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Teoria Geral da AdministraçãoTeoria Geral da Administração
Livro Básico:Livro Básico:
Idalberto Chiavenato.Idalberto Chiavenato.Introdução à Teoria Geral da AdministraçãoIntrodução à Teoria Geral da Administração..
7a. Edição, Editora 7a. Edição, Editora Campus.Campus.
Profa. Angela Bessa - FAAOProfa. Angela Bessa - FAAO
  
SumárioSumário
UNIDADE 1UNIDADE 1    P1 P1 14/0314/03
    A AdminA Administração e istração e suas Perspectivassuas Perspectivas
(1)(1)
    Os Primórdios Os Primórdios da Administração da Administração (2)(2)
  Administração Científica (3) Administração Científica (3)
    Teoria Clássica Teoria Clássica da Administração da Administração (4)(4)
UNIDADE UNIDADE 2 2 P2 P2 11/0411/04
    Teoria das Teoria das Relações Humanas Relações Humanas (5)(5)
    Decorrência da Decorrência da Teoria das Teoria das RRelaelaçõesções
Humanas (6)Humanas (6)
  Teoria Comportamental da Teoria Comportamental da
Organização (13)Organização (13)
UNIDADE UNIDADE 3 3 P3 P3 09/0509/05
    Modelo Modelo Burocrático Burocrático de de OrganizaçãoOrganização
(11)(11)

   Teoria Teoria Estruturalista Estruturalista da da OrganizaçãoOrganização(12)(12)
    Tecnologia Tecnologia e e Administração Administração (15)(15)
    Teoria Teoria Matemática Matemática da da AdministraçãoAdministração
(16)(16)
    Teoria Teoria de de Sistemas Sistemas (17)(17)
UNIDADE UNIDADE 4 4 P4 P4 27/0627/06
  Teoria da Contingência (18) Teoria da Contingência (18)
  Teoria Neoclássica da Teoria Neoclássica da
Administração (7)Administração (7)
  Decorrências da Teoria Neoclássica Decorrências da Teoria Neoclássica
(8 e 9)(8 e 9)
    Administração Administração por Objetivopor Objetivos (10)s (10)
    Para onde Para onde vai a vai a T.G.A.? (19)T.G.A.? (19)
  
1. A Administração e suas1. A Administração e suas
PerspectivasPerspectivas
Leitura:Leitura:
Idalberto ChiavenatoIdalberto Chiavenato
Parte I Parte I ‘Introdução à ‘Introdução à Teoria Geral Teoria Geral dada
Administração’Administração’
Páginas: 01 à 24Páginas: 01 à 24
  
  O que é T.G.A.? O que é T.G.A.?
  O que é Teoria? O que é Teoria?
    O que seriam O que seriam as Teorias da as Teorias da Administração?Administração?
    HHá á eessppaaçço o nna a pprrááttiicca a ddaassorgorganianizazaçõeções s papara ra apaplilicacaçãçãoo
das Teorias Administrativas?das Teorias Administrativas?
    Qual a Qual a importância do importância do estudo da estudo da TGA?TGA?
  
1.11.1-- DefDefiniinininnindo Addo Adminminististraçraçãoão

   O O mmuunnddo o é é ccoommppoossttoo, , eesssseenncciiaallmmeennttee, , ppoorrOrganizações que são heterogêneas.Organizações que são heterogêneas.
   As Organizações precisam ser administradas para  As Organizações precisam ser administradas para
sobreviver às constantes mudanças do mundo.sobreviver às constantes mudanças do mundo.
  A palavra administração vem do latim A palavra administração vem do latim ad ad (tendência (tendência
para) epara) e minister  minister  (subordinação). (subordinação).
    Entretanto, seu Entretanto, seu significado e conteúdsignificado e conteúdo vêm sofrendo vêm sofrendoo
transformações, por meio das diferentes Teorias datransformações, por meio das diferentes Teorias da
Administração.Administração.
  
1.1 Definindo Administração1.1 Definindo Administração
“A tarefa de administração passou a ser a “A tarefa de administração passou a ser a dede
interpretar os objetivos propostos pelainterpretar os objetivos propostos pela
Organização e transformá-los em açãoOrganização e transformá-los em ação
organizacional por meio de panejamento,organizacional por meio de panejamento,
organização, direção e controle de todos osorganização, direção e controle de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todosesforços realizados em todas as áreas e em todosos níveis (...).” (p.11)os níveis (...).” (p.11)
  
Caso Introdutório:Caso Introdutório:
    A A promoção promoção de de MarceloMarcelo (p.09) (p.09)
    MarMarcelo Gonçcelo Gonçalvalves é es é um engenum engenheiheiro bem-ro bem-
susucecedidido do e e fofoi i prpromomovovidido o a a GeGererentnte e dodo
Departamento de Novos ProdutosDepartamento de Novos Produtos
   Sempre trabalhou com coisas concretas e  Sempre trabalhou com coisas concretas e
medidas exatas.medidas exatas.
    Nunca lidNunca lidou com situou com situações absações abstratas e nemtratas e nem
com pessoas.com pessoas.
    AAggoorra a lliidda a ccoom m uumma a eeqquuiippe e dde e 3300
funcionários.funcionários.
    SSuua a mmaanneeiirra a llóóggiiccaa, , mmaatteemmááttiicca a ee
quantitativa deve ser substituída por umaquantitativa deve ser substituída por umamaneira abrangente, flexível, psicológica emaneira abrangente, flexível, psicológica e
humana.humana.
    Marcelo nMarcelo não tem a meão tem a menor idéinor idéia sobre comoa sobre como
gerir o departamento, nem como conduzirgerir o departamento, nem como conduzir
sua equipe.sua equipe.
    Quais Quais as ações as ações que que Marcelo Marcelo deve deve tomar?tomar?
    Marcelo Marcelo agora agora ocupa ocupa umum
cacargrgo o exexececututivivo, o, sesendndoo
exexigigidida a susua a cacapapacicidaddadee
de administrar.de administrar.
    VVooccê ê sse e lleemmbbrra a ddaass
habilidades e dos papéishabilidades e dos papéis
de um administrador?de um administrador?
  
1.2 As Habilidades do Administrador1.2 As Habilidades do Administrador
    O sucesso do adminisO sucesso do administrador depentrador depende de sua de de sua habilihabilidade,dade,
dde e ssuua a ccaappaacciiddaadde e dde e ttrraannssffoorrmmaar r ccoonnhheecciimmeennttoo
((iinnffoormrmaaççããoo) ) eem m aaççããoo, , reressululttaannddo o nno o ddeesseemmppeennhhoo
desejado.desejado.
  O administrador não é analisado apenas pelo seu modo O administrador não é analisado apenas pelo seu modo
dde e aaggiir r oou u ppeella a ssuua a ppeerrssoonnaalliiddaaddee. . O O ssuucceesssso o ddoo
administrador depende também do seu desempenho, deadministrador depende também do seu desempenho, de
suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.suas habilidades: Técnicas, Humanas, e Conceituais.
    A A TTGGA A ttrraabbaallhha a a a hhaabbiilliiddaadde e ccoonncceeiittuuaall, , ii..ee.., , aa
ccapapacacididaade de do do adadmimininiststraraddor or de de pepensnsaar, r, aananalilisasar,r,
criticar e propor soluções e inovações na Organização.criticar e propor soluções e inovações na Organização.
  
1.2 As Habilidades do Administrador1.2 As Habilidades do Administrador
Fig. I.1Fig. I.1
  
HabilidadesHabilidades  ConceituaisConceituais  
(Idéias e(Idéias e
conceitos abstratos)conceitos abstratos)  
HabilidadesHabilidades  HumanasHumanas  
(Relacionamento(Relacionamento  
Interpessoal)Interpessoal)  
HabilidadesHabilidades
TécnicasTécnicas
  
(Manuseio de(Manuseio de
coisas físicas)coisas físicas)  
NívelNível  
InstitucionalInstitucional  
NívelNível  
IntermediárioIntermediário  
NívelNível  
OperacionalOperacional  
Execução das OperaçõesExecução das Operações   Fazer e executar Fazer e executar   
AltaAlta  DireçãoDireção  
GerênciaGerência  
SupervisãoSupervisão  
  
1.3 Os Papéis do Administrador1.3 Os Papéis do Administrador
  
InterpessoalInterpessoal  
RepresentaçãoRepresentação  
 Assume devere Assume deveres cerimoniais cerimoniais e simbólicos, rs e simbólicos, representa aepresenta a  
organização, acompanha visitantes, assina documentos legaisorganização, acompanha visitantes, assina documentos legais  
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta eDirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e  
se comunica com os subordinadosse comunica com os subordinados  
CategoriaCategoria   AtividadeAtividade  
DisseminaçãoDisseminação  
MonitoraçãoMonitoração  
LigaçãoLigação  
LiderançaLiderança  
Mantém redes de comunicação dentro e fora daMantém redes de comunicação dentro e fora da  
organizaçãoorganização,, usa malotes, telefonemas e usa malotes, telefonemas e reuniõesreuniões  
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,  
mantém contatos pessoaismantém contatos pessoais  
Envia informação para os membros de outras organizações,Envia informação para os membros de outras organizações,  
envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatosenvia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos  
Porta-vozPorta-voz  
Transmite informações para pessoas de fora, através deTransmite informações para pessoas de fora, através de
conversas, relatórios e memorandosconversas, relatórios e memorandos  
EmpreendEmpreend
toto   Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,  
delega responsabilidades de idéias para outrosdelega responsabilidades de idéias para outros  
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitosToma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos  
entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudançasentre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças  
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça eDecide a quem atribuir recursos. Programa, orça e  
estabelece estabelece prioridadeprioridadess  
Representa os interesses da organização em negociaçõesRepresenta os interesses da organização em negociações  
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentoscom sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos  
Resolução deResolução de
ConflitosConflitos  
InformacionalInformacional  
DecisorialDecisorial  
PapelPapel  
Alocação deAlocação de
RecursosRecursos
NegociaçãoNegociação  
Fig. I.4Fig. I.4
  
1.4 O conhecimento administrativo: as1.4 O conhecimento administrativo: as
 Teorias da Administração Teorias da Administração
   Conforme mencionado, o significado da Administração vem  Conforme mencionado, o significado da Administração vemsofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.sofrendo alterações de acordo com a Teoria da Administração.
    CadCada a TeoTeoria da ria da AdmAdminiinistrastração surgição surgiu u comcomo o uma respouma resposta aossta aos
problemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmoproblemas empresariais mais relevantes da sua época. Mesmo
assim, todas as Teorias são válidas.assim, todas as Teorias são válidas.
  Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para Teoria é um conjunto de afirmações, ou regras, feitas para
registrar o que se percebe como realidade.registrar o que se percebe como realidade.
    TeoTeoriarias s da da AdmAdminisinistratração ção são são conconhecihecimenmentos tos orgorganianizadozados,s,
produzidos pelas experiências práticas das organizações.produzidos pelas experiências práticas das organizações.
    Não há uma TeNão há uma Teoria da Adminoria da Administraçãistração que seja melhoo que seja melhor do quer do que
a outra. Tudo depende de variáveis internas e externas àa outra. Tudo depende de variáveis internas e externas à
organização/administrador.organização/administrador.

   A TGA A TGA se ocupa se ocupa do estudo da do estudo da Administração em Administração em geral.geral.
  
1.4 O conhecimento administrativo: as1.4 O conhecimento administrativo: as
 Teorias da Administração Teorias da Administração
Formação doFormação do
ConhecimentoConhecimento
ExperiênciaExperiência
práticaprática
MétodosMétodos
CientíficosCientíficos
Disseminação doDisseminação do
ConhecimentoConhecimento
  
1.5 As variáveis da T.G.A.1.5 As variáveis da T.G.A.
    A TGA A TGA estuda estuda a adma administrainistração dção das orgaas organizaçõnizações sob es sob o pono pontoto
de vista de seis variáveis interdependentes:de vista de seis variáveis interdependentes:
  
OrganizaçãoOrganização  
CompetitividadeCompetitividade  
TarefasTarefas  
EstruturaEstrutura   AmbienteAmbiente  
TecnologiaTecnologia   PessoasPessoas  
Fig. 1.2Fig. 1.2
  
1.6 As principais teorias administrativas1.6 As principais teorias administrativas
  
Ênfase Ênfase Teorias Teorias Administrativas Administrativas Principais Principais EnfoquesEnfoques
Nas TarefasNas Tarefas Administração Administração Científica Científica Racionalização Racionalização do do trabalho trabalho no no nível nível operacionoperacionalal
Na EstruturaNa Estrutura Teoria ClássicaTeoria Clássica
Teoria NeoclássicaTeoria Neoclássica
Organização formal.Organização formal.
Princípios gerais da Princípios gerais da AdministraçãAdministração.o.
Funções do administradorFunções do administrador
Teoria Teoria da da Burocracia Burocracia Organização Organização formal formal burocrática.burocrática.
Racionalidade Racionalidade organizacorganizacional.ional.
Teoria Teoria EstruturalistEstruturalista a Múltipla Múltipla abordagem:abordagem:
Organização formal e informal.Organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e Análise intra-organizacional e análise interorganizacioanálise interorganizacional.nal.
Nas PessoasNas Pessoas Teoria Teoria das das Relações Relações Humanas Humanas Organização Organização informal.informal.
MotivaçãMotivação, lio, liderança, comunicaçõderança, comunicações e es e dinâmica de grupos.dinâmica de grupos.
Teoria Teoria do do Comportamento Comportamento OrganizaciOrganizacional onal Estilos Estilos de de administraçadministração.ão.
Teoria das decisões.Teoria das decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e iIntegração dos objetivos organizacionais e individuais.ndividuais.
Teoria Teoria do do DesenvolvimentDesenvolvimento o OrganizacioOrganizacional nal Mudança Mudança organizacionaorganizacional pl planejada.lanejada.
Abordagem de sistema aberto.Abordagem de sistema aberto.
No AmbienteNo Ambiente Teoria Teoria EstruturalistEstruturalista a Análise Análise intra-organizacintra-organizacional ional e e análise análise ambiental.ambiental.
Abordagem de sistema aberto.Abordagem de sistema aberto.
Teoria Teoria da da Contingência Contingência Análise Análise ambiental ambiental (imperativo (imperativo ambiental).ambiental).
Abordagem de sistema aberto.Abordagem de sistema aberto.
Na TecnologiaNa Tecnologia Teoria Teoria da da Contingência Contingência Administração Administração da da Tecnologia Tecnologia (imperativo(imperativotecnológico).tecnológico).
Na CompetitividadeNa Competitividade Novas Novas Abordagens Abordagens na na AdministraçAdministração ão Caos Caos e e complexidcomplexidade.ade.
Aprendizagem Aprendizagem organizacioorganizacional.nal.
Capital intelectual.Capital intelectual.
Tab. 1.1Tab. 1.1
  
1.6 As principais teorias administrativas1.6 As principais teorias administrativas
    PPooddee--sse e ddiizzeer r qquue e aas s tteeoorriiaas s aaddmmiinniissttrraattiivvaas s ssããoo
aplicáveis às situações atuais.aplicáveis às situações atuais.
  É necessário que o administrador as conheça bem para É necessário que o administrador as conheça bem para
ter à sua disposição um leque de alternativas adequadaster à sua disposição um leque de alternativas adequadas
para cada situação.para cada situação.
  À medida que a administração se defronta com novas À medida que a administração se defronta com novas
situações, as teorias administrativas precisam adaptarsituações, as teorias administrativas precisam adaptar
suas abordagens para continuarem aplicáveis.suas abordagens para continuarem aplicáveis.
  
Próxima AulaPróxima Aula
ChiavenatoChiavenato
Parte 2:Parte 2: “Os “Os primórdios da primórdios da Administração” Administração”
Páginas: 25 à 46Páginas: 25 à 46
  
2. Os Primórdios da Administração:2. Os Primórdios da Administração:
 Antecedentes Históricos da Antecedentes Históricos da
 Administração Administração
Leitura:Leitura:
Idalberto ChiavenatoIdalberto ChiavenatoParte II ‘Os primórdios da Administração’Parte II ‘Os primórdios da Administração’
Páginas: 25 à 46Páginas: 25 à 46
  
2.1 A história administração2.1 A história administração
    A história A história daAdministração da Administração é recente, tendo é recente, tendo pouco pouco mais de 100 mais de 100 anos.anos.
    O desenvolO desenvolvimenvimento das to das teorteorias a ias a resperespeito da Administito da Administração foi bemração foi bem
lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.lento até o século XIX, acelerando-se a partir do início do séc. XX.
    No decorrer No decorrer da história dda história da humanidade sempa humanidade sempre existiu algumre existiu alguma formaa forma
de administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado dade administração. Por isso, podemos dizer que esta é resultado da
contribuição de:contribuição de:
FilósofosFilósofos    Igreja Igreja católica católica e e OrganizaçãoOrganização
milmilitaritar
Revolução IndustrialRevolução Industrial
Pioneiros e empreendedores.Pioneiros e empreendedores.
  
2.2 Filósofos2.2 Filósofos

   AdminAdministristração como habiliação como habilidade pessoal, separaddade pessoal, separada a do conhecimdo conhecimentoentotécnico e da experiência.técnico e da experiência.
    Princípio Princípio do do método método de de DescartesDescartes
    Teve influênciTeve influência a decisiva decisiva na Admina Administração.nistração.
    Maneira Maneira de de abordar abordar e e solucionar solucionar problemas.problemas.
    Tendência Tendência à à análise e análise e à dà divisão ivisão do do trabalho.trabalho.
  
2.2 Filósofos2.2 Filósofos
Princípios do Método de DescartesPrincípios do Método de Descartes
DDúúvviidda a ssiisstteemmááttiicca a NNãão o aacceeiittaar r ccoommo o vveerrddaaddee, , eennqquuaanntto o nnãão o ssee
tiver evidências de que é verdadeiro.tiver evidências de que é verdadeiro.
AAnnáálliisse e oou u ddeeccoommppoossiiççãão o DDiivviiddiir r o o pprroobblleemma a ppaarra a aannáálliissees s eeresoluções separadamente.resoluções separadamente.
SSíínntteesse e oou u ccoommppoossiiççãão o OOrrddeennaar r o o ppeennssaammeennttoo, , iinniicciiaannddo o ddooss
assuntos mais fáceis aos mais difíceis.assuntos mais fáceis aos mais difíceis.
EnEnumumereraçãação o ou ou veveririfificacação ção VeVerifrificaicaçãção e reo e revivisãsão, go, garaarantntinindo qdo que nue nadadaa
tenha sido omitido ou deixado à partenha sido omitido ou deixado à parte.te.
  
2.3 Igreja Católica e Organização Militar2.3 Igreja Católica e Organização Militar

  As   As nonorrmmas as adadmmininisistrtraatitivavas s e e a a adadmimininiststraraçção ão ppúbúbllicica a ffoorarammpassando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica epassando, ao longo do tempo, dos Estados para a Igreja Católica e
Organização Militar.Organização Militar.
    Conceitos Conceitos sobre sobre estratégia, estratégia, planejamento planejamento e logística.e logística.

  Princípios:  Princípios:
   Hierarquia  Hierarquia
    Estruturas Estruturas organizadas, organizadas, com responcom responsabilidades e sabilidades e tarefas tarefas própriaspróprias
    Unidade Unidade de de comandocomando
    Cada Cada subordinado pode subordinado pode ter ter somente somente um um superiorsuperior
  De direção De direção
    Cada subordinado Cada subordinado deve saber deve saber o que o que fazer e fazer e o que o que se espera se espera deledele
  
2.4 Revolução Industrial2.4 Revolução Industrial

 Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duas Teve início na Inglaterra e pode ser dividida em duasépocas:épocas:
  1780 à 1860: 1780 à 1860:
    1a. 1a. Revolução Revolução IndustrialIndustrial
    Revolução Revolução do do carvão carvão e do e do ferroferro
  1860 à 1914: 1860 à 1914:
    2a. 2a. Revolução Revolução IndustrialIndustrial
    Revolução Revolução do do aço aço e de da eletricida eletricidadeade
  
2.4 Revolução Industrial2.4 Revolução Industrial
    Principais Principais características da características da 1a. Revolução 1a. Revolução IndustrialIndustrial
    Mecanização da Mecanização da indústria e indústria e da agriculturada agricultura
    anteriormente, anteriormente, uso duso da força a força humana humana ou ou animalanimal

   Aplicação da Aplicação da força motriz força motriz à indústriaà indústria
    máquina máquina à à vaporvapor
  Desenvolvimento do sistema fabril Desenvolvimento do sistema fabril
    fim fim do do artesão artesão e sua e sua pequena pequena oficinaoficina

   lugar lugar ao oao operário perário e às e às fábricasfábricas
    Espetacular aceleramento Espetacular aceleramento dos transportes e dos transportes e comunicaçõescomunicações
    Navegação Navegação e le locomotiva ocomotiva à à vaporvapor
  
2.4 Revolução Industrial2.4 Revolução Industrial

   Principais Principais características da características da 2a. Revolução 2a. Revolução IndustrialIndustrial
  Substituição do ferro pelo aço Substituição do ferro pelo aço
  Vapor pela eletricidade Vapor pela eletricidade
  Desenvolvimento de máquinas automáticas Desenvolvimento de máquinas automáticas
  Especialização do trabalhador Especialização do trabalhador
    Crescente domínio Crescente domínio da indústria da indústria pela ciênciapela ciência
  Transformações nos transportes e comunicação Transformações nos transportes e comunicação

 Novas formas de organização capitalista Novas formas de organização capitalista
  Expansão da industralização Expansão da industralização
  
2.4 Revolução Industrial2.4 Revolução Industrial
   A organização e a empresa moderna nasceram com a  A organização e a empresa moderna nasceram com a
Revolução Industrial graças:Revolução Industrial graças:
    à ruptura à ruptura das estruturas corporativas da das estruturas corporativas da Idade MédiaIdade Média
    ao avanço ao avanço tecnológico e tecnológico e sua aplicação à sua aplicação à produçãoprodução
   Com a nova tecnologia dos processos de produção, a  Com a nova tecnologia dos processos de produção, a
administração e a gerência das empresas passaram a seradministração e a gerência das empresas passaram a ser
a preocupação maior dos proprietários.a preocupação maior dos proprietários.
    A prática A prática foi ajudando foi ajudando a selecionar a selecionar idéias.idéias.
  
2.5 Pioneiros e Empreendedores2.5 Pioneiros e Empreendedores
    Com os resultadoCom os resultados da Revolução s da Revolução Industrial (aumento Industrial (aumento dada
proproduçdução, ão, novnovas tecnas tecnoloologiagias), abris), abriu-su-se o e o camcaminhinho parao para
os pioneiros e empreendedores, os chamados criadoresos pioneiros e empreendedores, os chamados criadores
de império (empire builders).de império (empire builders).
    Era a Era a époépoca do ca do crescrescimcimentento o das empredas empresassas, , não somennão somentete
por aumento de produção, mas devido à incorporação.por aumento de produção, mas devido à incorporação.
    TTeevve e iinníícciio o a a iinntteeggrraaççãão o vveerrttiiccaal l ddaas s eemmpprreessaass::
oorrggaanniizzaaççõõees s ccoommpprraannddo o sseeuus s ffoorrnneecceeddoorrees s ee
distribuidores.distribuidores.
  Estas incorporações foram criando empresas Estas incorporações foram criando empresas   ‘pesadas’,  ‘pesadas’,
com instalações e pessoal além do necessário.com instalações e pessoal além do necessário.
  
2.5 Pioneiros e Empreendedores2.5 Pioneiros e Empreendedores
  O lucro da nova empresa dependeria da racionalização O lucro da nova empresa dependeria da racionalização
desta estruturadesta estrutura ‘pesada’ ‘pesada’..
  A aquisição de empresas familiares, criando A aquisição de empresas familiares, criando  ‘impérios’, ‘impérios’,
trouxe a necessidade do gerente trouxe a necessidade do gerente profissional.profissional.
    NNa a vviirraadda a ddo o ssééccuullo o XXXX, , ggrraannddees s ccoorrppoorraaççõõeess
sucumbiram.sucumbiram.
    PPiioonneeiirroos s e e eemmpprreeeennddeeddoorrees s ddeerraam m lluuggaar r ppaarra a oossorganizadores, com o uso do planejamento e controle.organizadores, com o uso do planejamento e controle.
  
Próxima AulaPróxima Aula
Adalberto ChiavenatoAdalberto Chiavenato
Introdução à T.G.A.Introdução à T.G.A. – – 7a. Ed. 7a. Ed.
Capítulo 3:Capítulo 3: “Administração Científica” “Administração Científica”Páginas: 47 à 78Páginas: 47 à 78
  
33.. AAbboorrddaaggeem m CClláássssiicca a --
 Administração Científica Administração Científica
Leitura:Leitura:
Idalberto ChiavenatoIdalberto ChiavenatoCapítulo 3 -Capítulo 3 - ‘Administração Científica’ ‘Administração Científica’
Páginas 47 à 77Páginas 47 à 77
  
3.1 Abordagem Clássica3.1 Abordagem Clássica
    A origem da Abordagem A origem da Abordagem Clássica se Clássica se dá nas decorrêncidá nas decorrênciasas
da Revolução Industrial.da Revolução Industrial.
    Dois fatos Dois fatos são os são os mais impmais importantes:ortantes:
    O crescimento O crescimento acelerado e acelerado e desorganizado das empresasdesorganizado das empresas
    dedevivido do ao ao auaumementnto o prprododututivivo o cacaususadado o pepelalas s tetecncnolologogiaiass
aplicadas à produção.aplicadas à produção.
  A necessidade de aumentar a eficiência e a competência A necessidade de aumentar a eficiência e a competência
das organizaçõesdas organizações
    ruptura ruptura do do processo processo artesanalartesanal
  
3.1 Abordagem Clássica3.1 Abordagem Clássica
Abordagem ClássicaAbordagem Clássica
 Administração Administração
CientíficaCientífica
TeoriaTeoria
ClássicaClássica
TTaayylloorr FFaayyooll
•• ênfase nas tarefasênfase nas tarefas
•• aumento produtividadeaumento produtividade
•• métodos de trabalhométodos de trabalho
••
divisão do trabalhodivisão do trabalho
•• abordagem de baixoabordagem de baixo
para cimapara cima
•• ênfase na estruturaênfase na estrutura
•• aumento eficiência daaumento eficiência da
empresaempresa
•• atenção para os elementosatenção para os elementos
da Administraçãoda Administração
•• abordagem do todo para asabordagem do todo para as
partespartes
FordFord
•• especializaçãoespecialização
do trabalhador do trabalhador 
•• produção emprodução em
massamassa
•• linha delinha de
montagemmontagem
•• carga trabalhocarga trabalho
  
3.2 Administração Científica3.2 Administração Científica
    Origem nomOrigem nome: aplicaçãe: aplicação de o de métodos da métodos da ciênciaciência
(o(obsbserervavaçãção o e e memensnsururaçaçãoão) ) aoaos s prproboblelemamass
encontrados.encontrados.
    IniciaIniciada pelo engenheiro amerda pelo engenheiro americano Fredicano Frederickerick
Winslow TAYLOR (1856Winslow TAYLOR (1856 – – 1915). 1915).
   A Administração e a organização devem ser  A Administração e a organização devem ser
tratadas cientificamente e não empiricamente.tratadas cientificamente e não empiricamente.
    Planejamento Planejamento no lugar no lugar de imprde improvisaçãoovisação
    Ciência Ciência no no lugar lugar do empdo empirismoirismo
    AtrAtribuibui-i-se se dodois is perperíodíodos os aoaos s penpensamsamententos os dede
Taylor.Taylor.
  
3.2 Administração Científica3.2 Administração Científica
PPrriimmeeiirro o PPeerrííooddoo SSeegguunnddo o PPeerrííooddoo
•• ênfase nas técnicas deênfase nas técnicas de
racionalização do trabalhoracionalização do trabalho
(ORT)(ORT)
•• estudo dos Tempos eestudo dos Tempos e
MovimentosMovimentos
•• remuneração diferenciadaremuneração diferenciadaconforme produçãoconforme produção
•• racionalização do trabalhoracionalização do trabalho
em conjunto comem conjunto comestruturação da empresaestruturação da empresa
•• desenvolvimento dedesenvolvimento de
estudos sobre aestudos sobre a
 Administração Administração
  
3.3 A Organização Racional do Trabalho3.3 A Organização Racional do Trabalho
    Durante seus Durante seus estudos, Taylor verestudos, Taylor verificou que ificou que os operários operários aprendiamos aprendiam
suas tarefas através da observação do trabalho de suas tarefas através da observação do trabalho de outros.outros.
    Com isso, Com isso, um mesmo trabum mesmo trabalho era realalho era realizado de maneirizado de maneiras diferentes,as diferentes,
com a utilização de ferramentas diferenciadas.com a utilização de ferramentas diferenciadas.
    TayloTaylor viu r viu a necessidade de substituia necessidade de substituir r métodmétodos rudimenos rudimentares portares por
métodos científicos, racionalizando o trabalho.métodos científicos, racionalizando o trabalho.
    Esse método recebeu Esse método recebeu o nome de o nome de Organização ROrganização Racional do Tracional do Trabalhoabalho
(ORT).(ORT).
  
3.3 3.3 A A Organização Organização Racional Racional do do TrabalhoTrabalho
Aspectos fundamentais da ORTAspectos fundamentais da ORT
1.1.    Análise Análise do do trabalho trabalho e e estudo estudo dos dos tempos tempos e e movimentos,movimentos,
2.2.    Fadiga Fadiga humanahumana
3.3.    Divisão Divisão do do trabalho trabalho e e especializaçãoespecialização
4.4.    Desenho Desenho de de cargos cargos e e tarefastarefas
5.5.    Incentivos Incentivos salariais salariais e e premiaçãopremiação
6.6.    Homo Homo economicuseconomicus
7.7.    Condições Condições ambientais ambientais de de trabalhotrabalho
8.8.    Padronização Padronização de de métodos métodos e e máquinasmáquinas
9.9.    Supervisão Supervisão funcionalfuncional
  
33..33..11 AAnnáálliissee ddoo ttrraabbaallhhoo ee eessttuuddoo ddooss
tteemmppooss ee mmoovviimmeennttooss
    Análise Análise do do trabalho.trabalho.
    observação observação de cada de cada operação operação do operárido operário,o,
   deco  decompmpososiçição ão da da tatarerefa fa em em momovivimementntos os sisimpmpleles s (b(basase e nonoss
conceitos de Descartes),conceitos de Descartes),
    definição e definição e aplicação aplicação de novas de novas metodologias.metodologias.
    Paralelo à Paralelo à análise do análise do trabalho, era trabalho, era feito o feito o estudo dos estudo dos tempos.tempos.
    determinação do determinação do tempo médio tempo médio de execução de de execução de uma tarefa,uma tarefa,
    adição adição de de tempotempo ‘morto’, ‘morto’,
   resulta no  resulta no ‘tempo padrão’ ‘tempo padrão’..
  
3.3.1 Análise do trabalho e 3.3.1 Análise do trabalho e estudo dos tempos eestudo dos tempos e
movimentosmovimentos
   A partir do  A partir do   ‘tem  ‘tempo po padpadrão’rão’   de execução da tarefa, é  de execução da tarefa, é
possível:possível:
  racionalizar o trabalho, racionalizar o trabalho,
  eliminar o desperdício, eliminar o desperdício,
    controlar a controlar a produtividade de produtividade de todos os todos os operários.operários.
    GGiillbbrreetth h vveerriiffiiccoou u qquue e oos s ttrraabbaallhhoos s ppooddeerriiaam m sseerr
redreduzuzididos os (d(dececomompopoststosos) ) a a momovivimenmentos tos elelememenentartareses,,
definindo os movimentos necessários para a execução dadefinindo os movimentos necessários para a execução datarefa.tarefa.
  colocação de parafusos: sete movimentos elementares. colocação de parafusos: sete movimentos elementares.
  
3.3.2 Fadiga Humana3.3.2 Fadiga Humana
    Durante os esDurante os estudos (estatísticos, e tudos (estatísticos, e não fisiológinão fisiológicos) dos cos) dos movimentos,movimentos,identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a identificou-se os efeitos negativos da fadiga sobre a produção:produção:
    Diminuição Diminuição da da produção,produção,
    Queda Queda na na qualidade qualidade do do trabalho,trabalho,
    Perda Perda de de tempo,tempo,
    Doenças Doenças e e acidentes.acidentes.
   Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de  Era necessário reduzir a fadiga, sendo criados os princípios de
economia de movimentos:economia de movimentos:
    Uso Uso do do corpo,corpo,
    Arranjo Arranjo do do material,material,
    Desempenho Desempenhodas fdas ferramentas erramentas e máquinae máquinas.s.
  
3.3.3 Divisão do trabalho e especialização3.3.3 Divisão do trabalho e especialização
do operáriodo operário
    Decorrência do Decorrência do estudo dos estudo dos tempos e tempos e movimentos.movimentos.
  Com a racionalização do trabalho e padronização dos Com a racionalização do trabalho e padronização dos
tempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefastempos e movimentos, o trabalho foi dividido em tarefas
específicas atribuídas a determinados operários.específicas atribuídas a determinados operários.
    IIddééiia a bbáássiicca a dde e qquue e a a eeffiicciiêênncciia a aauummeenntta a ccoom m aa
especialização.especialização.
  Cada operário passou a se especializar na execução de Cada operário passou a se especializar na execução de
sua tarefa.sua tarefa.
  
3.3.4 Desenho de cargos e tarefas3.3.4 Desenho de cargos e tarefas
  Foi na Administração Científica a primeira tentativa de Foi na Administração Científica a primeira tentativa de
se desenhar cargos e tarefas.se desenhar cargos e tarefas.
    Tarefa é a Tarefa é a menor unidade da menor unidade da divisão do divisão do trabalho.trabalho.
  Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base a idéia de
quque e os os opopererárárioios s dedeveveririam am apapenenas as rerealalizizá-á-llas as e e nãnãoo
pensar ou decidir.pensar ou decidir.
  
3.3.5 Incentivos salariais e premiação3.3.5 Incentivos salariais e premiação
    Durante os esDurante os estudos de Taytudos de Taylor, verificolor, verificou-se que ou-se que os operários operáriossppeerrcceebbeerraam m qquue e sseeuus s ssaalláárriioos s sseerriiaam m oos s mmeessmmooss,,
independentes de sua independentes de sua produtividade.produtividade.
    Deste modo, foDeste modo, foi necessário crii necessário criar um plar um plano que fizesse ano que fizesse comcom
que os operários trabalhassem dentro do tempo padrãoque os operários trabalhassem dentro do tempo padrãoestipulado para suas tarefas.estipulado para suas tarefas.
    FoFoi i susubsbstititutuíída da a a rrememuunenerraçação ão bbasaseaeada da no no tetemmppo o dede
trabalho pela remuneração baseada na trabalho pela remuneração baseada na produção.produção.
   Foi também criada a premiação para os operários que  Foi também criada a premiação para os operários que
produzissem além do tempo de trabalho.produzissem além do tempo de trabalho.
    CCoom m esestta a ppololítíticica, a, TTayaylolor r bbususccavava a agagraraddar ar tatantnto o aaooss
empresários quanto aos operários.empresários quanto aos operários.
  
3.3.6 Homo Economicus3.3.6 Homo Economicus
    A base para a A base para a política de incentivos política de incentivos salariais é o conceitosalariais é o conceito
do homem econômico.do homem econômico.
   “Toda  “Toda   p  peessssooa a é é ccoonncceebbiidda a ccoommo o iinnfflluueenncciiaaddaa
exclusivamente por recompensas salariais, econômicas eexclusivamente por recompensas salariais, econômicas e
materiais.materiais.””

   Assim, as Assim, as recompensas recompensas salariais influencsalariais influenciam nos iam nos esforçosesforçosdo trabalho.do trabalho.
  
3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho3.3.7 Condições Ambientais de Trabalho
   A Administração Científica verificou que a eficiência  A Administração Científica verificou que a eficiênciaddeeppenenddee, , aalléém m dda a raracciioonnalaliizzaaççãão o ddo o ttrarababallhhoo, , ddaass
condições de trabalho.condições de trabalho.
   ‘conforto  ‘conforto e produtividade andam de mãos e produtividade andam de mãos dadas’ dadas’
  Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são Conforto do operário e melhoria do ambiente físico são
valorizados para a melhoria da eficiência, e não porvalorizados para a melhoria da eficiência, e não por
merecimento.merecimento.
  Adequação de instrumentos e ferramentas, Adequação de instrumentos e ferramentas,
  Arranjo físico das máquinas, Arranjo físico das máquinas,
  Ventilação, iluminação, ruídos Ventilação, iluminação, ruídos
  
3.3.8 Padronização3.3.8 Padronização
    A raciA racionalionalização zação do tdo trabalho rabalho se pse preocupreocupou taou também mbém comcom
a a padropadronização dos métodos de nização dos métodos de trabalhtrabalho e o e padronpadronizaçãoização
das máquinas e ferramentas.das máquinas e ferramentas.
    A A papadrdrononizizaçação ão rereduduz z a a vavaririababililiidadade de ddo o prprococesessoso
produtivo.produtivo.

 Junto com a especialização do operário, a padronização Junto com a especialização do operário, a padronizaçãottaambmbéém m ffooi i rreessppononssáávveel l ppeello o ccoonncceeiitto o dda a lliinnhha a ddee
montagem.montagem.
  
3.3.9 Supervisão funcional3.3.9 Supervisão funcional
  Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão Mesmo com a racionalização do trabalho, a supervisão
era necessária para Taylor por este acreditar:era necessária para Taylor por este acreditar:
  na vadiagem dos operários, na vadiagem dos operários,
    não capacidade não capacidade de pensar de pensar dos operários.dos operários.
  Era necessário existir um supervisor para cada área de Era necessário existir um supervisor para cada área de
especialização do operário.especialização do operário.
    Crítica: um operário Crítica: um operário possuir mais possuir mais de um de um supervisor.supervisor.
  
3.4 Apreciação crítica à Administração3.4 Apreciação crítica à Administração
CientíficaCientífica
As principais críticas à Administração Científica são:As principais críticas à Administração Científica são:
1.1.   Mecanicismo  Mecanicismo
2.2.    Superespecialização Superespecialização do do operáriooperário
3.3.    Visão Visão microscópica microscópica do do homemhomem
4.4.    Ausência Ausência de de comprovação comprovação científicacientífica
5.5.    Limitação Limitação do do campo campo de de aplicaçãoaplicação
6.6.    AbAborordadaggenens s prpresescrcrititiviva a e e nnorormamatitiva va e e dde e sisisstetemama
fechadofechado
  
3.4.1 Mecanicismo da Administração3.4.1 Mecanicismo da Administração
CientíficaCientífica
  A Administração Científica: A Administração Científica:
    restringiu-se às restringiu-se às tarefas a tarefas a serem executadas,serem executadas,
    eennffaattiizzaavva a a a eeffiicciiêênncciia a dda a pprroodduuççããoo, , a a rreedduuççãão o ddee
desperdício,desperdício,
    deu pouca deu pouca importância ao importância ao elemento humano,elemento humano,
    operários como operários como instrumentos passivos, instrumentos passivos, sem iniciativasem iniciativa,,
  suposição do homo economicus, sem considerar aspectos suposição do homo economicus, sem considerar aspectos
motivacionaismotivacionais
  desumanização do trabalho industrial, desumanização do trabalho industrial,
  Teoria da máquina. Teoria da máquina.
  
3.4.2 Superespecialização do operário3.4.2 Superespecialização do operário
   Fa  Fatotoreres s foforaram m vivisstotos s cocomo mo viviololadadorores es dda a didiggninidadadede
humana:humana:
  especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado especialização do trabalho, não permitindo o aprendizado
do todo,do todo,
  atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário atribuição de tarefas simples, fazendo com que o operário
tivesse movimentos repetitivos.tivesse movimentos repetitivos.
  
3.4.3 Visão microscópica do homem3.4.3 Visão microscópica do homem
  A Administração Científica individualiza cada operário A Administração Científica individualiza cada operário
em termos de suas relações com as máquinas e não comem termos de suas relações com as máquinas e não com
outros operários.outros operários.
    Os operários eram Os operários eram vistos como vistos como acessórios das acessórios das máquinas.máquinas.
    Ignora o Ignora o aspecto aspectosocial social humano.humano.
    CCoonncceeppççãão o nneeggaattiivviisstta a ddo o hhoommeemm: : pprreegguuiiçça a ee
ineficiência.ineficiência.
  
3.4.4 Ausência de comprovação científica3.4.4 Ausência de comprovação científica
  A Administração Científica pretende criar uma ciência A Administração Científica pretende criar uma ciência
sem a comprovar cientificamente sem a comprovar cientificamente seus princípios.seus princípios.
   Ba  Baseseiaia-s-se e nnos os esestutudodos s dde e tetempmpos os e e momovivimemenntotos s ququee
ananalalisisam am oo   ‘como’  ‘como’   e n ão o  e n ão o   ‘porquê’  ‘porquê’   d  da a aaççãão o ddooss
operários.operários.
  
3.4.5 Limitação do campo de aplicação3.4.5 Limitação do campo de aplicação
  A Administração Científica retringiu-se aos problemas A Administração Científica retringiu-se aos problemas
dodo ‘chão ‘chão de de fábrica’, fábrica’, aos operários e seus supervisores. aos operários e seus supervisores.
  Não considerou as demais áreas da organização, como Não considerou as demais áreas da organização, comoffiinnaannççaass, , ccoommeerrcciiaall, , nneem m aas s ddeemmaaiis s ffuunnççõõeess
administrativas.administrativas.
  
3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e3.4.6 Abordagens prescritiva e normativa e
de sistema fechadode sistema fechado
    Abordagem Abordagem prescritiva prescritiva e e normativanormativa
    PPrreeooccuuppaaççãão o eem m pprreessccrreevveer r nnoorrmmaas s qquue e ddeevveem m sseerr
aplicadas em todas as circunstâncias.aplicadas em todas as circunstâncias.
  Receitas antecipadas, soluções Receitas antecipadas, soluções ‘enlatadas’ ‘enlatadas’..
    Abordagem Abordagem de de sistema sistema fechadofechado
  Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida Visualiza a organização como se esta não estivesse inserida
em um ambiente.em um ambiente.
    Não considera possíveis Não considera possíveis influências externas que influências externas que a empresaa empresa
possa receber.possa receber.
  
3.5 Pioneirismo3.5 Pioneirismo
    ApApeesasar r dadas s crcrítítiicacas, s, a a AdAdmiminniiststraraçção ão CCieienntítífificca a fofoii
pioneira no estudo dapioneira no estudo da   ‘nova estrutura’  ‘nova estrutura’   organizacional organizacional
(não artesã).(não artesã).
    É É a a ppaarrttiir r ddeesstta a EEssccoolla a qquue e sse e iinniicciia a a a lluutta a ppeellaa
produtividade e se inicia os estudos produtividade e se inicia os estudos da administração.da administração.

 Taylor teve forte influência na vida do século XX, dado Taylor teve forte influência na vida do século XX, dadoseu pioneirismo.seu pioneirismo.
  
Henry FordHenry Ford
Adendo à matériaAdendo à matéria
  
Henry FordHenry Ford
    Assim coAssim como o nome de Taymo o nome de Taylor está asslor está associadociadoo
à administração científica, o nome de Henryà administração científica, o nome de Henry
FoFord rd (1(186863-3-19194747) ) esestá tá asassosociciadado o à à lilinhnha a dede
montagem móvel.montagem móvel.
   D  Diizz--sse e qquue e oo   ‘Taylorismo’  ‘Taylorismo’   fo  forrmmoou u uumama
parceria com a expansão industrial e com aparceria com a expansão industrial e com a
ououtrtra a ininoovavaçãção o rerevovoluluciciononáráriaia: : a a lilinhnha a dede
montagem de Ford.montagem de Ford.
    ForFord não invend não inventou a tou a linlinha de ha de monmontagtagem, eleem, ele
foi responsável por inovações.foi responsável por inovações.
  
  
Henry Ford e o modelo THenry Ford e o modelo T
  
  
Henry Ford e a linha de montagemHenry Ford e a linha de montagem
    No início, No início, a Ford a Ford trabalhava de trabalhava de modo artesanal modo artesanal (1908)(1908)
  Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que Trabalhador especializado em sua função, mas tinha que
‘correr’‘correr’ a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer a fábrica para buscar as peças no estoque e trazer
ao seu posto de trabalho.ao seu posto de trabalho.
  Ford fez com que as peças fossem entregues em cada Ford fez com que as peças fossem entregues em cada
posto de trabalho.posto de trabalho.
    TTeemmppo o dde e ccoonncclluussãão o ddo o ttrraabbaallhho o nnoottaaddaammeennttee
diminuido.diminuido.
  
Henry Ford e a linha de montagemHenry Ford e a linha de montagem
    Operário, apóOperário, após acabar seu s acabar seu serviço em um serviço em um carro, tinha qcarro, tinha que andar atue andar atéé
o próximo.o próximo.
    A movimentação A movimentação consumia temconsumia tempo e desgaste po e desgaste do operárido operário.o.
    Implantação Implantação da linha da linha de montagem de montagem móvel (1914)móvel (1914)
  
  
Henry Ford e suas inovaçõesHenry Ford e suas inovações
    A linhA linha de ma de montagem móvel ontagem móvel trazia como benefícios:trazia como benefícios:
  Maior velocidade da produção Maior velocidade da produção
  Melhor qualidade Melhor qualidade
    Diminuição Diminuição dos custos dos custos de de estoqueestoque
    Maior fabricaMaior fabricação, menor ção, menor preço do preço do produtoproduto
  Manual do produto Manual do produto
    Adotou carga Adotou carga de trabalho de trabalho de 8 de 8 horas/diahoras/dia

  Dup  Duplilicocou u os os sasaláláririos os (a(aumumenenta ta o o memercrcadado o coconsnsumumididoror,,inclusive de seus produtos)inclusive de seus produtos)
  Sua empresa tornou-se padrão. Sua empresa tornou-se padrão.
  
Próxima aulaPróxima aula
Idalberto ChiavenatoIdalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da AdministraçãoIntrodução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 4Capítulo 4 ‘ ‘ Teoria Clássica d Teoria Clássica d aAdministração’ aAdministração’
Páginas 79 à 95.Páginas 79 à 95.
  
4. Teoria Clássica da Administração4. Teoria Clássica da Administração
Leitura:Leitura:
Idalberto ChiavenatoIdalberto Chiavenato
Capítulo 4 -Capítulo 4 - ‘Teoria Clássica da Administração’ ‘Teoria Clássica da Administração’
Páginas 79 à 95Páginas 79 à 95
  
4.1 Abordagem Clássica4.1 Abordagem Clássica
    A A TTeeoorriia a CClláássssiicca a dda a AAddmmiinniissttrraaççããoo, , jjuunntto o ccoom m aa
Administração Científica, forma a chamada AbordagemAdministração Científica, forma a chamada Abordagem
CClláássssiiccaa, , ddeeccoorrrreenntte e ddaas s iinnoovvaaççõõees s dda a RReevvoolluuççããoo
Industrial.Industrial.
    EnquanEnquanto a Administrto a Administração Cientíação Científica de Taylor focafica de Taylor focava ava a
produtividade através do operário, a Teoria Clássica daprodutividade através do operário, a Teoria Clássica da
Administração de Fayol, focava a eficiência através daAdministração de Fayol, focava a eficiência através da
estrutura organizacional.estrutura organizacional.
  
4.2 Teoria Clássica da Administração4.2 Teoria Clássica da Administração
    InIniciciiaadda a ppeello o eennggeennheheiirro o ffrarancncêês s HHeennrrii
Fayol (1841-1925).Fayol (1841-1925).
  Foi o primeiro a dar atenção aos elementos Foi o primeiro a dar atenção aos elementos
da administração.da administração.
    FaFayoyol busl buscacava um ensva um ensinino orgo organanizizadado o dada
AAddmmiinniissttrraaççãão o ppaarra a ffoorrmmaarr
administradores.administradores.
   A Teoria Clássica descreve a organização  A Teoria Clássica descreve a organização
ccoom m bbaasse e eem m ssuua a eessttrruuttuurraa. . RReecceebbee
iinnfflluuêênncciia a ddaas s eessttrruuttuurraas s rrííggiiddaas s ee
hhiieerraarrqquuiizzaaddaas s dda a IIggrreejja a CCaattóólliicca a e e ddaa
Organização Militar.Organização Militar.
  
  
4.3 As funções da Organização e o4.3 As funções da Organização e o
conceito de Administraçãoconceito de Administração
    Na Teoria Clássica, Na Teoria Clássica, o conceito de o conceito de divisão do divisão do trabalho nãotrabalho não
sse e pprreeooccuuppaavva a ccoom m a a ffraraggmmeennttaçaçãão o ddo o ttrraabbaalhlhoo ddoo
ooppeerráárriioo, , mmaas s ssiim m ccoom m a a ddiivviissãão o ddoos s óórrggããoos s qquuee
compõem a organização.compõem a organização.
   A   A ororgaganinizazaçãção o dedeve ve seser r didivivididida da em em dedepapartrtamamenentotos,s,
cada qual representando uma cada qual representando uma função organizacional.função organizacional.
   Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a  Para Fayol, a organização tem seis funções básicas a
serem exercidas.serem exercidas.
  
4.3 As funções da Organização e o4.3 As funções da Organização e o
conceito de Administraçãoconceito de Administração
EmpresaEmpresa
FunçõesFunções
financeirasfinanceiras
FunçõesFunções
comerciaiscomerciais
FunçõesFunções
técnicastécnicas
FunçõesFunções
contábeiscontábeis
Funções deFunções de
segurançasegurança
Prever Prever 
Organizar Organizar 
Comandar Comandar 
Coordenar Coordenar 
ControlarControlar
FunçõesFunções
administrativasadministrativas
  
4.4 Princípios da Administração4.4 Princípios da Administração
    Para Para Fayol, Fayol, as as leis leis ou ou pricípios pricípios da da Administração Administração são:são:
1.1.  Divisão do trabalho Divisão do trabalho
2.2.    Autoridade Autoridade (de linha) (de linha) ee
responsabilidaderesponsabilidade3.3.   Disciplina  Disciplina
4.4.  Unidade de comando Unidade de comando
5.5.  Unidade de direção Unidade de direção
6.6.  Subordinação dos interesses Subordinação dos interesses
individuais aos geraisindividuais aos gerais
7.7.    Remuneração Remuneração do do pessoalpessoal
8.8.   Centralização  Centralização
9.9.    Cadeia Cadeia escalarescalar
10.10.   Ordem  Ordem
11.11.   Equidade  Equidade
12.12.  Estabilidade do pessoal Estabilidade do pessoal
13.13.   Iniciativa  Iniciativa
14.14.  Espírito de equipe Espírito de equipe
  
4.5 A Organização Linear4.5 A Organização Linear
    Para Fayol, a Para Fayol, a estrutura da oestrutura da organização drganização deveria ser linear, isto é, ceveria ser linear, isto é, comomsupervisão linear.supervisão linear.
   E  Eststa a esestrtrututuurra a pprrevevê ê um um oorrgagannogogrramama a nna a ffororma ma pipirramamididaal,l,
hierarquizada, presumindo:hierarquizada, presumindo:
    unidade unidade de de comando,comando,

   unidade unidade de de direção,direção,    centralização centralização da da autoridadeautoridade
   cadeia escalar.  cadeia escalar.
    Neste ponto, a Neste ponto, a Teoria ClTeoria Clássica diverge da ássica diverge da Administração Administração Científica,Científica,
posto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando aposto que esta sugere uma supervisão funcional, contrariando a
unidade de comando.unidade de comando.
   Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de  Para a Teoria Clássica, deveria haver os órgãos de staff, ou de
aasssseessssoorriiaa, , qquue e ffoorrnneecceem m aaoos s óórrggããoos s dde e lliinnhha a ccoonnsseellhhoos s ee
recomendações, através da análise do trabalho.recomendações, através da análise do trabalho.
  
4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica4.6 Apreciação crítica à Teoria Clássica
    Abordagem Abordagem simplificada simplificada da da organizaçãoorganização
    Não considera Não considera elementos elementos psicológicos e psicológicos e sociais,sociais,
    Nã considera Nã considera interação entre interação entre pessoas e gpessoas e grupos.rupos.
    Ausência Ausência de de trabalhos trabalhos experimentaisexperimentais
  Sem regularidade nos princípios estabelecidos Sem regularidade nos princípios estabelecidos
  Teoria da máquina Teoria da máquina
  Estrutura rígida Estrutura rígida
    Abordagens precritiva Abordagens precritiva e normativa e normativa e de e de sistema fechadosistema fechado
    Precrição de Precrição de normas para normas para aplicação geralaplicação geral
  Não considera influências externas Não considera influências externas
  
4.7 Aplicação Atual4.7 Aplicação Atual
    AAppeessaar r dde e ssuuaas s ccrrííttiiccaass, , mmuuiittoos s ddoos s pprriinnccííppiiooss
desenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hojedesenhados pela Escola da Teoria Clássica são ainda hoje
aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração.aplicados, apesar de terem sofrido alguma alteração.
  Funções das organizações, Funções das organizações,
  Conceito de administração, Conceito de administração,
    Uso da hierarquia Uso da hierarquia e desenho e desenho de seus de seus papéis:papéis:
   Autoridade  Autoridade
    Unidade Unidade de de comando comando e e direçãodireção
    Cadeia Cadeia escalarescalar
   Disciplina.  Disciplina.
  
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Idalberto ChiavenatoIdalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da AdministraçãoIntrodução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 5Capítulo 5 ‘ ‘ Teoria das Relações Teoria das Relações Humanas’ Humanas’
Páginas 98 à 113.Páginas 98 à 113.
Capítulo 6Capítulo 6 ‘Decorrência ‘Decorrência da Teoria das Relações da Teoria das Relações Humanas’ Humanas’..
Páginas 115 à 145.Páginas 115 à 145.
  
5. Teoria das Relações Humanas5. Teoria das Relações Humanas
Leitura:Leitura:
Idalberto ChiavenatoIdalberto Chiavenato
Capítulo 5 -Capítulo 5 - ‘Teoria das Relações Humanas’ ‘Teoria das Relações Humanas’
Páginas 98 à 113Páginas 98 à 113
  
Clássica Clássica x x HumanísticaHumanística
    Trata Trata a a organização organização como como máquina.máquina.
    Enfatiza Enfatiza as as tarefas tarefas ou ou a a tecnologia.tecnologia.
    Inspirada Inspirada em em sistemas sistemas de de engenharia.engenharia.
    Autoridade Autoridade centralizada.centralizada.
    Linhas Linhas claras claras de de autoridade.autoridade.
    Especialização Especialização e e competência competência técnica.técnica.
    Acentuada Acentuada divisão divisão do do trabalho.trabalho.
    Confiança Confiança nas nas regras regras e e regulamentos.regulamentos.
•• TTrata a organização como grrata a organização como gruposupos
humanos.humanos.
•• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.Enfatiza as pessoas e grupos sociais.
••
Inspirada em sistemas de psicologia.Inspirada em sistemas de psicologia.
•• Delegação de autoridade.Delegação de autoridade.
••  Autonomia dos em Autonomia dos empregados.pregados.
••
Confiança e abertura.Confiança e abertura.
•• Ênfase nas relações entre pessoas.Ênfase nas relações entre pessoas.
•• Confiança nas pessoas.Confiança nas pessoas.
•• Dinâmica grupal e interpessoal.Dinâmica grupal e interpessoal.
  
5.1 Abordagem Humanística5.1 Abordagem Humanística
    A Abordagem A Abordagem Humanística foi Humanística foi um movimento um movimento de reaçãode reaçãoaaoos s pprriinnccííppiioos s dda a AAbboorrddaaggeem m CClláássssiicca a ddaa
Administração.Administração.
    Traz um nTraz um novo conceito ovo conceito às Teorias às Teorias da Adminda Administração:istração:
    ttrraannssffeerre e a a êênnffaasse e nnaas s ttaarreeffaas s e e nna a eessttrruuttuurraa, , ddaa
Abordagem Clássica, para a prioridade com as pessoas eAbordagem Clássica, para a prioridade com as pessoas e
os grupos sociaisos grupos sociais..
  
5.1 Abordagem Humanística5.1 Abordagem Humanística
   Surge com o desenvolvimento das ciências sociais da  Surge com o desenvolvimento das ciências sociais daPsicologia, com aplicação nas Organizações (PsicologiaPsicologia, com aplicação nas Organizações (Psicologia
do Trabalho).do Trabalho).
    AAnnáálliisse e ddo o ttrraabbaallhho o e e aaddaappttaaççãão o ddo o ttrraabbaallhhaaddoor r aaoo
trabalho:trabalho:
    seleção seleção de de pessoal, pessoal, treinamento, treinamento, orientação.orientação.
  Adaptação do trabalho ao trabalhador: Adaptação do trabalho ao trabalhador:
    motivação, motivação, liderança, liderança, relações relações interpessoais.interpessoais.
  
5.2 Teoria das Relações Humanas5.2 Teoria das Relações Humanas
    Também denomiTambémdenominada de nada de Escola Escola Humanística.Humanística.
    DDeesseennvvoollvviidda a ppoor r EEllttoon n MMaayyoo, , a a ppaarrttiir r dde e ssuuaa
experiência em Hawthorne.experiência em Hawthorne.
   Originou-se:  Originou-se:
    da necessidade da necessidade de humanizar de humanizar a Administração,a Administração,
    do desenvolvimdo desenvolvimento ento das ciências das ciências humanas,humanas,
    das conclusões das conclusões da experiência da experiência em Haem Hawthorne.wthorne.
  
5.3 A Experiência em Hawthorne5.3 A Experiência em Hawthorne
    FFáábbrriicca a dda a eemmpprreessa a aammeerriiccaanna a dde e eeqquuiippaammeennttoos s ee
componentes telefônicos, Western Eletric Company.componentes telefônicos, Western Eletric Company.
    ObjetivObjetivo: verifico: verificar se as ar se as condcondições físiições físicas do trabalho têmcas do trabalho têm
influência sobre a eficiência dos operários.influência sobre a eficiência dos operários.
    Foi Foi realizada realizada em em quatro fases.quatro fases.
    Escolhidos Escolhidos dois grupdois grupos de os de trabalho:trabalho:
  Grupo de observação Grupo de observação
    GrupGrupo o experexperimentimental, aplicavaal, aplicava-se condiçõ-se condições es diferdiferenciaenciadas das parapara
estudoestudo
  Grupo de controle Grupo de controle
    Sempre Sempre submetido submetido às condiçàs condições usuais ões usuais de trabalhode trabalho..
  
5.3 Experiência em Hawthorne5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.1 Primeira Fase5.3.1 Primeira Fase
    ObjetiObjetivo: conhecvo: conhecer o er o efeitefeito da o da ilumiiluminaçãnação sobre o o sobre o rendrendimentimento doso dos
operários.operários.
  Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de Grupo de controle: submetido à uma intensidade constante de
iluminação.iluminação.
  Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável de Grupo experimental: submetido à uma intensidade variável deiluminação.iluminação.
   Resultados:  Resultados:
    Não havia relação Não havia relação entre o grau de ilumentre o grau de iluminosidade e o rendimentinosidade e o rendimentoo
dos operáriosdos operários
    Identificou-se que a eficiênciIdentificou-se que a eficiência dos operários é a dos operários é afetada por fatoafetada por fatoresrespsicológicospsicológicos
    IniIniciacialmelmente nte visvisto to cocomo mo um um fatfator or negnegatiativo vo à à efieficiêciêncincia, a, tententotou-su-see
isolar o efeito psicológico da experiência.isolar o efeito psicológico da experiência.
  
5.3 Experiência em Hawthorne5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase5.3.2 Segunda Fase    Objetivo: determinar o Objetivo: determinar o efeito de mudanefeito de mudanças nas ças nas condiçõescondições
de trabalho na eficiência produtiva.de trabalho na eficiência produtiva.
  Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo de
obobseservrvaçação ão erera a susubmbmetetidido o à à didifefererentntes es cocondndiçiçõeões s dedetrabalho.trabalho.
  
5.3 Experiência em Hawthorne5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase5.3.2 Segunda Fase
 Etapas da experiência Etapas da experiência
1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2.400 unid.1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais = 2.400 unid.
2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.
3. 3. SepSeparaçaração ão do do pagpagameamento nto por por tartarefaefas s do do grugrupo po expexperierimenmentaltal. . AumAumententoo
44. . IInntteerrvvaalloos s dde e 5 5 mmiinnuuttoos s nna a mmaannhhã ã e e nna a ttaarrddee. . AAuummeennttoo
5. 5. AAumumenento to dodos s iintnterervavalolos s de de dedesscacansnso o papara ra 10 10 mmininututosos. . AuAummenentoto
6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. Manteve-se
7. 7. ReRetotornrno o a a dodois is inintetervarvalolos s de de 10 10 miminunutotos s (m(mananhã hã + + tatardrde)e). . AuAumementntoo
8. 8. SaSaídída a do do trtrababalalho ho às às 1616:3:30 0 hhs. s. e e nãnão o mamais is às às 1717:0:00 0 hshs. . AuAummenenttoo
99. . SSaaíídda a ddo o ttrraabbaallhho o ààs s 1166::000 0 hhoorraass. . MMaanntteevvee--ssee
1100. . RReettoorrnno o à à ssaaíídda a ààs s 1177::000 0 hhoorraass. . AAuummeennttoo
1111. . SSeemmaanna a dde e 5 5 ddiiaas s ccoom m ssáábbaaddo o lliivvrree. . AAuummeennttoo
1122. . RReettoorrnno o ààs s ccoonnddiiççõõees s ddo o 33oo. . ppeerrííooddoo. . AAuummeennttoo
  
5.3 Experiência em Hawthorne5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.2 Segunda Fase5.3.2 Segunda Fase
  Resultados / Conclusões: Resultados / Conclusões:
    OOs s ooppeerráárriioos s ddo o ggrruuppo o dde e oobbsseerrvvaaççãão o ggoossttaavvaam m ddee
trabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão datrabalhar na sala de provas, pois não tinha a pressão da
supervisão. Trabalhava-se com liberdade.supervisão. Trabalhava-se com liberdade.
    Não havia Não havia medo de medo de punição.punição.
   Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos,  Houve um desenvolvimento social entre os indivíduos,
formando uma equipe.formando uma equipe.

   Houve o Houve o desenvolvimento de desenvolvimento de objetivos comuns.objetivos comuns.
  
5.3 Experiência em Hawthorne5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.3 Terceira Fase5.3.3 Terceira Fase    A partir da difeA partir da diferençrença de produtia de produtividadvidade, do grupo de contre, do grupo de controle e doole e do
grupo de observação, na segunda fase da experiência, e com basegrupo de observação, na segunda fase da experiência, e com base
nos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar onos resultados encontrados, os pesquisadores resolveram alterar o
foco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relaçõesfoco das condições físicas do trabalho para enfatizar as relações
humanas no trabalho.humanas no trabalho.
  Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de Deu-se início à terceira fase da experiência, com o Programa de
Entrevistas com os funcionários.Entrevistas com os funcionários.
    Objetivo: conhecer Objetivo: conhecer as atitudes e sentias atitudes e sentimentos dos fmentos dos funcionários, ouncionários, ouviruvir
suas sugestões.suas sugestões.
    Resultado: identificoResultado: identificou-se a organizaçu-se a organização informão informal, onde os operal, onde os operáriosários
se unem, havendo uma lealdade entre si.se unem, havendo uma lealdade entre si.
  
5.3 Experiência em Hawthorne5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.4 Quarta Fase5.3.4 Quarta Fase
   T  Teevve e ccoommo o ffiinnaalliiddaadde e eeststuuddaar r aa   ‘org  ‘organianizaçzação ão infinformormal’al’    dosdos
operários.operários.
    Colocou-se Colocou-se o grupo o grupo experimental trabexperimental trabalhando em ualhando em uma sala isolada,ma sala isolada,
mas com as mesmas mas com as mesmas condições de trabalho do grupo de controle.condições de trabalho do grupo de controle.
    Foi colocado Foi colocado um observador um observador (e não supervisor) (e não supervisor) dentro da sala e dentro da sala e umum
entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.entrevistador fora da sala que entrevistava o grupo experimental.
    VerifiVerificoucou-se que -se que os operários operários apresentos apresentavam uma uniforavam uma uniformidadmidade e dede
sentimentos e solidariedade entre si.sentimentos e solidariedade entre si.
  
5.3 Experiência em Hawthorne5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões5.3.5 Conclusões    As As coconcnclulusõsões es obobtitidadas s popor r MaMayo yo na na exexpepeririênêncicia a emem
Hawthorne delineou os princípios básicos da EscolaHawthorne delineou os princípiosbásicos da Escola
das Relações Humanas.das Relações Humanas.
1.1.    O O nível nível de de produção produção é é resultado resultado da da integração integração socialsocial
2.2.    Comportamento Comportamento social social dos dos operáriosoperários
3.3.    Recompensas Recompensas e e sanções sanções sociaissociais
4.4.    Grupos Grupos informaisinformais
5.5.    Relações Relações humanashumanas
6.6.    Importância Importância do do conteúdo conteúdo do do cargocargo
7.7.    Ênfase Ênfase nos nos aspectos aspectos emocionaisemocionais
  
5.3 Experiência em Hawthorne5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões5.3.5 Conclusões
1.1.   O nível de produção é resultado da inO nível de produção é resultado da integração social,tegração social,
  e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua e não somente pela capacidade física do empregado, ou de sua
capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-capacidade em realizar movimentos eficientes em tempos pré-
determinados.determinados.
2.2.  Comportamento social dos operários Comportamento social dos operários
  os operários não agem como indivíduos, mas como membros de os operários não agem como indivíduos, mas como membros de
grupos.grupos.
3.3.   Recompensas e Recompensas e sanções sociaissanções sociais
  Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam o Operários que tinham baixo índice de produtividade perderam orerespspeieito to dodos s cocolelegagas. s. A A TeTeororia ia dadas s ReRelalaçõções es HuHumamananas, s, nãnãoo
considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as considerava o princípio de homo economicus. Para ela, as pessoaspessoas
são motivadas pela necessidade de são motivadas pela necessidade de reconhecimento do grupo.reconhecimento do grupo.
  
5.3 Experiência em Hawthorne5.3 Experiência em Hawthorne
5.3.5 Conclusões5.3.5 Conclusões4.4.    Grupos Grupos informaisinformais
    NoNova va vivisãsão o da da ememprpresesa a cocomo mo umuma a ororgaganinizazaçãção o sosocicial al ininfoformrmalal,,
contrária à visão formal da abordagem clássica.contrária à visão formal da abordagem clássica.
5.5.    Relações Relações humanashumanas
    As relaçõAs relações humanas são es humanas são desenvdesenvolvidaolvidas com base no cos com base no contato entntato entre as pessore as pessoas.as.Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.Os indivíduos querem ajustar-se às demais pessoas do grupo.
6.6.    Importância Importância do do conteúdo conteúdo do do cargocargo
    MaMayo yo rereppararou ou em em sseueus s esestutudodos s quque e a a didivivisãsão o do do trtrababalalho ho e e ssuaua
esespepecicialializazaçãção o nãnão o ereram am seseguguididos os popor r totododos s os os opoperáeráririosos. . AlAlgugunsns
trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.trocavam de função entre si para evitar a monotonia do trabalho.7.7.    Ênfase Ênfase nos nos aspectos aspectos emocionaisemocionais
    A Teoria das ReA Teoria das Relações Hulações Humanas esmanas estudou tamtudou também os combém os comportamportamentosentos
‘irracionais’‘irracionais’ e não planejados dos indivíduos. e não planejados dos indivíduos.
  
5.4 Civilização Industrializada5.4 Civilização Industrializada
    Com basCom base e em sua experem sua experiêniênciacias s em Hawtem Hawthohorne e, a rne e, a papartirtir r de suasde suas
conclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíramconclusões, Mayo e a Teoria das Relações Humanas contribuíram
para a Administração nos tópicos:para a Administração nos tópicos:
    A eficiência humanA eficiência humana é resultado de sua inta é resultado de sua interação social e não eração social e não dosdos
métodos de trabalho impostos.métodos de trabalho impostos.
    A cooperação A cooperação humana é resultado humana é resultado da moral do da moral do indivíduo.indivíduo.
    Os Os mémétotododos s de de trtrababalalho ho imimpopoststos os enenfafatitizazam m a a efeficiciêiêncncia ia dada
produção e não a cooperação humana. Assim, há um conflitoprodução e não a cooperação humana. Assim, há um conflito
social na civilização industrializada: incompatibilidade entre ossocial na civilização industrializada: incompatibilidade entre os
objetivos da empresa e os individuais.objetivos da empresa e os individuais.
   A   A ssololuuçãção o é é umuma a aadmdmininisistrtraçação ão hhumumananiizazadda, a, ccom om chcheefefess
democráticos e simpáticos com todos os operários.democráticos e simpáticos com todos os operários.
  
5.5 Funções básicas da organização5.5 Funções básicas da organização
OrganizaçãoOrganização
IndustrialIndustrial
Função econômica:Função econômica:
produção de bens eprodução de bens e
serviçosserviços
Função social:Função social:
satisfazer ossatisfazer os
participantesparticipantes
EquilíbrioEquilíbrio
externoexterno
EquilíbrioEquilíbrio
internointerno
Organização TécnicaOrganização Técnica
Organização HumanaOrganização Humana
Organização HumanaOrganização Humana
  
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Idalberto ChiavenatoIdalberto Chiavenato
Introdução à Teoria Geral da AdministraçãoIntrodução à Teoria Geral da Administração
Capítulo 6Capítulo 6 ‘Decorrência ‘Decorrência da Teoria das Relações da Teoria das Relações Humanas’ Humanas’..
Páginas 115 à 145.Páginas 115 à 145.
  
6. Decorrência da Teoria das6. Decorrência da Teoria das
Relações HumanasRelações Humanas
Leitura:Leitura:
Idalberto ChiavenatoIdalberto Chiavenato
Capítulo 6 -Capítulo 6 - ‘ ‘Decorrência da Teoria das Relações HumanasDecorrência da Teoria das Relações Humanas’’
Páginas 115 à 145Páginas 115 à 145
  
6.1 Novos estudos na Administração6.1 Novos estudos na Administração
   Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe  Os estudos da Teoria das Relações Humanas trouxe
novos ítens ao estudo da Administração:novos ítens ao estudo da Administração:
   Motivação  Motivação
   Liderança  Liderança
   Comunicação  Comunicação
  Organização informal Organização informal
  Dinâmica de grupo Dinâmica de grupo
  
6.2 Motivação6.2 Motivação
    Busca expBusca explicar o licar o comportamento comportamento das pessoas.das pessoas.
    Teoria Teoria de Cade Campo mpo de (Kude (Kurt) rt) LewinLewin
    C C = = f f (P,M)(P,M)
    C C = = ComportamentoComportamento
    P P = = PessoaPessoa
    M M = = Meio-ambienteMeio-ambiente
   O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades  O estudo da Motivação exige o conhecimento das necessidades
humanas:humanas:
  Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer, Fisiológicas: relacionadas à sobrevivência do indivíduo. Comer,
beber, dormir, sexo, segurança.beber, dormir, sexo, segurança.
   P  Psisicocolólógigiccasas: : adadququiririidadas s ao ao lloongngo o dda a vviidada: : pparartiticicippaçação ão ee
aceitação na sociedade.aceitação na sociedade.
    DDe e auauttoo-r-reaealilizazaççãoão: : exexiige ge um um ccoontntínínuuo o dedesesenvnvololvivimmenenttoo
humano.humano.
  
6.2 Motivação6.2 Motivação
   T  Toodda a nneecceessssiiddaadde e ccrriia a uum m eesstataddo o dde e tteennssãão o e e uummaapredisposição à ação.predisposição à ação.
    A A mmoottiivvaaççãão o lleevva a o o iinnddiivvíídduuo o aao o ccoommppoorrttaammeennttoo
visando satisfazer suas necessidades.visando satisfazer suas necessidades.
    Cria-se Cria-se o o ciclo ciclo motivacional.motivacional.
    HavendHavendo a o a satissatisfação da necessfação da necessidade, o individade, o indivíduo chegaíduo chega
ao seu equilíbrio (temporário).ao seu equilíbrio (temporário).
  Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação Caso um comportamento ou ação não leve à satisfação
da necessidade (barreira), há a frustração.da necessidade (barreira), há a frustração.
  Agressividade, reações emocionais, alienação. Agressividade, reações emocionais, alienação.
  
6.2 Motivação6.2 Motivação
SSaattiissffaaççãão o NNeecceessssiiddaaddeeEquilíbrioEquilíbrio
EstímuloEstímulo
ou incentivoou incentivo
ComportamentoComportamento
ou açãoou ação
TensãoTensão
BarreiraBarreira
ou açãoou açãoBarreiraBarreira
  
6.3 Liderança6.3 Liderança
  A experiência de Hawthorne identificou a existência de A experiência de Hawthorne identificou a existência de
líderes informais que mantinham o controle do grupo,líderes informais que mantinham o controle do grupo,
ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.ajudando a manter os indivíduos como um grupo coeso.

   Para os Para os humanistas humanistas a liderança a liderança é:é:    Um fenômeno Um fenômeno de influência de influência interpessoal,interpessoal,
    Um processo de Um processo de redução de redução de incerteza do incerteza do grupo,grupo,
    Uma relação Uma relação funcional entre funcional entre líder e líder e subordinados.subordinados.
  
6.3 Liderança6.3 Liderança
Estilos de LiderançaEstilos de Liderança
AutocráticaAutocrática
O líder fixa as O líder fixa as diretrizes,diretrizes,
sem qualquersem qualquer
participação do grupoparticipação do grupo
O líder determina asO líder determina as
providência para execuçãoprovidência para execução
das tarefas, na medida emdas tarefas, na medida em
que se tornam necessáriasque se tornam necessárias
e de modo imprevisívele de modo imprevisível
para o grupopara o grupo
O líder determina a tarefaO líder determina a tarefa
que cada um deve executarque cada um deve executar
e os colegas de trabalhoe os colegas de trabalho
O líder é dominador e éO líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalhocríticas ao trabalho
  
AutocráticaAutocrática
O líder fixa as O líder fixa as diretrizes,diretrizes,
sem qualquersem qualquer
participação do grupoparticipação do grupo
O líder determina asO líder determina as
providência para execuçãoprovidência para execução
das tarefas, na medida emdas tarefas, na medida em
que se tornam necessáriasque se tornam necessárias
e de modo imprevisívele de modo imprevisível
para o grupopara o grupo
O líder determina a tarefaO líder determina a tarefa
que cada um deve executarque cada um deve executar
e os colegas de trabalhoe os colegas de trabalho
O líder é dominador e éO líder é dominador e é
“pessoal” nos elogios e“pessoal” nos elogios e
críticas ao trabalhocríticas ao trabalho
d d bd d b
Liberal (laissezLiberal (laissez-- ffaairire)e)
Há liberdade total para asHá liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.e mínima participação do líder.
A participação do líder éA participação do líder é
limitada apresentando apenaslimitada apresentando apenas
sugestões quando solicitado asugestões quando solicitado a
fazê-las.fazê-las.
A divisão do trabalho e escolhaA divisão do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente ados colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta faltacargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nemO líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.controla os acontecimentos.Apenas comenta as atividadesApenas comenta as atividades
  
Liberal (laissezLiberal (laissez-- ffaaiirree))
Há liberdade total para asHá liberdade total para as
decisões grupais ou individuais,decisões grupais ou individuais,
e mínima participação do líder.e mínima participação do líder.
A participação do líder éA participação do líder é
limitada apresentando apenaslimitada apresentando apenas
sugestões quando solicitado asugestões quando solicitado a
fazê-las.fazê-las.
A divisão do trabalho e escolhaA divisão do trabalho e escolha
dos colegas fica totalmente ados colegas fica totalmente a
cargo do grupo. Absoluta faltacargo do grupo. Absoluta falta
de participação do líder.de participação do líder.
O líder não avalia o grupo nemO líder não avalia o grupo nem
controla os acontecimentos.controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividadesApenas comenta as atividades
DemocráticaDemocrática
As diretrizes são debatidasAs diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,decididas pelo grupo,
estimulado e assistidoestimulado e assistido
pelo líder.pelo líder.
O grupo esboça asO grupo esboça as
providências para atingir oprovidências para atingir o
alvo e pede conselhos aoalvo e pede conselhos ao
líder, que sugerelíder, que sugere
alternativaalternativas para s para oo
grupo escolher.grupo escolher.
A divisão do trabalho fica aA divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cadacritério do grupo e cada
membro tem liberdade demembro tem liberdade de
escolher seus colegas deescolher seus colegas de
trabalho.trabalho.
O líder procura ser um membroO líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-seO líder é objetivo e limita-seaos fatos nas críticas eaos fatos nas críticas e
  
DemocráticaDemocrática
As diretrizes são debatidasAs diretrizes são debatidas
decididas pelo grupo,decididas pelo grupo,
estimulado e assistidoestimulado e assistido
pelo líder.pelo líder.
O grupo esboça asO grupo esboça as
providências para atingir oprovidências para atingir o
alvo e pede conselhos aoalvo e pede conselhos ao
líder, que sugerelíder, que sugere
alternativas para oalternativas para o
grupo escolher.grupo escolher.
A divisão do trabalho fica aA divisão do trabalho fica a
critério do grupo e cadacritério do grupo e cada
membro tem liberdade demembro tem liberdade de
escolher seus colegas deescolher seus colegas de
trabalho.trabalho.
O líder procura ser um membroO líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito.normal do grupo, em espírito.
O líder é objetivo e limita-seO líder é objetivo e limita-se
aos fatos nas críticas eaos fatos nas críticas e
críticas ao trabalhocríticas ao trabalho
de cada membro.de cada membro.
críticas ao trabalhocríticas ao trabalho
de cada membro.de cada membro.
controla os acontecimentos.controla os acontecimentos.Apenas comenta as atividadesApenas comenta as atividades
quando perguntado.quando perguntado.
Apenas comenta as atividadesApenas comenta as atividades
quando perguntado.quando perguntado.
O líder é objetivo e limita seO líder é objetivo e limita seaos fatos nas críticas eaos fatos nas críticas e
elogios.elogios.
aos fatos nas críticas eaos fatos nas críticas e
elogios.elogios.
  
6.3 Liderança6.3 Liderança
ÊÊnnffaasse e nno o llííddeerr ÊÊnnffaasse e nno o llííddeerr ÊÊnnffaasse e nnoos s ssuubboorrddiinnaaddooss
e nos subordinadose nos subordinados
LLííddeerr LLííddeerr LLííddeer  r  
SSuubboorrddiinnaaddooss SSuubboorrddiinnaaddooss SSuubboorrddiinnaaddooss
e nos subordinadose nos subordinados
  
6.4 Comunicação6.4 Comunicação
   A   A TTeeooriria a ddaas s RReellaaççõõees s HHuummananas as iiddeennttiifificcoou u qquue e oo
processo de comunicação entre as empresas era falho.processo de comunicação entre as empresas era falho.
  A troca contínua de informações entre os operários, e A troca contínua de informações entre os operários, e
entre esses e os supervisores, a respeito das questõesentre esses e os supervisores, a respeito das questões
ororgaganinizazaciciononaiais, s, prpromomovoviaiam m um um amambibienente te de de mamaioiorr
ccooooppeerraaççãão o ddoos s ooppeerráárriiooss, , hhaavveennddo o uum m mmeellhhoorr
desempenho das atividades.desempenho das atividades.
  
6.4 Comunicação6.4 Comunicação
Redes deRedes de
ComunicaçãoComunicação
CCaarraacctteerrííssttiiccaass: : RRoodda a CCaaddeeiia a CCíírrccuulloo
RRaappiiddeez z dde e iinnfflluueenncciiaaççãão o RRááppiidda a RRááppiidda a LLeennttaa
AAccuurraacciiddaadde e BBooa a BBooa a PPoobbrree
ÊÊnnffaasse e nno o llííddeer r PPrroonnuunncciiaadda a MMaarrccaanntte e NNeennhhuummaa
MMoorraal l MMuuiitto o ppoobbrre e PPoobbrre e MMuuiitto o bbooaa
FFlleexxiibbiilliiddaaddee ppaarraa LLeennttaa LLeennttaa MMuuiittoo