Indicadores de Manutencao

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TÍTULO DA DISCIPLINA: INDICADORES DA 
MANUTENÇÃO 
EDIÇÃO Nº 1 – 2017 
 
 
 
 
 
 
ENG. EDUARDO IORGOF ROCHA 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
Este livro foi concebido com o objetivo de apresentar os indicadores de 
manutenção. Este conceito pode parecer simples em um primeiro momento, 
mas existe toda uma base teórica que o sustenta. Os indicadores são como se 
fossem uma bússola que deve indicar se o caminho percorrido é ou não o 
desejado. 
“Quando se navega sem destino, todo o vento é favorável”, já dizia 
Sêneca. Assim sendo, as empresas tiveram que aprender a determinar qual o 
caminho que desejavam seguir para depois descobrir se estavam ou não 
fazendo o que devia ser executado. Foi aí que as dificuldades começaram a 
surgir, exatamente quando não se estava indo onde se esperava. Processos 
tiveram que ser desenvolvidos e uma nova mentalidade administrativa 
começou a ganhar corpo. O TQC, as normas ISO, o Kaisen e os 6 Sigmas são 
exemplos perfeitos desse esforço. Estes são a base na busca do sucesso de 
qualquer empresa hoje. Então, nada mais lógico do que começar a nossa 
matéria discorrendo sobre esse assunto. 
O segundo capítulo segue no mesmo trilho. Estruturação e modelagem 
de processos: outra matéria fascinante. Tão fascinante que deu origem ao BPM 
ou Business Process Management. Toda uma estrutura administrativa foi 
desenvolvida e empresas inteiras são gerenciadas desta forma hoje no mundo 
inteiro. Nesse momento, os indicadores ganham um poder decisivo, orientando 
tanto a eficácia como a eficiência dos processos. 
Os sistemas de gerenciamento devem alinhar a estratégia de negócios 
a empresa como um todo. Todos devem caminhar na mesma direção, para 
isso se torna fundamental conhecer os rumos desejados e verificar se estão 
sendo percorridos. Mais uma vez os indicadores se apresentam como peça 
fundamental. Neste ponto, começamos a focar na manutenção, em como ela 
vem se tornando cada vez mais importante nas estratégias de negócios, 
independentemente do ramo de atuação da empresa. 
O quarto e último capítulo trata especificamente dos indicadores, 
informa quais são os mais utilizados e busca dar um panorama geral sobre a 
área de manutenção. Uma manutenção estruturada é uma ideia relativamente 
nova em nosso país e precisa ser feito muito neste sentido para que possamos 
competir ombro a ombro com os países de primeiro mundo. Essa é nossa 
incumbência: alertar as gerações futuras para que possamos nos tornar um 
país bem mais competitivo em um futuro próximo. 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
CAPÍTULO 1 - Gestão de processos e indicadores de produção 6 
1. INTRODUÇÃO 6 
1.1. Conceitos e definições 7 
1.2. BPO – 13 
1.2.1. Gestão de processos e a tecnologia de informação 11 
1.3. 14 
1.3.1. Princípios e objetivos TQC e TQM 12 
1.3.2. TQC ou 15 
1.3.3. TQ18 
1.3.4. ISO 9001 15 
1.3.5. Medição de desempenho - 21 
1.3.6. 22 
1.3.7. Kaizen 21 
1.3.8. 628 
1.3.8.1. Para que serve o 628 
1.3.8.2. O que é o 630 
1.4. Exercícios 30 
CAPÍTULO 2 - (BPMS) – Modelagem de processos e gestão. 32 
2. INTRODUÇÃO 32 
2.1. Definição de processos 33 
2.1.1. Reengenharia de Processos 34 
2.1.2. Concepção e Desenvolvimento 35 
2.1.3. Matriz de priorização 37 
2.1.4. Fluxos de trabalho 39 
2.1.5. BPMN 40 
2.2. Indicadores 41 
2.3. Exercícios 46 
CAPÍTULO 3 - Sistema De Gerenciamento Da Manutenção Computadorizado 48 
3. INTRODUÇÃO 48 
3.1. Estratégias funcionais 49 
3.2. Estratégia de Manufatura 51 
3.2.1. PCP – Planejamento e Controle de Produção 52 
3.2.2. Informatização do PCP 54 
3.2.3. Manutenção: 61 
3.2.3.1. 62 
3.2.3.2. Política 63 
3.2.3.3. Política Preditiva 59 
3.2.3.4. Política Detectiva 60 
3.2.4. PCM – Planejamento e 66 
3.3. Informatização do PCM 63 
3.4. Indicadores - WCM (MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL) 67 
3.5. Exercícios 69 
CAPÍTULO 4 - Gestão da Manutenção 72 
4. INTRODUÇÃO 72 
4.1. Principais indicadores de performance da manutenção industrial 73 
4.2. TPM - 85 
4.2.1. Metas 83 
4.2.2. Perdas que diminuem a eficiência 84 
4.2.3. C90 
4.2.4. TEEP & OEE 88 
4.2.5. TEEP X OEE 89 
4.3. Exercícios 91 
CAPÍTULO 5 - Bibliografia 93 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES 
FIGURA 1 - PROCESSO INDUSTRIAL - FONTE DO AUTOR 8 
FIGURA 2 - VALOR AO PRODUTO - FONTE DO AUTOR 9 
FIGURA 3 - FERRAMENTAS DA GESTÃO DE PROCESSOS - FONTE DO AUTOR 10 
FIGURA 4 - BPO - FONTE DO AUTOR 11 
FIGURA 5 - MEDIÇÃO DE DESEMPENHO - FONTE: (CARPINETTI, 2012) 19 
FIGURA 6 - MUDA, MURA OU MURI - FONTE CITISYSTEMS 22 
FIGURA 7 - PRODUÇÃO ENXUTA - FONTE BLOG DO DAVID 25 
FIGURA 8 - DISTRIBUIÇÃO SIGMA EM UMA CURVA NORMAL FONTE: BRUNO MARTINS 27 
FIGURA 9 - SEQUÊNCIA DE PLANEJAMENTO - FONTE DO AUTOR 34 
FIGURA 10 - CADEIA DE VALORES DE PORTER 37 
FIGURA 16 - TIPOS DE ESTRATÉGIA - (PAIVA, 2004) ADAPTADO 50 
FIGURA 17 - ESTRATÉGIA FUNCIONAL - FONTE: (WHEELWRIGHT, 1984) 51 
FIGURA 18 - ABRANGÊNCIA DE MRP E DO MRPII - FONTE CORRÊA E. AL. 2011 56 
FIGURA 19 - LISTA DE MATERIAIS MRP - FONTE: (TARDIN, 2001) ADAPTADO 57 
FIGURA 20 - CRONOLOGIA PCM - ADAPTADO DE (LAFRAIA, 2001) IN (SOUZA, 
2008) 62 
FIGURA 11 - 8 PILARES TPM - FONTE: RESEARCHGATE.NET 84 
FIGURA 12 - PERDAS - FONTE: (J. & COUTO, 2013) 86 
FIGURA 13 - CONCEITOS DE TEEP E OEE - FONTE: (ANTUNES & AL., 2013) 89 
FIGURA 14 - ÍNDICES DO IROG - FONTE: (NAKAJIMA, 1988) ADAPTADO 90 
FIGURA 15 - RELACIONAMENTO ENTRE OS ÍNDICES – ADAPTADO: (CHIARADIA, 2004)
 91 
 
 
ÍNDICE DE TABELAS 
TABELA 1 - PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL – FONTE (CAMARGO, 2011) 16 
TABELA 2 - FAMÍLIA ISO 9000 FONTE (MELLO, 01/2012) 20 
TABELA 3 - COMPARAÇÃO ENTRE O PADRÃO ATUAL DAS BOAS EMPRESAS (3,8 Σ) COM O 
SEIS SIGMA FONTE: (DE JESUS, 2015) 29 
TABELA 4 -TRADUÇÃO DO NÍVEL DA QUALIDADE PARA AS LINGUAGENS TÉCNICA E 
FINANCEIRA - FONTE: (DE JESUS, 2015) 29 
TABELA 5 - GERAÇÕES 6 SIGMAS - ADAPTADO: (DE JESUS, 2015) 30 
TABELA 6 - EQUIPES 6 SIGMAS - ADAPTADO (FIGUEIREDO, 2006) 31 
TABELA 7 - MANUTENÇÃO DE MAQUINAS - TABELA GUT- FONTE DO AUTOR 40 
TABELA 8 - PRIORIZAÇÃO DE CAUSA POTENCIAIS - FONTE DO AUTOR 40 
TABELA 10 - FINALIDADES E AS FUNÇÕES DO PCP - FONTE: (SOUZA, 2008) 54 
TABELA 11 - TAREFAS LIGADAS A PRODUÇÃO - FONTE DO AUTOR 55 
TABELA 9 - A EVOLUÇÃO DA TPM. FONTE - (MORAES, 2004) 83 
 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Caro(a) Aluno(a), 
Nos últimos 60 anos a forma de se administrar mudou muito. As coisas 
acontecem bem mais rápido do que antigamente e as empresas precisam se 
adaptar cada vez mais a estas novas situações. Aqui apresentamos algumas 
destas inovações, conceitos que têm mudado profundamente a forma de se 
fazer negócios, tornando-os cada vez mais competitivos. 
 
 
Conteúdo desta unidade 
Veremos aqui conceitos como BPO – Business Process Orientation, 
gestão de processos, princípios como o TQC e o TQM, ISO 9000 e formas de 
gestão como o Lean, o Kaizen e o 6 sigma. 
 
Espero que aproveitem bastante. 
 
 
 
1.1. CONCEITOS E DEFINIÇÕES 
 
Em sua origem etimológica1, processo tem o sentido de percurso, 
avançar ou caminhar adiante. Originária do latim “procedere”, é o conjunto de 
medidas para se atingir determinado objetivo. Modo de agir, sistema, método. 
 
 
Figura 1 - Processo industrial - Fonte do autor 
 
Conforme mostra a Figura 1, um processo industrial seria a 
transformação da matéria prima em um produto final destinado ao mercado 
consumidor. Este, sem dúvida, é o conceito mais amplo e que foi bastante 
trabalhado desde o final do século XIX até os dias de hoje. 
Segundo Campos (2013), pode ser dividido nos seguintes conceitos: 
− Processo é a sequência de atividades destinadas a um objetivo 
específico; 
− Subprocesso é uma subdivisão de um macroprocesso, 
posicionado de forma lógica, sequenciado por outro subprocesso e 
que contribui para a realização de um determinado objetivo ou 
missão. 
− As Atividades são realizadas por pessoas ou departamentos 
dentro dos processosou subprocessos. São a maior parte do fluxo 
e têm por objetivo a produção de resultado específico. 
 
1
 Disponível em: https://www.significados.com.br/processo/. Acessado em 21 de 
outubro de 2017. 
https://www.significados.com.br/processo/
− As Tarefas são a menor parte do processo, uma parte específica do 
trabalho e que pode ser um elemento ou subconjunto de uma dada 
atividade. 
Outra consideração importante é que um processo deve sempre 
agregar valor ao produto. Um fato curioso a que todos estamos acostumados 
hoje, mas que há alguns anos se tornou uma forma de ganhar muito dinheiro, 
foi o engarrafamento da água potável. O costume até então era que se alguém 
estivesse com sede, pedia água para alguma pessoa ou em uma casa 
comercial que estivesse à disposição. O embasamento em garrafas permitiu a 
sua comercialização, agregando valor a um produto que era distribuído de 
forma gratuita até então. Veja a Figura 2. 
 
 
Figura 2 - Valor ao produto - Fonte do autor 
 
Com a necessidade cada vez mais premente de se agregar valor real 
ao produto em função de um mercado mais competitivo e de se aprimorar as 
formas de controle, surgiu a gestão de processos. 
Primeiramente se tornou necessário entendê-los de forma clara e 
objetiva. O mapeamento de processos é a ferramenta que melhor oferece 
suporte para esse entendimento. 
O mapeamento oferece as informações sobre as quais são os 
relacionamentos. Para cada atividade define o que e quando será realizada, 
além de apresentar uma clara visão de seus objetivos. (Antunes, 2011) 
“Para possibilitar a realização da gestão por processos é essencial 
medir constantemente o resultado dos processos” (FIOCRUZ, 2013). Deste 
modo surgiu os indicadores de desempenho. Para serem efetivos, estes 
precisam influenciar fatores estratégicos de forma direta ou indireta e seu 
acompanhamento possibilitar um melhor controle e observação de resultados. 
 
Figura 3 - Ferramentas da gestão de processos - Fonte do autor 
 
Deste modo, duas ferramentas se destacam quando o assunto é 
gestão de processos: o mapeamento e os indicadores de performance. Veja a 
Figura 3. 
Quem contribuiu primeiramente para o desenvolvimento da gestão de 
processos foi o gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management - 
TQM), pois põe grande ênfase no mapeamento e análise para a melhoria 
contínua fazendo uso do PDCA. Ela corrobora para a padronização dos 
processos das organizações e para a implementação de planos de ação de 
controle e ações de melhoria. 
O Kaizen e o Lean Manufacturing, que desenvolvem o conceito de 
produção enxuta, apresentam contribuições relevantes para os princípios da 
gestão orientada a processos. A busca do gerenciamento eficaz para a 
redução de recursos (de tempo e material) exige melhoria incremental dos 
processos, redesenhando-os e aprimorando-os de forma contínua para 
geração de valor. 
Tradicionalmente, até o início da década de 1990, media-se o 
desempenho de uma empresa com métricas essencialmente financeiras com 
indicadores como lucratividade, Retorno Sobre Ativos (ROA), fluxo de caixa e 
Retorno Sobre Investimento (ROI). Nesse período tivemos um avanço 
significativo com relação às tradicionais mensurações com o uso do Balanced 
Scorecard (BSC), que passou a conferir uma atenção de curto, médio e longo 
prazos de forma distribuída em quatro dimensões: financeira, cliente/mercado, 
processos e aprendizagem/crescimento. 
 
 
1.2. BPO – BUSINESS PROCESS ORIENTATION (GESTÃO 
ORIENTADA A PROCESSOS) 
 
 
As ações no processo de administração estratégica são muito difíceis 
de ser implementadas. Apenas uma pequena parte destas são praticadas com 
sucesso. As falhas chegam a 70% ou até 90% das tentativas. Alguns admitem 
que a capacidade de as executar chega a ser mais importante do que a própria 
estratégia. (KAPLAN & NORTON, 1996) 
Tendo em vista que os resultados obtidos pelas organizações têm 
relacionamento direto com seus processos, a compreensão dos obstáculos 
deve servir de base de superação em ambientes competitivos e instáveis. Isso 
exige que a organização se transforme não apenas em tecnologias, mas em 
mudanças de comportamento e quebra de paradigmas, voltando seu foco para 
o cliente de forma a agregar valor, acompanhando suas operações a partir da 
visão orientada para os processos referentes aos seus negócios. 
(ARMISTEAD, PRITCHARD, & MACHIN, 1999) 
É essencial, para que uma empresa sobreviva, um modelo de gestão 
que ajude a desenvolver a capacidade de se adaptar ao ambiente competitivo 
(RUMMLER & BRACHE, 1995). Para Motta (1995), a mudança organizacional 
e a revisão do seu modelo de gestão viabilizam adaptações rápidas com 
efetividade para a implementação das estratégias. 
Modelos de gestão empresarial cuja visão seja verticalizada dentro da 
cadeia de valor resultam em ações fragmentadas se contrapondo a um modelo 
de gestão (BPO) que busca viabilizar recursos, estratégias e competências de 
forma a convergirem em resultados. Veja a Figura 4. 
 
Figura 4 - BPO - Fonte do autor 
1.2.1. GESTÃO DE PROCESSOS E A TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO 
 
Para atender a alta competitividade do mercado atual, a Tecnologia da 
Informação (TI) se tornou uma ferramenta muito popular na busca de 
integração, flexibilidade e agilidade. Ela provê recurso, mas não garante 
resultados segundo Davenport (1995). Torna-se necessário definir quais são 
os requisitos, analisá-los, projetá-los e, só então, incorporar as tecnologias que 
forem necessárias. 
Segundo Smith & Fingar (2003), são 9 as funcionalidades que as 
ferramentas de TI podem disponibilizar: 
1. Automação 
2. Obtenção de informação 
3. Sequencialização de tarefas e atividades 
4. Rastreabilidade 
5. Melhoria da capacidade analítica 
6. Ultrapassar as fronteiras da empresa 
7. Integração dos processos 
8. Gestão do conhecimento 
9. Evitar a intermediação. 
A ferramenta de TI não deve e não pode impor restrições aos 
processos. O seu foco principal são os próprios processos de negócios e sua 
integração. (Arif, Kolonda, Jones, & Proctor, 2005) 
 
1.3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) 
 
O BPM, como normalmente é conhecido, pode assumir dois contextos 
segundo Krafzig, Banke, & Slama (2005): 
1. Gerenciamento de mudanças: prevê iniciativas voltadas à 
qualidade (6 Sigma, ISO 9000, TQM etc.) e à gestão de 
processos (Activity Based Costing, Value Chain, Balanced 
Scorecard etc.) 
2. Tecnológico: Business Process Management System (BPMS). 
É uma plataforma de iniciativas que apoiam o BMP com 
modelagem de processos e gerenciamento. Não se restringe à 
automação de modelos automatizados e articula a disposição do 
projeto. Promove descobertas, detalhamento e desenhos, assim 
como a execução, supervisão, controle e administração. 
 
Segue a descrição das ferramentas mais importantes do 
gerenciamento de mudanças. 
 
1.3.1. PRINCÍPIOS E OBJETIVOS TQC E TQM 
 
“Mudança” é a palavra mágica para a implantação da 
QUALIDADE TOTAL. Exige novos conceitos e valores. Estas 
mudanças devem seguir alguns princípios e requerem atitudes 
especialmente por representar uma nova cultura e uma nova 
filosofia dentro da organização. (Camargo, 2011) 
 
1.3.2. TQC OU TOTAL QUALITY CONTROL 
Quando se fala em TCQ (Total Quality Control) ou, em português, CQT 
(Controle de Qualidade Total), estamos falando de uma nova forma de gestão 
totalmente consagrada que reserva padrões de excelência e qualidade 
internacionais. Dentre as ferramentas aplicadas, os 5S se destacam com 
características de autodisciplina, saúde, eliminação dos desperdícios e 
características de controle e ordenação. O sucesso é tão estrondoso que se 
tornou obrigatório com impacto de alta magnitude nas ações gerenciais, 
práticas de engenharia e processos operacionais. Esta transição aconteceu 
nos anos da década de 1970 e formou aponte para o atual sistema de 
qualidade. 
 
“Tudo o que vamos fazer, seja no ambiente profissional ou na 
condição de indivíduo, você deve estabelecer critérios e disciplina 
para ter sucesso nos propósitos”. (Camargo, 2011) 
 
Veja os princípios da qualidade total na Tabela 1: 
Princípios da qualidade total 
 
01 SATISFAÇÃO TOTAL DOS CLIENTES 
O ato de assegurar a satisfação dos clientes (internos, externos, 
parceiros) se dá através de uma boa gestão. As necessidades e 
principalmente o grau de percepção dos clientes são muito importantes, por 
isto devemos sempre focar as ações para atender e superar suas 
expectativas. 
02 PROPÓSITOS 
O estímulo à prática de novos princípios colabora para a fixação de 
novos valores, porém é um processo gradativo e lento. A adoção de novos 
princípios exige persistência e deve ser estimulada repetidamente para a 
perenidade da mudança desejada para o processo. 
03 POSTURA PARTICIPATIVA 
A informação é primordial no processo de participação para que todos 
sintam-se valorizados no processo. Ao criar este clima participativo, fortalece 
as decisões e colabora para o comprometimento com os objetivos. O foco do 
espírito do trabalho em equipe contribui para a sinergia dos elementos 
envolvidos no processo, atingindo os resultados. 
04 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
Só se obtém resultados com qualidade através do equilíbrio dos 
interesses individuais e da organização, juntamente com a satisfação e 
motivação dos colaboradores e melhoria da sua qualidade de vida. A cultura 
participativa e o espírito de colaboração resultam em positividade e 
produtividade qualificada. 
05 APERFEIÇOAMENTO 
A atualização é obrigatória para adequar o processo às exigências 
dos clientes. Por isso é fundamental a informação e a observação das 
mudanças que ocorrem rapidamente (tecnologia e costumes). Os clientes 
passam a ter outras necessidades, portanto é uma ferramenta que necessita 
de constante acompanhamento com o objetivo de antecipar as mudanças 
para atender as expectativas dos clientes e se manter competitivo no 
mercado. A dinâmica da informação e a evolução das exigências de consumo 
promovem o surgimento de novas leis e regulamentações em relação à 
garantia dos produtos e serviços. 
06 DELEGAR 
A delegação de competências é um fator fundamental, pois 
representa naturalmente a responsabilidade individual. Esta medida resulta 
em melhores controles e eficiência nos resultados. 
07 ELIMINAR OS ERROS 
O que se espera é que o padrão de desempenho em qualquer 
processo não deve apresentar erros. Esta cultura deve ser assimilada pelos 
participantes na busca contínua busca da perfeição. 
08 GARANTIA DA QUALIDADE 
A garantia de qualidade tem como base a realização do planejado 
através da formalização dos processos. É importante a informação destes 
processos, com a finalidade de determinar os passos a serem seguidos. 
09 PROCESSOS GERENCIADOS 
A gerência de processos tem por finalidade a harmonização entre as 
áreas e faz com que não aconteçam conflitos nas atividades. Esta 
interatividade colabora para que todas as partes envolvidas nos processos 
(clientes internos, clientes externos, fornecedores) sejam atendidas em 
conformidade com o planejado. 
10 INFORMAÇÃO 
 
Para se obter a QUALIDADE TOTAL, todos, sem exceção, devem ser 
bem informados de suas responsabilidades (competência de delegação) em 
relação à visão, missão e ao próprio negócio da organização. Para isso, o 
fluxo de informações deve ser bem claro e coerente aos objetivos pretendidos. 
Tabela 1 - Princípios da qualidade total – Fonte: (Camargo, 2011) 
 
1.3.3. TQM OU TOTAL QUALITY MANAGEMENT 
GQT (Gestão da Qualidade Total) ou “Total Quality Management - 
TQM” é uma filosofia em que todos os interessados (a sociedade, os 
consumidores, os funcionários e os acionistas) devem ser satisfeitos. 
Essa filosofia “total” significa um esforço concentrado de toda a 
empresa que tem por objetivo primário a qualidade como ponto focal dos 
negócios. Este esforço é tanto interno como externo: interno quando se fala 
dos diversos setores da organização, assim como seus diversos níveis 
hierárquicos, e externo quando se fala dos distribuidores, parceiros de negócio, 
fornecedores e até do ambiente onde a empresa exerce suas atividades. 
(Camargo, 2011) 
 
1.3.4. ISO 9001 
Um sistema de gestão deve fazer referência a tudo que a empresa 
realiza para gerenciar suas atividades. As empresas que seguem um modelo 
de gestão criam normas que servem de modelo e determinam como se deve 
operar. Tanto a ISO 9000 quanto a 14000 são normas genéricas, isto é, podem 
ser aplicadas a qualquer tipo de organização. Estas são normas internacionais 
e diretrizes criadas para a gestão da qualidade. São um conjunto de práticas de 
sucesso disponibilizadas a todas as organizações. Podemos citar aqui como 
exemplo outros sistemas de gestão, como o estratégico, o financeiro, o de RH, 
o de inovação e até o de produção. Todos estes sistemas devem comunicar-se 
de forma integrada e complementar. Desta maneira, é de máxima relevância 
que as melhores práticas se socializem e permitam obter os melhores 
resultados. (Mello, 01/2012) 
A primeira publicação da ISO 9000 foi em 1987 e diversas estruturas 
se mostraram totalmente desnecessárias. Em 1994, ela era constituída de mais 
de 20 normas e documentos. Na versão de 2000, este número foi reduzido a 4 
normas primárias suportadas por um número reduzido de documentos. Mello 
(2012) continua e diz que a versão de 2008 corrigiu apenas alguns temos, 
buscando um sentido mais claro sem acrescentar ou retirar nenhuma cláusula, 
mantendo as 4 normas: 
● ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e 
vocabulário; 
● ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos; 
● ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para 
melhoria de desempenho; 
● ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão 
ambiental e/ou da qualidade. 
As ISO 9001 e 9004 podem ser usadas independentemente ou de 
forma complementar. A ISO 9001:2008 destina-se à aplicação interna e é 
usada basicamente para certificação ou no cumprimento de cláusulas de 
contratos, focada na eficácia de atender às necessidades dos clientes. 
A ISO 9004 tem um conceito mais amplo. Ela é orientada para o 
sucesso sustentado em ambientes complexos, exigente e de mudanças 
constantes. Não é utilizada para a certificação ou contrato. 
A ISO 19011 é a revisão da ISO 10011 (1,2, e 3) e das normas ISO 
14010, 14011 e 14012. É usada como diretriz para auditorias de sistemas de 
gestão da qualidade e/ou ambiental. 
Veja na Tabela 2 (Mello, 01/2012) o propósito de cada ISO: 
 
Normas e diretrizes Propósito 
ISO 9000 – Sistemas de gestão da 
qualidade – fundamentos e 
vocabulários 
Estabelece termos e definições 
fundamentais usados nas normas da 
família ISO 9000, necessários para 
evitar interpretações errôneas 
durante o seu uso. 
ISO 9001 – Sistemas de gestão da 
qualidade – requisitos 
 a norma para fins contratuais 
usada para avaliar a capacidade de 
uma organização em atingir os 
requisitos dos clientes e os 
regulamentares aplicáveis para, 
assim, satisfazer esses clientes. 
ISO 9004 – Gestão para o sucesso 
sustentável de uma organização – 
uma abordagem para sistema de 
gestão (a ser publicada) 
Fornece orientação para atingir 
sucesso sustentado para qualquer 
organização em um ambiente 
complexo, exigente e de constante 
mudança, provendo um foco mais 
amplo sobre a gestão da qualidade 
do que a norma ISO 9001. Ela 
contempla as necessidades e 
expectativas de todas as partes 
interessadas em sua satisfação, por 
meio da melhoria contínua e 
sistemática do desempenho da 
organização. Não se destina ao uso 
para certificação, regulamentar ou 
contratual. 
ISO 19011 – Diretrizes para auditoria 
de sistemas de gestão da qualidade 
e/ou ambientalFornece diretrizes para a verificação 
da capacidade do sistema em atingir 
os objetivos da qualidade definidos. 
Ela pode ser usada internamente, na 
auditoria de fornecedores ou nas 
auditorias de terceira parte 
(certificação do sistema de gestão). 
ISO 10003 – Quality management – 
Customer satisfaction – Guidelines 
for dispute resolution external to 
organizations (ainda não publicada 
pela ABNT) 
Fornece diretrizes para uma 
organização planejar, projetar, 
desenvolver, operar, manter e 
melhorar continuamente um 
processo eficaz e eficiente de 
resolução de disputas e para 
reclamações que ainda não foram 
solucionados pela organização. Ela 
não se destina para propósitos 
contratuais ou de certificação. 
ISO 10005 – Sistemas de gestão da 
qualidade – Diretrizes para planos da 
qualidade 
Fornece diretrizes para auxiliar na 
preparação, análise crítica, aceitação 
e revisão de planos da qualidade. 
ISO 10006 – Sistemas de gestão da 
qualidade – Diretrizes para a gestão 
da qualidade em empreendimentos 
Fornece diretrizes para a gestão da 
qualidade em empreendimentos que 
possuem as seguintes 
características: são únicos, com 
fases não repetitivas, têm algum grau 
de risco e incerteza, espera-se que 
apresentem resultados quantificados 
especificados e têm datas de início e 
término planejadas, dentro de 
limitações de recursos e custos 
claramente definidos, entre outras. 
ISO/TS 16949 – Sistemas de gestão 
da qualidade – Requisitos 
particulares para aplicação da ABNT 
NBR ISO 9001:2000 para 
Esta especificação técnica define 
requisitos do sistema da qualidade 
baseados na ISO 9001, AVSQ 
(Itália), E QF (França), Q - 000 
organizações de produção 
automotiva e peças de reposição 
pertinentes 
(U ) e D .1 ( leman a). 
aplicável s plantas de organizaç es 
onde produtos especificados pelo 
cliente são manufaturados para 
produção e ou reposição. Ela é 
aplicável nas organizações onde 
ocorre a montagem de automóveis 
ou a fabricação de peças ou 
componentes para a indústria 
automobilística. Ela se destina para 
propósitos contratuais ou de 
certificação. 
Tabela 2 - Família ISO 9000 Fonte (Mello, 01/2012) 
 
 
1.3.5. MEDIÇÃO DE DESEMPENHO - BALANCED SCORECARD 
 
 
Figura 5 - Medição de desempenho - Fonte: (Carpinetti, 2012) 
Para Kaplan e Norton, da Universidade de Harvard, o BSC é mais do 
que um sistema de medição de desempenho. Eles o definiram como sendo um 
sistema de gestão estratégica. Desenvolvido nos idos de 1990, é o modelo que 
mais se alastrou na literatura administrativa e tem quatro perspectivas de 
mensuração, conforme a Figura 5 (Carpinetti, 2012). 
1. Financeiras tradicionais; 
2. Desempenho focadas nos clientes; 
3. Operações internas; 
4. Aprendizado e crescimento. 
 
Kaplan e Norton em 1997 ainda nos dizem o seguinte: 
“ s medidas de resultado sem os vetores de desempen o não 
comunicam a maneira como os resultados devem ser alcançados, 
além de não indicarem antecipadamente se a implementação da 
estratégia está sendo bem-sucedida ou não. Por outro lado, 
vetores de desempenho sem as medidas complementares de 
resultado podem permitir que a unidade de negócios obtenha 
melhorias operacionais a curto prazo, mas não revelarão se essas 
melhorias foram traduzidas em expansão dos negócios com os 
clientes existentes e novos, e, consequentemente, em melhor 
desempenho financeiro" (Carpinetti, 2012) 
Os performance-drivers ou vetores de desempenho, como queira 
chamar, foram construídos a partir do conceito de que a medição de 
desempenho deve ser usada como um utensílio gerencial, buscando-se o 
equilíbrio adequado entre mensurações de resultado e tendências. 
 
1.3.6. LEAN MANUFACTURING OU PRODUÇÃO ENXUTA 
 
“Há de conferir o máximo número de funções e 
responsabilidades a todos os trabalhadores que adicionam valor 
ao produto na linha, e a adotar um sistema de tratamento de 
defeitos imediatamente acionado a cada problema identificado, 
capaz de alcançar a sua causa raiz (WOMACK, JONES, & ROOS, 
1992).” 
 
A produção artesanal possui profissionais altamente especializados, 
que fazem uso de ferramentas manuais e produzem produtos específicos, um 
de cada vez. 
A produção em massa tem profissionais especializados para 
projetarem seus produtos. Estes são fabricados por trabalhadores semi 
especializados ou sem especialização alguma em equipamentos caros para 
finalidades específicas na produção de grandes quantidades. Máquina parada 
é uma regalia que deve ser evitada por razão do alto custo das máquinas 
envolvidas, assim sendo, produzem uma certa quantidade de estoque sempre 
que necessário. Tem uma baixa variedade de produtos por causa do alto 
investimento e produz grandes quantidades, reduzindo o preço para a 
felicidades da clientela. 
O Lean Manufacturing não se enquadra nas duas especificações 
acima. Sua filosofia principal é produzir mais com menos em uma combinação 
de técnicas gerenciais e equipamento. 
Este processo combina as vantagens tanto da produção artesanal 
quanto da produção em massa com melhores resultados. Quando comparada 
à produção artesanal, produz em maior quantidade a um custo menor. Quando 
comparada à produção em massa, produz com menos esforço humano, 
espaço físico e utiliza equipamentos mais baratos. E como ele faz tudo isso? 
Simples, utiliza-se do Kaizen. A Gerência monta grupos de trabalho junto às 
máquinas com diversas habilidades e vários níveis hierárquicos. 
 
 
1.3.7. KAIZEN 
 
 
Figura 6 - Muda, Mura ou Muri - Fonte Citisystems
2
 
 
 
 “(...) Sistema de Gestão Kaizen (KMS), que tem por objetivo introduzir 
na empresa uma dinâmica de mudança para melhor (este é o 
significado da palavra Kaizen) através de um forte envolvimento dos 
colaboradores a todos os níveis. Só há Kaizen quando os 
colaboradores mudam os seus hábitos diários de trabalho. Um hábito 
diário, tanto na forma de pensar como na forma de trabalhar, existe no 
cérebro de cada um de nós sob um conjunto de ligações entre 
neurônios. Estas ligações estão tão fortemente estabelecidas e 
reforçadas por tantos anos de prática, que funcionam quase sem 
termos que pensar nelas conscientemente. Simplesmente executamos 
um trabalho sem pensar muito. É um processo inconsciente, tal como 
conduzir um automóvel. 
 
 Para haver melhoria, tem que haver mudança de hábitos e, logo, tem 
que haver mudanças no nosso cérebro. Isto só se consegue praticando 
(falar e discutir não chega). Treinando todos os dias. Experimentando 
coisas novas e treinando até o processo ficar bem “enraizado” no 
 
2
 Disponível em: https://www.citisystems.com.br/muda-mura-muri/. Acessado em 15 
de dezembro de 2016. 
https://www.citisystems.com.br/muda-mura-muri/
nosso cérebro. Até substituirmos velhas ligações entre neurônios por 
outras novas ligações. ” (Coimbra, 2008) 
 
O Sistema de Gestão Kaizen (KMS) basicamente é uma mudança de 
cultura (Kaizen Institute, 2008) no sentido de melhoria continuada e são 7 os 
seus princípios que devem adquirir o valor de crença para serem efetivos. São 
eles: 
1. Gemba Kaizen; 
2. Desenvolvimento das Pessoas; 
3. Normas Visuais; 
4. Processo e Resultados; 
5. Qualidade em 1º lugar; 
6. Eliminação de Muda (desperdício); 
7. Abordagem Pull Flow. 
 
Gemba Kaizen 
“Período intensivo de trabal o de mel oria com um grupo de pessoas 
cujo objectivo é desenhar e implementar melhorias num curto espaço de tempo 
(normalmente, 5 dias) ”. (Kaizen Institute, 2008) 
Gemba quer dizer: “O lugar onde o valor é acrescentado”3. 
 
Desenvolvimento das Pessoas 
Não existe mudança se não houver mudança de hábitos, e cada tipo de 
melhoria exige uma mudança de hábito. Assim sendo, alguém e/ou um grupo 
de pessoas vai ter que abandonar hábitos velhos e adquirir novos. A melhoria 
contínua exige que a mudança aconteça desde o topo até a base,sem 
distinção de cargos ou salários. É um esforço coletivo. 
Para alcançar tal objetivo, fortalecer as 7 crenças é condição sine qua 
non. 
 
Normas visuais 
 
3
Disponível em: http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2011/03/entendendo-o-
gemba.html. Acessado em 15 de dezembro de 2016. 
http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2011/03/entendendo-o-gemba.html
http://engenhariadeproducaoindustrial.blogspot.com.br/2011/03/entendendo-o-gemba.html
A utilização de normas visuais é uma excelente ferramenta. Quem já 
não ouviu dizer que uma imagem vale mais do que mil palavras? Deve-se levar 
em conta que uma norma é um caminho reconhecido como o mais eficiente 
para se desempenhar uma determinada tarefa e é impreterível defini-lo, pois, 
caso contrário, a “muda” (veja Figura ) não será eliminada e a variabilidade, 
em função da atividade ser executada por várias pessoas, também persistirá. 
 
Processo e resultados 
Processos e resultados assumem igual valor. Tradicionalmente os 
resultados são bem valorizados, só que aqui o processo é tão importante 
quanto. 
 
Qualidade em 1º lugar 
Aqui tem-se 3 fundamentos: Orientação é sempre para o mercado, a 
próxima operação é o cliente e sempre mais melhorias. 
 
Eliminação do Muda 
A eliminação do desperdício está intimamente relacionada com o Pull 
Flow ou fluxo de tração, que é a produção sendo tracionada. São 7 as causas 
de desperdício: 
1. Defeitos (qualidade interna ou falhas externas); 
2. Espera de Pessoas; 
3. Movimento de Pessoas; 
4. Sobreprocessamento; 
5. Espera de Materiais; 
6. Movimento de Materiais; 
7. Excesso de Produção. 
 
 
Figura 7 - Produção enxuta - Fonte: Blog do David
4
 
 
Veja como na explicação da Figura 7: 
1. Um problema é detectado; 
2. Aciona-se a sinalização (lâmpada, placa, alarme etc); 
3. A liderança chega rapidamente ao local; 
4. O problema é anotado no quadro de produção; 
5. O supervisor convoca o pessoal dos setores de apoio 
para a resolução do problema. 
 
 
As metas utilizadas pela produção enxuta são as seguintes: 
● Zero defeitos; 
● Tempo zero de preparação (setup); 
● Estoque zero; 
● Movimentação zero; 
● Quebra zero lote unitário (uma peça); e 
● Lead time zero. 
 
 
 
4
 Disponível em: https://davidkond.wordpress.com/category/lean-manufacturing/. Acessado em 
16 de dezembro de 2016. 
https://davidkond.wordpress.com/category/lean-manufacturing/
1.3.8. 6Σ (SIGMA) 
 
1.3.8.1. PARA QUE SERVE O 6Σ? 
 
“- a gigante Allied Signal, que tem faturamento superior a US$ 14 
bilhões e estava há alguns anos à beira da falência, iniciou em 
1994 a implementação do Seis Sigma e, de lá para cá, reduziu 
seus custos em US$ 2 bilhões e teve um crescimento, em 1998, 
de 12% e, no primeiro trimestre de 1999, de 14,1%; 
- o presidente da General Electric, Jack Welch, descreve o 
programa Seis Sigma como “a mais importante iniciativa que a GE 
já empreendeu”. Só em 1999, a GE economizou mais de US$ 1,5 
bilhão por causa do programa; 
- somente em uma única planta da Asea Brown Boveri (ABB), nos 
Estados Unidos, tem sido gerada uma economia de cerca de US$ 
770 mil por ano com a aplicação dos Seis Sigma; 
- na Polaroid, a estratégia Seis Sigma tem sido utilizada para a 
companhia concentrar seu foco nos processos que afetam tanto a 
qualidade quanto suas margens de lucro, conseguindo com isso 
adicionar anualmente 6% a sua lucratividade; 
- a Motorola estima que, em pouco mais de 10 anos, conseguiu 
economizar mais de US$ 11 bil ões.” (ROTOND RO, 2006) 
 
 σ significa qualidade total. Para explicar mel or: “O igma é a 18ª 
letra do alfabeto grego e também o símbolo matemático que expressa uma 
variação de medida. É medida de variação, distribuição em torno da meta de 
um determinado procedimento ou processo”. eja a Figura 8. 
 
 
Figura 8 - Distribuição sigma em uma curva normal Fonte: Bruno Martins
5
 
 
 Figura 8 apresenta uma variação até 3σ. σ define 3,4 defeitos por 
milhão de eventos, ou 99,99966% de perfeição. Deve-se considerar como 
defeito toda e qualquer coisa que cause insatisfação no cliente, ou seja, 
qualquer produto que por ventura não acolha as especificações, serviço 
insatisfatório ou preço fora do ditado pelo mercado. Depois da década de 1980 
foi quando a ideia começou a tomar força e, naquela época, 3,8 sigmas era o 
que uma empresa boa estava acostumada a entregar. Veja sobre isso nas 
Tabela 3 e Tabela 4. 
 
99% Bom/Conforme 
(3,8 Sigma) 
99,99966% conforme 
(Seis Sigma) 
20.000 artigos perdidos de correio por 
hora 
7 artigos perdidos de correio por hora 
2 aterrissagens curtas ou longas nos 
principais aeroportos todos os dias 
1 aterrissagem curta ou longa nos principais 
aeroportos a cada cinco anos 
200.000 prescrições de medicamentos 
incorretos por ano 
68 prescrições de medicamentos incorretos 
por ano 
11,8 milhões de ações indevidamente 
negociadas na NYSE todo dia 
4021 de ações indevidamente negociadas na 
NYSE todo dia 
7 horas de falta de energia elétrica por 
mês 
1 hora de falta de energia elétrica a cada 34 
anos 
5.000 operações cirúrgicas incorretas por 
semana 
1,7 operação cirúrgica incorreta por semana 
3 pedidos de garantia para cada 
automóvel novo 
1 pedido de garantia para cada 980 
automóveis novos 
 
5
 Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/como-mitigar-erros-de-estimativa-em-projetos-
ti-bruno-martins. Acessado em 10 de abril de 2017. 
https://www.linkedin.com/pulse/como-mitigar-erros-de-estimativa-em-projetos-ti-bruno-martins
https://www.linkedin.com/pulse/como-mitigar-erros-de-estimativa-em-projetos-ti-bruno-martins
3.000 cartas extraviadas para cada 
300.000 cartas postadas 
1 carta extraviada para cada 300.000 cartas 
postadas 
48.000 a 96.000 mortes atribuídas a erros 
hospitalares todo ano 
17 a 34 mortes atribuídas a erros 
hospitalares todo ano 
15 minutos de fornecimento de água não 
potável por dia 
1 minuto de fornecimento de água não 
potável a cada sete meses 
Tabela 3 - Comparação entre o padrão atual das boas empresas (3,8 σ) com o Seis Sigma - Fonte: (DE 
JESUS, 2015) 
 
Nível de qualidade Defeitos por milhão (ppm) 
Custo da não qualidade (% 
do faturamento da empresa) 
Dois sigma 308.537 Não se aplica 
Três sigma 66.807 25 a 40% 
Quatro sigma 6.210 15 a 25% 
Cinco sigma 233 5 a 15% 
Seis sigma 3,4 < 1% 
Tabela 4 - Tradução do nível da qualidade para as linguagens técnica e financeira - Fonte: (DE JESUS, 
2015) 
 
1.3.8.2. O QUE É O 6Σ? 
 
Para Harry & Schroeder (1998), o Seis Sigma é: 
“um processo de negócio que permite às organizações 
incrementar seus lucros por meio da otimização das operações, 
melhoria da qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros. A 
meta dos Seis Sigmas não é alcançar os Seis Sigmas de 
qualidade. Seis Sigma está relacionado à melhoria da 
lucratividade. Organizações que implementam Seis Sigma fazem 
isso com a meta de mel orar seus lucros.” 
Este processo incorpora os mais diversos conceitos de gestão, como 
benchmarking, planejamento de experimentos, Controle Estatístico de 
Processos, conhecido como CEP, análise de sistemas de medição, análise de 
capacidade, análise do modo e efeito de falha (FMEA), manufatura enxuta 
(Lean Manufacturing), sistema a prova de falhas (Poka Yoke) e outras 
ferramentas da qualidade. A determinação de características críticas aos 
clientes é o pilar que sustenta todo o seu sucesso. Com base em informações 
recolhidas no mercado atendido, são apontados os indicadores de 
desempenho que deve sustentar estes requisitos. Este programa provou o seu 
sucesso melhorando produtos e serviços, tornando-os mais rápidos e mais 
baratos, tudo isso sustentado por um conjunto de técnicas corporativas e 
capacitação da liderança. 
 
São 3 as gerações vividas atéhoje. Veja a Tabela 5: 
 
Gerações 6 sigmas 
Período Foco Exemplos 
1987-1994 Redução de defeitos Motorola 
1994 a 2000 Redução de custos General Electric, Du Pont e a Honeywell 
2000 em diante Criação de valor para os 
clientes e para a empresa em 
si 
 
Posco e Samsung 
Tabela 5 - Gerações 6 sigmas - Adaptado: (DE JESUS, 2015) 
 
Capacitação de equipes 6 sigmas - Tabela 6: 
 
Equipes 6 sigmas 
Classificação Responsabilidades Quem são 
Champion Fazer com que o projeto funcione e definir os 
responsáveis pelos projetos 
Patrocinador/Líder 
Master Black 
Belts (Líderes do 
Cinturão Preto): 
Identificação de projetos de melhoria, além 
de coordenar todo o trabalho dos demais 
Black Belts 
Assessoram os 
Champions 
Black Belt 
(Cinturão Preto): 
Dedicados em período integral ao programa. 
Organizam a revisão mensal do 
planejamento estratégico, definem metas e 
determinam prováveis novos membros da 
equipe de Black Belts 
Pessoas de confiança - 
Engenheiros, 
Estatísticos, 
Administradores de 
Empresa 
Green Belt 
(Cinturão Verde) 
Não ficam integralmente dedicados e são 
designados para uma ou mais equipes de 
acordo com o conhecimento que têm do 
assunto 
Integrantes de equipe 
Yellow Belt 
(Cinturão 
Amarelo) 
Não vão se envolver diretamente nos 
processos 
Principais executivos da 
empresa, mas precisam 
de algum conhecimento 
White Belt 
(Cinturão Branco) 
Tem uma compreensão mais forte de todo o 
processo e a necessária preparação e 
abordam a utilização das ferramentas 
básicas que se aplicam às várias fases da 
estratégia 
Apoiadores dos Green 
Belts e dos Black Belts 
na implementação de 
seus projetos 
Tabela 6 - Equipes 6 sigmas - Adaptado (Figueiredo, 2006) 
“ terceira geração do Seis Sigma trata mais agressivamente da 
qualidade comercial e dos serviços, transações e qualidade dos 
sistemas, incluindo os prazos de entrega de serviços, tempo de 
espera para o cliente receber os serviços, questões da cadeia 
logística e abastecimento etc. Faz parte também da terceira 
geração mais aplicações do Seis Sigma para prevenir defeitos ou 
falhas na fonte, isto é, no estágio do projeto, o que é referido 
como Design for Six Sigma (DFSS) (Harry e Crawford, 2005 apud 
Antony, 2007).” (DE JESUS, 2015) 
 
1.4. EXERCÍCIOS 
 
1. Segundo Campos (2013), como processo pode ser dividido? 
 
Resposta 
− Processo é a sequência de atividades destinadas a um objetivo 
específico; 
− Subprocesso é uma subdivisão de um macroprocesso, 
posicionado de forma lógica, sequenciado por outro subprocesso e 
que contribui para a realização de um determinado objetivo ou 
missão. 
− As Atividades são realizadas por pessoas ou departamentos 
dentro dos processos ou subprocessos. São a maior parte do fluxo 
e têm por objetivo a produção de resultado específico. 
− As Tarefas são a menor parte do processo. São partes específicas 
do trabalho e podem ser um elemento ou subconjunto de uma dada 
atividade. 
 
2. Segundo Smith & Fingar (2003), são 9 as funcionalidades que as 
ferramentas de TI podem disponibilizar. Quais são elas? 
Resposta: 
1. Automação; 
2. Obtenção de informação; 
3. Sequencialização de tarefas e atividades; 
4. Rastreabilidade; 
5. Melhoria da capacidade analítica; 
6. Ultrapassar as fronteiras da empresa; 
7. Integração dos processos; 
8. Gestão do conhecimento; 
9. Evitar a intermediação. 
 
3. O BPM (Business Process Management), como normalmente é 
conhecido, pode assumir dois contextos segundo Krafzig, Banke, & 
Slama (2005). Quais são eles? 
Resposta 
Gerenciamento de mudanças: prevê iniciativas voltadas à 
qualidade (6 Sigma, ISO 9000, TQM etc.) e à gestão de 
processos (Activity Based Costing, Value Chain, Balanced 
Scorecard etc.) 
Tecnológico: Business Process Management System (BPMS). É 
uma plataforma de iniciativas que apoiam o BMP com modelagem 
de processos e gerenciamento. Não se restringe à automação de 
modelos automatizados e articula a disposição do projeto. 
Promove descobertas, detalhamento e desenhos, assim como a 
execução, supervisão, controle e administração. 
 
4. O que se pretende dizer por TQM ou Total Quality Management? 
Resposta: 
GQT (Gestão da Qualidade Total) ou Total Quality Management - TQM 
é uma filosofia em que todos os interessados (a sociedade, os consumidores, 
os funcionários e os acionistas) devem ser satisfeitos. 
Nessa filosofia, “total” significa um esforço concentrado de toda a 
empresa, que tem por objetivo primário a qualidade como ponto focal dos 
negócios. Este esforço é tanto interno como externo, sendo interno quando se 
fala dos diversos setores da organização, assim como seus diversos níveis 
hierárquicos, e externo quando se fala dos distribuidores, parceiros de negócio, 
fornecedores e até o ambiente onde a empresa exerce suas atividades. 
(Camargo, 2011) 
 
5. O que significa 6 sigma? 
Resposta: 
 σ significa qualidade total. Para explicar mel or: “o igma é a 18ª letra 
do alfabeto grego e também o símbolo matemático que expressa uma variação 
de medida. É medida de variação, distribuição em torno da meta de um 
determinado procedimento ou processo”. 
 
 
 
 (BPMS) – MODELAGEM DE PROCESSOS E GESTÃO. 
 
2. INTRODUÇÃO 
 
 Caro(a) Aluno(a), 
Processos são a base para os indicadores de produção. Estudar um 
processo, acompanhá-lo para depois melhorá-lo, é empolgante para aqueles 
que pretendem trabalhar com isso. Aqui, busca-se apresentar alguns de seus 
princípios e incentivá-los, cada vez mais, a descobrir seus segredos. 
 
 Conteúdo desta unidade 
Neste capítulo, veremos desde como definir um processo até como 
priorizá-lo e implantá-lo. Falaremos um pouco sobre o conceito de 
reengenharia, o qual foi muito popular nos anos 80, mas caiu em certo 
descrédito nos dias atuais. O BMPN também é um assunto abordado e mostra 
com se projetar um processo. 
 
Espero que aproveitem bastante. 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1. DEFINIÇÃO DE PROCESSOS 
 
Do que é feita uma empresa? Abílio Dinis explica em um vídeo da CEO 
SUMMIT - Endeavor Brasil6 de 2011. Esse é um vídeo que vale a pena assistir 
com muita atenção e ressalto aqui algumas falas dele. Ele começa definindo o 
que para ele é empresa: “Para mim, empresa é gente e processos, processos e 
gente”. “Quando acontece algo de errado, procure direito que você vai cair ou 
em processo ou em gente…”, assim ele complementa este raciocínio. 
Para ser uma empresa de alta performance, que esteja alinhada com 
todos os seus stakeholders7, não atingirá seus objetivos se não for uma 
empresa que tenha gente comprometida com gente. Para ser uma empresa de 
alta performance, tem que ser uma empresa de gente. Ele dá uma verdadeira 
aula de gestão em menos de 2 minutos. 
Outro grupo de pessoas que deve ser levado em conta em qualquer 
tipo de gestão são os stockholders8. É exatamente isso que o BSC propõe com 
suas quatro perspectivas de mensuração. Começa-se levando em conta as 
necessidades financeiras tradicionais. Segue-se com o desempenho focado 
nos clientes. Neste ponto, as operações internas ou processos são 
dimensionados, passando-se em seguida para a elaboração dos treinamentos. 
Com tudo isso definido, passa-se a treinar o pessoal, colocar os processos em 
prática, medir os resultados de vendas e, em seguida, os financeiros. 
 
6
 Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=jEZBfPCIWFw&t=2s. Acessado em 24 de 
outubro de 2017. 
7
 Grupo que tem interesse em uma empresa, negócio ou indústria, podendo ou não ter feito um 
investimento neles. Em inglês, stake significa “interesse”, “participação”, “risco”. Holder significa 
“aquele que possui”. aiba mais em: https://www.significados.com.br/stakeholder/. 
8
 Significa “acionista”, ou seja, é uma pessoa que possui pelo menos uma ação de uma organização ou 
empresa. Saiba mais em: https://www.significados.com.br/?s=stockholder. 
https://www.youtube.com/watch?v=jEZBfPCIWFw&t=2shttps://www.significados.com.br/stakeholder/
https://www.significados.com.br/?s=stockholder
 
Figura 9 - Sequência de planejamento - Fonte do autor 
2.1.1. REENGENHARIA DE PROCESSOS 
 
Em um mercado extremamente competitivo, como a realidade vivida 
hoje, uma empresa pode passar por 3 situações distintas: 
1. Quando começar de novo é a única possibilidade, pois está a 
passar por problemas de tal magnitude que precisa ser 
totalmente repensada. 
2. Quando há previsão de problemas futuros, apesar de ainda 
não estar passando por nenhuma dificuldade. 
3. Quando há um desempenho igual ou melhor do que o 
esperado, sem expectativas de problemas futuros, porém opta 
por mudar para ganhar alguma vantagem competitiva perante 
a concorrência. 
 
Utilizada para manter a competitividade das empresas no mercado, a 
reengenharia de processos foi criada no início da década de 1990 por Michael 
Hammer e James Champy com a ideia de romper com costumes obsoletos. 
Trata do redesenho radical dos processos de negócios. São mudanças 
extremas para atingir avanços substanciais em produtividade, qualidade e 
ciclos com foco no valor agregado e oferecido ao cliente. É uma filosofia radical 
que trata de reinvenção, e não da evolução de uma empresa. Deve ser 
indicado principalmente na situação 1, em que as coisas devem ser mudadas 
rapidamente. Nas outras duas, uma gestão de processos que preveja uma 
evolução dos que já existem parece ser mais prudente e enfaticamente 
recomendada. 
 “redesen o de processos, envolve a readequação dos processos 
empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação 
e valores da organização, objetivando uma guinada nos 
resultados dos negócios da organização” (STAIR & REYNOLD, 
2002) 
 
 
2.1.2. CONCEPÇÃO E DESENVOLVIMENTO 
 
O que é? 
Técnica que faz uso de diagramas ou fluxogramas para provocar um 
melhor entendimento, gerando documentação para os processos atuais das 
diversas áreas de negócios de uma determinada corporação. São normalmente 
geridos por analista de negócios e gestores que buscam melhorar a eficácia e 
eficiência na busca pela qualidade. 
 
Por que investir nisso? 
Muito se fala sobre o assunto. O que por vezes não é bem 
compreendido são os principais motivos que leva uma empresa a investir nisso. 
Para o pai da administração, Peter Druker9, as definições de eficiência 
e eficácia são as seguintes: 
"Já a eficácia consiste em fazer as coisas certas: geralmente 
está relacionada ao nível gerencial". 
"A eficiência consiste em fazer certo as coisas: geralmente está 
ligada ao nível operacional, como realizar as operações com 
menos recursos – menos tempo, menor orçamento, menos 
pessoas, menos matéria-prima etc…" 
Bem, quando um processo é eficaz? Quando ele atinge seus objetivos. 
Quando um processo é eficiente? Quando ele atinge seus objetivos, como a 
menor quantidade de recursos. Um bom processo é aquele que está sob 
controle. Sem que um processo esteja muito bem definido, fica muito difícil ou 
até quase impossível afirmar se este é eficaz ou eficiente. 
Os processos bem documentados permitem que técnicas analíticas 
sejam aplicadas para detectar deficiências, congestionamentos ou simulações, 
mesmo antes que sejam colocados em prática. 
 
9
 Disponível em: https://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/entenda-a-
diferenca-entre-eficiencia-e-eficacia-de-uma-vez-por-todas/81934/. Acessado em 26 de outubro 
de 2017. 
https://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/entenda-a-diferenca-entre-eficiencia-e-eficacia-de-uma-vez-por-todas/81934/
https://www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/entenda-a-diferenca-entre-eficiencia-e-eficacia-de-uma-vez-por-todas/81934/
As empresas precisam de processos confiáveis para que possam 
sobreviver em um ambiente tão competitivo como vivido atualmente. Serve 
para: 
● Entendimento da dinâmica e estrutura das áreas da 
organização; 
● Identificar e entender os problemas atuais, objetivando 
potenciais melhorias; 
● Servir de auxílio para identificar as competências necessárias. 
 
Diferença entre modelagem e mapeamento 
Mapeamento de processo é orientado para explicar papéis e 
procedimentos, enquanto a modelagem incorpora regras econômicas e de 
negócios. 
Enquanto o mapeamento busca identificar, conhecer e entender os 
processos existentes, a modelagem conecta-se com ensaios realizados, 
sondando as possibilidades de cada um, permite o conhecimento acerca de 
potencialidades para sua otimização e evidencia gargalos e ineficiências. 
 
Como priorizar processos 
 
 
Figura 10 - Cadeia de Valores de Porter 
 
Uma forma interessante de priorizar o mapeamento é utilizar a cadeia 
de valores de Porter (veja a Figura 10). 
Os processos primários são aqueles que agregam valor na visão do 
cliente. Estes deverão ser os primeiros a serem mapeados, com as atividades 
de apoio na sequência. Estas atividades são aquelas que não agregam valor 
diretamente ao cliente, porém são essenciais para a empresa incrementar as 
atividades primárias. Finaliza-se com as atividades gerenciais, que são os 
processos que servem para controlar e coordenar as atividades desenvolvidas 
pela organização. Elas garantem as duas atividades anteriores. Não agregam 
valor direto ao cliente, mas estão sempre presentes. 
Para a modelagem, é necessário seguir outros critérios de priorização. 
Processos de alto risco e que não agregam valor ao cliente devem ser o 
objetivo principal. Processos de maior custo, consumo de recursos, baixo 
impacto no cliente, alto risco e agressão ao meio ambiente devem ter maior 
destaque para ter o maior impacto possível nos resultados da empresa. 
 
2.1.3. MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO 
 
Nesse instante é necessário definir práticas que ajudem a ponderar 
diferentes critérios de avaliação. A matriz de decisão deve mostrar os pontos 
fracos e fortes de modo a melhor direcionar as decisões. Três tipos distintos 
são usados normalmente: 
● Matriz para priorizar problemas (GUT); 
● Matriz para priorizar causas de um problema; 
● Matriz para priorizar soluções. 
 
Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) 
Como o próprio nome dá a entender, esta matriz utiliza-se de 3 critérios 
para a análise de problemas: 
● Gravidade: Verifica a seriedade do dado referente ao problema 
apresentado; 
● Urgência: Qual o nível que se deve atribuir a determinado dado. 
● Tendência: O problema tende a agravar-se ou multiplicar-se em 
função do tempo. 
 
A pontuação varia de 1 a 5, sendo: 
● 1 - Baixa gravidade 
● 2 – Média para baixa gravidade 
● 3 – Gravidade média 
● 4 – Média para alta gravidade 
● 5 – Alta gravidade 
 
Deste modo, quanto maior a pontuação, maior o fator crítico. 
 
Problemas de manutenção G U T GxUxT 
Problema de impressão de relatório 4 3 3 36 
Problema de programação no CNC 5 4 1 20 
Falta de peças de reposição em estoque 4 3 3 36 
Tempo de atendimento acima de 6 
horas 
5 5 2 50 
Liberação da máquina sem estar pronta 
para a nova peça 
5 4 5 100 
Tabela 7 - Manutenção de Máquinas - Tabela GUT - Fonte do autor 
 
Matriz para priorizar causas potenciais: 
 
Equipe de 
manutenção 
Coordenação 
deficiente 
Treinamento 
inadequado 
Pressão 
em bater 
metas 
Motivação Especificações 
inadequadas 
Celso 5 5 3 1 2 
Anselmo 3 4 2 2 2 
Juliana 5 5 2 3 1 
Soma Total 13 14 7 6 5 
Tabela 8 - Priorização de causa potenciais - Fonte do autor 
 
Priorização de soluções: 
 
Solução Baixo 
custo 
Rapidez Impacto Contribuição 
para o 
cliente 
Total 
Trocar a 
impressora 
3 3 2 4 12 
Treinar o 
programador 
de CNC 
4 5 2 5 16 
Reorganizar o 
estoque 
4 5 5 4 18 
Liberação da 
máquina pela 
auditoria da 
qualidade 
2 4 5 1 12 
 
 
 
2.1.4. FLUXOS DE TRABALHO 
 
O significado do termo workflow, do inglês, é literalmente “fluxo de 
trabal o”. “O conceito do workflow é de uma sequência de 
passosnecessários para automatizar processos, de acordo com um 
conjunto de regras definidas, permitindo que estes possam ser transmitidos de 
uma pessoa para outra.”10 
A ideia principal em se criar um fluxo de trabalho é de sincronizar o 
procedimento de cumprimento de atividades. São métodos, ideias, técnicas e a 
mecanização através da informática utilizados na estruturação dos processos 
de negócios. 
Uma empresa que possui um sistema de fluxo de trabalho, mesmo que 
mal feito, tende a cometer menos erros, tornando-se mais eficaz e eficiente nas 
atividades diárias, com serviços mais ágeis, de maior qualidade e melhor 
padronização. 
 
10
 Disponível em: https://www.significados.com.br/workflow/. Acessado em 27 de 
outubro de 2017. 
https://www.significados.com.br/workflow/
Uma das áreas que está mais em evidência em automação industrial é 
a de sistemas de workflow, pois concentra-se em representar as atividades que 
arranjam os processos: fluxo com que é executado, interações, recursos 
envolvidos e responsáveis em cada atividade. Esta ferramenta de TI foi 
desenvolvida com o objetivo de ajudar na coordenação do trabalho em 
conjunto. Busca diminuir as dificuldades encontradas na coordenação do 
envolvimento de muitas pessoas e a evidenciar qualquer falta de clareza nos 
processos. Quando analisada no ponto de vista macro, este tipo de tecnologia 
procura amalgamar-se com a cultura da própria empresa, conectando seus 
colaboradores ao próprio processo de negócio. 
 
2.1.5. BPMN 
 
O BPMN (Business Process Modeling Notation), ou notação de 
modelagem de processos de negócio, em português, fornece uma notação 
para representar os processos de negócio na formatação de diagrama de 
processos de negócio. Ele define o conjunto de elementos gráficos de 
representação, objetos de fluxo (eventos, gateway e atividades), objetos de 
conexão (fluxos de sequência, associação e fluxos de mensagens), artefatos 
(anotação, grupo e objeto de dados), piscinas, raias e pistas. 
Existe muito material explicativo a disposição, como o interessante 
vídeo da Bizage, “Modelagem de Processos: O que é a notação BPMN11, que 
detalha a nomenclatura e está acompanhado de material explicativo12. Vale a 
pena pesquisar. 
 
 
11
 Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=EpcwaVZ9Km0. Acessado em 
27 de outubro de 2017. 
12
 Disponível em: http://bit.ly/1zDmnKW. Acessado em 27 de outubro de 2017. 
https://www.youtube.com/watch?v=EpcwaVZ9Km0
https://www.youtube.com/redirect?redir_token=D5X6m9_V0URZbig7HRGdhEWtqLd8MTUwOTIxODQzNkAxNTA5MTMyMDM2&v=EpcwaVZ9Km0&q=http%3A%2F%2Fbit.ly%2F1zDmnKW&event=video_description
2.2. INDICADORES 
 
Compreende-se por métrica tudo aquilo que pode ser medido, mas 
nem sempre se esforçar muito implica na obtenção dos melhores resultados. 
Este é um problema muito sério vivido por muitas empresas. Os indicadores 
são métricas quantitativas ou qualitativas que demonstram o estado de uma 
operação, sistema ou processo. Pode-se subdividi-los didaticamente da 
seguinte forma: indicadores de esforço e indicadores de desempenho. 
 
Indicadores de Esforço 
Basicamente são aqueles que só dependem de uma pessoa para se 
concretizarem. Vejamos alguém que queira se exercitar. Essa pessoa pode 
estipular que deseja exercitar-se 3 vezes por semana durante 45 minutos. O 
indicador mostraria se ela está atingindo ou não o resultado desejado e é muito 
evidente que este dependeria somente do comprometimento dela própria para 
atingi-lo. 
 
Indicadores de Desempenho 
Normalmente são aplicados quando há equipes envolvidas. Estes não 
dependem de uma pessoa só para serem atingidos, mas sim de vários fatores 
que levariam a um resultado esperado. Por exemplo, uma equipe de 
telemarketing que aumentaria o número de ligações para que os números de 
vendas aumentassem proporcionalmente. Sabe-se que o desempenho de cada 
vendedor é diferenciado e que a proporcionalidade entre o número de ligações 
e os resultados obtidos pode não se verificar. Fatores como nível de 
treinamento, conhecimento do produto, entre outros, deverão ter influência 
direta nos resultados 
Os indicadores de desempenho são medidas que mostram a 
comparação do que foi realizado em relação a uma expectativa ou objetivo. 
Quatro grupos merecem destaque: 
● Eficiência – Produto / Recurso 
● Eficácia – Produto realizado / Produto esperado 
● Produtividade – Saída / Entrada 
● Utilização – Recurso utilizados / Recursos disponibilizados 
 
O resultado depende do objetivo da empresa. Este objetivo deve 
intencionar a solução de um problema, que normalmente é qualitativo. Deve 
ser traduzido por um indicador chamado de meta quantitativo. Gap, ou 
lacuna, é a diferença entre o valor atual e o valor a ser atingido. 
Um critério muito interessante para se definir metas é o Smart. A meta 
deve ser específica, mensurável, alcançável, relevante e temporal. As metas 
estratégicas têm o horizonte de 3 a 5 anos, táticas de 1 ano e operacionais de 
1 mês. 
 
Pode-se classificar os indicadores em 3 categorias distintas: 
1. Indicadores estratégicos: São acompanhados pela alta 
gerência e têm por objetivo apresentar sucintamente se os 
objetivos da empresa estão sendo alcançados. 
2. Indicadores Táticos: Acompanhados pela média gerência. 
Estão ligados fortemente aos resultados dos indicadores 
estratégicos e têm a função de melhorar o seu entendimento 
através do fornecimento de detalhes esclarecedores. 
3. Indicadores operacionais: Estes são de responsabilidade 
dos especialistas de suas respectivas áreas. Servem para 
melhorar o entendimento dos indicadores táticos. 
 
Quando o trabalho realizado pela operação é confrontado com a 
expectativa do cliente, pode-se afirmar que: 
● Se não atingiu a expectativa, o cliente estará insatisfeito; 
● Se atingiu a expectativa, o cliente estará satisfeito; 
● Se superou a expectativa, o cliente estará encantado. 
 
Quando o trabalho realizado pela operação é confrontado com a 
expectativa do gestor, pode-se afirmar que: 
● Se não atingiu a expectativa, foi insatisfatório; 
● Se atingiu o cliente, estará satisfatório; 
● Se superou o cliente, estará excelente. 
 
KPI´S – Indicadores Chave de Desempenho. 
São indicadores estratégicos por excelência. Definir os KPI´s (Key 
Performance Indicator) não é uma tarefa tão simples de se realizar, como pode 
parecer à primeira vista. Muitos erros já foram cometidos nesse sentido. Eles 
se destacam dos demais, pois devem indicar se o caminho tomado pela 
organização está de acordo com o objetivo traçado pela alta gestão. Quando 
se escolhe um KPI inadequado, este pode mascarar o caminho seguido e 
sabotar o trabalho de muito tempo. Estes direcionam as ações de melhoria, 
deste modo devem ser extremamente representativos e em número reduzido, 
sendo no máximo 7, indicam algumas pesquisas feitas no mercado. 
Eles devem auxiliar nas tomadas de decisão. Os mais importantes, que 
são aplicados praticamente em todos os negócios, são: 
● Receita; 
● Quantidade de clientes; 
● Retorno sobre o investimento – ROI; e 
● Conversão sobre o funil de vendas. 
 
Segue algumas divisões por categorias: 
● Resultado (Econômicos) 
● Caixa (Financeiros) 
● Patrimoniais 
● Análise de Investimentos Operacionais 
● Análise de Investimentos Financeiros 
● Produtividade 
● Risco (KRI) 
● Gestão de Pessoas 
● Marketing 
● Vendas 
● Mercado 
 
Metodologias 
Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business 
School (HBS), lançaram no mercado, no início da década de 1990, o BSC - 
Balanced Scorecard, que é sem dúvida a metodologia mais conhecida e 
aplicada hoje no mercado. Ela leva em conta 4 perspectivas básicas: 
Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Com 
certeza não é a única metodologia, e mais duas merecem ser mencionadas.Objectives and Key Results (OKR) – Criada pela Intel e utilizada por 
duas gigantes do mercado (Google e Linkedin), popularizou-se entre as 
empresas de tecnologia, principalmente. Guarda semelhanças com o BSC e 
tem seu foco principal em indicadores de resultado, como contempla o próprio 
nome, e deixa a um nível inferior os indicadores de esforço. 
Key Risk Indicators (KRI) – Tira o foco do desempenho e o coloca na 
gestão de riscos. É uma ação fundamental em um mercado altamente volátil 
para garantir os resultados desejados. Deixa de lado os indicadores de 
resultados ou esforço e destina as mensurações a riscos associados aos 
processos, departamentos e setores econômicos. 
 
Indicadores de RH 
O fator humano é muito importante e também deve ser levado em 
conta quando se pretende justificar investimentos em gestão de pessoas. Estes 
devem corroborar na otimização de processos e obtenção de resultados. 
O conceito de gestão de pessoas evoluiu de contratação de pessoal, 
folha de pagamento, administração de responsabilidades legais e produtividade 
para atração de novos talentos, motivação e engajamento, desenvolvimento 
profissional e formação de equipes de alto nível. Medir tudo isso com certeza é 
um desafio. 
Segue alguns indicadores para melhorar a compreensão: 
1. Índice de Rotatividade (Turnover) – Em um dado período, 
indica a rotatividade de pessoas que entram e saem de uma 
empresa ou de uma determinada equipe. 
2. Absenteísmo: Mede as taxas de ausências dos colaboradores 
e seus motivos. 
3. Retenção de talentos: É o número de talentos perdidos para a 
concorrência ou para o mercado. 
4. Tempo médio de empresa: Trata-se do tempo médio de 
permanência na empresa, com base no total de colaboradores. 
5. Custos de rotatividade: São os custos referentes ao 
pagamento de rescisões contratuais, multas e tributos. 
6. Produtividade: Intimamente ligado ao tempo, qualidade e custo. 
Bons exemplos são: satisfação de clientes internos, otimização 
de processos, racionalização de recursos e incidência de falhas. 
7. ROI (Retorno sobre Investimento) em treinamentos: É a 
comparação entre os valores investidos em capacitação e as 
melhorias obtidas nas rotinas de trabalho. 
 
 
 
2.3. EXERCÍCIOS 
 
1. O que é Reengenharia de processos? 
Resposta 
“redesen o de processos, envolve a readequação dos processos 
empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação 
e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados 
dos negócios da organização.” (ST IR & REYNOLD, 2002) 
 
2. Qual a diferença entre modelagem e mapeamento? 
Resposta 
Mapeamento de processo é orientado para explicar papéis e 
procedimentos, enquanto a modelagem incorpora regras econômicas e de 
negócios. 
Enquanto o mapeamento busca identificar, conhecer e entender os 
processos existentes, a modelagem conecta-se com ensaios realizados, 
sondando as possibilidades de cada um, permite o conhecimento acerca de 
potencialidades para sua otimização, evidencia gargalos e ineficiências. 
 
3. Quais são e para que servem as matrizes de priorização? 
Resposta: 
Definir práticas que ajudem a ponderar diferentes critérios de 
avaliação. A matriz de decisão deve mostrar os pontos fracos e fortes, de modo 
a melhor direcionar as decisões. Três tipos distintos são usados normalmente: 
● Matriz para priorizar problemas (GUT); 
● Matriz para priorizar causas de um problema; 
● Matriz para priorizar soluções. 
 
4. Explique o que é um workflow. 
Resposta 
O significado do termo workflow, do inglês, é literalmente “fluxo de 
trabal o”. “O conceito do workflow é de uma sequência de 
passos necessários para automatizar processos, de acordo com um 
conjunto de regras definidas, permitindo que estes possam ser transmitidos de 
uma pessoa para outra.”13 
A ideia principal em se criar um fluxo de trabalho é de sincronizar o 
procedimento de cumprimento de atividades. São métodos, ideias, técnicas e a 
mecanização através da informática utilizados na estruturação dos processos 
de negócios. 
 
5. O que é o BPMN? 
Resposta 
O BPMN (Business Process Modeling Notation), ou notação de 
modelagem de processos de negócio, em português, fornece uma notação 
para representar os processos de negócio na formatação de diagrama de 
processos de negócio. Ele define o conjunto de elementos gráficos de 
representação, objetos de fluxo (eventos, gateway e atividades), objetos de 
conexão (fluxos de sequência, associação e fluxos de mensagens), artefatos 
(anotação, grupo e objeto de dados), piscinas, raias e pistas. 
 
 
13
 Disponível em: https://www.significados.com.br/workflow/. Acessado em 27 de outubro de 
2017. 
https://www.significados.com.br/workflow/
 
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO 
COMPUTADORIZADO 
 
3. INTRODUÇÃO 
 
 Caro(a) Aluno(a), 
Neste ponto será mostrado como o planejamento de uma empresa 
deve interagir com a manutenção. O PCP é peça fundamental para qualquer 
indústria e sua interação com o departamento de manutenção é fundamental. 
Busca-se esclarecer um pouco mais o tema e detalhar como se dá esta 
interação. 
 
 
 Conteúdo desta unidade 
Temas como Manutenção de Classe mundial, PCM, PCP, 
informatização e políticas de manutenção são o foco deste capítulo. 
 
 
 
 
 Seja bem-vindo(a)! 
 
 
3.1. ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS 
 
 
Figura 16 - Tipos de estratégia - Adaptado (PAIVA, 2004) 
 
São três os níveis de decisão estratégica coerentes que definem o 
caminho a ser seguido por uma empresa para garantir o um bom desempenho 
competitivo, conforme representado na Figura 16. 
 
Estratégia da corporação 
Refere-se ao grupo como um todo. Quando o grupo se resume a uma 
única unidade de negócios, a estratégia corporativa tende a coincidir com a de 
negócios. 
Seu foco deve estar no ambiente de atuação da organização para a 
detecção de suas forças e fraquezas. Seus gestores devem levar em 
consideração fatores com potencial de influenciar em seus resultados ou 
prejudicar o futuro da empresa como um todo, como tecnologia, ambientes, 
aspectos econômicos, ecológicos, sociais e políticos. 
 
 
 
 
Estratégia 
corporativa 
 
Refere-se ao grupo de empresas 
como um todo 
 
 
Estratégia 
de negócios 
 
Em uma determinada 
Planta 
 
Estratégias 
funcionais 
 
Sustenta 
a 
vantagem 
competiva 
Estratégia de negócios 
O foco está na unidade corporativa, na qual busca definir os limites de 
cada negócio na procura de novas oportunidades, negócios e empreendimento. 
Deve analisar as mudanças ambientais, como mencionado na estratégia 
corporativa, e definir como manter a vantagem competitiva em cada um. 
Sua avaliação deverá considerar quatro fatores (MINTZNBERG, 1988): 
a) Consistência – Deverá ter a descrição das metas e políticas, de 
forma a haver consistência entre ambas. 
b) Consonância – Deve responder às necessidades de adaptação 
ao ambiente externo e mudanças ocorridas de forma crítica; 
c) Vantagem – Deve admitir a edificação e a manutenção de uma 
vantagem competitiva; 
d) Viabilidade – deve evitar problemas insolúveis e ser exequível 
dentro dos recursos disponíveis. 
 
Estratégia funcional específica 
 
 
Figura 17 - Estratégia funcional - Fonte: (WHEELWRIGHT, 1984) 
 
Qual a função que dará sustentabilidade à vantagem competitiva 
objetivada pela estratégia de negócios e como serão complementadas as 
demais são questionamentos respondidos pela estratégia funcional específica, 
conforme a Figura 17. 
 
3.2. ESTRATÉGIA DE MANUFATURA 
 
É uma estratégia funcional específica, como se pode perceber. O termo 
utilizado em inglês é Manufacturing Strategy. Estratégia de produção ou de 
manufatura são os termos normalmente encontrados na literatura brasileira 
(PIRES, 1995). 
Com os estudos iniciados no final da década de 1960, é um conceito 
recente do trabalho pioneiro de Skinner(1969) e, para muitos, precisa ainda 
ser melhor estudado. Suas definições vêm evoluindo com o decorrer do tempo 
(PIRES, 1995). 
 
“Uma Estratégia de Manufatura é um conjunto de planos e 
políticas através dos quais a companhia objetiva obter vantagens 
sobre seus competidores e inclui planos para a produção e venda 
de produtos para um particular conjunto de consumidores”. 
(SKINNER, 1969) 
 “Uma Estratégia de Manufatura consiste num padrão de decisão 
nas principais áreas de operações da Manufatura”. 
(WHEELWRIGHT, 1984) 
 “Uma Estratégia de Manufatura envolve o desenvolvimento e 
desdobramento dos recursos da Manufatura em total alinhamento 
com os objetivos e estratégias da empresa”. (SW MIDASS, 1986) 
 
Pode-se então dizer que a estratégia de manufatura, quando alinhada 
como os objetivos da empresa, visa a tomada de decisões com foco no 
desempenho de critérios competitivos. 
 
 
3.2.1. PCP – PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO 
 
O PCP deve trabalhar segundo os critérios determinados pela 
estratégia de manufatura da empresa. É uma função essencialmente 
administrativa que pretende determinar, de forma antecipada, os objetivos a 
serem atingidos e deve ser executada para que se faça da melhor maneira 
possível. O PCP fixa rumos com foco no sucesso no futuro da empresa. Atua 
nos meios da produção com o propósito de aumentar a eficiência e cuida para 
que seus objetivos sejam alcançados, agindo assim para aumentar a eficácia 
(CHIAVENATO, 2004). 
 
Finalidade 
● Aumentar a eficiência e a eficácia do 
processo produtivo. 
● Dar apoio e coordenar o sistema produtivo. 
● Aplicação dos recursos produtivos de forma 
a atender da melhor maneira possível os 
planos estabelecidos nos níveis estratégico, 
tático e operacional. 
Funções 
● Planejamento estratégico da produção (longo 
prazo) 
● Planejamento mestre da produção (médio 
prazo) 
● Programação da produção (curto prazo) 
● Acompanhamento e controle da produção 
(curto prazo) 
Observações 
Devido ao grau de complexidade de cada uma 
dessas funções, o tipo de sistema 
produtivo promove uma influência da atuação do 
PCP. 
Tabela 10 - finalidades e as funções do PCP - Fonte: (SOUZA, 2008) 
 
Suponhamos que em uma determinada empresa as atividades tenham 
sido determinadas da seguinte forma: 
 
Departamento Informação 
Compras/suprimentos Entradas e saídas dos materiais em estoques 
Recursos Humanos Programas de treinamentos e capacitação 
Financeiro Plano de investimentos e o fluxo de caixa 
Marketing Previsões de vendas e pedidos 
PCM Planos e as programações da manutenção 
Engenharia do 
produto 
Informações, desenhos técnicos e lista de materiais 
Engenharia de 
processo 
Roteiros de fabricação com os tempos padrões de 
atravessamento (lead times) 
Tabela 11 - Tarefas ligadas a produção - Fonte do autor 
Para que as diversas áreas ligadas à produção, exemplo dado na 
Tabela 11, evitem de atuar com objetivos isolados atrapalhando umas às 
outras, o PCP tem a função de coordenar as informações, focando nos 
objetivos da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2.2. INFORMATIZAÇÃO DO PCP 
 
A função do MRP (Planejamento de Necessidades de Materiais) é apoiar 
a decisão sobre a quantidade e o momento do fluxo de materiais em condições 
de demanda e serviços. Tem por objetivos: 
● Redução dos níveis de estoques; 
● Aumento da capacidade de produção; 
● Aumento dos lucros; e 
● Maior capacidade de investimentos. 
 
Segundo Mabert (2007), os conceitos surgiram na década de 1960, 
sugeridos por Oliver Wighte, Joseph Orlicky e George Plossl. As coisas 
começaram a ficar mais claras em 1975 com a publicação do livro Material 
Requirements Planning, de Joseph Orlicky. Foi quando as universidades e 
empresas puderam compreender melhor esse novo conceito. 
Orlicky (1975) nos descreve uma ferramenta muito poderosa de 
demanda independente, que faz a explosão na linha do tempo dos diversos 
componentes comparando: 
● Necessidade bruta; 
● Disponibilidade em estoque; 
● Requisições de compras; e 
● Ordens programadas. 
 
Dada uma determinada linha de produto, apresenta uma ordem de 
serviço com as necessidades líquidas de forma otimizada. 
● O quanto deve ser colocado; 
● O quanto deve ficar pronto; 
● Ordens de compras sugere 
o Cancelamentos; 
o Antecipações; 
o Suspensões; e 
o Alterações. 
● Políticas de estoque: 
o Lotes 
o Lead times (tempo de suprimento) 
● Explosão de componentes programados: 
o Dos subprodutos até as matérias primas; 
o Suporta grande quantidade de itens; 
o Contempla até um ano de previsão. 
 
 
Figura 18 - Abrangência de MRP e do MRPII - Fonte: Corrêa et. al. (2011) 
 
O MRP II surgiu como consequência do MRP. Ele completa a 
integração de todos os aspectos do processo de fabricação, incluindo a 
relação entre materiais, finanças e recursos humanos. 
Ambos, MRP e MRPII, são muito utilizados atualmente nas 
empresas atuais. São módulos dos ERP´s modernos. 
 
“Os sistemas integrados de gestão do empreendimento 
MRPII/ERP são hoje os mais largamente utilizados pelas 
empresas ao redor do mundo para o suporte integrado à tomada 
de decisão. A adoção de aplicativos de software que se utilizam 
da lógica MRP II/ERP, como o SAP, o BAAN4, o ORACLE ou 
várias dezenas de outros comercialmente disponíveis, está hoje 
no topo da lista de prioridades de grande parte dos gestores dos 
processos empresariais modernos. Entretanto, se a compra de 
um aplicativo de software robusto é condição necessária para o 
sucesso no uso do MRP II/ERP, está longe de ser condição 
suficiente. Antes de tudo, as empresas devem compreender 
perfeitamente os seus conceitos para uma implantação de 
sucesso.” (Corrêa et al, 2011). 
 
O MRP utiliza a previsão de vendas para gerar o programa de 
produção e peças necessárias. Sendo assim, cria-se uma lista de materiais 
dependentes e independentes (TARDIN, 2001). 
A lista de materiais independentes está ligada à previsão de vendas e 
também ao seu histórico, ou seja, depende da sazonalidade do mercado e da 
demanda. Logo, a lista de dependentes é gerada em função dos itens gerados 
na lista dos independentes. Veja Figura 19. 
 
 
Figura 19 - Lista de materiais MRP - Fonte: (TARDIN, 2001) Adaptado 
 
A previsão de vendas fornece datas e quantidades que permitem 
calcular os itens independentes, o que, por sua vez, permite calcular os 
dependentes. Com a lista de itens a serem produzidos e o tempo de entrega 
definidos pela produção, com a necessidade de matérias primas e o tempo de 
entrega definido por compras e com a necessidade de entrega e a capacidade 
de recursos de fábrica, tudo fornecido pelo MRP, ter-se-á o planejamento de 
material perfeitamente sob controle (CORRÊA & GIANESI, 2007). 
 
3.2.3. MANUTENÇÃO: POLÍTICA E ESTRATÉGIA 
 
Espera-se que um processo de manutenção deva ser eficiente e, para 
que isso possa se verificar, é necessário ser possível comparar os 
desempenhos reais com os esperados. Assim sendo, a estratégia de 
manutenção deve permitir que a unidade de produção realize os resultados 
delimitados pela sua própria estratégia de forma eficaz e eficiente. 
Uma boa estratégia de manutenção busca beneficiar: 
● Os volumes produzidos; 
● A redução dos custos; 
● A rentabilidade de capitais investidos; ou 
● Uma combinação dos fatores anteriores. 
 
Cada instalação deve ter políticas próprias de manutenção, que devem 
estar adaptadas às suas necessidades, de modo a permitir que a produção 
alcance suas metas. 
Duas políticas se destacam: a corretiva e a preventiva. As demais 
terminam sendo uma variação da preventiva (SLACK, 1993). 
 
3.2.3.1. POLÍTICA CORRETIVA: 
 
Existem dois grandes grupos, também conhecidos como manutenção 
corretiva não previsível (não planejadas) e manutenção corretiva previsível 
(planejadas). 
 
Não planejadas: 
Con ecida também como corretiva. “ ignifica deixar as instalaç es