4 Conflito no trabalho

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Conflito no trabalho
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, trabalharemos mais um elemento que influencia o 
comportamento humano: conflito no trabalho. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar o que é conflito.•
Analisar vantagens e desvantagens do conflito.•
Identificar as principais fontes de conflito.•
INFOGRÁFICO
O conflito no trabalho pode ter diferentes causas e trazer efeitos desastrosos ou benéficos à 
organização. Os conflitos benéficos conduzem a organização ao crescimento, em função da 
diversidade de ideias e pontos de vista. Veja o infográfico a seguir:
CONTEÚDO DO LIVRO
A seguir, veremos o que é conflito no trabalho, suas vantagens e desvantagens e as suas causas. 
Acompanhe os trechos selecionados do livro Comportamento Organizacional: conhecimento 
emergente, realidade global, de MCSHANE e VON GLINOW. Boa leitura! 
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
M175c McShane, Steven L.
 Comportamento organizacional : conhecimento 
 emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. 
 McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco 
 Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-404-5
 1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary 
 Ann. II. Título. 
CDU 005.32
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11
Conflito e Negociação no 
Local de Trabalho
Mais de uma década atrás, os executivos da L’Oreal Cana-
dá previram que a força de trabalho da empresa logo esta-
ria igualmente dividida entre baby boomers, membros da 
Geração X e millennials. À medida que mais funcionários 
do último grupo trabalhavam nos escritórios de Montreal 
da empresa parisiense de produtos de beleza e higiene 
pessoal, os executivos da L’Oreal Canadá foram desco-
brindo outra coisa: os millennials trazem crenças, valores 
e comportamentos diferentes para o local de trabalho.
“Essa nova geração é muito honesta quanto à partici-
pação, e muito mais livre”, conta Marjolaine Rompré, dire-
tora de aprendizagem e desenvolvimento da L’Oreal Ca-
nadá. “Essa gente é muito empreendedora, então querem 
um local de trabalho inovador, flexível e meritocrático. 
Eles gostam de desenvolvimento individual e de respon-
sabilidade precoce”. A partir dessas observações, Rompré 
e outros executivos da L’Oreal Canadá também viram si-
nais de um conflito de gerações incipiente. “Percebemos 
que poderíamos estar de frente com um problema interes-
sante. Chamamos ele de choque de gerações”.
Em vez de permitir que o choque de gerações se trans-
formasse em um conflito disfuncional, a L’Oreal Canadá 
introduziu um seminário multigerações de meio dia, cha-
mado Valorizando as Diferenças entre Gerações, que pre-
tende ajudar os funcionários de todos os grupos a com-
partilharem suas percepções, valores e expectativas uns 
com os outros. Por ora, 85% dos funcionários da L’Oreal 
Canadá já participaram da iniciativa voluntária premiada.
Em uma parte importante da sessão, os funcionários 
se reúnem com seus respectivos colegas de geração e 
respondem a algumas perguntas; a seguir, suas respostas 
são compartilhadas com as outras gerações. “Cada gru-
po fica interessado e surpreso em ver o que é importante 
para o outro”, conta Rompré. Por exemplo, os participan-
tes de diversas sessões descobriram que “segurança” 
significava coisas diferentes para membros de gerações 
diferentes: um plano de pensão para os baby boomers 
e um bom currículo para a Geração X, mas o termo era 
menos importante para a Geração Y. Essas e outras obser-
vações resolveram diversos mal-entendidos. “Os Ys nos 
disseram que ficaram muito contentes em descobrir por 
que os baby boomers eram mais conservadores e por que 
os da Geração X não queriam compartilhar informações 
com eles”, lembra Rompré.
Em termos gerais, o programa Valorizando as Dife-
renças entre Gerações foi um tremendo sucesso, tendo 
melhorado o entendimento mútuo e reduzido o conflito 
disfuncional em toda a organização. Ele também ajudou a 
L’Oreal Canadá a se tornar um dos melhores lugares onde 
se trabalhar no Canadá, além de um dos melhores empre-
gadores do país em termos de diversidade.
1
A consciência da L’Oreal Canadá sobre conflito en-
tre gerações, assim como seu programa de treinamento 
bem-sucedido de gestão desse conflito, reflete questões 
sobre diferenças no local de trabalho. Este capítulo inves-
tiga essas dinâmicas do conflito em ambientes organiza-
cionais. Primeiro, ele define o que é conflito e discute uma 
questão antiga: o conflito é bom ou ruim? A seguir, anali-
samos o processo de conflito e examinamos em detalhes 
os principais fatores que causam ou amplificam o conflito. 
Os cinco estilos de resolução de conflitos são descritos 
a seguir, incluindo diferenças de gênero e interculturais. 
Depois, analisamos abordagens estruturais à gestão de 
conflitos, seguido pela função dos gerentes e outros na 
resolução de conflitos por terceiros. A seção final do capí-
tulo revisa questões fundamentais na negociação da reso-
lução de conflitos.
Rompré (E): preocupação com os millennials.
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CAPÍTULO 11 Conflito e Negociação no Local de Trabalho 289
O SIGNIFICADO E AS CONSEQUÊNCIAS DO CONFLITO
As organizações estão sempre se adaptando a seu ambiente externo e introduzindo maneiras me-
lhores de transformar recursos em resultados (ver Capítulo 1). Ninguém possui um mapa perfei-
to de como as empresas devem mudar, e os funcionários e outras partes interessadas quase nunca 
concordam totalmente com a direção ou forma dos ajustes. Os funcionários têm metas pessoais e 
profissionais divergentes, o que os leva a preferir direções diferentes para a organização.
Essas diferenças de objetivos e pontos de vista, além de outros fatores fundamentais des-
critos neste capítulo, levam ao conflito. O conflito é um processo no qual uma parte percebe 
que seus interesses estão sendo contrariados ou afetados negativamente pela outra parte.2 Ele 
pode ocorrer quando uma parte obstrui outra de alguma forma na busca de seus objetivos 
ou simplesmente quando uma parte percebe a situação dessa maneira. Em última análise, o 
conflito se baseia em percepções; ele existe sempre que uma parte acredita que a outra pode 
obstruir seus esforços, independente desta pretender de fato obstruí-la ou não.
Conflito é bom ou ruim?
Um dos debates mais antigos no campo do comportamento organizacional é se o conflito é 
bom ou ruim para as organizações; ou, mais recentemente, quais formas de conflito são boas 
ou ruins.3 A opinião dominante quase sempre foi que o conflito é disfuncional.4 Na virada do 
século passado, os teóricos europeus da administração Henri Fayol e Max Weber recomenda-
ram independentemente estruturas organizacionais que dependiam de relações harmoniosas 
e desincentivavam sistematicamente o conflito. Elton Mayo, que fundou a escola das relações 
humanas da Universidade de Harvard e é considerado um dos fundadores do comportamen-
to organizacional, acreditava que o conflito entre funcionários e gestores prejudica a eficácia 
organizacional. Esses e outros críticos alertam que mesmo níveis baixos de discórdia tendem 
a minar as relações no local de trabalho e a sugar a energia das atividades produtivas. A dis-
córdia com seu supervisor, por exemplo, desperdiça o tempo produtivo, viola a hierarquia 
de comando e questiona a alocação eficiente de autoridade (na qual os gerentes tomam as 
decisões e os funcionários as seguem).
OA1, OA2
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Definir conflito e debater suas consequências po-
sitivas e negativas no local de trabalho.
OA2 Distinguir o conflito construtivo do conflito de 
relacionamentoe descrever três estratégias para 
minimizar os conflitos de relacionamento durante 
os episódios de conflito construtivo.
OA3 Diagramar o modelo do processo de conflito e 
descrever seis fontes estruturais de conflito nas 
organizações.
OA4 Apresentar os cinco estilos de tratamento de con-
flitos e discutir as circunstâncias nas quais cada 
um seria mais adequado.
OA5 Aplicar as seis abordagens estruturais à gestão de 
conflitos e descrever os três tipos de resolução de 
conflitos por terceiros.
OA6 Descrever o modelo de negociação da zona de 
barganha e definir as estratégias que os bons ne-
gociadores usam para reclamar valor e criar valor 
em negociações.
CONSEQUÊNCIAS NEGATIVAS CONSEQUÊNCIAS POSITIVAS
Usa tempo que poderia ser produtivo
Menos compartilhamento das informações
Mais estresse, insatisfação no emprego e rotatividade
Aumenta a política na organização
Desperdiça recursos
Enfraquece a coesão da equipe (conflito entre seus membros)
Melhor tomada de decisão
 • Testa a lógica dos argumentos
 • Questiona os pressupostos
Funcionário mais adaptável às mudanças ambientais
Maior coesão da equipe (conflito entre a equipe e antagonistas externos).
FIGURA 11.1 Consequências do conflito no ambiente de trabalho.
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290 PARTE III Processos da Equipe
Apesar de atualmente a perspectiva de que o conflito é ruim ser considerada simplista, o 
conflito pode mesmo ter consequências negativas em algumas circunstâncias (ver Figura 11.1).5 
O conflito é criticado por consumir tempo que poderia ser produtivo. Por exemplo, quase um 
terço de 5.000 funcionários de nove países que participaram de um levantamento recente infor-
mou que frequentemente ou sempre está lidando com conflitos no local de trabalho. Mais de 
metade dos funcionários alemães reclamaram que o conflito consumia seus dias de trabalho.6
O conflito pode prejudicar o desempenho no trabalho também de outras maneiras.7 Ele 
costuma ser estressante, o que consome energia pessoal e distrai os funcionários do trabalho. 
O conflito desincentiva os participantes da disputa a compartilharem recursos e coordenarem 
suas atividades. Ele pode reduzir a satisfação no emprego, resultando em maior rotatividade e 
pior antedimento ao cliente. O conflito alimenta a política nas organizações, por exemplo, mo-
tivando os funcionários a descobrirem maneiras de minar a credibilidade de seus oponentes. A 
tomada de decisão sofre porque as pessoas se sentem menos motivadas a comunicar informa-
ções valiosas. Ironicamente, com menos comunicação, os rivais tendem a aumentar ainda mais 
suas discordâncias porque cada lado se baseia cada vez mais em percepções distorcidas e este-
reótipos da outra parte. Enfim, o conflito entre os membros da equipe pode minar a sua coesão.
Benefícios do conflito Na década de 1920, quando a maioria dos estudiosos organizacio-
nais considerava o conflito inerentemente disfuncional, o psicólogo e filósofo da educação 
John Dewey louvou seus benefícios: “O conflito é o provocador do raciocínio. Ele nos move 
para a observação e a memória. Ele instiga a invenção. Ele nos tira da passividade dos rebanhos 
e nos coloca em observação e maquinação”.8 Três anos depois, a cientista política e teórica da 
administração Mary Parker Follett fez uma observação semelhante, afirmando que a “fricção” 
do conflito deve ser utilizada, não tratada como uma consequência indesejável das diferenças.9
Mas foi só na década de 1970 que os especialistas em gestão de conflito começaram a 
adotar a perspectiva do “conflito ideal”. De acordo com essa perspectiva, as organizações são 
mais eficazes quando há algum nível de conflito, mas se tornam menos eficazes quando o 
conflito atinge níveis mais altos.10 Quais são os benefícios do conflito? Segundo Dewey, o 
conflito estimula as pessoas a debater questões e avaliar alternativas de forma mais completa. 
O debate testa a lógica dos argumentos e encoraja os participantes a reexaminar seus pressu-
postos básicos sobre o problema e sua possível solução. Ele impede grupos e indivíduos de to-
marem decisões inferiores. À medida que trabalham para chegar a um acordo, os indivíduos 
e as equipes aprendem mais uns sobre os outros e chegam a um entendimento das questões 
fundamentais subjacentes que precisam ser resolvidas. Isso os ajuda a desenvolver soluções 
mais criativas que refletem as necessidades de múltiplas partes interessadas. Ao gerar um 
pensamento mais ativo, o conflito também tem o potencial de melhorar a criatividade.11
Um segundo benefício possível do conflito moderado é que ele evita que as empresas 
entrem em estado de estagnação e não se adaptem ao seu ambiente externo. Por meio do 
conflito, os funcionários questionam continuamente as práticas e ficam mais sensíveis à in-
satisfação das partes interessadas. Em outras palavras, o conflito gera mais vigilância.12 Ele 
ainda oferece uma terceira consequência positiva quando os membros de equipes vivenciam 
disputas ou competição com fontes externas. Essa forma de conflito representa um desafio 
externo que, como observado no capítulo sobre a dinâmica de equipes (Capítulo 8), tem o 
potencial de aumentar a coesão interna das equipes. As pessoas se sentem mais motivadas a 
trabalhar juntas quando confrontadas com uma ameaça externa, como em um conflito com 
pessoas de fora da equipe.
Visão emergente: conflito construtivo e conflito de relacionamento
Apesar de muitos autores ainda se referirem à perspectiva do “conflito ideal”, uma escola 
de pensamento emergente afirma que há dois tipos de conflito com consequências opos-
tas: o conflito construtivo e o conflito de relacionamento.13 O conflito construtivo (também 
chamado de conflito relacionado a tarefas) ocorre quando as pessoas enfocam sua discussão 
no problema do momento enquanto demonstram respeito pelos indivíduos que têm outros 
pontos de vista. O conflito é chamado de “construtivo” porque posições diferentes são enco-
rajadas, de modo que ideias e recomendações possam ser esclarecidas, reelaboradas e testadas 
para garantir sua integridade lógica. Mantendo o debate focado no problema, os participantes 
conflito
Processo no qual uma parte 
percebe que seus interesses 
estão sendo contrariados ou 
afetados negativamente pela 
outra parte.
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CAPÍTULO 11 Conflito e Negociação no Local de Trabalho 291
reexaminam calmamente suas crenças e pressupostos sem que o impulso de defender seu 
autoconceito provoque reações emocionais hostis. As pesquisas indicam que as equipes e or-
ganizações com níveis muito baixos de conflito construtivo são menos eficazes.14 Ao mesmo 
tempo, provavelmente há um limite máximo para a intensidade de qualquer debate acima do 
qual seria muito difícil manter a construtividade do conflito.
Em contraste com o conflito construtivo, o conflito de relacionamento (também conhe-
cido como conflito socioemocional) enfoca o adversário, não o problema, como fonte do con-
flito. As partes falam de “conflitos de personalidade” e outras incompatibilidades interpes-
soais, não de diferenças legítimas de opinião quanto às tarefas ou decisões. Elas tentam minar 
o argumento umas das outras, questionando sua competência. Atacar a credibilidade alheia 
ou reagir de modo agressivo à outra pessoa aciona mecanismos de defesa e uma orientação 
competitiva. O conflito de relacionamento também reduz a confiança, pois as emoções nega-
tivas que costumam acompanhá-lo prejudicam a identificação com a outra pessoa, fazendo 
com que o relacionamento se sustente principalmente na confiança baseada no cálculo.15 O 
conflito aumenta mais facilmente porque os adversários têm menos motivação para se co-
municar e compartilhar informações, dificultando o processo de achar pontos em comum e 
resolver a disputa. Em vez disso, as partes dependem cada vez mais de percepções distorcidas 
e estereótipos que, como foi observadoanteriormente, tendem a ampliar o conflito.
Separando o conflito construtivo do de relacionamento Se existem dois tipos de 
conflito, o conselho óbvio é encorajar o construtivo e minimizar o de relacionamento. A re-
comendação parece boa na teoria, mas separar os dois tipos de conflito não é fácil. As pes-
quisas indicam que vivenciamos algum nível de conflito de relacionamento sempre que parti-
cipamos de debates construtivos.16 Por mais diplomaticamente que alguém questione nossas 
ideias e ações, essa pessoa sempre pode provocar nosso impulso de defender nossas ideias, 
nosso senso de competência e nossa imagem pública. Quanto mais forte o nível do debate e 
mais a questão está ligada a nosso autoconceito, maior a chance de que o conflito construtivo 
se transforme em (ou se misture com) conflito de relacionamento. Como descreve o texto 
Conexões 11.1, a Intel se beneficiou com a ênfase no debate construtivo, mas alguns funcio-
nários ainda vivenciam o conflito de relacionamento.
Felizmente, três estratégias ou condições têm o potencial de minimizar o nível de conflito 
de relacionamento durante os episódios de conflito construtivo:17
 • Inteligência emocional. O conflito de relacionamento tem menos chance de ocorrer, ou 
é menos provável que ele aumente, quando os membros da equipe têm altos níveis de 
inteligência emocional. Os funcionários com inteligência emocional elevada são mais 
capazes de regular suas emoções durante debates, o que reduz o risco das percepções 
de hostilidade interpessoal se ampliarem. As pessoas com alta inteligência emocional 
também são mais propensas a encarar a reação emocional do colega como uma infor-
mação valiosa sobre as necessidades e expectativas dele, em vez de um ataque pessoal.
 • Equipe coesa. O conflito de relacionamento é suprimido quando ocorre um conflito 
dentro de uma equipe altamente coesa. Quanto mais tempo as pessoas trabalharem 
juntas, conhecerem-se e desenvolverem confiança mútua, mais liberdade elas conce-
dem umas às outras para exibir as emoções sem se sentirem pessoalmente ofendidas. A 
coesão forte também permite que cada pessoa conheça e antecipe os comportamentos e 
benefícios de seus colegas de equipe. Outro benefício é que a coesão produz uma iden-
tidade social mais forte com o grupo, de modo que os membros da equipe se sentem 
mais motivados a evitar que o conflito de relacionamento ganhe corpo durante discus-
sões que, de outro modo, seriam emocionalmente turbulentas.
 • Normas de equipe apoiadoras. Diversas normas de equipe conseguem deter o conflito 
de relacionamento durante o debate construtivo. Quando as normas da equipe estimu-
lam a abertura, por exemplo, seus membros aprendem a apreciar o diálogo honesto sem 
reagir pessoalmente a qualquer demonstração emocional durante as discordâncias.18 
Outras normas também podem desincentivar os membros da equipe a expressar emo-
ções negativas para os colegas. As normas de equipe também podem incentivar táticas 
que diluam o conflito de relacionamento quando ele aparece pela primeira vez. Por 
exemplo, uma pesquisa constatou que as equipes com pouco conflito de relacionamen-
conflito de relacionamento
Tipo de conflito que ocorre 
quando as pessoas se con-
centram nas características 
dos outros indivíduos em vez 
de nos problemas.
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292 PARTE III Processos da Equipe
to usam o humor para manter emoções positivas no grupo, evitando os sentimentos 
negativos que os membros da equipe poderiam desenvolver em relação a alguns colegas 
de trabalho durante o debate.
MODELO DO PROCESSO DE CONFLITO
Agora que apresentamos a história e o conhecimento atual sobre o conflito e seus resultados, 
examinaremos o modelo do processo de conflito, exibido na Figura 11.2.20 Esse modelo co-
meça com as fontes de conflito, que descreveremos com mais detalhes na próxima seção. Em 
algum ponto, as fontes de conflito levam uma ou ambas as partes a perceberem a existência 
do conflito. Elas ficam cientes de que as afirmações e ações de uma parte são incompatíveis 
com os seus próprios objetivos. Essas percepções geralmente interagem com as emoções vi-
venciadas sobre o conflito.21 As percepções e emoções do conflito se manifestam nas decisões 
e nos comportamentos de uma parte em relação à outra. Esses episódios de conflito podem 
variar de comportamentos não verbais sutis até a agressão belicosa. Particularmente quando 
OA3
Conflito construtivo dentro da Intel
Até poucos anos atrás, os engenheiros da Intel eram obce-
cados por projetar processadores de computador que fossem 
rápidos e menores, e, no final das contas, eles esquentavam 
mais e consumiam mais energia. Porém, funcionários impor-
tantes nas operações da Intel em Israel viram problemas fer-
mentando. Quase que semanalmente, eles viajavam de Haifa 
para a sede da Intel na Califórnia, “importunando” os altos 
executivos com dados e argumentos segundo os quais a em-
presa logo chegaria ao limite de velocidade de chip. A equipe 
israelense também advertiu que a Intel perderia para os con-
correntes que conseguissem fabricar chips de “mobilidade” 
mais resfriados e mais eficientes em consumo de energia para 
laptops e outros dispositivos móveis.
O conflito pode ter exasperado alguns chefes da Intel, 
mas a equipe de Israel convenceu a empresa a mudar de di-
reção. Sua argumentação persistente demonstrou o valor da 
“confrontação construtiva”, da arte da argumentação e do 
debate respeitoso. “O objetivo do líder deve ser maximizar a 
resistência, no sentido de estimular a discordância e a diver-
gência”, afirma Dov Frohman, fundador da Intel Israel.
Andy Grove, cofundador da Intel, introduziu e integrou o 
confronto construtivo à cultura da empresa muitos anos atrás. 
“Confronto construtivo não significa gritar ou ser desagradá-
vel e grosseiro, e também não foi inventado para encontrar 
culpados”, alerta Grove. “Sua essência é falar em um tom 
profissional para enfrentar o problema”. Grove lembra que se 
você ataca o outro indivíduo, os benefícios do debate constru-
tivo se desintegram.
O confronto positivo é tão importante que os novos funcio-
nários da Intel são ensinados a praticá-lo por meio de debates 
supervisionados e interpretação de papéis. Ainda assim, a ati-
vidade tem seus desafios. Um problema é que discordar aber-
tamente é contrário às normas culturais em algumas partes do 
mundo. “Nos EUA, as pessoas que visitam as casas umas das 
outras regularmente podem iniciar um bate-boca profissional 
com muita facilidade no escritório. Na Índia não é assim. É 
preciso lidar com a situação de um jeito diferente por aqui”, 
explica Praveen Vishakantaiah, CEO da Intel Índia.
Mas mesmo nos Estados Unidos algumas pessoas afirmam 
que o confronto construtivo da Intel possui uma forte dose de 
conflito de relacionamento. “Posso afirmar com certeza ab-
soluta que o confronto positivo foi uma licença para os filhos 
da mãe serem filhos da mãe e se expressarem”, afirma Logan 
Shrine, ex-funcionário da Intel que escreveu um livro com Bob 
Coleman sobre a mudança cultural na Intel. “A cultura da Intel 
é disfuncional e anômala em relação ao que seria considerado 
comportamento aceitável em qualquer outra empresa”.19
 C O N E X Õ E S 11. 1
O conflito construtivo é parte da cultura da Intel, mas há 
quem diga que as discussões focadas em tarefas da fa-
bricante de chips de computador se deteriora e produz 
conflitos de relacionamento.
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CAPÍTULO 11 Conflito e Negociação no Local de Trabalho 293
as pessoas vivenciam altos níveis de emoções geradas pelo conflito, elas têm dificuldades para 
encontrar palavras e expressões que comuniquem de maneira eficiente sem desgastar ain-
da mais o relacionamento.22 O conflito se manifesta pelo estilo que cada lado emprega para 
resolver o conflito. Algumas pessoas tendem a evitá-lo, enquanto outras tentam derrotar as 
pessoas com opiniões contrárias.A Figura 11.2 exibe setas retornando do conflito manifesto para as percepções e emoções 
do conflito. As setas ilustram que o processo de conflito se trata na verdade de uma série de 
episódios que produzem um ciclo que alimenta a escalada do conflito.23 Não é preciso muito 
para começar esse ciclo do conflito, basta um comentário inadequado, uma má interpreta-
ção ou uma atitude pouco diplomática. Esses comportamentos fazem com que a outra parte 
perceba que existe um conflito. Mesmo se a primeira parte não pretende demonstrá-lo, a 
resposta da segunda parte pode criar tal percepção.
FONTES ESTRUTURAIS DE CONFLITO NAS EMPRESAS
O modelo do conflito começa com as fontes de conflito, então precisamos compreendê-las 
para que possamos diagnosticar da maneira correta os episódios de conflito e, depois, resol-
vermos um conflito ou, ocasionalmente, gerarmos um onde está faltando. As seis condições 
principais para haver um conflito nos contextos organizacionais são os objetivos incompatí-
veis, a diferenciação, a interdependência, os recursos escassos, as regras ambíguas e os pro-
blemas de comunicação.
Objetivos incompatíveis
A incompatibilidade de objetivos ocorre quando os objetivos de uma pessoa ou departamen-
to parecem interferir nos objetivos de outra pessoa ou departamento.24 Por exemplo, o de-
partamento de produção se esforça pela eficiência de custos programando longas jornadas 
de produção, enquanto a equipe de vendas enfatiza o atendimento ao cliente entregando o 
seu produto o mais rápido possível. Se a empresa não tiver um determinado produto para 
entregar, a equipe de produção prefere fazer os clientes esperarem até a próxima jornada 
de produção. Isso enfurece os representantes de vendas, que preferem mudar rapidamente a 
produção para satisfazer a demanda dos consumidores.
A incompatibilidade de objetivos explica parte da “guerra civil” relatada na Microsoft nos 
últimos anos. Um ex-executivo da empresa explicou como a concorrência entre as divisões 
da Microsoft na prática acabou com diversos bons produtos porque aceitar as invenções de 
Positivos
• Decisões melhores
• Organização adaptável
• Coesão da equipe
Negativos
• Estresse/moral
• Rotatividade
• Política
• Desempenho inferior
• Informações distorcidas
Fontes de
conflito Escalada
do conflito
Escalada
do conflito
• Objetivos incompatíveis
• Diferenciação
• Interdependência
• Recursos escassos
• Regras ambíguas
• Má comunicação
Conflito
manifesto
• Estilo do conflito
• Decisões
• Comportamentos 
 claros
Resultados
do conflito
Percepções
e emoções
do conflito
FIGURA 11.2 Modelo do processo de conflito.
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294 PARTE III Processos da Equipe
uma divisão equivalia a aumentar o orçamento de outra. Um exemplo é o ClearType, uma 
tecnologia inovadora que torna as telas mais legíveis. As divisões da Microsoft deram moti-
vos questionáveis para não adotar a tecnologia. O grupo de dispositivos móveis concordou 
em usar o ClearType, mas apenas se o programa e seus engenheiros fossem transferidos para 
a sua divisão! Alguns anos antes, o grupo MSN da empresa lutou contra o grupo Microsoft 
Office por causa dos desejos do primeiro de conectar seu calendário on-line com o calendário 
da suíte de aplicativos. O grupo do Office se recusou porque o “MSN poderia canibalizar o 
Office”, afirma um funcionário que saiu da Microsoft. “O Windows e o Office jamais deixa-
riam o MSN ter mais orçamento ou mais controle”.25
Diferenciação
Outra fonte de conflito é a diferenciação, ou seja, as diferenças entre pessoas, departamentos 
e outras entidades em relação a treinamento, valores, crenças e experiências. A diferenciação 
pode surgir da incompatibilidade de objetivos; duas pessoas ou departamentos podem con-
cordar com um objetivo comum (melhor atendimento), mas apresentar profundas diferenças 
na maneira de alcançá-lo (ex.: padronizar o comportamento dos funcionários versus dar-lhes 
mais autonomia nas interações com os clientes). Pense na história que abre este capítulo. 
Os conflitos entre gerações ocorrem porque os funcionários mais jovens e mais velhos têm 
necessidades diferentes, expectativas diferentes e práticas diferentes no local de trabalho, que 
algumas vezes produzem preferências e ações conflitantes. Estudos recentes sugerem que es-
sas diferenças entre gerações ocorrem porque as pessoas desenvolvem identidades sociais 
em torno de avanços tecnológicos e outros eventos sociais fundamentais exclusivos de suas 
épocas.26
A diferenciação também produz a tensão clássica entre os funcionários de duas empresas 
reunidas por uma fusão. Apesar de todos quererem que a nova empresa seja bem-sucedida, 
eles brigam e discordam sobre o “jeito certo” de fazer as coisas devido a suas experiências 
únicas nas empresas separadas. Uma varejista de vestuário de médio porte vivenciou outra 
variação do conflito baseado em diferenciação quando o fundador e CEO da rede contratou 
vários altos gerentes de grandes organizações para fortalecer os níveis de experiência da alta 
gerência. Os recém-contratados logo bateram de frente com os executivos mais antigos da 
rede. “Acabamos com uma equipe antiga e uma nova e as duas estavam fora de sintonia uma 
com a outra”, explica o dono da empresa, que acabou demitindo quase todos os novos gerentes.
Diferenças entre as gerações aumentam ou diminuem a produtividade?
27
0% 20% 30%10%–30% –20% –10%–40%
As diferenças entre as
gerações tornam o local de
trabalho menos produtivo
As diferenças entre as
gerações tornam o local de
trabalho mais produtivo
–50% 40% 50% 60% 70%
Alemanha
Índia
Malásia
Canadá
Nova Zelândia
GLOBAL
Hungria
Estados Unidos
Tailândia
Porcentagem dos funcionários por país que acreditam que as diferenças entre as gerações (baby boomers, 
geração X e geração Y) têm um efeito positivo ou negativo sobre a produtividade do local de trabalho. O total das 
porcentagens não é igual a 100% porque alguns respondentes afirmaram que as diferenças entre as gerações 
não afetam a produtividade. Baseado em uma pesquisa com 100 mil funcionários em 33 países.
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CAPÍTULO 11 Conflito e Negociação no Local de Trabalho 295
Interdependência
O conflito tende a aumentar com o nível de interdependência das tarefas. 
A interdependência das tarefas representa em que medida os funcionários 
devem compartilhar materiais, informações ou conhecimento especializado 
para realizar seus trabalhos (ver Capítulo 8). Essa interdependência inclui 
compartilhar recursos comuns, alternar trabalhos e clientes e receber resulta-
dos (como recompensas) determinados em parte pelo desempenho alheio.29 
A interdependência mais elevada aumenta o risco de conflito porque há uma 
chance maior de que cada lado venha a perturbar ou interferir nos objetivos 
do outro.30
Se não atuarem com independência completa, os funcionários tendem a 
ter menor risco de conflito quando trabalham com os outros em uma rela-
ção de interdependência combinada. A interdependência combinada ocorre 
quando os indivíduos atuam de forma independente, exceto se dependerem 
de um recurso ou autoridade comum. O potencial de conflito é maior nas 
relações de trabalho de interdependência sequencial, como em uma linha de 
montagem. O mais alto risco de conflito tende a ocorrer nas situações de in-
terdependência recíproca, em que os funcionários são altamente dependentes 
uns dos outros e, por consequência, têm uma probabilidade mais elevada de 
interferir no trabalho e nos objetivos pessoais uns dos outros.
Recursos escassos
A escassez de recursos gera conflito porque cada pessoa ou unidade que ne-
cessita deles necessariamente mina os concorrentes que também precisam 
deles para satisfazer seus objetivos. A maioria das greves, por exemplo, ocorre 
porque não há recursos financeiros ou de outra natureza suficientes para que 
os funcionários e empresários recebam os resultados que buscam,como salá-
rios maiores (para os funcionários) ou retornos maiores sobre o investimento 
(para os acionistas). As deliberações orçamentários nas organizações também 
produzem conflito, pois não há fundos suficientes para satisfazer os objetivos 
de cada unidade de trabalho. Quanto mais recursos um grupo recebe, menos 
recursos outras partes interessadas receberão. Felizmente, esses interesses não 
são perfeitamente opostos em negociações complexas, ainda que a limitação 
dos recursos seja uma fonte frequente e importante de atrito entre as partes.
Regras ambíguas
Regras ambíguas, ou a total falta de regras, geram conflito. Isso ocorre porque a incerteza 
aumenta o risco de que uma parte pretenda interferir nos objetivos da outra. A ambiguidade 
também incentiva as táticas políticas e, em alguns casos, os funcionários entram em uma 
guerra total para obter decisões a seu favor. Isso explica por que o conflito é mais comum 
durante as fusões e aquisições. Os funcionários de ambas as empresas têm práticas e valores 
conflitantes, sendo que poucas regras se desenvolveram para minimizar as manobras por po-
der e recursos.31 Quando existem regras claras, contudo, os funcionários sabem o que esperar 
uns dos outros e concordam em obedecer essas regras.
Problemas de comunicação
O conflito ocorre em virtude da falta de oportunidade, capacidade ou motivação para se co-
municar com eficiência. Examinaremos cada uma das causas apontadas. Primeiro, quando 
duas partes não têm oportunidade para se comunicar elas tendem a se basear mais em este-
reótipos para compreender uma a outra no conflito. Infelizmente, os estereótipos são sufi-
cientemente subjetivos para que as emoções possam distorcer negativamente o significado 
das ações de um oponente, aumentando, assim, as percepções de conflito. Segundo, algumas 
pessoas não têm as habilidades necessárias para se comunicar de uma maneira diplomática e 
sem confrontação. Quando uma parte comunica sua discordância de maneira arrogante, os 
A aquisição por parte da Exxon Mobil da XTO Energy, 
uma produtora de gás natural, levantou imediata-
mente preocupações quanto a possíveis conflitos. 
“É muito provável que haja choques culturais”, 
avisa Jacqueline Weaver, professora de direito e ex-
-funcionária da Exxon. Weaver e outros lembram que 
as duas empresas têm culturas diametralmente opos-
tas. “A Exxon é o estereótipo da megacorporação, 
superlenta e burocrática”, explica Pavel Molchanov, 
analista de energia, enquanto a XTO é uma empresa 
empreendedora. “Acho que tem gente que trabalha 
na XTO que vai pensar duas vezes antes de trabalhar 
para a Exxon”.28
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296 PARTE III Processos da Equipe
oponentes são mais propensos a aumentar sua percepção do conflito. Isso pode levar a outra 
parte a revidar com uma resposta similar, o que aumenta ainda mais o conflito.32
Um terceiro problema é que o conflito de relacionamento é desconfortável, então, em uma 
divergência, as pessoas se motivam menos a se comunicar com as outras. Infelizmente, menos 
comunicação pode aumentar ainda mais o conflito, pois cada lado tem informações menos pre-
cisas a respeito das intenções do outro. Para preencher as lacunas, eles se baseiam em imagens 
distorcidas e estereótipos da outra parte. As percepções são ainda mais distorcidas porque as 
pessoas nas situações de conflito tendem a adotar mais diferenciação em relação àquelas que 
já são diferentes (ver Capítulo 3). Essa diferenciação cria um autoconceito mais positivo e uma 
imagem mais negativa do oponente. Começamos a encarar os concorrentes de modo menos fa-
vorável para que o nosso autoconceito permaneça positivo durante os momentos de incerteza.33
ESTILOS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS INTERPESSOAIS
As seis condições estruturais descritas na seção anterior levam a percepções e emoções relati-
vas ao conflito, que por sua vez motivam as pessoas a agirem de alguma forma para enfrentá-
-lo. Além de ser uma pioneira da ideia de que alguns conflitos são benéficos, Mary Parker 
Follett sugeriu que existem diferentes estilos de resolução de conflitos. Os especialistas em 
gestão de conflitos posteriormente expandiram e refinaram uma taxonomia de estilos de re-
solução de conflitos, e a maior parte deles adotou variações do modelo de cinco categorias 
apresentado na Figura 11.3. O modelo assume que o modo como as pessoas abordam as 
situações de conflito depende da importância relativa que dão à maximização dos resultados 
para si e para a outra parte.34
OA4
Forçar Resolver os
problemas
Evitar
Encontrar
meio-termo
Ceder
Alta
Alta
Baixa
Assertividade
(motivação para
satisfazer os
próprios interesses)
Baixa
Cooperação
(motivação para satisfazer os
interesses da outra parte)
FIGURA 11.3 Estilos de resolução de conflitos interpessoais.
Fonte: C.K.W. de Dreu, A. Evers, B. Beersma, E.S. Kluwer, and A. Nauta, “A Theory-Based Measure of Conflict 
Management Strategies in the Workplace,” Journal of Organizational Behavior 22 (2001), pp. 645–68. Para ou-
tras variações desse modelo, ver T.L. Ruble and K. Thomas, “Support for a Two-Dimensional Model of Conflict 
Behavior,” Organizational Behavior and Human Performance 16 (1976), p. 145; R.R. Blake, H.A. Shepard, and J.S. 
Mouton. Managing Intergroup Conflict in Industry (Houston: Gulf Publishing, 1964); M.A. Rahim, “Toward a Theory 
of Managing Organizational Conflict,” International Journal of Conflict Management 13, no. 3 (2002), pp. 206–35.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra. 
DICA DO PROFESSOR
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EXERCÍCIOS
1) Na convivência profissional, frequentemente nos deparamos com situações de conflito 
geradoras de tensões que prejudicam a qualidade do trabalho de uma equipe. A 
inteligência emocional, a equipe coesa e as regras grupais têm sido consideradas 
estratégias ou condições potenciais para minimizar o nível destes conflitos de 
relacionamento, durante os episódios de conflito construtivo. Entretanto, uma ação é 
tida como inadequada à boa administração destes problemas. Assinale-a. 
A) Demonstrar interesse pela preocupação dos outros.
B) Colocar-se sempre no lugar do outro.
C) Ao discordar de alguém, deixar claro que você não está contra ele.
D) Ouvir e avaliar atentamente o que o outro diz.
E) Reagir a explosões emocionais de colegas no mesmo tom e com a mesma intensidade para 
não demonstrar fraqueza.
2) Os conflitos são comuns no cotidiano organizacional. Adotar e saber os vários estilos 
para administrá-los, conhecendo os seus antecedentes e os efeitos, é condição básica 
para qualquer gestor. Sobre seus antecedentes, é CORRETO afirmar que: 
A) quando usado como meio de chamar a atenção para os problemas existentes traz um 
resultado negativo.
B) o conflito pode despertar sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam 
interesse em descobrir meios eficazes de se realizar as tarefas.
C) são condições antecedentes de conflito os recursos compartilhados quando os recursos da 
organização são abundantes, e cada grupo quer ter o maior proveito destes.
D) o conflito tende a surgir exclusivamente quando as pessoas são da mesma geração, já que 
há uma disputa entre elas.
E) o conflito que surge da compreensão de que os objetivos são diferentes entre as pessoas, e 
que há oportunidades de interferência ou bloqueio, é chamado de formal ou experienciado.
3) As teorias organizacionais, ao longo do tempo, passaram a relativizar a compreensão 
única de que os conflitos no ambiente do trabalho seriam somente disfuncionais para 
a organização, de modo geral. Deste modo, transcendendo a avaliações simplistas de 
que somente da harmonia organizacionalse pode depreender desenvolvimento, o 
gestor da empresa “Errando e Crescendo”, pontua que os conflitos podem nos levar a 
diferentes reflexões, nos tirar da zona de conforto – nos conduzindo, quem sabe, a 
possibilidades de crescimento e de ação. 
Com relação às consequências positivas do conflito, assinale a alternativa correta 
abaixo, com base em McShane e Glinow (2014): 
A) Na empresa Errando e Crescendo o conflito positivo tornará o colaborador menos aberto 
às mudanças organizacionais. 
B) Os conflitos da empresa Errando e Crescendo podem ter consequências positivas na 
medida em que refletirem na qualidade da tomada de decisão, com a verificação da lógica 
dos argumentos e do questionamento dos propósitos. 
C) O conflito, no que tange às consequências positivas, amplia tanto o tempo para a 
realização das atividades demandadas quanto o compartilhamento de informações entre os 
membros de uma mesma equipe; diminuindo o estresse, bem como a insatisfação com o 
emprego. 
D) O conflito identificado entre os membros de uma mesma equipe na empresa Errando e 
Crescendo amplia a coesão da equipe. 
E) Os conflitos, interpretados de forma positiva, podem ampliar a política na organização.
Lilian Mazurek Meyer publicou uma notícia intitulada: o lado positivo da greve dos 
professores. Na oportunidade, afirmou: "Entendendo a escola como ligada 
diretamente à sociedade, ela tem o importante papel de mediadora entre o âmbito da 
vida cotidiana, e não cotidiana (conhecimento erudito), ou seja, precisa ser vista a 
partir de uma realidade social concreta. Assim, mais crítica, favorecendo a 
transformação como elemento de emancipação humana digna. A escola é lugar da 
aproximação com a realidade, de troca de saberes e da crítica dessa realidade. 
 
O que quero dizer com isso? Quero frizar a importância de os professores e escola, 
em geral, analisarem o contexto do aluno, ter um olhar humano e integral sobre a 
realidade que cerca este aluno. Entender que atrás de algumas dificuldades que ele 
está enfrentando na escola tem algo mais, tem outros problemas que estão latentes. E 
este mesmo olhar, humano, integral e cheio de compreensão precisa ser recíproco. Os 
alunos precisam dar apoio aos professores, entender o processo, o porquê das 
reclamações dos professores, e lutar juntos pelos direitos. Entender que o baixo 
salário dos professores prejudica a qualidade do ensino, porque os professores 
precisam buscar outras fontes de renda ou esticar a carga horária da manhã à noite 
para poder sobreviver. Isso afeta a própria disposição, desempenho e qualificação do 
professor devido à exaustão". 
 
Meyer se contrapôs às ferrenhas críticas aos diversos professores que fizeram greve 
no ano de 2014 e 2015. Diante dessa situação sociedade x alunos x professores, pode-
se dizer que o conflito pode gerar resultados positivos e negativos. 
Com base nisso, leia as frases abaixo. 
4) 
 
I. O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coesão 
intragrupal dos professores, independentemente dos alunos e da sociedade. 
II. O conflito é um meio de chamar a atenção para os baixos salários, para a 
necessidade de trabalho extra para se complementar a renda, e isso pode impactar 
em problemas mais sérios como disposição, desempenho e qualificação dos 
professores e, consequentemente, nos alunos/sociedade. 
III. O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam 
interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas docentes, bem como 
soluções criativas e inovadoras quanto às suas necessidades nesta profissão. 
IV. Apesar de os professores serem vistos como um grupo ocupacional, a proposta é 
limitar a percepção da sociedade e dos alunos frente à realidade. 
 
A partir das afirmativas acima, assinale a alternativa CORRETA: 
A) Apenas II e IV.
B) Apenas II e III.
C) I, II e III.
D) I, II, III, IV
E) Apenas I e III e IV
A distinção e o conflito entre gerações também se manifesta no mundo corporativo, 
por isso, esse é "um assunto que merece cada vez mais atenção. Embora profissionais 
nascidos em épocas diferentes possuam conjuntos de valores e conhecimentos 
abrangentes, muitas vezes eles apresentam estilos de comunicação contraditórios.
Para o consultor e escritor Sidnei Oliveira, especialista em conflitos de gerações, uma 
das melhores formas de lidar com essa questão é conscientizar os profissionais de que 
cada geração agrega um tipo de contribuição, e que o mais importante é ter 
5) 
flexibilidade para aproveitar os benefícios dessa união.
Muito além das gerações | Sidnei Oliveira | TEDxFortaleza
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Com base nas discussões acima sobre as diferentes gerações, pode-se afirmar que:
A) há conflitos na pesquisa de recursos humanos, na análise de requisitos do trabalho de cada 
geração.
B) há conflitos de ambiguidade; recursos limitados; avaliação de desempenho dos 
conhecimentos dos trabalhadores.
C) há conflitos de critérios entre os avaliadores devido à incompatibilidade de metas.
D) há conflitos de ambiguidade; incerteza; risco de interdependência nas tarefas.
E) há conflitos de incompatibilidade de metas; diferenciação; interdependência nas tarefas.
NA PRÁTICA
A incompatibilidade de objetivos é uma das condições principais para haver um conflito nos 
contextos organizacionais. Ela ocorre quando os objetivos de uma pessoa ou departamento 
parecem interferir nos objetivos de outra pessoa ou departamento. Veja um exemplo:
 
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Empresas familiares: desfilando seus processos sucessórios
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