Apostila Empreendedorismo e Plano de Negócios

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Núcleo de Educação a Distância
UNIVERSIDADE METROPOLITANA DE SANTOS
	
Empreendedorismo e Plano de Negócios / Gestão Empreendedora
Créditos e Copyright
HADDAD, Elias Salim.
Gestão Empreendedora. Santos: Núcleo de Educação a Distância da UNIMES, 2015. (Material didático. Curso de Administração).
 Modo de acesso: www.unimes.br
1.    Ensino a distância.  2. Administração.   3. Gestão Empreendedora.
       CDD 658 
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UNIVERSIDADE METROPOLITANA DE SANTOS
FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, COMERCIAIS, CONTÁBEIS E ECONÔMICAS
PLANO DE ENSINO
 
CURSO: Licenciaturas / Bacharelados / Tecnológicos
COMPONENTE CURRICULAR: Empreendedorismo e Plano de Negócios / Gestão Empreendedora
SEMESTRE: 1º/ 6º
CARGA HORÁRIA TOTAL: 80 h
EMENTA:
O processo de gestão, as funções do administrador e o empreendedor. Empreendedor e Empreendedorismo. Intraempreendedor e intraempreendedorismo. Conceito de gestão, o papel do gestor, o empreendedor e as dimensões da capacidade empreendedora. O trabalho do empreendedor e seus requisitos. O indivíduo criativo e inovador. Desenvolvimento de uma ideia. Motivação. Apresentação dos conceitos e princípios básicos da gestão empreendedora. A questão da competitividade. Riscos e incertezas. Pensamento sistêmico. Paradigmas. As tendências do mundo atual, as empresas como sistemas, as variáveis do ambiente geral e específico e o plano de negócios. Fontes de financiamentos. Exemplos de empreendedores e empreendimentos bem-sucedidos.
OBJETIVO GERAL:
Apresentar aos alunos os conceitos e ferramentas da gestão empreendedora que poderão ser utilizadas no âmbito profissional e conscientizá-los sobre a construção e desenvolvimento do espírito empreendedor.
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Instruir os alunos sobre os conceitos e ferramentas contemporâneas da gestão empreendedora;
• Permitir que os alunos identifiquem as oportunidades de novos empreendimentos;
• Orientar o desenvolvimento das competências em gestão de negócios;
• Desenvolver o critério de avaliação, o discernimento e o reconhecimento de estratégias inovadoras.
 UNIDADE I
A unidade I apresentará os conceitos de administração, as habilidades e deveres dos administradores. Será analisado o empreendedorismo, assim, como o processo administrativo e de gestão envolvidos nele.
UNIDADE II
A unidade II apresenta as tendências do mundo atual, inserindo o aluno neste contexto, mostrando como uma empresa trabalha com um sistema, interagindo entre as partes e como um todo. Será apresentado os ambientes organizacionais de micro e macro ambiente nas organizações.
UNIDADE III
A unidade III tem por finalidade apresentar aos alunos as ferramentas de estratégias utilizadas dentro das organizações, relacionadas ao planejamento, analise interna e externa, assim como estratégias genéricas.
 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:
UNIDADE I
O que é administração.
Habilidades e deveres do administrador/gestor.
O perfil do administrador
O empreendedorismo.
Empreendedorismo com responsabilidade social
O processo de gestão.
UNIDADE II
As tendências do mundo atual.
As organizações como sistemas.
A estrutura dos sistemas.
Ambiente geral e Ambiente
Ambiente de tarefa.
As organizações como sistema
Mortalidade das pequenas empresas nos dois primeiros anos
A importância de um plano.
A missão, visão e valores
UNIDADE III
Analise SWOT.
Análise SWOT, Oportunidades e ameaças
Análise SWOT, forças e fraquezas
Objetivos e estratégias
As estratégias genéricas de Porter
A estratégia genérica de liderança no custo total
A estratégia genérica da diferenciação
A estratégia genérica do enfoque
Razões pelas quais boas estratégias fracassam
BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 281 p. ISBN 9788502067448. (Pearson-19-02-19)
FARAH, Osvaldo Elias; CAVALCANTI, Marly; MARCONDES, Luciana Passos. Empreendedorismo estratégico: criação e gestão de pequenas empresas. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2017. Livro. ISBN 9788522126972. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522126972>. Acesso em: 19 fev. 2019.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração para Empreendedores. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. (Pearson-19-02-19)
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
BATOCCLIO, Antônio; BIAGIO, Luiz Arnaldo. Plano de Negócios - Estratégia para Micro e pequenas empresas. 2ª Ed. Barueri: Manole, 2012. (Pearson-19-02-19) 
BEDÊ, Marco Aurélio. Sobrevivência das empresas no Brasil. Brasília: Sebrae, 2016. Disponível em: <https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-102016.pdf>. Acesso em: 19 fev. 2019. 
DEGEN, Ronald. O empreendedor. SP: Pearson, 2013. (Pearson-19-02-19)
LOVELOCK, Christopher e WIRTZ, Jochen. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e resultados. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. (Pearson-19-02-19)
MARTINELI, Dante Pinheiro; JOYAL, André. Desenvolvimento Local e o Papel das Pequenas e Médias Empresas. Barueri: Manole, 2004. (Pearson-19-02-19)
METODOLOGIA:
A disciplina está dividida em unidades temáticas que serão desenvolvidas por meio de recursos didáticos, como: material em formato de texto, vídeo aulas, fóruns e atividades individuais. O trabalho educativo se dará por sugestão de leitura de textos, indicação de pensadores, de sites, de atividades diversificadas, reflexivas, envolvendo o universo da relação dos estudantes, do professor e do processo ensino/aprendizagem
AVALIAÇÃO:
A avaliação dos alunos é contínua, considerando-se o conteúdo desenvolvido e apoiado nos trabalhos e exercícios práticos propostos ao longo do curso, como forma de reflexão e aquisição de conhecimento dos conceitos trabalhados na parte teórica e prática e habilidades. Prevê ainda a realização de atividades em momentos específicos como fóruns, chats, tarefas, avaliações a distância e Prova Presencial, de acordo com a Portaria de Avaliação vigente.
Sumário
Aula 01_O que é administração?	10
Aula 02_Habilidades, deveres e competências do administrador / gestor	12
Aula 03_O perfil do administrador	15
Aula 04_O empreendedorismo	20
Aula 05_Empreendedorismo com responsabilidade social	23
Aula 06_O processo de gestão	26
Aula 07_Programas Próprios - Tecnisa	28
Aula 08_As tendências do mundo atual	32
Aula 09_ As empresas como sistemas	34
Aula 10_A estrutura dos sistemas	36
Aula 11_Estudo de caso: “Segurança, Agilidade e Modernidade garantidos com o GED”.	38
Aula 12_Ambiente Geral	42
Aula 13_Ambiente de Tarefa	45
Aula 14_Estudo de Caso: IKEA	48
Aula 15_As organizações como sistema	51
Aula 16_Mortalidade das pequenas empresas nos primeiros dois anos	55
Aula 17_ Barreiras na execução da estratégia	58
Aula 18_A importância de um plano	62
Aula 19_A missão, visão e valores	65
Aula 20_Análise SWOT	69
Aula 21_Análise SWOT – Oportunidades e Ameaças	72
Aula 22_Análise SWOT – Forças e Fraquezas	75
Aula 23_Estudo de caso: Verduras e informações fresquinhas	78
Aula 24_Objetivos e estratégias	80
Aula 25_Estratégias_genéricas	82
Aula 26_As estratégias genéricas de Porter	86
Aula 27_A estratégia genérica de Liderança no Custo Total	88
Aula 28_A estratégia genérica de Diferenciação	89
Aula 29_A estratégia genérica de Enfoque	96
Aula 30_Leitura de texto: O que faz com que a Southwest Airlines continue operando?	98
Aula 31_Estudo de caso: Hospital Geral de Cingapura	102
Aula 32_Razões pelas quais boas estratégias fracassam	104
Aula 01_O que é administração?
Iniciamos nosso curso com a questão acima: O que é Administração? Você sabe a resposta?Acompanhe a aula.
A gestão faz parte do nosso dia a dia. É só observar o nosso cotidiano perceber que gerenciamos grande parte das nossas atividades, seja no trabalho, na vida familiar ou nos estudos. Isso demonstra a importância da gestão para que possamos alcançar os nossos objetivos na vida. Nas empresas isso não é diferente. Para que elas possam obter sucesso no mundo empresarial, são utilizadas as mais diferentes técnicas de gestão, sustentadas por teorias e conceitos que evoluem permanentemente, tornando a área da administração bastante dinâmica. Este é o nosso contexto. Curso de administração com habilitação para o empreendedorismo.
Mas, o que é administração?
Para Chiavenato, a administração constitui-se na maneira pela qual se utilizam os recursos para que se atinjam os objetivos propostos com desempenho elevado. Isso exige planejamento, organização, execução e controle, sendo este o processo de administrar.
Importante ressaltar que os recursos são de natureza absolutamente distinta, tais como recursos financeiros, humanos, tecnológicos, materiais, informacionais, dentre outros, o que exigem competências distintas na gestão de cada um deles, embora todos devam ser coordenados para que caminhem na mesma direção.
GESTÃO EMPREENDEDORA
Para facilitar o entendimento do conceito acima descrito, basta visualizar a organização de uma viagem de férias para Porto Seguro ou um churrasco de confraternização. Mesmo sendo atividades mais simples do que gerenciar uma empresa torna-se necessário planejar, organizar os recursos para a sua realização e controlar o andamento do evento. Esse é o papel do administrador.
Entendeu um pouco mais sobre a A d m i n i s t r a ç ã o ? Mande suas dúvidas e comentários.
Até a próxima aula!
 
 Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. A Administração nos Novos Tempos. 2ª Edição, Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Aula 02_Habilidades, deveres e competências do administrador / gestor
 
Hoje vamos conversar sobre as habilidades, deveres e competências do administrador/ gestor. Existem vários estudos dos mais diferentes pesquisadores sobre o papel dos gerentes, ou seja, sobre os gestores de negócios. Não cabe aqui discuti-los um a um, apenas retratá-los, para que possamos conhecer a magnitude da função de administrar. 
Segundo Katz apud Maximiano (2002): os administradores devem ter três habilidades para o desenvolvimento de suas funções:
· Técnica: que consiste nos conhecimentos especializados para o desempenho da sua função. Um gerente financeiro deve ter sólidos conhecimentos em finanças, assim como o gerente comercial deve ter em marketing. 
· Humanas: compreender as pessoas e suas necessidades, tendo capacidade de liderar e trabalhar com as pessoas. 
· Conceituais: diz respeito à capacidade de lidar com a complexidade que envolve as organizações. A criatividade, o raciocínio abstrato e a capacidade de compreender o contexto.
Para Fayol apud Maximiano (2002): os gestores têm 16 deveres:
  1. Garantir a preparação de planos e sua execução. 
   2. Organizar os recursos de modo coerente com os objetivos da empresa. 
   3. Estabelecer autoridade competente. 
   4. Coordenar os esforços.
    5.  Decidir com clareza. 
    6. Seleção adequada do pessoal. 
    7. Estabelecer os procedimentos de modo claro.
    8. Incentivar a iniciativa e a responsabilidade. 
    9. Remuneração justa. 
   10. Aplicar sanções para falhas. 
   11. Manter a disciplina. 
   12. Interesses coletivos acima dos individuais. 
   13. Manter a unidade de comando. 
   14.  Supervisão dos recursos humanos e materiais. 
   15. Controle. 
  16. Combater excessos de regulamento e burocracia.
De acordo com Chiavenato (2006): as competências que se esperam de um bom administrador, para que ele obtenha o melhor desempenho possível das suas funções são:
Conhecimento: É o saber. É o aprender continuamente, ampliando assim o conhecimento e ao mesmo tempo transmitindo e compartilhando o conteúdo;
Habilidade: É o saber fazer. Aplicar o conhecimento, possuir visão global e sistêmica, saber trabalhar em equipe, desenvolver a liderança, motivação e comunicação; 
Julgamento: É saber analisar. Avaliar as situações, obter dados e informações. Julgar os fatos, ponderar e definir as prioridades; 
Atitude: É saber fazer acontecer. Ter atitude empreendedora, trabalhar a inovação, assumir riscos em busca dos resultados e finalmente, a auto realização.
Reflexão
Quando refletimos sobre as atividades do administrador, listadas acima, percebemos a complexidade do exercício de suas funções, e também como as habilidades técnicas, conceituais e humanas são imprescindíveis para tais tarefas. Portanto, são inúmeras as tarefas que devem ser executadas pelo gestor. Além disso, as atividades exercidas dependem umas das outras, exigindo do administrador, conhecimentos diversos da empresa, já que um setor afeta o outro. Dessa forma, fica demonstrada a importância do conhecimento generalista do gestor. Por isso, você deve se dedicar igualmente a todas as disciplinas do curso.
 
Referências Bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Editora Elsevier – Campus, 2006
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2002.
Aula 03_O perfil do administrador
Nesta aula vamos estudar o perfil que o administrador deve ter para ser bem sucedido. Acompanhe! O perfil do administrador vem se desenvolvendo constantemente ao longo do tempo com as mudanças do mercado. A ética, o trabalho em equipe e o planejamento estratégico na gestão empresarial permanecem dentre outros valores essenciais do administrador, porém, com a responsabilidade social e ambiental, surgem outros novos.De acordo com o CRA-SP (Conselho Regional de Administração de São Paulo), o aspecto básico de um profissional é a visão global aliada ao conhecimento médio de alguns campos (o generalista), embora sempre haja espaço para o profissional de conhecimento aprofundado em uma única área (o especialista). 
  
Em complemento aos aspectos básicos citados acima, o perfil do administrador deve ter:
· Experiência: constante aperfeiçoamento e atualização;
· Bom senso: experiência e conhecimento dos princípios de administração. Habilidade em lidar com as pessoas e muita responsabilidade são indispensáveis;
· Obtenção de resultados por meio de pessoas: liderar os membros de sua equipe e de tomar decisões em nome da equipe. Na era da informação, a capacidade de obter resultados por meio das pessoas torna-se prioritária, pois o conhecimento está na mente das pessoas e a capacidade do administrador para saber transformar conhecimento em resultados requer grande habilidade, além dos conhecimentos de administração;
· Prioridade para os resultados econômicos: não existe decisão perfeita e o administrador terá que pesar as vantagens de cada alternativa para escolher a melhor, colocar em primeiro lugar, o desempenho econômico, produzindo bens e serviços desejados pelo consumidor, com qualidade e por um preço que ele esteja disposto a pagar;
· Bons conhecimentos gerais: o administrador deve ser um generalista e, em cima dessa base, deve construir algumas especializações.
  
Finalizando, o administrador deve estar antenado com os acontecimentos atuais, tanto relacionados à economia quanto à sociedade. A criatividade, poder de convencimento e coesão, capacidade de resistência a pressões e até intuição são atributos de um perfil ideal.
 
Pesquisa CFA e CRA
De acordo com a última pesquisa realizada em 2011 pelo CFA (Conselho Federal de Administração) e pelo CRA (Conselho regional de Administração), a imagem do administrador, percebida desde 2006 como um profissional que “atua com visão sistêmica da organização”, consolidou-se ainda mais na opinião dos Empresários/Empregadores, em 2011, pelos conhecimentos específicos, competências, habilidades e atitudes, que lhe permitem formar, liderar e motivar equipes de trabalho e articularas diversas áreas da organização. Veja alguns gráficos interessantes abaixo:Reflexão
Fazendo um paralelo das aulas anteriores com esta, faça uma reflexão das características acima. Você possui o perfil de administrador?
Referências Bibliográficas
CFA – Conselho Federal de Administração e CRA – Conselho Regional de Administração. Perfi l, formação, atuação e oportunidades de trabalho do administrador: pesquisa nacional / Sebastião Luiz de Mello; José Samuel de Miranda Melo Junior; Fauze Najib Mattar. 5. ed. - Brasília : CFA, 2011.
Aula 04_O empreendedorismo
Nesta aula, vamos abordar o empreendedorismo e a capacidade empreendedora.
  
No início desse século XXI, alguns paradigmas (modelos e padrões que servem de referência) da administração foram quebrados, como normalmente ocorre com a evolução do ambiente e dos fatos. A competitividade cada vez mais acirrada, as tecnologias da informação, o fenômeno da globalização, a preocupação com o meio ambiente, entre outros, causam impactos nas organizações, alterando não apenas os modelos de gestão, mas também o nosso dia a dia.
Neste contexto, a questão do emprego também é fortemente afetada, com a redução da oferta de vagas por parte das empresas, bem como o fim da perspectiva de empregos duradouros. Essa realidade faz com que cada vez mais pessoas procurem alternativas de renda por meio da abertura do seu próprio negócio. Abrir o próprio negócio significa abrir o seu próprio empreendimento, daí a necessidade de as pessoas desenvolverem habilidades específicas que vão além das exigidas de um gestor moldado pelos antigos paradigmas. Hoje é preciso ser empreendedor.
Aliar as conhecidas habilidades e funções do gestor às características do administrador empreendedor é um imperativo no mundo empresarial atual, seja para aqueles que abrem seu próprio negócio ou para aqueles que exercem funções de gestão como colaboradores nas organizações em geral. De acordo com Howard Stevenson: 
A capacidade empreendedora não é nem um conjunto de características da personalidade nem uma função econômica. É, isto sim, um padrão coeso e mensurável de comportamento gerencial. A capacidade empreendedora é uma abordagem à administração que definimos como a exploração de oportunidades independentemente dos recursos que se tem à mão”. (STEVENSON APUD BIRLEY e MUZYKA, 2001, p. 7)
 
Segundo Stevenson isto envolve seis dimensões:
 
1. Orientação Estratégica
É a necessidade que o empreendedor deve ter na formulação de estratégias visando orientar a busca de oportunidades para uma empresa;
2. Comprometimento com a Oportunidade
O empreendedor deve buscar oportunidades, mas também se comprometer com a sua realização, assim, o conhecimento do campo de atuação é fundamental para se obter o sucesso desejado;
3. Comprometimento dos Recursos
O empreendedor deve se comprometer com os recursos necessários à realização de uma oportunidade em vários estágios do seu desenvolvimento.Em geral a escassez de recursos faz com que o “empreendedor aprenda a realizar mais com menos”.
4. Controle dos Recursos
Controlar bem os recursos a sua disposição e saber quando e quais novos recursos devem incorporar ao longo do tempo para realização de uma tarefa é uma habilidade importante do empreendedor;
5. Estrutura Administrativa
O gerenciamento empreendedor auxilia uma estrutura administrativa a encontrar redes informais de informação de modo a solucionar possíveis problemas como, por exemplo, a escolha por alugar em vez de possuir um recurso necessário à administração de uma empresa;
6. Filosofia de Recompensas.
Empresas ou organizações empreendedoras promovem uma filosofia de recompensas baseando a remuneração ao desempenho como forma de estimular suas equipes de funcionários ou colaboradores
  
Na próxima aula vamos conversar sobre o empreendedorismo e responsabilidade social. Não perca. Até lá!
   
Reflexão
O empreendedor percebe oportunidades em situações que muitos enxergam como ameaças e, por meio de ações inovadoras e procedimentos adequados, obtém resultados favoráveis. É preciso uma combinação entre a coragem e a vontade de fazer com a capacidade de fazer, pois são complementares.
 
Referências Bibliográficas
BIRLEY, Sue; MUZYKA, Daniel F. Dominando os desafios do empreendedor. São Paulo: Makron Books, 2001. p. 7.
Aula 05_Empreendedorismo com responsabilidade social
 
Nesta aula abordaremos o empreendedorismo com responsabilidade social. Vamos lá!
Empreender é necessário nos dias de hoje e você sabe disso. Porém, temos um tipo de empreendedor que utiliza a sua capacidade empreendedora de forma diferente, pois investe em empreendimentos que venham contribuir com as questões sociais. A desigualdade social no Brasil é grande e quando investimos em projetos dessa natureza estamos colaborando de alguma forma para melhorar esse quadro.
Há alguns anos a responsabilidade social vem fazendo parte da agenda de muitas empresas pelo mundo todo, inclusive no Brasil. Contudo, você deve pensar que o empreendedorismo com características agressivas de mercado, buscando sempre oportunidades para novos negócios, por meio de estratégias que visam o crescimento e desenvolvimento de empresas, não “combinam” com ideias e ações que desejam combater a desigualdade social pelo mundo afora. Exatamente para desmistificar essa questão, você deve conhecer melhor o empreendedorismo social.
  
Empreendedorismo social
O empreendedorismo social visa unir a capacidade empreendedora cheia de dinamismo e a constante busca de oportunidades com a área social, promovendo ideias e ações inovadoras como soluções para os problemas sociais, seja no combate ao desequilíbrio ambiental, seja frente à desigualdade socioeconômica.
Algumas organizações se destacam pelo trabalho com o empreendedorismo social e uma das pioneiras é a ASHOKA, organização global fundada em inícios dos anos de 1980, na Índia por Bill Drayton, com a nova ideia de que para solucionar os problemas sociais devia-se ter uma atitude empreendedora, tal como no setor privado, daí o empreendedorismo social.
Com a visão de que cada membro da sociedade é um agente de mudança capaz de auxiliar com as necessidades sociais a sua volta, a ASHOKA investe em indivíduos e nas suas ideias inovadoras para o setor social.
 Empreendedorismo Social: ASHOKA
Ana Maria Schindler, integrante da ASHOKA, pioneira no setor, começou a divulgar a ideia do empreendedorismo social e a investir em empreendedores sociais antes mesmo que os dicionários registrassem tal termo. Hoje, a Ashoka atua em diversos países, tendo selecionado e investido em mais de 2.700 empreendedores sociais em todo o mundo, influenciando inúmeras organizações em vários países a seguir o caminho do empreendedorismo social.
Os empreendedores sociais são capazes de mudar a nossa - a minha, a sua - visão de mundo. Através de ações realistas e resultados concretos, eles nos fazem enxergar os erros da nossa sociedade e a maneira pela qual podemos desenvolver uma nova ação para o futuro.
 A ASHOKA possui uma visão guiada por três pilares:
 1. Investir em empreendedores sociais;
 2. Unir os empreendedores em grupo para que compartilhem suas experiências numa grande rede mundial de trabalho voltado para o setor social, é o empreendedorismo de grupo;
 3.  Apoiar a infraestrutura para o setor social.
Com isso, a ASHOKA vem contribuindo na criação de um setor social empreendedor, eficiente e integrado. Para saber mais sobre a ASHOKA recomendamos que você visite o site da organização.
Aprendeu um pouco mais sobre o empreendedorismo social?
Envie suas dúvidas e comentários. Até a próxima aula!
Aula 06_O processo de gestão
Vamos conversar, nesta aula, sobre processo de gestão ou processo administrativo. Acompanhe!
Processo é uma sequência de atividades que se sucedem por meio de um método, em busca de resultados definidos. Daí, processo de gestão ou processo administrativo é a sequência de atividades e funções administrativas. Conforme Chiavenato (1999):
O referido processo administrativo é dividido em quatro funções:
1. Planejamento: decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los;
2. Organização:decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidade e recursos para realizar os objetivos;
3.  Execução: direção e coordenação da execução dos planos;
4.  Controle: monitorar as realizações dos objetivos propostos.
O processo administrativo está presente em todos os níveis organizacionais (Institucional, Gerencial e Operacional), só que com dimensões diferentes em cada nível:
-  Um diretor executivo planeja, organiza, executa e controla as funções sob sua responsabilidade;
-  Um gerente intermediário também o faz, só que ambos dentro do seu escopo.
Para não nos tornarmos repetitivos, não discutiremos mais a fundo essas questões, pois fazem parte do conteúdo programático da disciplina de formação gerencial. Vale lembrar que o conhecimento é interdisciplinar e torna-se necessário que você faça relação entre as disciplinas do seu curso.
O processo de gestão é fundamental para a atividade administrativa.
 O Processo de Gestão
  
 Exercício de fixação em sala
 Você é aluno da Universidade Metropolitana de Santos, na modalidade de Ensino a Distância. No final do primeiro mês de atividades acadêmicas, você decidiu reunir os colegas em uma festa de confraternização. Considerando que você idealizou e vai organizar a referida festa, relacione todas as atividades e recursos necessários para que o evento seja um sucesso.
Na próxima aula, faremos uma reflexão sobre o Projeto: Profissionais do futuro - TECNISA. Aguardo você. Até lá!
  
Referência bibliográfica
CHIAVENATO, Idalberto. A Administração nos novos tempos. 2ª Edição, Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Aula 07_Programas Próprios - Tecnisa
  
Na aula de hoje faremos uma reflexão sobre os “Projetos da Tecnisa”. Acompanhe! 
Em 2003, no mês de outubro, a empresa Tecnisa passava por grandes problemas com as contratações de mão de obra especializada de carpinteiros, eletricistas, pedreiros e outros para suas obras. Os engenheiros estavam percebendo que este problema era constante, foi quando iniciaram um trabalho de brainstorming (ou tempestades de ideias) para melhorar o processo de contratação de pessoas qualificadas. Foi aí que surgiu a ideia do “Projeto Profissionais do Futuro”.
“Estava criado o contexto ideal, para que engenheiros, estagiários e mestres de obras lançassem a ideia de criar cursos de capacitação adulta com o objetivo principal de capacitar os operários da obra, dando-lhes a possibilidade de ascender profissionalmente. O projeto possibilita também a inserção desses operários no mercado de trabalho. A maioria é formada por simples oficiais que praticam atividades que não lhes garantem nenhuma empregabilidade.”
Com esses cursos, os operários conquistam mais conhecimentos e novas habilidades que lhes permitem conquistar uma profissão e ter a possibilidade de uma vida mais digna. Se um dia, deixarem de trabalhar na Tecnisa, esses operários, poderão trabalhar por conta própria, ou seja, como autônomo, minimizando os impactos do mercado de trabalho.
  
Projeto Profissionais do Futuro
O mais interessante é que esses cursos são ministrados pelos próprios voluntários da Tecnisa e isso é muito importante, porque diminui a distância entre as pessoas envolvidas no curso. “O que era para ser um curso de aprendizagem de pedreiros virou um grande projeto social, envolvendo aproximadamente 150 pessoas entre voluntários, alunos, conselheiros, etc”. O grupo não teve dúvida quando decidiram nomear o projeto, que recebeu o nome de “Profissionais do Futuro”. Os cursos ministrados são: Alvenaria, Elétrica, Hidráulica, Revestimento com Gesso, Interpretação de Projetos, Massa de Fachada, Armador, Pedreiro, Ladrilheiro, Mestres de Obra e Encarregado de Pedreiro com um total de 236 alunos formados.
  
Outros Projetos da Tecnisa
Projeto Ler e Construir de alfabetização adulta
De acordo com informações, hoje a Tecnisa já formou 532 alunos com o Projeto Ler e Construir de alfabetização adulta, formando alunos nos ciclos Fundamental I e II. Quatro vezes por semana, após o expediente, os operários participam de duas horas de atividades de alfabetização e educação básica. Durante 8 meses as aulas são ministradas por professores, através de parcerias com Advento e Alfasol, em salas instaladas nos próprias obras.
Foi através de uma parceria com a Associação Profissionalizante BM & FBovespa que a Tecnisa passou a fazer ponte entre muitos jovens em situação de vulnerabilidade social e a conquista do primeiro emprego. A Associação, conhecida como AP, promove a integração de meninos e meninas, com idades entre 15 e 20 anos, que estejam cursando o ensino regular ou supletivo e com renda familiar mensal de até 3 salários mínimos. Dentre os vários cursos que a AP promove, existe o Programa Faz Tudo - formação básica para atuação em diferentes setores na área de manutenção predial, construção civil e setores do comércio ou serviços. O programa prevê oficinas participativas e interativas, com simulações do cotidiano e das relações de trabalho.
A Tecnisa iniciou então um trabalho de absorção destes jovens em 2003, quando abriram a oportunidade para que os alunos aplicassem os conhecimentos adquiridos durante o período de profissionalização. Hoje, fortalecidos ainda mais por uma parceria com o Instituto ProA, o objetivo é empregar, em todas as nossas obras, jovens que concluíram os cursos profissionalizantes e oferecer a chance de entrar, oficialmente, no mercado de trabalho. Atualmente a Tecnisa possui 6 colaboradores, ex-participantes da AP e do ProA, que abraçaram sua oportunidade na empresa e fizeram carreira, enfrentando desafios, crescendo e conquistando novos patamares.
  
Projeto Mestres da Obra
Em 2013 a Tecnisa deu início ao Mestres da Obra, um projeto que veio na intenção contribuir para com o desenvolvimento humano dos trabalhadores da construção civil nas questões relacionadas a educação, cultura e saúde. Em um ateliê de artes construído especialmente para o programa, os alunos utilizam os resíduos encontrados no canteiro de obras para a produção de peças de arte e “design”, recuperando assim a condição de matéria prima destes materiais. Todo esse processo abre espaço para a criatividade, liberdade de ideias, construção de conhecimento e reflexão sobre questões socioambientais. Atualmente a Tecnisa possui 225 alunos participantes deste projeto.
 Alfabetização Digital 
Em 1998, quando A Tecnisa passou a remunerar seus colaboradores com cartões magnéticos, eles repararam que muitos encontravam dificuldade em resgatar seus rendimentos mensais nos caixas eletrônicos. Com o passar do tempo, a tecnologia assumiu um grande espaço na vida cotidiana, mas, ainda sim, a dificuldade em lidar com essa nova realidade permanecia. Foi, então, no ano 2003 que se deu início ao projeto Alfabetização Digital, aonde a empresa buscou criar condições para a inclusão digital daqueles que são menos favorecidos. Nesse curso os alunos aprendem noções básicas de Word, Excel, criam e-mail, acessam as redes sociais, navegam na Internet e aprendem as novas tecnologias para se comunicarem até com aquele familiar distante. Todo esse trabalho é desenvolvido por um grupo de voluntários Tecnisa, formados para desempenhar o papel de multiplicadores com competência, dedicação e, principalmente, muito amor. Até hoje a Tecnisa conta com o envolvimento de 48 colaboradores multiplicadores e já possui 120 alunos formados neste projeto. O curso é montado pelos próprios voluntários, obedecendo a uma carga horária de 30 horas. Durante as aulas, são oferecidos lanches aos participantes e todos os custos de deslocamento dos alunos são reembolsados.
  
Reflexão
O modelo de responsabilidade social da TECNISA visa investir em seus próprios colaboradores capacitando-os através de novos recursos, tornando-os mais competitivos no mercado de trabalho e qualificando atividade principal da empresa. Com base no texto, vamos às nossas reflexões!
 -  Qual é o principal objetivo da TECNISA?
-  O que foi alcançado com esse projeto?
-  Podemos dizer que a haverá maior rotatividade de profissionais?
-  Quais medidas que a organizaçãodeverá adotar nesta situação?
Aula 08_As tendências do mundo atual
Anteriormente citamos algumas mudanças de paradigmas da administração que vêm ocorrendo desde o final do século XX. Sustentamos, também, que esses fenômenos atingem os modelos da gestão e o nosso dia a dia. Acompanhe algumas dessas mudanças na aula de hoje.
Para que possamos visualizar melhor a amplitude dessas mudanças, vamos relacionar algumas delas abaixo, segundo Naisbit, Apud Chiavenato:
· Sociedade industrial para sociedade da informação - inovação e mudança;
· Tecnologia simples para tecnologia sofisticada - maior eficiência;
· Economia nacional para economia mundial - globalização e competitividade;
· Hierarquia vertical para comunicação mais horizontal - democratização e maior agilidade para responder às situações cotidianas;
· Centralização para descentralização - o ambiente incerto e imprevisível exige que a empresa seja mais ágil para responder às questões do ambiente.
   
Contribuindo neste sentido, Maximiano (2002) também demonstra algumas mudanças de paradigmas:
· A revolução digital substituiu e potencializou as funções humanas de decisão, comunicação e informação;
· Trabalhadores dos serviços e profissionais liberais mais numerosos que operários clássicos;
· Profissionais polivalentes com nível de instrução superior;
· Economia informal, desemprego, empreendedorismo e terceirização;
· Estruturas organizacionais enxutas;
· Ética e responsabilidade social.
   
Se observarmos a história da administração desde a revolução industrial em 1776, veremos que as mudanças são constantes e cada vez mais rápidas. A capacidade de adaptação à mudança, bem como saber lidar com a complexidade existente, são aspectos fundamentais para a sobrevivência das empresas no mundo atual.
Na próxima aula vamos conversar sobre Empresas como Sistemas. Até lá!
 
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. A Administração nos novos tempos. 2ª Edição, Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2002.
Aula 09_ As empresas como sistemas
Finalizamos a aula anterior, comentando sobre a complexidade existente no mundo empresarial nos dias de hoje. Essa complexidade se dá pelo enorme número de variáveis que compõem a realidade empresarial, descaracterizando o simplismo nas soluções dos problemas. Qualquer situação tem diversas causas e diversos efeitos, pois a interdependência entre as coisas é fato.
  
As empresas como sistemas
Devemos ter um olhar complexo sobre as empresas e as suas relações com o meio ambiente, pois as empresas como sistemas abertos dependem de fatores externos para o seu bom funcionamento. Clientes, concorrentes e indicadores econômicos são dois bons exemplos desses fatores. Além dos fatores externos, outra questão muito importante para garantir uma boa gestão, é a integração adequada entre os setores da empresa. Como você sabe, de nada adianta a produção andar bem, se o setor de entrega do material produzido atrasar a distribuição. Portanto, a boa integração dos setores da empresa é fundamental. Uma atividade está ligada a outra, onde os elos de ligação podem ser positivos ou negativos, dependendo da sua integração.
Para exemplificar, vamos imaginar a seguinte situação: Os pedidos em nossa fábrica aumentaram e estão 30% acima da nossa capacidade produtiva. Parece simples a resolução desse problema, é só expandir a capacidade produtiva e pronto, vamos ganhar mais dinheiro.
Ocorre que, para expandir a produção acima da capacidade instalada, devem ser levados em conta diversos fatores, tais como: vou precisar de mais maquinaria para a produção? Tenho recursos para adquirir essa maquinaria? O tamanho da nossa fábrica comporta mais maquinaria ou precisamos alugar outro imóvel? De quantos mais funcionários vamos precisar? O aumento no número de pedidos é uma constante que justifica tais investimentos?
Como se percebe no exemplo acima citado, existem muitas variáveis que devem ser consideradas para a tomada de decisão, demonstrando a complexidade existente. Para lidar melhor com essa realidade, torna-se importante compreender o enfoque sistêmico utilizado na administração, e para isso, é necessário conhecer o conceito de sistema: “Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo”.
As partes que formam um sistema são interligadas e interdependentes.
 
Abaixo, alguns exemplos de sistemas para elucidar melhor a questão:
· O carro é um sistema: se uma das suas partes não funcionar, o carro para;
· O corpo humano é um sistema: se você quebrar a perna, isso o afetará como um todo; 
· A empresa é um sistema: se um setor estiver com problemas, afetará todos os demais. Exemplo: se faltar mercadoria no estoque, a produção vai atrasar e os pedidos chegarão fora do prazo. O setor de estoque afetou a produção, as vendas e a satisfação dos clientes.
Em síntese, o gestor não pode olhar os problemas de modo isolado, mas sim tentar compreender todas as variáveis que o cercam, reconhecendo a complexidade existente.
Compreendeu o que são Empresas como Sistemas? Na próxima aula falaremos da Estrutura dos Sistemas. Envie suas dúvidas.
Aula 10_A estrutura dos sistemas
Na aula anterior definimos o conceito de Sistema. Abaixo, iremos demonstrar a sua estrutura:
Conforme o diagrama que ilustra um sistema, temos as entradas, o processamento e as saídas, sendo que as entradas e as saídas interagem com outros sistemas que se encontram no ambiente.
Entradas
São recursos físicos e abstratos que entram no sistema, como por exemplo, matéria-prima, mão de obra, máquinas, equipamentos, entre outros, que dentro do sistema possibilitam que se façam as suas operações.
   
Processador
É a parte do sistema que transforma os recursos que entram nas saídas, utilizando-se, para isso, de técnicas e procedimentos que diferem de acordo com o tipo de organização. Uma universidade utiliza recursos diferentes de uma fábrica de biquínis, e também tem procedimentos, processos e estrutura diferentes, pois o tipo de produto que ambas fabricam são distintos.
 
Saídas
São os resultados da produção de um sistema. Os produtos por ele processados, bem como o lucro que distribui, os impostos que paga, a poluição que gera, entre outros, são resultados decorrentes da sua ação.
 
Retroação
Tem relação com as informações que o sistema obtém, planejadas ou não, que reorientam as suas ações. Uma pesquisa de satisfação junto aos clientes, visando a conhecer se eles estão tendo suas necessidades atendidas a contento, é uma forma de retroação. A partir dessa informação, podem ser feitos ajustes que venham a melhorar o andamento dos processos de trabalho.
Um sistema é composto por vários subsistemas, pois uma empresa é constituída de diversas funções diferentes, cada uma delas com suas características. Temos o sistema financeiro, o sistema de produção, o sistema de marketing e assim por diante. Cada subsistema tem seu planejamento, seus objetivos e a sua forma de trabalhar, porém todos devem ter sincronia e estar orientados em busca dos objetivos maiores, que são os da organização.
Importante salientar que a empresa, sendo um sistema, quando troca recursos com o ambiente o está fazendo com outros sistemas, pois os fornecedores, os clientes, os bancos, as repartições públicas, a sociedade, dentre outros, também são sistemas.
Compreendeu a estrutura de um sistema? Na próxima aula, iremos estudar o case: “Segurança, Agilidade, Modernidade garantidos com o GED”.
Bons estudos e até a próxima aula!
Aula 11_Estudo de caso: “Segurança, Agilidade e Modernidade garantidos com o GED”.
Nesta aula, faremos uma reflexão sobre a “Segurança, Agilidade, Modernidade garantidos com o GED”. Acompanhe!
  
O que é GED?
O Gerenciamento Eletrônico de Documentos ou Gestão Electronica de Documentos, popularmente conhecido como GED, é uma tecnologia que provê um meio de facilmente gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar informaçõesexistentes em documentos. Estes sistemas permitem aos usuários acessarem os documentos de forma ágil e segura, normalmente via navegador web por meio de uma intranet corporativa acessada interna ou externamente, sendo esta última forma mais presente nos dias de hoje. 
Como sabemos, a capacidade de gerenciar documentos é uma ferramenta indispensável para o mundo contemporâneo e como os documentos formam a grande massa de conhecimentos de uma empresa, o GED permite preservar esse patrimônio e organizar eletronicamente a documentação, para assegurar a informação necessária, na hora exata, para a pessoa certa. 
Qualquer tipo de empresa, pequena, média ou grande, pode usar o GED entre: escolas; empresas de advocacia; hospitais; administradoras de condomínios; empresas de recrutamento; escritórios de arquitetura, design e engenharia; assessorias de imprensa e de comunicação; e consultorias. Nas médias e grandes empresas, o GED poderá ser aplicado para setores específicos (RH, Treinamento, Contabilidade, Marketing, Informática). Este serviço avalia as necessidades específicas do cliente e oferece um sistema modular, o que possibilita a implantação gradativa do Gerenciamento Eletrônico de Documentos.
 
“SEGURANÇA, AGILIDADE E MODERNIDADE GARANTIDOS COM O GED.”
Como administrar com segurança, agilidade e modernidade o grande volume de documentos de uma empresa de grande porte? A TBG – Transportadora Brasileira Gasoduto Bolívia-Brasil, apostou no gerenciamento eletrônico de documentos técnicos a solução.  
“Com sede no Rio de Janeiro, a companhia é responsável pela operação, no Brasil, do maior gasoduto da América Latina. Através de uma tubulação de 2.593 km que se estende por três regiões do País, a empresa tem capacidade para transportar até 30 milhões de m³ de gás natural por dia. Via satélite, 24 horas por dia, o ano inteiro, através de uma moderna Central de Supervisão e Controle, tudo é harmoniosamente orquestrado.” 
Com o tamanho da obra da TBG, controlar toda a documentação gerada passou ser fundamental, não apenas no período da construção, mas nas fases de operação e manutenção, analisando todos os detalhes que compõem a obra, Sendo de suma importância a identificação e o detalhamento de todos os componentes dentro de uma conjuntura global. 
 “Toda essa informação disponível em cada ponto do gasoduto seja no Mato Grosso do Sul seja no Rio Grande do Sul. Alcançar esse nível de eficiência somente foi possível, não só com a implantação do GED, mas também com o correto uso do mesmo”.
  
A implantação do GED
Com a implantação do GED na Gerência de Manutenção e Transporte, Gerência de Operações, Gerência de Qualidade, havia muitos documentos que na maioria eram técnicos, não gerados apenas em arquivos CAD, mas também em Word e/ou Excel. Havia também, dados referentes a contratos da época do Gasbol, que são documentos administrativos, que seriam necessários para o histórico da obra. Devido ao grande número de documentos, o tempo que era gasto para localizar as documentações, se tornou instantâneo, havendo grande redução de espaço físico, aumento na agilidade de transações entre empresas e integração com outros sistemas e gerou muitos outros benefícios.
O projeto inicial tinha como objetivo gerenciar toda a documentação gerada no Projeto Gasbol – Gasoduto Bolívia-Brasil e também a sua construção desde a Bolívia até o Rio Grande do Sul, passando por Mato Grosso do Sul, São Paulo, Paraná, Santa Catarina: mais de 2500 km de extensão.  
“Após escolha do software, foi alocada uma equipe com 17 profissionais em diversos pontos da obra. Em Santa Cruz de la Sierra, na Bolívia tínhamos 2 profissionais cuidando de toda a documentação gerada na Bolívia e acessando via Internet para sincronizar os documentos com o servidor localizado na Petrobrás/Gasbol; em Campo Grande – MS. Outros profissionais cuidavam da documentação técnica da frente de trabalho do lado brasileiro; no Rio de Janeiro. Na Petrobrás/Gasbol ficava a equipe de desenvolvimento e digitalização das plantas de engenharia e outros documentos administrativos. Conforme a obra crescia, a equipe se deslocava para acompanhar e dar apoio aos funcionários da Petrobrás no local.” 
Após a criação da TBG – Transportadora Brasileira Gasoduto Bolívia-Brasil, em 2000, todo esse sistema foi transferido da Petrobrás para a TBG e a CENADEM foi contratada para adaptar e dar suporte ao sistema GED, com prioridade na área de Engenharia. Com isso, houve a necessidade criar uma nova estrutura de índices, para inserção de novos tipos de documentos e a equipe foi redimensionada para essa nova etapa. A TBG solicitou a CENADEM para desenvolver diversas integrações com alguns sistemas como: CAD, SAP, e está sendo analisada a integração com GIS – ESRI. 
“Software Spescom. Atende a área técnica e administrativa em nível corporativo. Integração nativa e profunda com AutoCad, MicroStation, GIS-ESRI, SAP, correio eletrônico (Outlook/Exchange/Notes), Microsoft Office, visualizador próprio com capacidade de ler mais de 256 formatos de arquivos, sem necessidade do software gerador desses arquivos. Arquitetura de três camadas para um rápido e eficiente processamento e agilidade nas respostas das informações, garantindo também a segurança e a integridade dos dados, proporcionando um total controle e rastreamento dos documentos existentes no sistema.
  
Reflexão
Participe de nossas reflexões! 
Quais foram os benefícios encontrados com a implantação do GED?
  
Exercício de fixação em sala de aula
Cite uma empresa que você conhece, indicando o seu ramo de atividade. Em seguida, relacione cinco tipos de entrada, cinco tipos de saídas e três formas de retroação que lhe sejam úteis.
A participação é de suma importância para o seu aprendizado. Envie suas dúvidas e comentários. Até a próxima aula!
Aula 12_Ambiente Geral
Se as empresas são sistemas e os sistemas trocam recursos com o ambiente, podemos afirmar que o ambiente influencia fortemente os resultados de uma organização. Pensar que o resultado de uma empresa depende exclusivamente dos fatores internos é adotar uma abordagem simplista já banida do estudo da administração.
  
Ambiente
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização.
  
Ambiente Geral ou macroambiente
As variáveis ambientais causam fortes impactos nas empresas, pelas mais diferentes razões. O ambiente externo de uma organização divide-se em ambiente geral e ambiente de tarefas, cada um deles composto por diversas variáveis. Nessa aula, estaremos apresentando as variáveis que compõem o ambiente geral.
 
O ambiente geral, também conhecido como macroambiente, consiste em forças maiores que afetam o ambiente de todas as organizações. São variáveis de macroambiente:
Demografia – características de uma população como renda, profissão, idade e sexo.
EX: O nível de renda de uma população influencia nas decisões de uma empresa sobre quais produtos vai fabricar naquele local.
EX:Uma cidade com um número de idosos elevado é uma boa oportunidade para negócios voltados a esse público-alvo.
 
Economia – taxa de câmbio e inflação.
EX:Os preços de produtos que dependem de matéria-prima importada podem oscilar muito, se a taxa de câmbio variar com frequência.
EX: A política de preços de uma empresa é diferente em locais onde há inflação.
  
Política – atitudes dos governos locais.
EX: Existem locais onde fazer pressão sobre o governo (lobbies) dá resultados melhores que em outros.
 
Legislação – aspectos ligados às leis trabalhistas, fiscais e civis.
EX:As empresas têm carga tributária cada vez mais elevada no Brasil. 
EX:O governo deu até janeiro de 2006 para as empresas se adequarem às novas exigências do Código Civil.
  
Cultura – os valores culturais de uma sociedade.
EX:“Não se vendecarne de vaca na Índia, pois a vaca é sagrada”. Exemplo 2: “As roupas no Irã têm características diferentes das do Brasil em função da cultura”.
   
Tecnologia – a evolução da tecnologia dos produtos e processo de produção do setor.
EX: “A indústria de máquinas de escrever depois que inventaram o computador”.
EX: “As lojas que revelavam fotos depois da máquina digital”.
Ambiente natural – aspectos ligados às condições naturais do ambiente.
EX:Quando neva na Califórnia, Estados Unidos perde-se toda a safra de laranja. Em consequência disso, os produtores brasileiros vendem a sua produção para lá por um preço muito maior.
EX:Um hotel de luxo e muito bem frequentado deixa de existir em razão de um maremoto.  
Foram citados diversos exemplos com a finalidade de demonstrar a importância de contextualizar com o ambiente geral, sob pena de ver a organização sucumbir. Isso vale também, para as variáveis que compõem o ambiente de tarefa, que estaremos discutindo na próxima aula. Até lá!
Aula 13_Ambiente de Tarefa
 
Na aula anterior, apresentamos as variáveis de ambiente geral. Nessa aula, discutiremos as variáveis do ambiente de tarefa, também conhecido como microambiente.
O ambiente de tarefa é formado por forças próximas à empresa. Constitui-se no ambiente ligado diretamente as suas operações. São variáveis de ambiente imediato / microambiente:
Fornecedores – são os elementos que proporcionam as entradas de recursos para o funcionamento da empresa.
EX: Fornecimento de matéria-prima com defeito ocasiona problemas no produto acabado.
EX: A falta de fornecedor de um componente para fabricação de um produto pode inviabilizar seu lançamento no mercado.
  
Clientes externos – são aqueles que compram os nossos produtos. Afetam a empresa, pressionando por mais qualidade, inovação e preços mais competitivos.
EX: Observe o seu comportamento na compra de uma televisão e veja o quanto você pressiona as lojas do ramo, até efetuar a compra.
  
Concorrentes – disputam os mesmos clientes e também os mesmos fornecedores. Devemos monitorá-los, para reduzir os riscos na competição de mercado.
EX: Observe, por exemplo, a guerra travada entre as operadoras de telefonia móvel.
  
Distribuidores – muitas empresas dependem de canais de distribuição para que os seus produtos cheguem até o consumidor.
EX: Os grandes varejistas como Extra e Carrefour negociam forte com os fabricantes de produtos de higiene pessoal, entre outros. Esse poder de negociação afeta de alguma forma a empresa que os tem como canal de distribuição.
   
Ambiente Geral X Ambiente de Tarefa
Como vimos, o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organização e é analisado em dois segmentos:
Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as organizações: condições demográficas, condições econômicas, condições políticas, condições legais, condições culturais, condições tecnológicas e condições ecológicas.
Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita as suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por: fornecedores de entradas, clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras
O gargalo com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza, devidos a  fatores micro e macro econômicos,  um grande desafio atual da Administração. Contudo, ela não está no ambiente em si, mas sim na sua percepção e na interpretação, pois tanto fatores do micro, como os do macroambiente podem ser percebidos de diferentes maneiras pelas organizações.
Ainda com dúvidas? Encaminhe-nos as suas perguntas. Faremos uma reflexão sobre o estudo de caso: “IKEA”, na próxima aula. 
Até lá!
Aula 14_Estudo de Caso: IKEA
Como vimos em aulas anteriores, as variáveis ambientais, causam fortes impactos nas empresas por mais diferentes razões. Com isso, faremos uma reflexão sobre um estudo de caso da Ikea. Acompanhe!
A Ikea, varejo de móveis, na época com 100 lojas enormes espalhadas por 15 países, desenvolveu uma forma especial de vender seus móveis. Devido à forma de como suas lojas estavam organizadas, foi percebido que seus consumidores passavam entre uma hora e meia a duas horas na loja, bem diferente do tempo que gastavam em lojas concorrentes.
O início do negócio, no sul da Suécia nos anos 50, era bem sucedido na venda de móveis por catálogo, mas sofreu alterações com o design e a filosofia das operações de suas lojas para atender aos pedidos de seus clientes e para tornar mais fácil a visualização de seus produtos. Para isso, foi construído um showroom em Estocolmo. Em vez de comprar displays caros, a loja foi organizada, mais ou menos, na disposição em que se encontrariam nos ambientes domésticos. Essas partes do showroom mostravam quartos montados, enquanto outras exibiam, por exemplo, todas as camas reunidas, permitindo que os consumidores fizessem comparações. Em vez de transportar os móveis do depósito para o showroom, era necessário que os consumidores retirassem os produtos diretamente do armazém. A logística aplicada na época, chamada de “antisserviço”, é ainda a base das lojas IKEA de hoje.
“Todas as lojas são projetadas em torno do mesmo conceito de serviço: facilidade de localização, estacionamento, movimentação em seu interior e simplicidade para fazer o pedido e retirar os bens adquiridos.” A filosofia da IKEA é divulgada logo na entrada de cada loja, orientando a todos, principalmente os novos consumidores que não estão acostumados com o estabelecimento. Juntamente estão disponibilizados os catálogos, mostrando ilustrações , dimensões e variedade de produtos à disposição. Em atenção ao consumidor, as IKEA dispõem também uma área de lazer supervisionada, um pequeno cinema, uma sala para cuidados com bebês e banheiros. Ao ingressar nesta área de lazer, as crianças recebem um avental de cor amarela numerado, que em caso de emergência poderá ser localizada por seus pais através de um sistema de alto-falantes. Também estão a disposição destes consumidores, carrinhos para que seus filhos fiquem próximos enquanto estiverem na loja.
A filosofia da IKEA é deixar os clientes livres, à vontade pelo tempo que desejar, portanto em nenhum momento os consumidores são abordados por vendedores da IKEA para oferecer ajuda ou orientação. Existem pontos de informações no showroom onde funcionários devidamente uniformizados usam as vestimentas na cor vermelho vivo e que podem dar total auxílio, se necessário. Cada móvel é devidamente etiquetado com todas as informações necessárias do produto, tais como: dimensões, preço, materiais usados, país de origem e outras cores disponíveis, código numérico para localização no depósito (para a retirada do produto). Já nos produtos de grandes dimensões são utilizadas etiquetas que informam que os interessados devem buscar maiores esclarecimentos junto ao setor de informações.
Para a efetivação da compra, os consumidores passam pelo armazém de auto serviço e retiraram os itens visualizados no showroom. Na saída, o cliente pode contar com pontos de informações e serviços e, frequentemente uma lanchonete com comida sueca típica. Há disponível uma grande área de transporte, onde o consumidor poderá buscar seu veículo.
Fonte da Pesquisa: Slack, Nigel, (et alli), 2003, 2ª ed., Administração da Produção. São Paulo ed. Atlas
   
Reflexão
Como o projeto da IKEA difere da maior parte das operações de varejo de móveis? Como você identifica o “ambiente geral” e o “ambiente de tarefa” dentro da IKEA?
  
Exercício de fixação em sala de aula
Relate três exemplos reais que demonstrem os impactos do ambiente de tarefa e do ambiente geral nas empresas.
Participe das reflexões em grupo e encaminhe as suas dúvidas. Aguardo você na próxima aula para estudarmos as organizações como sistemas. Até lá!
Aula 15_As organizações como sistema
  
Quando fizemos a abordagem sobre sistemas, já tratamos a questão aplicada às organizações. Ou seja, falamos dos sistemas como organizaçõesempresariais. Contudo, é preciso detalhar melhor algumas questões sobre as organizações, conceituando-as e demonstrando algumas de suas características.
 De acordo com Maximiano:
  
Organização é definida como um sistema de recursos que procura realizar objetivos ou um conjunto de objetivos. Todas as organizações são sistemas, mas nem todos os sistemas são organizações (MAXIMIANO, 2002, p. 130).
   
Portanto, podemos dizer que uma empresa é uma organização e também é um sistema. Já o corpo humano é um sistema, mas não é uma organização.
Utilizamos uma empresa como exemplo de organização, mas o poder público, as organizações não governamentais, os clubes, entre outros, também o são, pois reúnem recursos para a realização dos seus objetivos.
Temos dois tipos de organização: A Mecanicista e a Orgânica.
A Organização Mecanicista
É adequada a condições ambientais mais estáveis. Neste tipo de organização, a hierarquia é mais rígida e a comunicação mais verticalizada, resultando em menor grau de flexibilidade. Abaixo veja um exemplo de organização mecanicista:
  
A Organização Orgânica
É adequada aos ambientes mais instáveis, em que as organizações precisam responder mais rapidamente às mudanças ambientais. Assim, ela é menos formalizada e com a comunicação mais horizontal, resultando em maior grau de flexibilidade. Abaixo veja um exemplo de organização orgânica:
 
 Glossário de alguns termos relacionados aos sistemas abertos:
- Entropia: característica dos sistemas fechados, uma vez que esses têm a tendência de se deteriorar e parar. 
- Entropia negativa: os sistemas abertos, por outro lado, buscam sua sustentação importando energia do ambiente. 
- Equifinalidade: existem diversos meios para se atingir os objetivos. 
- Sinergia: o resultado final é maior do que a soma das partes.
  
Exercício de fixação em sala de aula
Cite um exemplo real de empresa mais mecanicista e outro de uma empresa mais orgânica, justificando sua resposta.
Percebeu a importância das organizações para o funcionamento dos sistemas como uma empresa? Envie suas dúvidas e comentários. Na próxima aula faremos uma reflexão sobre do Texto - “Mortalidade das pequenas empresas diminui”.
  
Referências bibliográficas
 
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2002. p.130.
Aula 16_Mortalidade das pequenas empresas nos primeiros dois anos
Esta aula tem como objetivo fazer uma reflexão sobre a mortalidade das pequenas empresas nos primeiros dois anos e a importância do papel do empreendedor nesse contexto.
 
TEXTO: “Mortalidade das pequenas empresas diminui”
As pequenas empresas brasileiras estão sobrevivendo mais. Hoje, 26,9% das pequenas empresas brasileiras não conseguem manter-se nos dois primeiros anos de vida. A última pesquisa do tipo indicava que a taxa de mortalidade era de 28,1%. As informações são da pesquisa de Taxa de Sobrevivência divulgada pelo Sebrae.
Sobreviver a este período significa que as empresas brasileiras estão conseguindo ganhar mercado. Os dois primeiros anos são os mais críticos para os empreendedores, já que é o momento de conquistar clientes e se consolidar como opção no mercado. “O índice brasileiro hoje é muito competitivo e muito similar ao de alguns países desenvolvidos”, diz Luiz Barretto, presidente do Sebrae nacional.
A pesquisa é mais quantitativa e não investiga a fundo os motivos do fechamento. Para Barretto, a chave do sucesso está no planejamento, no acompanhamento diário do negócio, nas oportunidades de cada momento e, principalmente, na inovação “Em todo ramo, sempre é possível inovar. 
Atualizar o produto hoje e utilizar as novas tecnologias são ações importantes”, diz.
A região sudeste tem o índice mais alto de sobrevivência, 76,4%. Para a instituição, o acesso à informação é essencial. “Quanto mais alta a escolaridade do empreendedor, mais chances ele tem no mercado”, sugere. 
Segundo Barretto, a tendência para os próximos anos é que os índices passem a ser mais homogêneos nas diferentes regiões.
Nove estados e o Distrito Federal tiveram taxas acima da média nacional. Em Roraima, quase 80% das empresas sobrevivem aos dois primeiros anos. Paraíba, Ceará, Minas Gerais, São Paulo, Distrito Federal, Piauí, Alagoas, Rondônia e Espírito Santo também estão entre as unidades da federação onde as empresas sobrevivem mais.
Entre os setores, a indústria tem mais negócios sobreviventes. Hoje, 75% das pequenas indústrias conseguem passar a barreira dos dois anos. Em seguida, as empresas de comércio, com 74% de taxa de sobrevivência, serviço, com 72%, e construção civil, com 66%. “Como entrar no ramo industrial é mais difícil, você toma alguns cuidados como planejamento maior e sobrevive mais”, explica o presidente do Sebrae.
A pesquisa foi feita com uma nova metodologia. O Sebrae abandonou a pesquisa de campo e passou a usar dados da Receita Federal sobre 500 mil empresas “Estamos medindo o efeito desse regime, o que prova que o ambiente legal é muito importante”, explica Barretto.
  
As recomendações do Sebrae para conseguir sobreviver no mercado são:
-  Ter planejamento; 
-  Respeitar a capacidade financeira; 
-  Manter finanças pessoais e empresariais separadas; 
-  Acompanhar a concorrência;
-  Buscar novos fornecedores; 
-  Controlar o estoque; 
-  Investir em marketing; 
-  Inovar; 
-  Apostar em formação ; 
-  Ser fiel aos valores da empresa.
  
Reflexão
Como você já percebeu, o papel do gestor de negócios é bastante complexo, pois envolve variáveis múltiplas, muitas delas incontroláveis. Exige conhecimentos em diversas áreas específicas (habilidade técnica), além das habilidades humanas e conceituais. Isto significa dizer que é preciso preparar-se para ser um administrador de empresas.
É importante que você leia e reflita sobre as questões abordadas, relacionando-as com os fatos que nos cercam no mundo empresarial.
Não deixe de ver o gráfico abaixo. Nele você poderá observar o estudo feito pelo Sebrae sobre a sobrevivência dessas empresas por setor, a mortalidade por região, a comparação entre países e outras informações importantes!
Aula 17_ Barreiras na execução da estratégia
Leitura do Artigo: “O JOGO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO” por Rodrigo Boehl.
Quais são as barreiras que tornam tão difícil a execução da estratégia, mesmo pelas melhores organizações, e como podemos identificar se elas fazem parte da realidade da nossa organização?
Um relato publicado na Fortune 1000, em 1999, apontava que 70% dos erros cometidos pelos CEO não resultaram da estratégia deficiente e sim da má execução do planejamento. Em novembro de 2010, foi publicado pela revista HSM Management o dossiê denominado a Hora da Execução, apontando que dez entre dez CEOs, nas mais variadas pesquisas, afirmam: a execução da estratégia traçada é sua maior dificuldade, sua principal preocupação, seu desafio número um.
Com certeza, existem muitas barreiras, porém, as mais relevantes e perceptíveis aos olhos daqueles que continuamente conspiram a favor da execução da estratégia são: barreira da visão, barreira humana, barreira gerencial e barreira dos recursos.
Há uma enxurrada de conceitos e ferramentas que buscam auxiliar a gestão empresarial, porém, como em uma casa, não podemos construir o telhado sem antes montarmos um alicerce forte para a construção das paredes que irão apoiar o telhado. Com as organizações é a mesma coisa: precisamos ter um alicerce forte. Por isso a importância do Planejamento.
  Reflexão sobre as barreiras
 
A barreira da visão
O fato de que apenas 5% da força de trabalho entendem a estratégia não surpreende, pois muitas vezes o plano estratégico é o quadro que fica na parede, não é algo natural no dia a dia da organização e da força de trabalho.
Limitamos a orientar as pessoas por meio de procedimentos operacionais padrões como na época da industrialização, onde o valor agregado estava relacionado diretamente com a utilização eficaz dos bens tangíveis. Só que estamos na era do conhecimento, onde o valor mais importante égerado nas relações, informações,  criação e disseminação de conhecimento organizacional. São valores intangíveis e não podemos restringir a capacidade dos funcionários de entender a estratégia e como eles são peças-chave da execução e alcance de metas e objetivos. Mais do que nunca as pessoas precisam de propósitos e de se sentirem participativas na construção e no desenvolvimento de suas organizações. Cabe à organização tornar claro e engajar toda a força de trabalho no contexto da visão estratégica.
   
A barreira humana
Muitas empresas utilizam como forma de benefício e incentivos a remuneração financeira, mas devemos nos questionar se isso está apoiando o plano estratégico, estando atrelado a metas estratégicas de longo prazo, ou se está ligado somente a metas financeiras de curto prazo.
A resposta para a pergunta é fundamental, pois podemos estar alinhando incentivos de forma destrutiva. Mantivemos  o realizado do orçamento,por exemplo, porém evitamos que as pessoas da equipe realizassem o treinamento de uma nova tecnologia ou do conhecimento que poderia melhorar o método de gerenciamento de projetos.
A barreira dos recursos
60% das organizações não vinculam o orçamento à estratégia. Isso ocorre porque elas realizam os processos de forma separada. Um grupo está trabalhando a estratégia, definindo as oportunidades que devem ser capturadas, as posições que devem ser mantidas e os riscos que devem ser minimizados, enquanto o grupo do financeiro está elaborando o orçamento operacional e a projeção de receitas.
É importante destacar que planejamento sem orçamento é somente um quadro grande e bonito na parede, seus objetivos e intenções estratégicas estão prejudicados pela falta de recurso e visão de curto prazo.
  
A barreira gerencial
Você já parou para observar como os fóruns ou os rituais do grupo gerencial estão sendo realizados, quais são as pautas dos encontros, como o grupo gerencial tem gasto o seu tempo em suas reuniões mensais ou quinzenas? Normalmente este é o retrato da maioria das empresas, onde o grupo gerencial é extremamente operacional e movimentado por intenções. Poucos são os que questionam se o processo atende o que foi definido na estratégia ou se o que fazemos efetivamente é estratégico.
Ficamos limitados somente à análise de resultados passados, resultados financeiros e buscando soluções para anomalias, defeitos e problemas. Esquecemos do enfoque estratégico de analisar os profundos impactos que as ações e operações estão gerando no plano estratégico e nas atividades geradoras de valor.
As barreiras nos ajudam a entender que são muitos os fatores a serem trabalhados dentro da organização para que possamos criar a cultura da execução da estratégia, onde as pessoas sabem o que, como e onde impactam no plano estratégico da organização, criam momentos para avaliar e discutir as estratégias e,  principalmente, questionar se o que está sendo feito é realmente estratégico para a organização.
 
Estratégia deve ser entendida como uma conspiração para o sucesso!
Referência bibliográfica
Revista HSM de Novembro de 2010.
Aula 18_A importância de um plano
 
Na aula anterior, você constatou o grande número de empresas que fecham as suas portas pelos mais variados motivos. É neste contexto que a importância de um plano bem feito pode colaborar no sentido de reduzir os riscos. Isso mesmo, reduzir os riscos, pois qualquer que seja o negócio, o risco sempre estará presente.
O planejamento é importante em uma empresa, como em qualquer outra atividade que almeje um fim, ou seja, o planejamento auxilia a visualizar os objetivos a serem alcançados e o caminho que deve ser feito para isso.
  
 Planejar é olhar para o futuro. É saber:
-  Aonde se quer chegar e traçar metas; 
-  Medir riscos; 
-  Identificar os pontos fortes e fracos da empresa e analisá-los; 
-  Realçar os pontos fortes e minimizar os fracos; 
-  Elaborar estratégias e planos de ação para definir os objetivos e o caminho a percorrer para alcançá-los; 
-  Desenvolver um contínuo processo de avaliação dos resultados.
 
O planejamento deve estar presente em todos os níveis de uma empresa, assim haverá maior racionalidade das funções, e todos os funcionários deverão saber os objetivos a alcançar, colaborando no bom desempenho e nos resultados.
Segundo Miranda Filho devemos planejar “para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos para onde ir, não iremos a lugar nenhum. Seremos dragados e jogados para fora do mercado”.
Escolher qual tipo de planejamento ou metodologia deve-se adotar é fundamental para alcançar os resultados. O método utilizado por Miranda Filho para o Planejamento Estratégico prevê algumas etapas: 
 
1. Sensibilização da equipe que vai elaborar e implementar o Planejamento Estratégico, mostrando-lhe a necessidade, as vantagens e o papel de cada um;
2. Definição da Missão, ou seja, a razão de ser da empresa;
3. Identificação dos fatores-chave para o sucesso;
4. Diagnóstico estratégico ou auditoria de posição- É a avaliação real da posição da empresa;
5. Definição de objetivos;
6. Elaboração das estratégias;
7. Planos de ação;
8. Controle - É a avaliação contínua do processo.
 
Esta metodologia comporta a filosofia de ação do Planejamento Adaptativo, onde a flexibilidade do processo é importante para que a adaptação ao ambiente permita aproveitar as oportunidades e calcular os riscos e possíveis ameaças.
  
Reflexão
De acordo com o especialista Miranda Filho, “Planejar é olhar para o Futuro”.
Antes de qualquer coisa é preciso saber em qual lugar se quer chegar. Diante a esta afirmação, reflita: Em relação a sua vida pessoal, quais são os seus objetivos e metas?
Exercício de Fixação em sala de aula
A partir do seu entendimento sobre a análise de oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos, cite um exemplo de oportunidade, um de ameaça, um de ponto forte e outro de ponto fraco, baseados em casos reais. Podem ser empresas diferentes para cada exemplo.
Participe das atividades! Na próxima aula vamos conversar sobre a Missão, Visão e Valores das empresas. Até lá. 
Envie suas dúvidas e comentários. Participe!
Referência Bibliográfica
MIRANDA FILHO, Nildo Leite. Planejamento Estratégico para pequenas e médias empresas. Disponível na internet somente.
Aula 19_A missão, visão e valores
 
Conforme vimos na aula anterior, existem várias etapas que compõem um plano. A partir dessa premissa, passaremos agora a detalhar cada uma dessas etapas, iniciando com a formulação da missão do negócio.
A declaração de missão tem um grande propósito, pois, na verdade, é o objetivo maior da organização a ser atingido. Em função disto, deve ser compartilhada por todos os que nela trabalham. Na definição de Rossi e Luce (2002), a missão representa o papel desempenhado pela organização em seu negócio, oferecendo certa tangibilidade à definição de negócio da empresa. A missão deve ser específica para cada companhia, e ser capaz de engajar os componentes da organização nos seus propósitos fundamentais.
Toda organização tem algum propósito, e esse propósito maior é a sua missão. Para que possamos formulá-la adequadamente, Vasconcellos e Pagnoncelli (2001) propõem três etapas principais para a definição da missão de uma empresa:
1)  Identificação da missão atual – responder: o quê, como e onde ela faz?
2)  Checagem da consistência da missão atual – analisar a consistência da missão frente às tendências atuais;
3)  Adequação da missão – responder: o quê, como e onde a empresa deverá fazer?
 
Já para Peter Drucker (Apud Kotler, 2005 p. 70) precisamos voltar-nos para algumas perguntas clássicas: “Qual é o nosso negócio? Quem são os nossos clientes? O que eles valorizam?”
Portanto, embora várias empresas possam atuar no mesmo negócio, o que as distingue, efetivamente, é a sua missão. A missão deve ser o grande orientador dos passos da empresa, indicando quando sair de foco. Ela deve ser realista, possível de ser alcançada, motivadora e nunca ampla demais. Não deve ser revista a cada mudança do mercado, pois deve ser de longo prazo.Contudo, se o foco do negócio não for mais o mesmo ou não for possível alcançá-la, a missão deve ser alterada. Para citar exemplos reais de missão de algumas organizações, segue logo abaixo uma tabela desenvolvida a partir das informações disponibilizadas através dos sites das empresas:
Visão
A visão é responsável por nortear a organização. É um acumulado de convicções que direcionam sua trajetória. É a imagem projetada no futuro do espaço de mercado futuro a ser ocupado pelos produtos e o tipo de organização necessária para se alcançar isso.
Em suma, a visão pode ser percebida como a direção desejada, o caminho que se pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos.
 
Mande suas dúvidas e comentários. Na próxima aula, faremos uma análise do Artigo - Planejamento estratégico para pequenas e médias empresas. 
Até lá!
 
 Referências bibliográficas
 
KOTLER, Philip. Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Prentice Hall, 2005. p.70
ROSSI, C.A.V.; LUCE, F.B. Construção e proposição de um modelo de planejamento estratégico baseado em 10 anos de experiência. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 26, 2002, Salvador.
VASCONCELLOS, P. de; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para competir no Século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
Aula 20_Análise SWOT
 
Desenvolvida na década de 60, a Análise SWOT, tornou-se rapidamente em um método bastante utilizado por todas as principais organizações na formulação de suas estratégias. A análise SWOT vem dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities, threats, que significam, respectivamente, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Geralmente ela é representada em versões coloridas que se parecem muito com a figura abaixo:
  
A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios. Como o próprio nome já diz, a ideia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando. Esta forma de análise de negócios vem sendo utilizada com muito sucesso por empresas privadas em todo o mundo e, sem dúvida, pode ser uma ferramenta de grande utilidade para as organizações sociais brasileiras.
  
Como fazer a Análise SWOT
Como vimos, a análise SWOT é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos). Esta divisão é necessária porque a organização tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir.
 
Ambiente Interno
O ambiente interno trata-se do ambiente que pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por nós mesmos. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
  
Ambiente externo
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo, podemos monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível.
  
 A Análise SWOT se resume a quatro listas que devem ser elaboradas:
 1. Lista de características do negócio que o fortalecem, vantagens competitivas; 
  2. Fragilidades do negócio, desvantagens;
  3. Aspectos externos positivos que se usam das forças da empresa para gerar oportunidades de melhoria;
 4. Aspectos externos que representam riscos para o cenário.
 
 Nas próximas aulas, falaremos mais da análise SWOT. Até lá!
Aula 21_Análise SWOT – Oportunidades e Ameaças
 
Para iniciarmos este processo de análise SWOT, precisamos considerar as variáveis de ambiente geral e do ambiente de tarefa de uma organização, pois nelas se concentram tanto oportunidades como as ameaças. Na aula de hoje, falaremos especialmente das oportunidades e ameaças.
  
OPORTUNIDADES
 Mas como podemos definir oportunidades?
·   A oportunidade depende da habilidade de convencer o mercado dos benefícios dos produtos e serviços;
·  O mercado determina as possibilidades de uma ideia tornar-se uma oportunidade de investimento.
·   Uma oportunidade deve estar ancorada numa situação de mercado favorável;
Temos que ficar alertas, pois alguns modismos representam riscos, pois são oportunidades passageiras. As oportunidades podem ser garimpadas no ambiente externo, mas também dependem muito do esforço da organização para potencializá-las. Por isso, é preciso um estudo meticuloso, com informações confiáveis de mercado, para que possamos tomar decisões.
Para melhor exemplificar, abaixo estudaremos as oportunidades da empresa AVON:
  Exemplos de oportunidades da AVON:
- O mercado de cosméticos no Brasil é o segundo maior no ranking global; 
- Este mercado tem alta taxa de crescimento / alta atratividade;
- Inovações constantes no segmento de cosméticos; - Aparência e beleza cada vez mais cultivada mundialmente.
 
AMEAÇAS 
Se no ambiente encontramos oportunidades, também existem ameaças. Segundo Skacel Apud Las Casas, ameaça é qualquer atividade que possa impedir o desenvolvimento ou alcance dos objetivos de uma organização. As ameaças devem ser identificadas, para que possamos, se possível, minimizar os seus efeitos.
São exemplos de ameaças:
·    Aumento da carga tributaria do setor;
·    A entrada de novos concorrentes;
·    Fornecedores de difícil negociação;
·   Falta de distribuidores eficientes e eficazes;
·   Uma nova tecnologia adotada pelo concorrente;
·   Alguma alteração no ambiente natural que afete seu mercado;
·   Questões políticas que afetem o negócio;
·   Queda na renda do seu mercado consumidor;
 Exemplos de ameaças da AVON:
 -  Concorrência de grande peso no mercado brasileiro como Natura e Boticário;
 -  A nova legislação global e local, preocupada com o acesso e utilização da biodiversidade é um fator que acarretaria em maiores custos;
 - Futuras alterações na lei trabalhista quanto ao status legal dos “consultores” poderiam afetar os resultados operacionais já que atualmente não há relação de emprego entre os “consultores” e a empresa.
Lembrem que as oportunidades e ameaças sempre estão ligadas ao ambiente EXTERNO.
E para finalizar esta aula, é importante levar em consideração que o ambiente é altamente turbulento, e monitorá-lo faz parte do cotidiano de qualquer organização, não só na elaboração de um plano, mas também no dia a dia.
Ameaças e oportunidades surgem com frequência e, mesmo estando atentos, não podemos ter controle pleno sobre elas, pois têm sua origem em fatores outros que não estão sob o controle da empresa.
O bom planejamento é responsável por minimizar os riscos com as possíveis ameaças que possam aparecer no caminho da realização dos nossos objetivos e maximizar as oportunidades que aparecerão no mercado.
 
Envie suas dúvidas e comentários. Até a próxima aula!
Aula 22_Análise SWOT – Forças e Fraquezas
Nesta aula vamos conversar sobre o que são considerados os pontos fortes e os pontos fracos de uma empresa.
  
FORÇAS
Pontos fortes são as vantagens competitivas que a empresa tem sobre seus concorrentes. São fatores chave para enfrentar as ameaças e aproveitar as oportunidades ambientais. Os pontos fortes devem ser identificados por meio de análise das nossas capacidades e confrontados com os dos nossos concorrentes. Ou seja, é mais um aspecto que deve ser monitorado pela empresa.
 Abaixo, uma lista que pode exemplificar alguns casos de pontos fortes de uma organização:
·  Maior participação de mercado.
·  Qualidade superior nos produtos.
·  Marca forte.
·   Preço competitivo.
·   Boa comunicação com o mercado. 
·   Investimento em pesquisa e desenvolvimento de produtos.
·  Processos produtivos eficientes.
·  Estrutura organizacional adequada.
·   Recursos financeiros equilibrados.