucesso de companhias como a Singapore Airlines e a Federal Express 
é normalmente atribuído à obsessão em fazer tudo o que for necessário para 
satisfazer seus consumidores. Além disso, muitas reconheceram que a formação 
da satisfação e da lealdade do cliente também significa não tirar vantagens 
financeiras de curto prazo. 
A Harley Davidson, por exemplo, esgotou sua capacidade de produção de 
motocicletas de 1995 já no final de 1994. O presidente da Harley, Richard Teerlink, 
disse que sua firma poderia tranquilamente ter elevado os preços em 10% ou 15% 
e ter aumentado significativamente os lucros, mas não o fez. 
Por quê? “Não seria justo com nossos clientes”. Embora a Harley Davidson 
seja uma companhia de capital aberto, Teerlink acredita que os interesses de longo 
prazo da companhia são mais bem atendidos pela não exploração dos clientes.
Qualidade:
Estreitamente ligada ao critério da satisfação do cliente e a preocupação 
com a qualidade. Ela abrange operações e processos internos, bem como 
avaliações dos clientes. Dessa forma, a procura pela qualidade significa desde 
manter pisos limpos nas áreas de produção até eliminar passos desnecessários no 
processamento das contas a pagar, manter baixos os custos de estoque e garantir 
que os clientes estejam satisfeitos. 
Parte do sucesso fenomenal da rede McDonald’s se deve ao comprometimento 
da administração em fornecer alta qualidade a baixo custo e restaurantes que 
atendam aos padrões mais rigorosos de higiene e limpeza.
Flexibilidade:
Uma organização flexível é aquela que dispõe de rapidez e facilidade para 
deslocar recursos de uma atividade para outra. Em uma era de competição global 
e aceleradas transformações sociais, econômicas e tecnológicas, a sobrevivência 
de muitas organizações depende da capacidade de adaptação rápida. 
Muitas das companhias obtiveram sucesso em meio a muitos concorrentes 
maiores, porque dispuseram de sistemas internos projetados e funcionários 
selecionados e treinados para adaptarem-se rapidamente às mudanças.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 20
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
Crescimento e Satisfação do Funcionário:
Os funcionários de uma organização constituem seu coração e sua alma. 
Infelizmente, nos últimos anos, muitas empresas perderam isto de vista. A 
lealdade dos funcionários diminuiu à medida que muitos empregadores demitiam 
trabalhadores e minavam a estabilidade no emprego entre aqueles que ficavam. 
Muitas organizações consideravam que esse era um preço que tinha de ser pago, 
a fim de aumentar a flexibilidade e a produtividade.
Não há dúvida alguma que várias empresas exageraram no preenchimento 
de seu quadro de pessoal nos anos 1970 e 1980 e, com isso, foram obrigadas a 
reduzi-lo. Metas como alta qualidade e melhor atendimento ao consumidor, 
porém, dependem de mão de obra bem treinada e motivada. 
Neste ponto, existe um dilema: como uma organização pode alcançar alta 
produtividade e flexibilidade e, ao mesmo tempo, manter funcionários dedicados 
e motivados?
Richard Branson, o bilionário fundador e presidente da Virgin Airlines, 
acha que não há problema. Ao contrário da maioria dos executivos que dizem 
que é necessário priorizar o cliente ou os lucros, Branson diz: “Quase 100% da 
administração de uma empresa consiste em motivar seu quadro de pessoal e as 
pessoas ao seu redor. E se você puder motivá-las, então, você poderá conseguir 
qualquer coisa. E muitas companhias priorizaram os acionistas, colocando os 
clientes em segundo lugar, e seu pessoal em último. Se você inverter isso e colocar 
seu pessoal em primeiro lugar, você descobrirá bem depressa que os clientes 
também devem vir emprimeiro, bem como os acionistas”.
Aceitação Social:
As organizações precisam ser boas cidadãs. Quando não são, podem sofrer 
nas mãos de investidores como os órgãos governamentais, os grupos de defesa 
do consumidor ou uma mídia crítica. 
A reputação e a integridade financeira da Dow Corning foram seriamente 
prejudicadas pela fabricação defeituosa de implantes de silicone para os seios. 
Investigações realizadas pelos jornais, agências governamentais e comitês do 
congresso descobriram memorandos que indicam que a Dow Corning estava 
com tamanha pressa em lançar seus implantes no mercado que desprezou ou 
dispensou pesquisas com animais que mostravam que o silicone vazava dos 
implantes.
A companhia acabou saindo deste ramo e foi obrigada a contribuir com 
centenas de milhões de dólares para um fundo contra responsabilização por 
danos futuros. Em compensação, outras empresas ganharam grande aceitação 
por suas práticas socialmente responsáveis e esforços de conservação do meio 
ambiente.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 21
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
7.2 PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS DO PLANEJAMENTO
Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento, Ackoff (1974) 
apresenta quatro princípios de planejamento que podem ser considerados como 
específicos:
Planejamento participativo:
O principal benefício do planejamento não é seu produto, ou seja, o plano, mas 
o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento 
não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela 
própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.
Planejamento coordenado:
Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem 
interdependentes, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser 
planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra 
parte ou aspecto.
Planejamento integrado:
Os vários escalões de uma empresa (de porte médio ou grande) devem ter 
seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas 
quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os 
objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los “de baixo 
para cima”, sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja 
função primária é servir aos seus membros.
Planejamento permanente:
Esta condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum 
plano mantém seu valor com o tempo. É muito importante o executivo estar atento 
aos princípios gerais e específicos do planejamento, pois estes lhe proporcionarão 
base mais sólida para o processo decisório inerente ao planejamento na empresa
Fundamentos de Planejamento Estratégico 22
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
8. AS DIVERSAS CLASSIFICAÇÕES DO PLANEJAMENTO
Podemos classificar o Planejamento de diferentes formas. Abaixo, algumas 
das principais classificações.
8.1 QUANTO À ABRANGÊNCIA OU HIERARQUIA (NÍVEIS 
ORGANIZACIONAIS)
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir o 
planejamento em três tipos:
• Planejamento Estratégico;
• Planejamento Tático;
• Planejamento Operaciona. 
Abaixo, relacionamos os tipos de planejamento aos níveis hierárquicos numa 
“pirâmide organizacional”:
Imagem 5: Planejamento Hierárquico.
Fonte: Autoral
Planejamento estratégico: é o planejamento mais amplo da organização 
como um todo. Suas características são:
- É projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências 
estendidos a vários anos pela frente;
- Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas 
de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos ao nível organizacional;
- É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde 
ao plano maior a qual todos os demais estão subordinados.
Planejamento tático: é o planejamento que abrange cada departamento ou 
unidade da organização. Suas características são:
Fundamentos de Planejamento Estratégico 23
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
- É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;
- Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa- 
se em atingir os objetivos departamentais;
- É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
Planejamento operacional: é o planejamento que abrange cada tarefa ou 
atividade específica. Suas características são:
- É projetado para o curto/curtíssimo prazo, para o imediato;
- Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance 
de metas específicas;
- É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Imagem 6: Relação entre Planejamentos (Hierarquia).
Fonte: Autoral
8.2 Quanto à Área Funcional
Os planos funcionais levam em consideração as diversas funções existentes 
nas organizações: Marketing; Finanças; Recursos Humanos; Produção, etc. Cada 
um desses fatores exige um tipo de planejamento diferente e uma metodologia 
diferenciada.
8.3 Quanto à Temporalidade
Considerando o período de utilização do plano, podemos classificá-los em: 
Fundamentos de Planejamento Estratégico 24
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
de “uso permanente” e de “uso único”.
Os planos de uso permanente incluem: 
• ● Políticas ou os enunciados e entendimentos gerais que são guias para os canais 
de pensamento e tomada de decisão pelos administradores e subordinados;
• ● Procedimentos, que estabelecem um padrão ou método de rotina ou técnica 
para tratar de atividades recorrentes; 
• ● Regras e regulamentos que declaram os cursos obrigatórios de ação, escolhido 
dentre as alternativas disponíveis.
Os planos de uso único incluem:
• Programas, que envolvem o complexo das atividades necessárias a um dado curso 
de ação realizado por meio de diversos projetos ou planos de ação;
• Projetos, isto é, esforços temporários para a consecução de um produto, serviço ou 
resultado exclusivo;
• Orçamentos, que, geralmente, são demonstrações financeiras dos resultados es-
perados, expressas em termos numéricos;
• Planos de marketing;
• Planos de RH;
• Planos estratégicos;
• Etc.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 25
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
9. DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS ENTRE OS DIVERSOS 
TIPOS DE PLANO
Existem diversos tipos de planos que atendem a finalidades diferentes. Por 
isso, muitos alunos e inclusive profissionais da área de administração, por vezes, 
sentem alguma confusão no entendimento dos conceitos. Para tanto, será feita 
uma breve revisão explicativa:
9.1 PLANO DE NEGÓCIO
Ferramenta utilizada, basicamente, como um instrumento de planejamento, 
no qual as principais variáveis envolvidas em um empreendimento são 
apresentadas de forma organizada. 
Os planos de negócio mostram o modelo de gestão da organização. 
Normalmente, são feitos para a criação de empresas como uma forma de 
captar investimento, avaliar melhor uma ideia e entender o funcionamento da 
organização.
Imagem 7: Plano de Negócios.
Fonte: EmpreendedorEsclarecido
9.2 PROJETO
É um esforço temporário para a criação de um produto, serviço ou resultado 
exclusivo. Projetos são constituídos de atividades não rotineiras , mas também 
Fundamentos de Planejamento Estratégico 26
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
aplicam recursos humanos, físicos e materiais. Geralmente, são desenvolvidos no 
nível tático ou operacional.
Imagem 8: Gestão de Projetos.
Fonte: Novida
9.3 PLANO DE AÇÃO (5W2H)
Existem diversos planos de ação, um muito conhecido é o modelo 5W2H. 
Considera-se plano de ação qualquer plano que normalmente esteja no nível 
tático ou operacional e que tenham ações específicas a serem executadas, 
apresentando em seu bojo os períodos de realização e os seus responsáveis, pelo 
menos.
Imagem 9: Plano de Ação (5W2H).
Fonte: Treasy
Vídeo: Como criar um Plano de Ação? 5W2H
http://
http://
Fundamentos de Planejamento Estratégico 27
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário9.4 PLANO ESTRATÉGICO
Plano que tem como principais responsáveis a cúpula da organização, o 
chamado nível institucional: presidentes e diretores. O plano estratégico é o 
documento que serve de base para a elaboração de todos os demais planos. 
Por isso, é de longo prazo e seu impacto atinge toda a organização. Contudo, 
muitas pessoas confundem quando se deve utilizar um ou o outro e como eles se 
relacionam entre si. 
Enquanto o plano de negócio é feito normalmente para captação de recursos 
ou quando se inicia um novo empreendimento, o plano estratégico serve para 
nortear, continuamente, todas as ações organizacionais. Ele dá uma visão geral da 
empresa, seus objetivos e como funciona. Já o plano estratégico, tem como razão 
precípua, servir como documentador norteador da empresa, em nível macro.
Planos estratégicos e projetos também mantêm um relacionamento 
intrínseco. Pois, cada estratégia que consta em um plano estratégico se transforma 
em um projeto. Com isto, percebe-se que mesmo que o planejamento estratégico 
seja excelentemente formulado, ele pode vir a fracassar, caso a empresa não tenha 
competências e habilidade em gerenciamento de projetos. Ou seja, os projetos 
surgem, a partir do plano estratégico, mas este não é sua única fonte, pois os 
projetos também derivam de solicitação de clientes, ideias inusitadas, imposições 
mercadológicas, etc.
Imagem 10: Planejamento Estratégico.
Fonte: Head Assessoria
http://
Fundamentos de Planejamento Estratégico 28
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
10. METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Quando estamos tratando de Planejamento Estratégico, podemos lançar 
mão de diversas opções de metodologias de implantação. Cada autor possui uma 
forma própria e peculiar, conforme sua vivência e realidade.
Vale a pena ressaltar que, independente do modelo de implantação do 
Planejamento Estratégico, toda metodologia deve conter as quatro fases 
genéricas, conforme abaixo:
10.1 ETAPAS GENÉRICAS
Diagnóstico
Nesta etapa inicial e primordial, a organização deverá fazer um intenso 
levantamento de sua situação atual para descobrir “O que está acontecendo?”, 
a fim de poder dar prosseguimento às demais fases do planejamento. Estima-se 
que 80% de todo o esforço e trabalho esteja concentrado nesta etapa. Daí, vale 
a pena estar bastante atento a cada detalhe a ser pesquisado no momento do 
Diagnóstico.
Fins
Após o Diagnóstico, é nesta fase que a organização deverá definir o que se quer 
alcançar e responder a pergunta “Para onde vamos?”. Vale a pensa ressaltar que, 
neste momento, deve-se definir os resultados em nível Estratégico da organização 
que são de Longo Prazo. Uma vez que após o Planejamento Estratégico, o plano 
resultante deverá ser desdobrado em Planos Táticos e Operacionais.
Meios
Logo em seguida a organização ter definido o que se quer, chegou o 
momento de pensar e definir como cada Resultado o Objetivo será alcançado e 
responder: “Como vamos chegar lá?”. Esta etapa irá exigir dos líderes e da cúpula 
da organização bastante engenhosidade e busca pelos seus diferenciais. Uma 
vez que é aqui que serão informadas as Estratégias da Organização.
Controles 
Por fim, nesta última etapa, a equipe de desenvolvimento do Planejamento 
Estratégico deverá definir junto à cúpula da organização quais os meios de 
monitoramento e controle para cada Resultado ou objetivo definido.
Um dos mecanismos mais eficazes para monitoramento dos resultados é a 
Fundamentos de Planejamento Estratégico 29
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
utilização de Indicadores de Desempenho ou KPI´s – Key Performance Indicators. 
É extremamente importante que os controles e indicadores sejam em áreas ou 
atividades críticas para o sucesso organizacional, evitando, assim, um excesso de 
controle onde não trará eficácia organizacional.
Agora que você já tem uma visão geral sobre o que toda metodologia de 
Planejamento Estratégico deve conter, apresentaremos, a seguir, dois modelos, 
dentre os inúmeros disponíveis:
• ● Planejamento Estratégico Situacional (PES) – Carlos Matus;
• ● Planejamento Estratégico – Djalma Oliveira.
10.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL - PES (CARLOS 
MATUS)
Desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus, no início da década de 
1970, o Planejamento Estratégico Situacional (PES) é uma metodologia criada, 
inicialmente, para lidar com o enfrentamento dos desafios da administração 
pública. 
Ao longo dos anos, o PES ganhou força no meio corporativo e hoje é utilizado 
em várias organizações como uma alternativa ao planejamento estratégico 
tradicional.
Diferentemente da abordagem tradicional, a flexibilidade é a palavra-chave 
no planejamento situacional. Os planos de ação elaborados podem passar por 
adaptações e reformulações de acordo com o comportamento de diferentes 
variáveis situacionais.
Se no planejamento tradicional há pouca ou nenhuma possibilidade de 
improvisar ou redesenhar estratégias, no situacional valoriza-se o improviso e a 
flexibilização do que foi previamente estabelecido.
Segundo Matus, o PES foge do determinismo e da estaticidade dos 
problemas, algo presente no método tradicional. O Planejamento Estratégico 
Situacional também leva em consideração o atual momento que a empresa 
está vivendo na hora de propor as ações, sem deixar de considerar também as 
mudanças constantes às quais a organização pode estar sujeita.
Variáveis do Planejamento Estratégico Situacional (PES)
A metodologia leva em conta dois tipos básicos de variáveis: 
Variáveis controláveis: são aquelas sobre as quais a organização consegue 
exercer o controle direto. Por isso, são relevantes para que os objetivos 
propostos no planejamento possam ser alcançados. Exemplos: Produtos; Preços; 
Distribuição; Marketing; etc.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 30
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
Variáveis não controláveis: são aquelas que fogem ao controle da organização. 
Há três tipos:
• Invariantes: variáveis que não se pode controlar, mas se pode prever seus compor-
tamentos. Exemplo: mercado financeiro, câmbio, etc.
• Variantes: variáveis que não se pode controlar nem prever comportamentos. 
Exemplo: concorrência.
• Surpresas: variáveis com poucas chances de ocorrer, mas capazes de impactarem 
os objetivos do planejamento. Exemplo: acidentes, desastres naturais, etc.
Funcionamento do Planejamento Estratégico Situacional
Em vez de etapas, como pode ser observado no planejamento tradicional, 
Matus segmenta o PES em momentos.
Imagem 11: Momentos do PES.
Fonte: Scielo
Momento Explicativo
Nesta etapa, há a identificação, a descrição e a explicação de todos os 
problemas que se pretende solucionar com o PES. Tais problemas precisam ser 
devidamente categorizados de acordo com o grau de prioridade e de impacto 
que cada um deles exerce sobre a organização. Aqui não se deve considerar 
apenas indicadores, pesquisas e avaliações; é necessário levar em consideração, 
também, as circunstâncias reais de cada problema.
Momento Normativo
Na segunda etapa, é definida uma situação ideal; ou seja, uma descrição de 
como tudo deveria ser em condições ideais. Em outras palavras: os resultados 
que deveriam ser alcançados se tudo transcorresse exatamente como planejado, 
sem desvios e surpresas.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 31
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
Momento Estratégico
Nesta etapa, diferentemente do normativo, são colocadas as adversidades 
que você poderá enfrentar durante o processo de implementação do seu 
planejamento estratégico.
Para isso, precisa-se averiguar as possíveis contradições entre os objetivos 
estabelecidos, a disponibilidade de recursos para viabilizar o projeto, a burocracia 
dos processos, a probabilidade de dar tudo errado e quais fatores podem contribuir 
para que isso aconteça.
Momento Tático-Operacional
A última etapa do PES trata da execução e do monitoramento das ações que 
se pretende implementar. Para isso, é preciso delegar atividades,definir prazos 
e orçamentos, organizar como tudo vai ser feito, supervisionar cada agente 
envolvido, prestar contas e promover a avaliação e a melhoria contínua. Ou seja, é 
preciso acompanhar os efeitos de cada uma das ações previstas no planejamento 
para, então, saber se há necessidade de alterar o percurso.
10.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (DJALMA OLIVEIRA)
A partir de trabalhos e contatos realizados junto a empresas e consultores 
organizacionais durante eventos e trabalhos de consultoria no Brasil, o professor 
e consultor Djalma Oliveira desenvolveu sua metodologia de implantação de 
Planejamento Estratégico. A metodologia possui quatro fases, conforme iremos 
apresentar a seguir.
Imagem 12: Planejamento Estratégico.
Fonte: OLIVEIRA
Fase 1: Diagnóstico Estratégico 
Primeira etapa do modelo que deverá se propor a analisar a instituição sob 
dois aspectos: 
• Análise Interna: procura identificar os pontos fortes e fracos da instituição, buscan-
do estabelecer suas capacidades e seus principais concorrentes na relação produ-
to-mercado com objetivo de estabelecer ações corretivas; 
• ●Análise Externa: procura verificar as ameaças e oportunidades que estão no am-
Fundamentos de Planejamento Estratégico 32
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
biente institucional e a melhor maneira de evitar ou usufruir dessas situações.
Fase 2: Missão
Nesta fase se estabelece a missão ou razão de ser da instituição. A missão 
é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a 
determinação de “onde a empresa quer ir” correspondendo a um horizonte 
dentro do qual a instituição deverá atuar.
Fase 3: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
Na terceira fase, utilizam-se instrumentos que permitam a análise exata de 
como a instituição irá atingir a situação desejada. Os instrumentos são divididos 
em:
• Instrumentos Prescritivos: estabelecimento de desafios, metas, estratégias, políti-
cas e projetos que irão determinar os esforços que a instituição irá seguir; 
• Instrumentos Quantitativos: projeções econômico-financeiras que serão necessá-
rias, bem como as expectativas de retorno.
Fase 4: Controle e Avaliação
Esta fase está relacionada com a verificação da implementação das ações 
estabelecidas na etapa anterior, de forma a assegurar que os objetivos, desafios, 
metas e projetos estabelecidos estejam sendo realizados em concordância com 
o plano estratégico elaborado. Durante esta fase são realizadas: avaliação de 
desempenho, comparação entre o que foi estabelecido e o desempenho real, 
análise dos desvios ocorridos e tomada de decisão corretiva provocada pelas 
análises realizadas (em função do que foi levantado).
Fundamentos de Planejamento Estratégico 33
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro discente, estamos concluindo nosso módulo de Planejamento 
Estratégico, mas o seu processo de aprendizagem não para por aqui. Através 
deste e-book você pode conhecer melhor os princípios teóricos e práticos das 
diversas metodologias de Planejamento Estratégico. Espero ter lhe oferecido o 
conhecimento necessário para que você aplique este conhecimento em sua vida 
profissional e pessoal, de modo que você possa alcançar resultados em ambas as 
áreas ainda maiores.
Fundamentos de Planejamento Estratégico 34
Navegue entre os capítulos
Volte ao Sumário
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO Idalberto; MATOS, Francisco Gomes. Visão e Ação Estratégica: 
Os caminhos da Competitividade. 3. ed. Barueri, SP: Manole, 2009.
SERTEK, Paulo; GUINDANI, Roberto Ari; MARTINS, tomas Sparano. 
Administração e planejamento estratégico. Curitiba: Intersaberes, 2012
NOGUEIRA, Cleber Suckow(org.) Planejamento estratégico. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2014.
CERTO, Samuel c. [et.at ]. Administração estratégica: planejamento e 
implantação das estratégias, 3 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. 
KLUYVER, Cornelis A. de; PEARCE II, John A. Estratégia: Uma visão executiva 
3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010
MATUS, C. Política, planejamento e governo. Brasília: IPEA, v. 2, 1993
MINTZBERG, Henry & QUINN, James B. O processo da estratégia. Porto 
Alegre, Bookman, 4. ed. 2005.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce & LAMPEL, Joseph. Safári de 
estratégia – um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre, 
Bookman, 2. Ed. 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: 
conceitos, metodologias e práticas. 33. ed. São Paulo: Atlas, 2015
PORTER, Michael. Vantagem competitiva – criando e sustentando um 
desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 12. ed. 1989.
 _______________. Estratégia competitiva – técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. Rio de Janeiro, Campus, 18. ed. 1986.
	Sumário
	Introdução
	INTRODUÇÃO
	1. O PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DAS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
	1.1 Planejamento 
	1.2 Organização
	1.3 Direção
	2 . FUNDAMENTOS E CONCEITOS SOBRE PLANEJAMENTO
	2.1 O QUE NÃO É PLANEJAMENTO?
	2.2 O QUE É PLANEJAMENTO?
	3 . VANTAGENS DO PLANEJAMENTO
	4 . CAUSAS DE INSUCESSO NO PLANEJAMENTO
	5 . DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO
	6. CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO
	7. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO 
	7.1 Princípios Gerais do Planejamento
	7.2 Princípios Específicos do Planejamento
	8. AS DIVERSAS CLASSIFICAÇÕES DO PLANEJAMENTO
	8.1 Quanto à Abrangência ou Hierarquia (Níveis organizacionais)
	9. DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS ENTRE OS DIVERSOS TIPOS DE PLANO
	9.1 Plano de Negócio
	9.2 Projeto
	9.3 Plano de Ação (5W2H)
	9.4 Plano Estratégico
	10. METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
	10.1 Etapas Genéricas
	10.2 Planejamento Estratégico Situacional - PES (Carlos Matus)
	10.3 Planejamento Estratégico (Djalma Oliveira)
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	Referências Bibliográficas
	Sumá
	Sumário 48: 
	Página 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Botão 60171: 
	Página 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Botão 60172: 
	Página 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Botão 60173: 
	Página 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Botão 60174: 
	Página 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Botão 60175: 
	Página 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Botão 60176: 
	Página 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Botão 60177: 
	Página 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Botão 60178: 
	Página 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Botão 60179: 
	Página 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Botão 613: 
	Página 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Botão 60180: 
	Página 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Botão 614: 
	Página 1: 
	Página 2: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Página 34: 
	Página 35: 
	Botão 608: 
	Botão 609: 
	Botão 611: 
	Botão 610: 
	Botão 612: