1112 - Gestão de Projetos e Empreendimentos Públicos

Prévia do material em texto

Núcleo de Educação a Distância
UNIVERSIDADE METROPOLITANA DE SANTOS
SEMESTRE 4
GESTÃO DE PROJETOS E EMPREENDIMENTOS PÚBLICOS
	
Créditos e Copyright.
CARVALHO, Alexandro Farias de. 
Gestão de Projetos e Empreendimentos Públicos. Alexandro Farias de Carvalho. Santos: Núcleo de Educação a Distância da UNIMES, 2015 (Material didático. Curso de Tecnologia em Gestão Pública).
Modo de acesso: www.unimes.br
1. Ensino a distância. 2. Tecnologia em Gestão Pública. 3. Gestão de Projetos e Empreendimentos Públicos.  .
CDD 350				ID 1112
UNIVERSIDADE METROPOLITANA DE SANTOS
FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, COMERCIAIS, CONTÁBEIS E ECONÔMICAS.
PLANO DE ENSINO
CURSO: Tecnologia em Gestão Pública
COMPONENTE CURRICULAR: Gestão de Projetos e Empreendimentos Públicos
SEMESTRE: 4º
CARGA HORÁRIA TOTAL: 80 horas
EMENTA:
Elementos conceituais, metodológicos de elaboração, avaliação, gerenciamento projetos. Projetos setor público, serviços públicos, organizações públicas. Marco regulatório parceria público-privada. Licitações e Contratos Públicos.
OBJETIVO GERAL:
Definir conceitos gerais de Gestão de Projetos aplicados a Administração Pública; identificar procedimentos para implantação e planejamento de Empreendimentos Públicos, bem como entender legislação específica sobre o tema. 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
UNIDADE I – INTRODUÇÃO E ASPECTOS CONCEITUAIS HISTÓRICOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Oferecer uma visão conceitual e histórica da Gestão de Projetos, bem como as formalidades legais. 
UNIDADE II – ESTUDOS E ANÁLISES DA GESTÃO DE PROJETOS
Demonstrar a importância da análise e planejamento na elaboração de projetos, as variáveis e as ferramentas utilizadas na Gestão de Projetos.
UNIDADE III – GESTÃO DE PROJETOS E A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Compreender como a gestão de projetos é utilizada na administração pública e a sua utilização como ferramenta para a implantação de empreendimentos públicos.
UNIDADE IV – LEGISLAÇÃO APLICADA A GESTÃO DE PROJETOS EM EMPREENDIMENTOS PÚBLICOS
Apresentar alguns aspectos legais inerentes a Gestão de Projetos e Empreendimentos Públicos, bem como oferecer fundamentação teórica legal.
 
UNIDADE V – PECULIARIDADES DOS ENTES DO GOVERNO
Demonstrar algumas peculiaridades de órgãos privados que prestam serviços ao governo, bem como oferecer fundamentação teórica legal sobre a função e princípios da Administração Pública.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:
· História da Gerência de Projeto;
· Anatomia do Projeto;
· Variáveis controláveis e incontroláveis;
· As variáveis do triângulo de gerência de projeto;
· Plano de contingência;
· Projetos: Áreas de Conhecimento Específico;
· Projetos na Gestão da Produção;
· PMI – Project Management Institute;
· Valores Fundamentais do PMI que determinam o Gerente de Projetos;
· Ciclo de Monitoramento e Controle;
· Guia PMBOK – Project Management Body of Knowledge;
· Equipe do Projeto;
· As Gestões Específicas do Projeto;
· Características dos Empreendimentos Públicos: aspetos social, coletivo, racionalização do dinheiro público, responsabilidade dos idealizadores e observância á Lei 8.666;
· Qualidade em Empreendimentos Públicos;
· Gestão de projetos e suas peculiaridades quando aplicada à área pública;
· Os serviços públicos e a distinção entre autorizações, permissões e concessões;
· Bens públicos;
· Parceria Público-Privada;
· Princípios e modalidades das licitações;
· Convênios e consórcios;
· Contratos administrativos;
· Contrato de gestão;
· Organização da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP;
· Organização não Governamental – ONG;
· Contratos com terceiro setor e organizações sociais;
· Funções, formas de Estado e entes federativos.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
CARVALHO JUNIOR, Moacir Ribeiro de. Gestão de Projetos da academia à sociedade. [S.l.]: Editora Intersaberes. (Pearson-19-02-19)
DE TONI, Jackson. O planejamento estratégico governamental: reflexões metodológicas e implicações na gestão pública. Curitiba: InterSaberes, 2016. (Pearson-19-02-19)
VALERIANO, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. 2 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015. (Pearson-19-02-19) 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
BOCCHI, Olsen H. O terceiro setor: uma visão estratégica para projetos de interesse público. Curitiba: InterSaberes, 2013. (Pearson-19-02-19)
CASTRO, Ana Cristina; CASTRO, Cláudia O. Gestão pública contemporânea. Curitiba: InterSaberes, 2014.  [Série Gestão Pública]. (Pearson-19-02-19)
CARVALHO, Fábio C. A. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015. (Pearson-19-02-19)
GIEHL, Pedro Roque [et al]. Elaboração de projetos sociais. Curitiba: InterSaberes, 2015. (Pearson-19-02-19)
LOURENÇO, Nivaldo V. Administração pública: modelos, conceitos, reformas e avanços para uma nova gestão. Curitiba: InterSaberes, 2016. [Série Gestão Pública]. (Pearson-19-02-19)
METODOLOGIA:
A disciplina está dividida em unidades temáticas que serão desenvolvidas por meio de recursos didáticos, como: material em formato de texto, videoaulas, fóruns e atividades individuais. O trabalho educativo se dará por sugestão de leitura de textos, indicação de pensadores, de sites, de atividades diversificadas, reflexivas, envolvendo o universo da relação dos estudantes, do professor e do processo ensino/aprendizagem.
 AVALIAÇÃO:
A avaliação dos alunos é contínua, considerando-se o conteúdo desenvolvido e apoiado nos trabalhos e exercícios práticos propostos ao longo do curso, como forma de reflexão e aquisição de conhecimento dos conceitos trabalhados na parte teórica e prática e habilidades. Prevê ainda a realização de atividades em momentos específicos como fóruns, chats, tarefas, avaliações a distância e Prova Presencial, de acordo com a Portaria de Avaliação vigente.
Sumário
Aula: 01_Um histórico sobre Gestão de Projetos	10
Aula: 02_Anatomia de um Projeto e suas Variáveis	17
Aula: 03 - As variáveis do triângulo de gerência de projeto	21
Aula: 04_Projetos: Definições e Conceitos	27
Aula: 05_Projetos: Áreas de Conhecimento Específico	34
Aula: 06_Projetos na Gestão da Produção	42
Aula: 07_PMI – Project Management Institute.	50
Aula: 08_Gerente de Projetos	56
Aula: 09_Ciclo de Monitoramento e Controle	61
Aula: 10_Guia PMBOK – Project Management Body of Knowledge	67
Aula: 11_Equipe de Projeto	74
Aula: 12_As Gestões Específicas do Projeto	81
Tipos de processos nas empresas	85
Aula: 13_Empreendimentos Públicos	92
Aula: 14_Qualidade em Empreendimentos Públicos	96
Aula: 15_Gestão de projetos e suas peculiaridades quando aplicada à área pública	102
Aula: 16_Os serviços públicos e a distinção entre autorizações, permissões, e concessões.	108
Aula: 17_Bens Públicos	116
Aula: 18_Parceria Público Privada	124
Aula: 19_Princípios da Licitação	130
Aula: 20_Modalidade de Licitação – Parte I	135
Aula: 21_Modalidade de Licitação – Parte II	145
Aula: 22_Convênios e Consórcios	151
Aula: 23_Contratos Administrativos	157
Aula: 24 - Contrato de Gestão	162
Aula: 25_Terceiro Setor	165
Aula: 26_Organizações Sociais	170
Aula: 27_Organização da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP	177
Aula: 28 - Organização não Governamental – ONG	181
Aula: 29_Funções do Estado	186
Aula: 30 - Formas de Estado	190
Aula: 31_Entes Federativos	194
Aula: 32_Princípios da Administração Pública	198
Aula: 01_Um histórico sobre Gestão de Projetos
Objetivos:
a) Apresentar o histórico da Gestão de Projetos.
b) Refletir sobre a aplicação prática da Gestão de Projetos.
c) Relacionar a Gestão de Projetos com o dia a dia.
Introdução:
    A gestão de projeto é a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas para planejar as atividades com o objetivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as expectativas definidas ou solicitadas para os projetos.
    Gestão de Projetos também tem por objetivo auxiliar os gestores e gerentes de projeto na elaboração de suas propostas, assim como orientá-los na condução de todas as etapas do trabalho nos projetos.
    Atualmente, a gestão de projetos e programas é utilizada por organizações dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na área pública, etem sido de fundamental importância para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficiência, eficácia, visibilidade, transparência e atendimento aos objetivos estratégicos. 
    A gestão de projetos possui três fases marcantes, a primeira, entre 1961 e 1990, quando ocorre o gerenciamento de projetos tradicionais; a segunda, a partir de 1990, com o gerenciamento de projetos modernos, marcado pela disseminação do PMBOK – Guia de Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute – PMI (1996, 2000, 2004, 2008). A terceira, com foco na organização e não no projeto, iniciada no final da década de 90, sobrepõe-se à segunda, concentrando seus esforços no desenvolvimento de competências e da maturidade em gerenciamento de projetos, com ênfase no alinhamento dos projetos à estratégia e na alocação eficaz dos recursos disponíveis, destacando a gestão de portfólio. 
    Nesse contexto, a gestão de projetos passou a assumir papel estratégico nas organizações. Entende-se por Gerenciamento de Projetos a realização das tarefas necessárias para atingir os objetivos do projeto, por meio da aplicação de conhecimentos, técnicas, habilidades e ferramentas. 
    A gestão de projetos é um instrumento eficiente que permite focar prioridades e implementar novas oportunidades e melhorias. Além disso, fornece técnicas que ajudarão às equipes a atingir metas e gerenciar processos relativos à integração, escopo, custo, recursos humanos, tempo, riscos, comunicação e qualidade nos projetos implementados na esfera pública.
    O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de seus processos componentes.
    Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos).
   Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto.
   O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto de vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc.).
   A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final.
   Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.
História da Gerência de Projeto
   Como uma disciplina, a gestão de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o 'pai’ da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de 'barra' como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da marinha.
   Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho.
   Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram controlados, basicamente, utilizando-se os gráficos de Gantt, com as técnicas informais e as ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programados no projeto matemático foram desenvolvidos:
1) de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT, desenvolvido como a parte programada do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e o
2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto.
   A premissa de PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção.
   Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge', contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a profissão.
Gestão de projetos na prática
   De acordo com Lacombe (2009) o projeto é a parte de um programa, ou, eventualmente, de um plano, cuja responsabilidade pela execução é claramente atribuída a uma empresa, unidade organizacional ou grupos de unidades, sob a liderança de determinado indivíduo. O projeto tem sempre um líder, responsável pelo que ocorre na sua execução.
   Para não ficarmos muito longe das teorias e na aplicação prática, uma boa definição é de acordo com Vargas (2003, p.5)
[...] um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
   Uma das principais ferramentas utilizadas em um PROJETO é o PLANEJAMENTO. Embora não percebamos, estamos o tempo todo planejando. Planejar faz parte da existência humana, qualquer um planeja, vejamos:
   Atravessar a rua exige planejamento? Não é?
   Para atravessar a rua precisamos prestar atenção no sinaleiro (semáforo) ou procurar uma faixa de segurança, avaliar a distância e velocidade dos carros? Não é? Estamos sempre planejando nossas ações, mesmo que de forma inconsciente. Estamos o tempo todo avaliando os riscos e as chances de obtermos resultados positivos ao mesmo tempo.
   Por sermos seres planejadores, quando deixamos de planejar ou fazemos algum projeto por tentativa e erro, aumentamos o nosso risco de obter resultados positivos, temos mais chance de erros e com isso podemos ter como consequência a perda de tempo, recursos financeiros, humanos e materiais.
Reflexão! Vamos fazer um churrasco? Pensando como Gestor de Projetos!
Para realizarmos um churrasco de confraternização e aumentarmos a possibilidade de termos resultados positivos, temos que pensar neste vento como projeto, ok? Do que precisamos?
a) A data prevista para a sua realização.
b) O lugar.
c) Convidar os amigos.
d) Proporcionar comida e bebida para todos.
   Por onde começamos? Ah, vamos escolher uma data. Mas e se na data que escolhermos o lugar não estiver disponível? Escolhemos outro lugar. E se neste outro lugar os convidados não forem? Escolhemos outros convidados?
   Até um churrasco que é algo rotineiro, pode ser considerado um projeto já que de acordo com o PMBOK, (Project Management Body of Knowledge – padrão de gerência de projetos desenvolvido pelo Project Management Institute – PMI) um projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo claro e específico. Projetos são executados por pessoas, geralmente e têm limitações de recursos e são planejados, executados e controlados.
   Podemos perceber por experiências, que nenhum churrasco é igual ao outro, não é mesmo?
   Objetivamente, podemos dizerque os projetos diferem dos processos ou operações porque estes são contínuos repetitivos, enquanto os projetos têm caráter temporário e único. Temporário porque todo projeto tem início e fim definidos. Único porque cada projeto tem uma diferença, seja no planejamento, na execução ou no controle.
   Todo projeto conta com um planejamento para que possa ser bem-sucedido e entregue no prazo. Para cumprir com esse planejamento de maneira eficaz, torna-se indispensável um gerenciamento focado em prioridades e objetivos.  Justamente por esta razão que o gerenciamento de projetos está cada vez mais presente nas organizações.
   Apesar do nome chique, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para desenvolver atividades que visem atingir as necessidades e expectativas do projeto.
   De acordo com o PMBOK um projeto pode ser dividido em cinco fases. A primeira é a fase de iniciação, em que se encontra a necessidade e transforma-a em problema a ser resolvido. Também é nessa fase que se define o objetivo e a missão do projeto. Além disso, também é possível começar a traçar as melhores estratégias. No exemplo do churrasco, o problema seria fazer um churrasco para os amigos e o objetivo é realizar esse churrasco.
   A segunda fase é o planejamento, em que é possível detalhar as estratégias que vão ser utilizadas a partir de cronogramas, orçamentos, alocação de recursos, custos, entre outros. No fim desta fase tudo deve estar o mais detalhado possível, para que possa ser executado sem dificuldades e imprevistos. No churrasco, seria nessa fase que começariam a ser executados pontos como: fazer lista de convidados, escolher locais e verificar possíveis datas.
   A terceira fase é a execução, em que se materializa tudo o que foi planejado anteriormente. É nessa hora que podemos ver possíveis falhas e erros no planejamento. Chegou à hora de convidar os amigos, reservar o lugar, receber confirmações, listar e comprar comida e bebida para que o churrasco seja um sucesso. A quarta fase consiste em monitoramento e controle. Ela ocorre paralelamente ao planejamento e execução, visando acompanhar e controlar os movimentos do projeto, aplicando ações corretivas se necessário. O objetivo dessa fase é comparar o status atual do projeto com o que o planejamento prevê. Confirmações de presença, possíveis imprevistos, acompanhamento do andamento de comidas e bebidas estão presentes nesta etapa.
   A última etapa é a finalização, que é a avaliação do trabalho feita por terceiros. Todas as falhas são discutidas e analisadas para que não ocorram no futuro. No exemplo do churrasco, o comentário dos convidados seria o feedback para esta fase. Dentro de cada fase também temos um projeto, sendo assim cada projeto possui subfases a serem realizadas.
   A área de gerenciamento de projetos está crescendo cada vez mais, pois é ela que nos proporciona muitos benefícios para evitar os imprevistos, agilizar as decisões, antecipar situações desfavoráveis entre outros, além de poder ser aplicada em grandes, médios ou pequenos projetos. Por ser uma área extremamente abrangente, ela possui diversos livros que devem ser estudados para que seja possível aplicar as técnicas de gerenciamento de projetos e assim fazer do seu projeto um sucesso!
Você sabia que ao planejar um churrasco utilizando-se de técnicas de Gestão de Projetos podemos aumentar nossa chance de termos resultados positivos? Mas para isto, devemos ficar atentos às variáveis, que serão explicadas na próxima aula!
Até lá!
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios. São Paulo: Saraiva, 2009.
MORAES, R. RPJr. Empresa Júnior de Relações Públicas, 2011. Disponivel em: <https://rpjr.wordpress.com/2011/09/06/vamos-fazer-um-churrasco/>. Acesso em: 14 outubro 2018.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos, estabelecendo diferenciais competitivos, Rio de Janeiro, 2000, p. 38/39.
VARGAS, R. Manual prático do plano de projeto. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.
Aula: 02_Anatomia de um Projeto e suas Variáveis
Objetivo: Diferenciar as variáveis controláveis e não-controláveis em um Projeto.
Anatomia do Projeto
Para explicar um pouco mais sobre projetos e gestão de projetos, vamos fazer uma analogia didática usando como exemplo a atividade de planejamento, como andar em uma condução, por exemplo: ônibus.
Responda a algumas perguntas:
a)  Você entra em qualquer ônibus?
b)  Se o ônibus estiver lotado você esperará o próximo?
c)  O dinheiro está trocado? Separado?
d)  Onde existe mais chance de ter um lugar livre?
e)  Meu ponto de descida está chegando, preciso me dirigir à saída?
Provavelmente você não pega qualquer ônibus, decide o ônibus a pegar em função de diversas variáveis como, por exemplo:
Qual ônibus pegar depende do trajeto, pode ser que para onde você deseja ir só tenha uma linha de ônibus ou pode ser que praticamente todos passem no seu destino.
 Se você for uma pessoa com hábitos proativos, deve estar com tempo suficiente para chegar ao seu destino até o horário programado e pode se dar ao luxo de aguardar o ônibus mais vazio passar. Quem utiliza dinheiro para pagar a passagem, costuma ter à mão dinheiro trocado, e separado para pagar a passagem, assim evita que a fila fique “engarrafada” esperando você pagar, e não costuma chamar atenção para o dinheiro que tem em sua carteira.
Ao entrar no ônibus, caso ele esteja cheio, você costuma se deslocar para o fundo, próximo à saída de forma que fique mais fácil para descer, e é onde existe maior probabilidade de alguém levantar e você conseguir sentar.
Estas variáveis dependem de diversos fatores, inclusive características físicas do ônibus e o fato de conhecer as pessoas que pegam diariamente, assim ficam mais fáceis saber quem desce onde e quando, e se posicionar com precisão próxima à pessoa onde existe maior chance de você sentar.
   Isto se aprende no ciclo de projetos, no caso andar de ônibus, e é onde os conhecimentos são transformados e registrados, confirmando a máxima de que a prática leva à perfeição.
Variáveis controláveis e incontroláveis
   Dentro de um ambiente de projetos, e até mesmo no seu dia a dia existem variáveis que podem ser controladas e/ou previstas e outras que não podem ser previstas e/ou controladas. Um bom planejamento leva ambas em consideração.
   Variáveis controláveis ou previsíveis. Existem variáveis previsíveis e controláveis no seu ciclo de projeto, são variáveis que você conhece claramente. Por controlável entendemos que é algo que você possa prever e/ou medir.
   Por exemplo, tempo, valores, recursos são variáveis controláveis. Você não tem controle sobre o tempo, mas pode considerá-lo em seus planejamentos, é possível calcular o tempo necessário para executar uma tarefa, mas não se pode estendê-lo por exemplo.
   É possível prever os recursos financeiros, e através do controle é possível até mesmo redimensioná-los. É possível aumentar a produtividade de uma tarefa, otimizando os métodos e processos utilizados e/ou alocando mais recursos humanos à tarefa.
   No nosso exemplo, o valor da passagem e o tempo são variáveis controláveis ou previsíveis.
   Variáveis incontroláveis ou imprevisíveis São variáveis que não podemos controlar em geral imprevistos, ou atividades que dependam de terceiros. No nosso exemplo, por exemplo, não podemos controlar à hora exata em que o ônibus vai passar no ponto, isto depende, por exemplo, da habilidade do motorista e de fatores imprevisíveis do trânsito e do próprio ônibus que pode por exemplo enguiçar.
   Num planejamento de projeto, levamos em conta os recursos humanos partindo do princípio de que eles estarão sempre disponíveis para trabalhar e sempre com o mesmo nível de produtividade, o que não é verdade, funcionários podem estar desmotivados, e podem faltar, e isto precisa ser levado em conta.
   Pode acontecer uma catástrofe, um recurso material pode ser danificado e/ou utilizado equivocadamente para outra tarefa, isto pode acontecer, assim como pode faltar determinado material, mas nestecaso a falta pode se dar por diversos fatores:
   Pode ser que a entrega esteja atrasada, ou que ele tenha sido mal dimensionado, ou ainda que tenha sido providenciado tarde demais. Mas isto é previsível, você pode se informar de todo o processo e considerar o prazo necessário no seu planejamento. O que seria imprevisível neste caso, por exemplo, seria o roubo ou danificação de materiais.
   Controlar todas as variáveis em todas as atividades de um projeto é extremamente trabalhoso, prevê-las é muito mais difícil, por mais experiente que o gestor de projetos seja, ele sempre encontrará novas variáveis em novos projetos.
Resumindo:
   Na elaboração de um projeto, temos que analisar avaliar e levar em consideração as seguintes variáveis:
a)  Variáveis controláveis são aquelas que podemos controlar, pois está diretamente ligado à nossa organização, são os steakholders, fornecedores, compradores, empresa e intermediários. Podemos de certa forma controlá-los através de estratégias de negócios. 
b)  Variáveis Não Controláveis são aquelas que fogem a nosso controle, ou seja, aquelas que não podemos controlar através de estratégias, como o ambiente político, que devemos nos adaptar, suas regras legais e etc. o ambiente Natural, que é o que ocorre na natureza, como exemplo podemos usar uma festa, para isso devemos saber se será em lugar aberto, podendo contar com a chuva, teríamos que cobrir e enfim, exemplos que poderão afetar de forma negativa os projetos.
   No exemplo de nosso projeto de churrasco de confraternização, se ele for realizado em um sítio, temos que levar em consideração as condições do tempo, não é? Estas variáveis são exemplos de não-controláveis!
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Administração de Projetos, como transformar ideias em resultados, São Paulo, 1997, p.188.
MORAES, R. RPJr. Empresa Júnior de Relações Públicas, 2011. Disponivel em: <https://rpjr.wordpress.com/2011/09/06/vamos-fazer-um-churrasco/>. Acesso em: 14 outubro 2018.
Aula: 03 - As variáveis do triângulo de gerência de projeto
Objetivo: Descrever as principais fases de um Projeto.
Introdução
   Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variáveis.  As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais. São eles o escopo, o tempo e o custo. Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", onde cada lado representa uma variável.
   Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro.
   A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto.
   Estas três variáveis estão frequentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.
   A disciplina da gerência de projeto trata sobre fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto) organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis.
Tempo ou prazo
   O tempo requerido para terminar as etapas do projeto, é normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente.
   Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folga.
Custo
   O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: custo de mão de obra, custos de materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e lucro.
Escopo ou contexto
   São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um componente do escopo.
   Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.
Caminho crítico
   Existem atividades em um projeto que são mais importantes que as outras, muitas dependem de outras de alguma forma e precisam ser executadas porque afeta sensivelmente a execução do projeto, estas tarefas são as chamadas tarefas do caminho crítico.
Relacionamento entre tarefas
   Estas dependências entre as tarefas podem se dar entre uma tarefa e outra, ou entre várias tarefas e uma única tarefa sucessora, ou entre diversas tarefas. Usando a lógica booleana, as relações entre as tarefas podem ser de uma para uma, muitas para muitas, uma para muitas e muitas para uma.
   Basicamente existem quatro tipos de relacionamento entre tarefas:
1º - Termino para Início (TI) - O início de uma tarefa depende da conclusão de outra, ou seja, para que a tarefa inicie, é preciso que a outra seja concluída.
2º - Início para Início (II) - O início de uma tarefa está relacionado ao início de outra, ou seja, para iniciar a tarefa precisamos que outra inicie também.
3º - Termino para Término (TT) - O término de uma tarefa depende do término de outra. Ou seja, as duas tarefas precisam terminar juntas.
4º - Início para Término (IT) - Esta é a relação mais rara, mas possível de acontecer, ou seja, uma tarefa só pode terminar se outra for iniciada.
   Existe ainda a chamada latência, que significa um tempo adicional nos relacionamentos de tarefa acima, por exemplo, na pintura de uma parede, existem três tarefas: aplicação da massa, lixamento da massa e pintura, entretanto existe a necessidade da massa secar, por exemplo, ela precisa de 48 horas para secar completamente a ponto de ser lixada.
   Então o relacionamento entre aplicação da massa e o lixamento da massa é uma relação TI com latência de 48 horas, ou seja, após terminar a aplicação da massa é preciso esperar 48 horas para lixá-la.
   Você pode aplicar a latência em todos os tipos de relacionamento de tarefas, por exemplo, pode usar uma relação II com uma latência de 24 horas, de forma a que uma tarefa deve iniciar no dia seguinte ao início de sua predecessora.
   No nosso exemplo do ônibus, supondo que tenhamos de pegar dois ônibus para completar o trajeto, pegar o primeiro ônibus é uma tarefa predecessora para pegar o segundo, ou seja, a relação entre pegar o primeiro ônibus e o segundo é uma relação TI (término para início).
   As tarefas que não possuem nenhum relacionamento, e isto são normais de acontecer, não fazem parte do caminho crítico e podem ser executadas no momento que for mais conveniente para o gestor de projetos, em geral são programadas para serem executadas em momentos de baixa atividade do projeto, para melhor aproveitamento da mão de obra.
Plano de contingência
   Seria ótimo se tudo na vida acontecesse como planejado, viveríamos num mundo perfeito, onde tudo daria certo, tudo aconteceria no tempo programado, utilizaria os recursos alocados, e dentro do custo previsto.
   A vida seria um tédio, que graça teria? Muitas vezes sonhamos com um mundo perfeito, mas nos esquecemos de que são as imperfeições do mundo que o torna interessante, que torna a vida desafiadora, dando o seu “tempero”.
   Em gestão de projetos não poderia ser diferente, existe a famosa “Lei de Murphi” que quer dizer o seguinte: Se algo tiver de dar errado, vai dar errado!
   Lembre-se das variáveis incontroláveis ou imprevisíveis, elas existem para dar o tempero do seu projeto. Gestores de projetos costumam considerar margens de segurança definidas com o apoio de gestores técnicos que irão executar o projeto.
   Por exemplo, aplica-se uma margem de segurança na mão de obra, para cobrir eventuais faltas e atrasos, e para prover o projeto, uma certa “margem de manobra” para que atividades de emergência sejam executadas sem um impactomuito grande no prazo final do projeto.
   Aplica-se uma margem de segurança nos recursos materiais prevendo desperdícios e eventuais danos ou extravios, mas as margens neste caso devem ser aplicadas com critério para que a excessiva margem de segurança em materiais não seja um prejuízo no projeto.
   Um projeto bem planejado leva em conta o imprevisto, se alguma coisa der errada, o projeto vai parar? Pode-se executar outra tarefa enquanto resolvemos o problema que impede o andamento do projeto?
   E este problema pode ser simplesmente uma etapa de aprovação do cliente por exemplo. Neste caso as tarefas que não fazem parte do caminho crítico podem ser executadas para que a equipe não fique parada por exemplo.
IDENTIFICANDO OS PRINCIPAIS PONTOS!
   Um ponto fundamental na gestão de projetos são as restrições quanto ao prazo escopo, custo e qualidade. São elementos interdependentes que concorrem para o alcance dos resultados positivos e desejados. Assim, quando há qualquer mudança em algum deles, os demais sofrem suas consequências.
Figura 1 – triângulo das restrições (Scriptcase Brasil, 2013)
  Em um projeto, o escopo define o seu produto principal e suas informações secundárias, que constituem as entregas a serem realizadas ao longo de sua execução. Segundo Keeling (2005), um projeto para ter seus objetivos claros, segundo critérios de resultados positivos bem definidos, deve levar em consideração o diferencial entre necessidade e desejo, para que se possa medir os custos em relação ao tempo de duração. Em relação aos resultados positivos pretendidos, de acordo com Gonçalves (2009) o escopo está condicionado ao bom gerenciamento das mudanças, que geralmente envolvem alterações nos custos, prazos, qualidade ou em outros elementos do projeto.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
GONÇALVES, Juliano Rodrigues: A importância do bom gerenciamento do escopo para o sucesso de um projeto. Techoje, 2009. Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/692>. Acesso em 15/10/2018.
KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2005.
Project Management Body of Knowledge, 2000. Guia de Gerenciamento de Projetos, mundialmente reconhecido e compilado pelo PMI – Project Management Institute.
SCRIPTCASE BRASIL. O triângulo das restrições. Scriptcase, 2013. Disponível em: <http://www.scriptcase.com.br/blog/o-triangulo-das-restricoes/>. Acesso em 15/10/18.
Aula: 04_Projetos: Definições e Conceitos
Objetivo: Descrever as principais características de um Projeto.
O Que é Projeto?
Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações e instituições, por muitas pessoas e nos mais variados contextos, inclusive significando intenção. Como ocorre com outros termos que são amplamente usados, mas raramente definidos, os significados podem variar bastante e essas diferenças podem, eventualmente, prejudicar a compreensão e a comunicação.
No entanto, existem algumas particularidades comuns aos projetos que permitem chegar à seguinte definição:
PROJETO é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com:
a) responsabilidade de execução definida;
b) objetivos determinados;
c) abrangência (ou escopo) definida;
d) prazo delimitado;
e) recursos específicos.
   Além disso, um projeto é caracterizado por criar algo novo, algo que não havia sido feito antes da mesma maneira.
   A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.
   A definição de objetivos deve ser a mais óbvia para qualquer projeto. Na prática, porém, pode-se observar que muitas vezes os objetivos, que devem orientar as ações do projeto, não são claros porque carecem de foco, não são realistas ou não consideram os recursos disponíveis para concretizá-los.
   O escopo (ou abrangência) do projeto refere-se ao somatório dos produtos e das metas contidos na proposta do projeto, bem como às principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos e o alcance dessas metas.
   O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto ou ainda pelas mudanças que pretende implementar.
   O não escopo – aquilo que não vai ser feito - também deve ser esclarecido, para evitar falsas expectativas ou aquelas que não competem à equipe do projeto atender.
   A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realização de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrência de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
   O prazo delimitado é uma característica básica e essencial do projeto. O fato de ele ter início e fim definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve ser realista.
   Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento realista, a dimensão dos recursos precisa ser conhecida para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício.
   Os recursos não se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo são os recursos humanos adequados.
   De acordo com a definição clássica de projeto já mencionada, adota-se, no Tribunal, o seguinte conceito:
  Trabalho ou empreendimento planejado, com começo e término previamente definidos, visando à solução de problemas específicos, ao aproveitamento de oportunidade ou à oferta de produtos ou serviços singulares.
Características de um Projeto
   As principais características de projetos são: singularidade, temporariedade, ciclo de vida, incerteza e interdisciplinaridade. Neste tópico pretende-se defini-las. a) Singularidade
   Significa que projetos sempre envolvem a realização de objetivos singulares, não repetitivos, caracterizados como inéditos, portanto trabalhos que não tenham sido feitos antes da mesma maneira e que geram produtos únicos até o momento do seu encerramento.
b) Temporariedade
   Significa que todos os projetos possuem início e fim bem definidos, com duração finita determinada em função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar.
c) Ciclo de Vida
   O ciclo de vida significa a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. Normalmente, antes que uma fase termine, a próxima fase é iniciada. As quatro fases mais comuns no ciclo de vida dos projetos são:
1ª - Iniciação – nesta fase são identificadas as necessidades e levantadas as informações e estimativas, para possibilitar a definição de um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, além de conhecido o problema, são definidos os resultados esperados, as metas, os produtos e os recursos necessários, considerando-se as expectativas e os requisitos dos clientes e, ainda, os esclarecimentos e as ponderações das partes envolvidas. Esses aspectos possibilitam esclarecer e demarcar o escopo do projeto.
2ª - Planejamento – nesta fase são identificadas e selecionadas as melhores estratégias de abordagem para cumprir o escopo definido na fase de iniciação. Na fase de planejamento são previstas e detalhadas todas as atividades necessárias para levar a bom termo o projeto. O processo de planejamento inclui ainda cronogramas, alocação de recursos, estimativa de custos, para que, ao final, o plano esteja pronto para ser executado sem dificuldades.
4ª - Desenvolvimento (e controle) – nesta fase os planos do projeto são colocados em prática e o projeto começa a ser efetivamente realizado e controlado.
5ª - Encerramento – Neste ponto, idealmente, o projeto já atingiu todas as metas previstas, entregou todos os produtos esperados e conseguiu resolver o problema proposto.
O ciclo de vida de um projeto pode ser entendido na figura 1.
Figura 01 – Ciclo de Vida de Projeto – Adaptado pelo autor
Figura01 – Ciclo de Vida de Projeto – Adaptado pelo autor
 
d) Incerteza
   Entende-se que cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular, pois sempre há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os resultados esperados.
 e) Interdisciplinaridade
   O desenvolvimento de projetos requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gestão de projeto compreende, além de técnicas específicas da área de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação, entre outras.
Qual a diferença entre Projeto e Atividade Funcional?
Projetos são empreendimentos finitos que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, uma oportunidade ou um interesse, de determinada pessoa ou organização, para desenvolver produtos únicos, sejam bens ou serviços.
   São exemplos de projeto, a realização de fiscalização para testar à aplicação de novas técnicas, o desenvolvimento de metodologias e pesquisas, a implementação de novo aplicativo, a concepção e acompanhamento de novo curso, a execução de um concurso, o estudo e a proposição de melhoria de processos, a implantação de nova sistemática de avaliação funcional, entre outros.
   Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina da organização, são processos de trabalho que se repetem continuamente.
   Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variações ao longo do tempo. Como exemplo de atividades funcionais desenvolvidas no TCU, cite-se a análise de contas, a realização de atividades administrativas já incorporadas ao trabalho rotineiro, a execução do processo de pagamento de pessoal, entre outras.
O que é Gestão de Projeto num entendimento do Tribunal de Contas da União?
   A gestão de projeto (GPJ) refere-se à gestão individual de cada projeto. É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.
   A gestão de projeto é também a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas para planejar atividades com o objetivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as expectativas definidas ou solicitadas para o projeto. Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando à organização do trabalho. Nesse aspecto, a gestão divide-se em cinco grupos de processos:
· Processos de iniciação – reconhecem formalmente a existência de um projeto ou de início de uma fase e compromete-se com a sua execução;
· Processos de planejamento – planejam e mantém um esquema de trabalho viável para o alcance dos objetivos que determinaram a existência do projeto;
· Processos de execução – coordenam pessoas e outros recursos para a realização do plano do projeto;
· Processos de controle – garantem que os objetivos do projeto estão sendo atingidos. Isso envolve monitoração, avaliação de progresso e realização de ações corretivas quando pertinentes;
· Processos de encerramento – organizam o encerramento e formalizam a aceitação do projeto.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos, estabelecendo diferenciais competitivos, Rio de Janeiro, 2000, p. 38/39.
MAXIMINIANO, Antônio César Amaru. Administração de Projetos, como transformar ideias em resultados, São Paulo, 1997, p.188.
Project Management Body of Knowledge, 2000. Guia de Gerenciamento de Projetos, mundialmente reconhecido e compilado pelo PMI – Project Management Institute.
Aula: 05_Projetos: Áreas de Conhecimento Específico
Objetivo: Descrever as nove áreas do conhecimento aplicadas ao Projeto.
Introdução
   Nesta aula estudaremos que em cada etapa do ciclo de vida do projeto ocorrem processos que podem abranger até nove áreas de conhecimento. Essas áreas descrevem o gerenciamento de projeto em termos de seus processos componentes. Cada uma delas possui detalhamento específico e abrangência própria e, ao mesmo tempo, integram-se com as atividades das demais áreas, formando um todo único e organizado.
   Na gestão de projetos existe uma característica forte de interação. Uma ação, ou a falta de ação em determinada área, geralmente afeta também outras áreas e essas interações exigem frequentemente balanceamento entre os objetivos do projeto. As nove áreas de conhecimento utilizadas na gestão de projeto, segundo o PMBOK, são: 
· Gerência da integração;
· Gerência do escopo;
· Gerência do tempo;
· Gerência do custo;
· Gerência da qualidade;
· Gerência dos recursos humanos;
· Gerência das comunicações;
· Gerência dos riscos; e
· Gerência das aquisições.
Figura 1 – Áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos – adaptado pelo autor
1ª - Gerência da Integração
   Inclui as atividades requeridas para assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A gerência da integração envolve fazer compensações entre objetivas e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas.
   Aqui, incluímos os processos e as atividades necessárias para coordenar os vários processos e atividades dos grupos existentes. Neste caso, o gerente do projeto age como integrador dos processos e das pessoas. Nesta área, se define onde e quando concentrar recursos e esforços, antecipando-se aos problemas e coordenando o trabalho visando sempre o sucesso do projeto. 
· Entre os processos que estão envolvidos nesta área do conhecimento estão:
· Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
· Desenvolver todo o Plano de Gerenciamento;
· Orientar e gerenciar a execução do projeto;
· Encerrar o projeto (ou a fase).
2ª - Gerência do Escopo
   Inclui as atividades requeridas para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho necessário, para complementar de forma bem-sucedida o projeto. A preocupação fundamental é definir e controlar o que está, ou não, incluído no projeto.
   O escopo do projeto é o produto ou o conjunto de produtos que o projeto deve entregar. Esse produto é apenas um componente da relação de entregas. Essa é a área de conhecimento mais importante na administração de projeto porque tudo depende dele (tempo, recursos, custos, riscos…).
   A administração do escopo compreende o planejamento, a execução e o controle dos produtos ou entregas do projeto e também pode ser entendido como abrangência dos produtos do projeto.
3ª - Gerência do Tempo
   Inclui as atividades necessárias para assegurar que o projeto seja implementado no prazo previsto.
   A definição das atividades é a base para administração dos prazos e sua principal ferramenta é o cronograma. O processo de planejamento dos prazos de um projeto não é um estágio com início e fim determinados, mas um ciclo contínuo que começa junto com a definição do produto e acompanha todo o ciclo do projeto.
   O cronograma é um gráfico que mostra a distribuição das atividades ao longo de um calendário. É o esboço da cronologia do projeto a partir do que foi definido no planejamento. Para definir o cronograma, temos que saber quanto tempo cada atividade deve durar. A estimativa de tempo depende de lógicas, decisão, condicionantes externos e outros fatores como, recursos, serviços de terceiros, perspectiva de planejamento e fatores incontroláveis.
4ª - Gerência do Custo
   Inclui as atividades necessárias para assegurar que o projeto aconteça dentro do orçamento previsto.
   Para criar e entregar o produto do projeto, realizamos atividades que consomem recursos. As definições desses recursos são a base para a administração dos custos do projeto.  Sendo que a principal ferramenta para a definição dos custos do projeto é o orçamento. A conclusão do projeto dentro do orçamento é um princípio importante da administração de projetos.
   No plano do projeto,deve-se definir o custo dos recursos necessários, para garantir a realização do projeto. A definição de recursos envolve três etapas: planejamento de recursos, estimativa de custos e elaboração do orçamento.
5ª - Gerência da Qualidade
   Inclui as atividades requeridas para garantir que o projeto ofereça os produtos previstos em conformidade com o solicitado pelo cliente ou patrocinador.
   Qualidade é o conjunto de características ou especificações de um produto, serviço, pessoa, grupo ou organização. O processo de gerenciamento da qualidade de um projeto abrange duas vertentes:
a) Qualidade do produto do projeto: começa com a definição de especificações que transformam as necessidades e interesses do cliente no desempenho esperado. Essas especificações devem conter as características definidas pelos clientes.
b) Qualidade do gerenciamento do projeto: neste caso, o foco está no processo de gerenciamento e está organizada em três processos: planejamento, garantia e controle. A administração da qualidade do projeto é definida pela qualidade de seus elementos (escopo, tempo, custos, riscos…).
6ª - Gerência de Recursos Humanos
   Inclui as atividades requeridas para possibilitar o uso mais efetivo dos recursos humanos alocados ao projeto e isso abrange todas as partes envolvidas – membros da equipe, patrocinadores, clientes e fornecedores, entre outros.
   A equipe de um projeto pode ser definida como um grupo de pessoas que se organizam ao longo do ciclo de vida de um projeto. Vale destacar que as equipes não são uma entidade monolítica, formada por um gerente e um grupo de pessoas, mas sim uma relação de grupos que representam diversos interesses.
   Quando começa a funcionar, toda equipe passa por um processo natural de desenvolvimento. Todo gerente de projeto deve conhecer os estágios de amadurecimento de uma equipe (formação, tempestade, normatização, desempenho e encerramento) para entender e lidar com os processos de estruturação, desenvolvimento e gestão de desempenho da equipe.
7ª - Gerência das Comunicações
   Inclui as atividades requeridas para garantir a coleta, a distribuição, o armazenamento, a divulgação e o controle básico das informações do projeto.
   Essa área do conhecimento inclui os processos que asseguram que o planejamento, coleta, distribuição, armazenamento e gerenciamento das informações sejam dispostas de maneira correta. Dividida em três processos (planejamento, gerenciamento e controle das comunicações) essa área deve ser um aspecto de preocupação geral, pois é a base para evitar problemas no decorrer do projeto.
  
 Além disso, o gerente de projetos passa 90% do tempo do projeto realizando atividades que usam suas habilidades de comunicação. Neste aspecto, suas principais funções são:
· Identificar necessidades de informações;
· Distribuir informações apropriadas no tempo certo;
· Comunicação efetiva;
· Reporte de desempenho.
8ª - Gerência de Riscos
   Antecipar a ocorrência de problemas, monitorar e controlar a ocorrência de riscos durante a execução do projeto faz parte do gerenciamento de riscos. Para isso, é preciso identificar e analisar riscos e, ainda, definir ações para lidar com eles.
   Riscos são eventos ou condições prováveis que comprometem a realização do projeto e a entrega do produto. A identificação de riscos é um processo que exige muita atenção do gerente de projetos.
9ª - Gerência de Aquisições
   Inclui as atividades necessárias à obtenção de bens e serviços externos à organização. Para simplificação, as aquisições de bens ou serviços são consideradas, genericamente, aquisição de produtos.
  Essa área deve merecer especial atenção do gestor quando da elaboração do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de licitação. Se esse tipo de aquisição estiver como atividade do caminho crítico o seu atraso pode provocar o adiamento da conclusão do projeto, a não ser que isso possa ser compensado em outra atividade que também estiver nesse caminho.
Considerações
   Estamos cercados de todos os lados de resultados de projetos que são realizados há centenas de anos. Todos os tipos de produtos (ou equipamentos) que usamos um dia foram projetos. Projetos são estratégias de mudança seja para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. Por isso, conhecer bem todas as áreas de gerenciamento de projetos é fundamental para se tornar um bom profissional e conseguir concluir todas as suas demandas da forma que foi planejada.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
Project Management Body of Knowledge, 2000. Guia de Gerenciamento de Projetos, mundialmente reconhecido e compilado pelo PMI – Project Management Institute.
Nesta aula você conheceu nove áreas de conhecimento utilizadas na gestão de projeto, segundo o PMBOK.
	
Aula: 06_Projetos na Gestão da Produção
Objetivo: Identificar e descrever os principais fatores para o bom desempenho de Projetos.
Introdução
   Nesta aula vamos entender como os projetos podem auxiliar no desenvolvimento de novos produtos e seus respectivos processos de produção em empreendimentos públicos. Para isso, definiremos as etapas de um projeto e os objetos de desempenho, tanto do projeto de produto ou serviço, como do projeto do processo.
   É muito difícil encontrar, ou provavelmente não exista uma única definição que consiga reunir tudo que é ou pode ser um projeto. Segundo o PMI – Project Management Institute1, projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”.
Os quatro pontos importantes dos projetos de apoio à produção são:
1º - O objetivo final dos projetos é satisfazer as necessidades dos consumidores.
2º - Essa atividade se aplica tanto a produtos (ou serviços) como a processos de fabricação.
3º - A atividade de projeto é, em si, um processo de transformação.
4º - O projeto começa com um conceito e termina na sua tradução em uma especificação de algo a ser produzido.
Para se fabricar um produto ou criar um serviço, é preciso.
1) projeto do produto ou serviço; e
2) projeto do processo que irá gerar esse produto ou serviço.
   Esses dois projetos devem ser concebidos simultaneamente, pois estão inter-relacionados. Não é incomum empresas projetarem um produto e, a partir dele, criar o seu processo de fabricação. Já se constatou que melhores resultados de qualidade, custos e tempo de produção podem ser obtidos quando os projetos dos produtos e de seus processos de fabricação são elaborados simultaneamente.
   A tabela a seguir ilustra o impacto do projeto de um produto ou serviço nos objetivos de desempenho de cinco fatores (Tabela 1).
Tabela 1 – Cinco fatores dos projetos – Adaptado pelo autor
   Os projetos evoluem do 1º estágio, que é a concepção, isto é, uma ideia geral, vaga e até mal definida do que poderia ser uma solução para uma necessidade percebida. Em sua evolução, essa ideia é refinada e progressivamente detalhada, até que contenha informações suficientes para ser transformada no produto, serviço ou processo real.
   O objetivo de se projetar um produto ou serviço é satisfazer os consumidores, atendendo as suas necessidades e expectativas atuais e/ou futuras.
   Para isso, a primeira tarefa do marketing é reunir informações dos clientes para compreender e identificar suas necessidades e expectativas e procurar oportunidades no mercado.
   Depois, os projetistas analisam essas necessidades e expectativas, como interpretadas pelo marketing, e procuram criar uma especificação para um produto ou serviço. Criado o produto, ele é posto no mercado, e sua aceitação é avaliada, gerando novas informações para o marketing rever ou não o produto. 
  A figura a seguir ilustra essa situação.
Figura 1 – Ciclo de realimentação cliente-marketing-projeto – Adaptado pelo autor
  Os produtos e serviços adquiridos pelos clientes são entendidos por estes como “conceitos”, isto é, quando alguém vai com a família a um restaurante, não vai só com o intuito de saciar a fome. Vai procurando um lugar agradável, que tenha uma alimentação bem-feita, bem apresentada, onde possa se descontraire conversar com seus familiares.
   Na maioria dos casos, podemos entender um serviço como um produto oferecido e, dessa forma, a partir de agora, quando nos referimos a produto, tratamos de um produto ou serviço. Algumas empresas praticam o que é conhecido como “Engenharia Reversa”, que consiste em desmontar um produto de um concorrente, entender seu funcionamento e inserir melhorias, qualidade, estética etc. Uma opção mais ética seria conseguir a licença de fabricação com as melhorias encontradas.
   O resultado da atividade do projeto é uma especificação detalhada do produto que inclui:
a) O conceito global com a forma, função e o objetivo do projeto e seus benefícios;
b) O pacote, que irá especificar todo o conjunto de produtos necessários para preparar e apoiar o conceito e,
c) O processo pelo qual o pacote será criado, especificando como os vários produtos e serviços serão produzidos.
   Os projetos de produtos podem ser divididos em seis fases, como mostra a figura a seguir e cujo resultado final será detalhado nos três itens grifados anteriormente.
Figura 2 – Etapas do projeto – Adaptado pelo autor
Todo projeto se inicia na geração do conceito. A ideia para conceitos de novos produtos pode vir de fontes externas à organização (consumidores, concorrentes, pesquisa de mercado etc.) ou de fontes internas da organização (funcionários, marketing, pessoal de vendas, departamento de P&D etc.).
Os projetistas precisam ser seletivos na escolha dos conceitos nos quais trabalharão, até o ponto de projetar os aspectos preliminares.
Essa seleção passa por quatro fases, que, juntas, configuram-se como a triagem:
1. Crivo técnico, em que os próprios projetistas eliminam as alternativas de projeto inviáveis tecnicamente.
2. Crivo do marketing, que eliminará os conceitos a serem colocados em funcionamento nos mercados que sejam muito semelhantes a produtos já existentes, incapazes de gerar demanda passível de compensar os esforços e inadequadas à política de marketing da empresa.
3. Crivo da função produção, que irá verificar se existe, na empresa, capacidade de produção, habilidades de seus recursos humanos e nível tecnológico exigido.
4. Crivo financeiro, que trata de verificar as necessidades de capital e investimento, avalia os custos operacionais, suas margens de lucro e sua taxa de retorno.
Gerado um conceito de produto, aceito pelos diversos departamentos envolvidos, a etapa seguinte é criar um projeto preliminar com a primeira versão das especificações dos produtos componentes do pacote e a definição dos processos para criar o produto.
Para essa fase, são utilizados os Diagramas de Fluxos, que identificam os principais elementos de um processo e a sequência das atividades.
Em seguida, com uma análise no projeto preliminar, será feita uma avaliação do produto, e todas as melhorias são sugeridas antes de o produto ser prototipado. Nessa análise, são utilizadas técnicas, visando:
a) Assegurar que o produto atenda às necessidades de seus clientes. Existe uma técnica chamada Desdobramento da função qualidade (QFD – Quality Function Deployment), desenvolvida pela Mitsubishi, em Kobe, que, resumidamente, tenta captar o que o cliente precisa e como isso pode ser conseguido.
b) Reduzir custos desnecessários (Engenharia de Valor). Basicamente, a ideia central é eliminar custos que não contribuam para o valor e o desempenho do produto ou serviço, reduzindo o número de componentes, usando materiais mais baratos e simplificando processos.
c) Propor que o produto seja robusto a ponto de manter suas funções, mesmo em condições bastante adversas. Um azulejo não é fabricado para sofrer impactos na parede, mas deve ter uma resistência tal que não seja afetado com uma pancada de pequena intensidade, ocorrida acidentalmente.
   A etapa seguinte é transformar o projeto melhorado em um protótipo que possa ser testado, melhorado, corrigido e transformado no projeto final. Uma ferramenta de apoio à prototipação é o CAD – Computer-Aided Design (projeto auxiliado por computador). O CAD permite o uso de simulações de produtos em computador, em que seu desempenho pode ser testado com alto grau de exatidão, sem necessidade de testes físicos.
   Uma modalidade muito interessante de desenvolvimento de projetos de produtos é a “Engenharia Simultânea”, entendida como o desenvolvimento do projeto do produto (ou serviço) no mesmo tempo em que o projeto do processo, com interação contínua.
   À medida que o projeto do produto vai sendo montado em suas várias fases, o projeto do processo de fabricação vai sendo definido, passando pelas seis mesmas fases mostradas na figura “Etapas do projeto de um produto e/ou processo”.
   A Engenharia Simultânea tem, como ponto-chave, a rapidez de resposta ao mercado, com menor tempo de lançamento de produtos e a resolução rápida de conflitos e ordenamento fase a fase das etapas do projeto do produto e do processo.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.
MOREIRA, D. A. Introdução à Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1998.
Notas: 1 PMI - Project Management Institute. Entidade líder de mercado, com 120 mil associados, criada nos Estados Unidos (Pensilvânia), em 1969, sem fins lucrativos, que homologa profissionais nesta área no mundo todo.
Aula: 07_PMI – Project Management Institute.
Objetivo: Descrever como foi criado o PMI, qual a sua importância e seus principais trabalhos.
Introdução
Nesta aula vamos conhecer O PMI (Project Management Institute), em português Instituto de Gerenciamento de Projetos, é uma organização profissional internacional sem fins lucrativos, que fornece métodos para gerenciamento de projetos. 
Com sede na Filadélfia, Pensilvânia (EUA), esta entidade tem mais de 650.000 membros distribuídos em 185 países, por isso é considerada atualmente a maior instituição do mundo na área de gerenciamento de projetos.
Fundado em 1969 por cinco voluntários, o PMI publica as normas relacionadas ao gerenciamento de projetos e é responsável pela certificação dos processos de gerenciamento de projetos. Seus principais objetivos são definir padrões de qualidade, gerar conhecimento através da pesquisa e promover o gerenciamento de projetos como profissão através de programas de certificação.
O PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. Todos os principais setores estão representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais, seguro, saúde, logística e muitos outros.
A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e proativa, para que as organizações em todos os lugares apoiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos a ele.
Além das oportunidades de associação, o PMI administra e coordena um programa de credenciamento mundialmente reconhecido, que promove o desenvolvimento da profissão e da carreira.
Embora existam atualmente três designações diferentes de PMI disponíveis, o Profissional de gerenciamento de projetos (PMP), que foi iniciado em 1984, é o mais conhecido.
Existem atualmente mais de 240.000 portadores da credencial de PMP certificados em todo o mundo. A designação PMP é universalmente reconhecida e aceita porque significa experiência, realização educacional e conhecimento profissional – as verdadeiras bases para uma prática competente como gerente de projetos.
Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma organização comprometida com a excelência. Os associados são convidados a se filiarem a um capítulo na região geográfica mais próxima, um dos 248 disponíveis em todo o mundo. A associação ao capítulo possibilita o contato com uma rede local de especialização e oportunidades para interação com a presença física dos pares de diversos setores.
Existem também 30 gruposde interesse específico (SIGs), que atuam como fóruns para as pessoas ou organizações que compartilham interesses comuns, setor ou foco do projeto. Existem, ainda, dois colegiados que se concentram em disciplinas específicas: gerenciamento de desempenho e elaboração de cronogramas.
Para conveniência de seus associados internacionais, o PMI possui dois centros de serviços regionais fora dos Estados Unidos. Os associados na Europa, Oriente Médio e África (EMEA) têm um escritório em Bruxelas, Bélgica, enquanto o escritório de Cingapura presta assistência aos associados na Ásia (Pacífico). Os escritórios de representação do PMI na China (em Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que o Instituto amplie o escopo e o impacto de seu alcance e educação.
Só recebe esta certificação a pessoa que passou por um curso de especialização, tenha experiência profissional em gerenciamento de projeto, que concordou em aderir a um código de conduta profissional e passou por um exame destinado a identificar e medir objetivamente o conhecimento em gerenciamento de projetos.
Porém, um profissional PMP deve satisfazer os requisitos de certificação continuada, caso contrário, perderá a certificação. Geralmente profissionais PMP são responsáveis por todos os aspectos do ciclo de vida de um projeto, onde precisam demonstrar conhecimento e experiências suficientes para aplicar uma metodologia para administrar um projeto de forma eficaz.
Para pessoas com pouca experiência em gerenciamento de projetos, que seja iniciante na área e até mesmo estudantes de graduação ou pós-graduação que tenha interessa na área, podem adquirir a certificação CAPM (Certified Associate in Project Management), que beneficia profissionais de todos os ramos e ajuda estes profissionais a liderarem em suas organizações. Outras certificações que o PMI oferece são PgMP (Program Management Professional), PMI-SP (Scheduling Professional) e PMI-RMP (Risk Management Professional).
No início da década de 90 a instituição publicou o Guia PMBOK, que desde então se tornou um marco para a gestão e gerenciamento de projetos. O guia fornece uma visão geral dos fundamentos do gerenciamento de projetos e todos os programas educacionais e certificações oferecidas pelo PMI que estão relacionados com o PMBOK.
Outros Conceitos sobre Gerenciamento de Projetos
A humanidade planeja e gerencia projetos - construindo estradas e megaestruturas como as pirâmides do Egito ou o Coliseu em Roma - desde o início da civilização. Mesmo sem as ferramentas, técnicas e metodologias que temos atualmente, as pessoas ainda gerenciavam para criar prazos de projeto, controlar custos, programar materiais e recursos e avaliar riscos.
Ao longo do tempo, elas perceberam que técnicas de controle de custos, criação de prazos, aquisição de recursos e gerenciamento de riscos podiam ser aplicadas a uma ampla série de projetos, seja de aterrissagem na lua ou de exploração offshore para encontrar petróleo ou de desenvolvimento de sistemas de informação. Embora o gerenciamento de projetos como prática já exista há séculos, só foi reconhecido formalmente como profissão após a 2a. Guerra Mundial.
Atualmente, o gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de conhecimento, de habilidades, de ferramentas e técnicas a uma ampla gama de atividades para atender aos requisitos de um determinado projeto.
Os gerentes de projetos fazem isso ao padronizar tarefas rotineiras para obter resultados repetitivos e reduzir o número de tarefas que poderiam ser negligenciadas ou esquecidas.
Práticas de gerenciamento de projetos: 
Nunca houve tanta demanda. O gerenciamento de projetos obteve reconhecimento nas últimas décadas devido às mudanças significativas no local de trabalho que incluem:
a) Complexidade dos projetos e serviços atuais;
b) Intensa concorrência global;
c) Necessidade de aumento da produtividade, pois um número menor de pessoas é chamado para fazer mais trabalho;
d) Facilidade de acesso às informações através de vastas redes de comunicação;
e) Clientes mais sofisticados que exigem bens e serviços com melhor qualidade;
f) Crescimento tecnológico exponencial;
g) Organizações multinacionais procurando estabelecer práticas uniformes para o gerenciamento de projetos.
O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz é indispensável para converter estratégias de negócios em resultados positivos de negócios. Por causa da crescente competição no mercado global, hoje em dia os gerentes estão sob grande pressão para entregar projetos nos prazos e dentro (ou abaixo) do orçamento.
Para realizar isso, é preciso estabelecer prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho crítico, especificar e adquirir materiais, acompanhar custos e o valor agregado.
O planejamento das comunicações é essencial e necessário para que a gerência superior possa ser informada sobre o andamento do trabalho possibilitando que determinadas medidas sejam tomadas quando as coisas começarem a sair do eixo. Todas essas práticas fazem parte do gerenciamento de projetos.
Hoje em dia, o gerenciamento de projetos é encontrado em muitos setores diversos como construção, sistemas de informação, saúde, serviços financeiros, educação e treinamento.
As pessoas que lideram projetos têm atualmente formações diversas e trazem para seus cargos níveis de experiência diferentes como profissionais que trabalham no ambiente de gerenciamento de projetos.
Para se preparar adequadamente para a função de gerente de projetos ou de membro da equipe do projeto, elas precisam adquirir um entendimento básico dos processos e das áreas de conhecimento que são comuns a todos os projetos.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pearson, 2004.
SLACK N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. (Aula de hoje - ver página 88 a 159).
Aula: 08_Gerente de Projetos 
Objetivo: Descrever as principais funções do gerente de projetos.
Introdução
   Nesta aula vamos estudar qual a função do Gerente de Projetos e os seus objetivos e responsabilidades dentro da equipe de projeto.
   São pessoas organizadas, apaixonadas e bem orientadas para um objetivo, que compreendem o que os projetos têm em comum e sabem do seu papel estratégico pela qual as organizações obtêm sucesso, aprendem e mudam.
   Gerentes de projetos são agentes de mudanças: eles próprios estabelecem os objetivos de um projeto e usam usas habilidades e competência para inspirar um sentimento de propósito compartilhado dentro da equipe do projeto.
   Eles tiram proveito da adrenalina organizada de novos desafios e a responsabilidade de conduzir a resultados.
   Eles trabalham bem sob pressão e se sentem confortáveis diante de mudanças e da complexidade de ambientes dinâmicos.
   Podem trocar rapidamente de um "grande cenário" para cenários mais simples, porém com detalhes mais, sabendo quando se concentrar em cada um deles.
   Os gerentes de projetos cultivam as habilidades das pessoas para desenvolver confiança e comunicação entre todas as partes interessadas do projeto: seus patrocinadores, aqueles que farão uso dos resultados do projeto, aqueles que dispõem dos recursos necessários e os membros da equipe do projeto.
   Eles têm um amplo e flexível conjunto de ferramentas de técnicas, convertendo atividades complexas e interdependentes em tarefas e subtarefas que são documentadas, monitoradas e controladas.  Eles adaptam sua abordagem para o contexto e as restrições de cada projeto, sabendo que "uma medida" pode caber em todas as variedades de projetos.
   E eles estão melhorando suas próprias habilidades e as de sua equipe por meio do exame das lições aprendidas na conclusão do projeto.
   Gerentes de projetos são encontrados em todos os tipos de organizações – como funcionários, gerentes, contratantes e consultores independentes.
   Com experiência, eles podem tornar-se gerentes de programas (responsáveis por múltiplos projetos relacionados) ou gerente de portfólio (responsável pela seleção, priorização e alinhamentode projetos e programas com a estratégia da organização).
   E eles estão em uma demanda mundial crescentes. Por décadas, o ritmo da mudança tecnológica e econômica vem acelerando, organizações têm direcionando sua energia cada vez mais para projetos do que para operações de rotina.
   Atualmente, executivos seniores e gerentes de RH reconhecem o gerenciamento de projetos como uma competência estratégica que é indispensável para o sucesso dos negócios. Eles sabem que profissionais credenciados e habilidosos estão entre seus recursos mais valiosos.
Quais as 3 principais competências exigidas para um gerente de projeto? 
a) 1ª - Competência técnica: Esta modalidade de competência é atrelada ao conhecimento e a capacidade de aplicação das melhores práticas de gestão e planejamento em projetos. Para desenvolvê-la, o gerente de projeto pode contar com o guia PMBOK, que por meio de seus 5 grupos de processos de gerenciamento e 10 áreas de conhecimento orienta da maneira mais eficiente possível todo profissional deste setor. E lógico, ferramentas auxiliares como Excel, MS Project e AutoCAD podem também aqui ajudar.  
b) 2ª - Competência gerencial: Um gerente financeiro possui conhecimentos específicos principalmente em finanças e controladoria; um gerente de recursos humanos em gestão de pessoas; um gerente de manutenção em tecnologias, máquinas e demais equipamentos; e assim por diante, certo? Agora, quando falamos de um gerente de projeto, já parou para pensar sobre quais competências de gestão ele deve contar? Com praticamente todas estas e muitas outras. A razão disso é atrelada ao dinamismo na função e a exigência de saber de tudo um pouco, já que não são apenas uma ou duas áreas de conhecimento que são relacionadas na gestão de um projeto, mas sim 10 delas, como: escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, aquisições, riscos, comunicação, partes interessadas e integração.  
c) 3ª - Competência comportamental: Não menos importante, a terceira competência é relacionada às características comportamentais do gerente de projeto. Esta competência é atrelada a sua linguagem corporal, a sua capacidade de se expressar tanto de modo escrito ou falado de forma clara e coerente, da maneira como trata seus subordinados e toda a equipe e por aí vai. Portanto, além das competências técnicas e de gestão, é também crucial para este profissional desenvolver habilidades ligadas a práticas de liderança e de relacionamentos interpessoais mais eficazes. Afinal de contas, não cabe a um gerente de projeto levar toda a equipe nas costas - e vice-versa. Um relacionamento ético, transparente e eficiente por todos os membros da equipe e também fora dela é essencial para garantir um bom resultado.
Valores Fundamentais do PMI que determinam o Gerente de Projetos
   O PMI é guiado por uma clara missão e por um conjunto de valores fundamentais que direcionam as ações e influenciam as expectativas das partes interessadas. Mesmo sendo uma organização diversificada, a mesma compartilha de um conjunto de valores em comum.
   Os valores primordiais não estão aptos a mudanças baseadas na estrutura do Instituto ou ditados pelas tendências na administração do instituto.
   Esses valores são fundamentais e estão profundamente enraizados na cultura de seus associados.
   Como parte da ideologia, os Valores do PMI são duradouras e estão guiando os princípios de ação e atuação.
   As principais crenças instituídas pelo PMI estão:
a)  Impacto do Gerenciamento de Projetos: o gerenciamento de projetos é uma competência crítica que tem uma influência positiva nos resultados das organizações e da sociedade.
b)  Profissionalismo: responsabilidade, comprometimento e comportamento ético asseguram o nosso compromisso com as partes interessadas do PMI.
c)  Voluntariado: voluntários e parcerias eficazes entre voluntários e funcionários são a melhor maneira para atingir os objetivos do Instituto.
d)  Comunidade: fortalecendo os membros da comunidade global de gerenciamento de projetos em conjunto é a melhor maneira de avançar a profissão de gerenciamento de projeto e facilitar o seu crescimento.
e)  Engajamento: incentivar diversos pontos de vista e permitir que as pessoas contribuam para a profissão de gerenciamento de projeto e ao Instituto.
   Através de momentos de crescimento e mudança, os nossos valores fundamentais fornecem continuidade e uma bússola moral, comunicando as nossas crenças e orientando o nosso comportamento.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
MOREIRA, D. A. Introdução à Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1998.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos, estabelecendo diferenciais competitivos, Rio de Janeiro, 2000, p. 38/39.
Project Management Body of Knowledge, 2000. Guia de Gerenciamento de Projetos, mundialmente reconhecido e compilado pelo PMI – Project Management Institute.
Aula: 09_Ciclo de Monitoramento e Controle 
Objetivo: Descrever o Ciclo de Monitoramento e Controle e as etapas dos processos, que devem ser acompanhadas pelo gestor.
Introdução
Nesta aula vamos abordar sobre o Ciclo de Monitoramento e Controle e as etapas dos processos, que devem ser acompanhadas pelo gestor, bem como as abordagens em gestão de projetos.
As cinco etapas do projeto não acontecem como uma sequência linear, afinal como já vimos existem problemas não previstos, existem ajustes a serem feitos. E estes ajustes são feitos “on the fly”, ou seja, durante a execução do projeto, configurando um ciclo claro que passa por execução, controle e planejamento.
Geralmente na hora da execução é que o planejamento é posto à prova, o controle é o acompanhamento que o gestor de projetos faz junto ao gestor técnico, ele registra os tempos e uso de recursos. Este controle pode apontar tanto uma tendência à economia de recursos quando à necessidade de utilizar recursos além do planejado.
É atribuição do gestor de projetos revisar seu planejamento para avaliar os impactos destas variações e tomar as devidas providências.
Abordagens em gestão de projeto
Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos.
As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead.
Essa abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em números crescentes.
Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK, que tem se tornado um padrão de fato em diversas indústrias.
Abordagem tradicional
Na abordagem tradicional, a que vimos até agora, distinguimos cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto:
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução        
4. Monitoramento e Controle
5. Encerramento
Figura 1 – Ciclo de vida do gerenciamento de projetos – adaptado pelo autor
 Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que projetos podem ser encerrados antes de sua conclusão. Alguns projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes.
O projeto ou empreendimento visa à satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades.
A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira de baixo custo que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas áreas envolvidas no escopo que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo.
 A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas,