AULA 2 - GESTÃO DE PESSOAS

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AULA 2 
GESTÃO DE PESSOAS
Profª Janete Schmidmeier 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Na aula anterior, tratamos dos conceitos que envolvem a gestão de 
pessoas no cenário organizacional em que atuamos, bem como algumas 
particularidades e tendências futuras. Tivemos, ainda, a oportunidade de 
conhecer os subsistemas da área de gestão de pessoas e entender o papel do 
gestor de pessoas, no sentido de implementar as políticas e programas e garantir 
a qualidade de todos os processos. 
Nesta aula, iremos nos aprofundar em algumas das funções tanto da área 
de Gestão de Pessoas quanto do próprio gestor e entender o papel de cada um 
dentro desses processos. 
Destacamos para esta aula os processos de atração e seleção de pessoas; 
gestão de carreiras, remuneração e benefícios; qualidade de vida e saúde 
ocupacional; treinamento e desenvolvimento de pessoas; e aprendizagem 
organizacional e gestão do conhecimento. 
Espero que você aproveite muito os conteúdos que serão explorados em 
cada tema. 
TEMA 1 – ATRAÇÃO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
“O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe vence 
campeonatos”. (Michael Jordan) 
Para iniciar nossa discussão sobre atração e seleção de pessoas, vamos 
analisar alguns dados interessantes. 
De acordo com uma pesquisa da Talenses, consultoria de recrutamento 
e seleção, realizada com mais de 2.500 profissionais de diferentes níveis 
hierárquicos (de analistas a presidentes), sobre os fatores que os 
atrairiam para uma nova oportunidade profissional, a combinação entre 
salário e bônus é apontada por 84% dos analistas e 82% de 
coordenadores e gerentes respondentes como o ponto mais importante 
para uma mudança profissional. Para os diretores, VPs e presidentes 
entrevistados, apenas 57% a consideram relevante para a decisão de 
uma mudança. Mais relevantes do que a remuneração, esse grupo de 
profissionais valoriza o ambiente de trabalho e o clima organizacional 
(67%), os desafios (62%), a cultura organizacional (62%) e a perspectiva 
atual do negócio (58%). (Remuneração..., 2018). 
Portanto, ao recrutar e selecionar candidatos para determinado cargo, é 
importante analisar os fatores motivadores de cada um e adequar os processos 
neste sentido. 
 
 
 
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Créditos: Andrey_Popov/ Shutterstock 
As técnicas utilizadas nos processos de recrutamento estão em constante 
inovação, algumas delas são técnicas antigas e agora estão sendo 
implementadas por diferentes mídias. Alguns dos métodos mais populares e 
inovadores demonstrados para alcançar potenciais candidatos e talentos são: 
• Desafios criativos na identificação de candidatos improváveis – 
Quando os recrutadores contratam pessoas, uma coisa a ter em mente é 
que as habilidades podem ser ensinadas, mas as atitudes não podem. 
• Tecnologia de vídeo – O vídeo fornece um toque pessoal e permite que 
um relacionamento comece em um nível face a face em vez de uma voz 
em um telefone ou um nome em uma pilha de currículos. 
• Plataforma móvel – Devido à mobilidade ser realizada à mão, a taxa de 
resposta é alta e permite mais flexibilidade nas maneiras de alcançar esses 
candidatos qualificados. 
• Mídias sociais e redes profissionais – Esses canais online alteraram a 
forma como os recrutadores encontram as habilidades e o talento que 
estão procurando. 
• Big Data – Recrutadores estão usando software especializado para 
analisar milhares de aplicativos e currículos. Essas ferramentas ajudam a 
filtrar todas as informações por habilidades e qualificações. 
• Técnicas estranhas e bem-sucedidas – Em recentes tentativas de 
alcançar candidatos, os recrutadores estão começando a aplicar formas 
não convencionais de encontrar os candidatos ideais. 
E, para concluir a discussão sobre recrutamento, seguem mais algumas 
dicas para um recrutamento eficaz: 
 
 
4 
• Divulgar as vagas de sua empresa de forma eficiente; 
• Oferecer um local de trabalho atraente; 
• Filtrar bem o perfil dos candidatos antes das entrevistas pessoais; 
• Estimular o senso de responsabilidade; 
• Valorizar a sua rede de funcionários. 
A próxima etapa, após recrutar os candidatos à vaga, é a seleção. Para 
conseguir selecionar os melhores talentos, as organizações estão deixando de 
dar aos gerentes de área e profissionais de RH a responsabilidade direta e muitas 
vezes exclusiva pelas decisões de contratação. A seleção está sendo conduzida 
por grupos funcionais cruzados e focada em competências de liderança, tanto 
quanto em habilidades profissionais. Isso pode ajudar a garantir uma abordagem 
mais diversificada à seleção e diminuir a subjetividade do processo. 
Outras ações são fundamentais na garantia da qualidade e assertividade 
nos processos de seleção. Dentre elas, podemos destacar: 
• Defina as atribuições do cargo e o perfil da vaga; 
• Planeje o recrutamento e seleção de pessoas; 
• Tenha cuidados especiais na entrevista – Questione sobre metas, 
desempenhos e opinião sobre outros empregos. Tenha atenção também à 
postura, ao modo de falar e à expressão corporal; 
• Realize dinâmicas – Quando estrategicamente elaborada, a dinâmica em 
grupo é uma ferramenta muito eficiente para a contratação de excelentes 
colaboradores; 
• Tenha uma comunicação clara com os candidatos; 
• Dialoguem sobre práticas e experiências anteriores. 
Saiba mais 
Na prática organizacional 
Um exemplo de sucesso é o Grupo Votorantim — multinacional brasileira 
—, que desenvolveu um sistema de mapeamento capaz de cruzar dados reais de 
pessoas que se enquadram nos requisitos exigidos pela empresa. 
A partir daí, acontece uma abordagem dos profissionais apontados pela 
ferramenta de recrutamento e seleção. Para isso, a empresa envia uma 
comunicação para o escolhido, perguntando se desejaria participar do processo 
seletivo da instituição. 
 
 
5 
Segundo a empresa, normalmente a maioria dos contatados aceita o 
convite e, visto que já haviam passado por uma triagem rigorosa, a possibilidade 
de estarem aptos para serem contratados pela empresa é bem alta. 
 Saiba mais em: 
17 DICAS para acertar no recrutamento e seleção de pessoas. Gupy, 2018. 
Disponível em: <https://www.gupy.io/blog/acertar-selecao-de-pessoas>. Acesso 
em: 31 jul. 2019. 
A indústria de recrutamento e seleção está evoluindo, mas para se 
diferenciar e obter vantagens competitivas é necessário melhorar continuamente 
o desenvolvimento de novas formas de alcançar e engajar o talento que a 
organização está procurando. Encontrar a contratação certa é uma tarefa 
multifacetada que exige que os recrutadores descartem as técnicas tradicionais 
que estão se tornando obsoletas. 
Saiba mais 
Assim, para um maior aprofundamento acerca dos processos de 
recrutamento e seleção, leia o Capítulo 5, páginas 125 a 139, do livro Gerenciando 
com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas, 
de autoria de Idalberto Chiavenato, disponível na Biblioteca Virtual. 
E acesse o material online para assistir ao vídeo sobre este tema. 
TEMA 2 – GESTÃO DE CARREIRAS, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS 
“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.” (Peter Drucker) 
A gestão de carreira, no passado, era definida como promoção para o 
próximo nível gerencial. Os “planos” de carreira de quinze anos eram comuns. 
Porém, o cenário atual está diferente em dois sentidos. Primeiro, poucos são os 
profissionais que se mantêm em uma organização por tanto tempo para poder se 
beneficiar de planos de carreira definitivos e longos. Segundo, a responsabilidade 
pela gestão de carreira passou a ser do próprio profissional, com o apoio do seu 
gestor e de profissionais da área de gestão de pessoas. 
Em nível organizacional, podemos definir a gestão de carreira como um 
processo que impulsiona os funcionários a entenderem e desenvolverem melhor 
as suas habilidades e interesses profissionais, usando essas habilidades e 
interesses de forma mais eficaz, tanto dentro da empresa quanto depois de saíremdela. 
 
 
6 
Atividades específicas de gerenciamento de carreira podem incluir o 
fornecimento de avaliações realistas orientadas para a carreira, a publicação de 
vagas abertas e a oferta de atividades formais de desenvolvimento de carreira. O 
desenvolvimento de carreira engloba uma série de atividades ao longo da vida 
que contribuem para a exploração, estabelecimento, sucesso e realização da 
carreira de uma pessoa. 
O Planejamento de carreira é o processo deliberado por meio do qual o 
profissional se torna consciente de suas habilidades pessoais, interesses, 
conhecimentos, motivações e outras características; adquire informações sobre 
oportunidades e escolhas; identifica objetivos relacionados à carreira; e 
estabelece planos de ação para atingir metas específicas. 
Resumindo, a gestão de carreira é um planejamento consciente das 
etapas, planos, metas e ações que um profissional deve tomar no sentido de 
garantir sua realização profissional e financeira. 
 
Créditos: Hyejin Kang/ Shutterstock 
E como a realização financeira é parte fundamental de uma carreira de 
sucesso e atua como fator motivador para o alcance de melhores resultados, 
vamos tratar de remuneração e seus componentes. 
Quando tratamos de remuneração, o primeiro argumento a ser considerado 
é que o indivíduo “está disposto a investir o seu melhor à medida que obtém 
retornos justos e adequados ao seu investimento pessoal. Por isso, a forma de 
gerenciar a remuneração e as recompensas é fator primordial de atração, 
captação, retenção e manutenção das pessoas” (Stadler et al., 2014, p. 31). 
E quais os componentes da remuneração? Analise o quadro a seguir: 
 
7 
Quadro 2 – Componentes da remuneração 
Fonte: Stadler et al., 2014, p. 33 
Vale lembrar que os fatores que motivam a busca por melhores resultados 
por parte dos colaboradores não englobam somente a remuneração financeira, 
ou seja, envolve fatores como: oportunidades de desenvolvimento, estabilidade 
no emprego, orgulho de pertencer a determinada empresa, reconhecimento e 
autoestima, qualidade de vida, oportunidades de encarreiramento, bom 
relacionamento, autonomia, cultura e clima organizacional. 
Assim, baseado neste argumento, é importante conhecer o que é e a 
diferença entre o sistema de remuneração tradicional e o sistema de remuneração 
estratégica. 
O sistema de remuneração tradicional tem como base para a remuneração 
a contribuição do cargo para os objetivos organizacionais e não como o indivíduo 
o desempenha. Este tipo de remuneração é viável em um ambiente estável, sem
mudanças tecnológicas e de mercado.
Porém, esta não é uma realidade comum no cenário organizacional atual. 
Portanto, as organizações estão privilegiando o sistema de remuneração 
estratégica, no qual a remuneração é vinculada ao desempenho individual do 
profissional e as compensações adicionais ao salário são feitas por meio de 
adicionais, bonificações, recompensas financeiras etc. O que é importante 
destacar neste tipo de remuneração é que um dos seus princípios é remunerar de 
forma distinta os profissionais que mais contribuem para o sucesso da 
organização. 
Saiba mais 
Para conhecer mais sobre a remuneração estratégica, leia o artigo 
SISTEMAS de Remuneração Tradicionais e a Remuneração Estratégica. 
Carreiras, S.d. Disponível em: <https://carreiras.empregos.com.br/seu-
emprego/sistemas-de-remuneracao-tradicionais-e-a-remuneracao-estrategica/>
Remuneração 
Fixa
• Salário mensal
• Salário por obra
(empreitada,
projeto)
Remuneração 
Variável
• Participação nos
lucros e resultados
(PLR)
• Bônus e Ações
Benefícios e 
Serviços
• Seguro de vida e
seguro saúde
• Vale transporte
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Acesso em: 16 jul. 2019. 
Assista também ao vídeo sobre esta temática acessando o material on-line. 
TEMA 3 – QUALIDADE DE VIDA E SAÚDE OCUPACIONAL 
Um colaborador competente, mas deprimido e com baixa autoestima se 
torna improdutivo. (Chiavenato, 2008) 
Quando falamos de gestão de pessoas, os líderes buscam ampliar o 
comprometimento dos integrantes de sua equipe, a fim de melhorar os resultados 
individuais, do grupo e da organização. E uma das formas de aumentar este 
comprometimento é por meio da Qualidade de Vida do Trabalho – QVT. 
 A área de gestão de pessoas é responsável por desenvolver 
procedimentos que estimulem os colaboradores a trabalharem motivados por 
meio da satisfação pessoal. Mas, para garantir a assertividade destes 
procedimentos, é fundamental identificar as necessidades dos colaboradores e os 
fatores que estão prejudicando a sua qualidade de vida no ambiente profissional. 
Mas, afinal, qual a definição de qualidade de vida no trabalho? Segundo 
definição de Albuquerque (2003, p. 2), QVT é “um conjunto de ações de uma 
empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações 
gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, 
visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a 
realização do trabalho”. 
De acordo com França (1997, p. 80), “QVT é o conjunto de ações de uma 
empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e 
tecnológicas no ambiente de trabalho”. 
Já está claro que garantir a QVT dos colaboradores impulsiona os fatores 
motivacionais no sentido de garantir melhores resultados. Vamos, então, 
conhecer mais detalhadamente os benefícios de se investir em QVT, sendo eles: 
• Aumento da produtividade, devido ao engajamento dos
colaboradores;
• Maior satisfação dos clientes, aumentando a clientela;
• Mais reconhecimento e confiança, conquistando bons
fornecedores e parceiros;
• Redução da rotatividade e do absenteísmo, o que evita prejuízo
na economia;
• Retenção de talentos, isto é, com QVT na empresa, o capital
humano de qualidade permanece;
• Redução de gastos com saúde e afastamento dos colaboradores;
9 
• Clima organizacional mais favorável, o que permite mais
produtividade, menos conflitos, melhora na imagem da empresa. (A
importância..., 2019).
Quando analisamos os fatores que promovem a qualidade de vida no 
trabalho, a saúde ocupacional é um dos principais. E o que é saúde ocupacional? 
A saúde ocupacional trata, basicamente, da redução ou extinção de riscos 
para a saúde do colaborador em seu ambiente de trabalho. Dentre estes riscos, 
devem ser considerados os riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos, 
bem como condições estressantes que podem prejudicar a integridade física e 
mental dos indivíduos. 
Portanto, o desafio dos gestores e profissionais da área de gestão de 
pessoas é promover condições que atendam às necessidades físicas e 
emocionais dos colaboradores. 
Segundo Knapik (2012, p. 280), “as empresas estão sentindo os efeitos do 
estresse e despertando o interesse dos gestores por programas de QVT, 
pensando na satisfação do empregado e no aumento da produtividade”. 
Concluindo, os colaboradores de uma organização desempenham suas 
atividades por vários motivos, ou seja, para suprir suas necessidades – retorno 
financeiro, necessidade de crescimento, realização pessoal. Portanto, o desafio 
dos gestores de pessoas está em observar as necessidades pessoais dos 
membros de suas equipes e direcionar suas estratégias de gestão na busca da 
satisfação destas necessidades, mantendo a QVT e sua saúde física e mental. 
Saiba mais 
Para conhecer mais sobre qualidade de vida no trabalho, leia o Capítulo 5, 
páginas 85 a 88, do livro Gestão de pessoas: conceitos e estratégias, de Sonia 
Mara Romero, disponível na Biblioteca Virtual. 
Além disso, assista ao vídeo sobre esta temática, acessando o material on-
line. 
TEMA 4 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
“As pessoas são diversas e têm diferentes formas de aprender e de se 
engajar, de interpretar as informações, de se comunicar e de gerar sentido 
pessoal.” (Larissa, 2019) 
Para iniciar nosso estudo sobre treinamento e desenvolvimento – T&D, vamos 
analisar a evolução davisão e importância dada ao T&D pelos gestores e 
organizações. 
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Chiavenato (2015) explora a mudança de paradigma em relação ao 
treinamento e desenvolvimento de pessoas elencando a diferença de foco entre 
organizações tradicionais com uma cultura de obediência e organizações 
contemporâneas com uma cultura de compromisso, conforme quadro a seguir: 
Figura 3 – Cultura de obediência e cultura de compromisso 
Fonte: Chiavenato, 2015, p. 53 
Levando em consideração esta evolução, é possível perceber que, na 
cultura do compromisso, existe uma mudança de foco de responsabilidade no que 
tange aos processos de aprendizado, trazendo a responsabilidade para o próprio 
profissional, com apoio da área de gestão de pessoas e dos líderes de equipe. 
Segundo Knapik (2012, p. 297), “as mudanças nos programas de T&D são 
incrementais, buscando atender às necessidades de novas competências 
exigidas pelos novos modelos de gestão”. 
Assim, falando em competências e papel dos líderes, uma das principais 
competências exigidas do gestor de pessoas é o “treinamento da equipe, ou seja, 
o contínuo treinamento e desenvolvimento dos participantes da equipe, reduzindo
suas dissonâncias, incrementando as comunicações e enriquecendo o
conhecimento, habilidades e competências” (Chiavenato, 2015, p. 120).
Treinamento e desenvolvimento são os processos utilizados para 
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoas, mas existem diferenças 
entre ações de treinamento e ações de desenvolvimento. O treinamento tem por 
objetivo preparar o profissional para realizar uma atividade específica, com 
resultados a curto prazo. Já o desenvolvimento tem por objetivo preparar o 
profissional para desafios futuros, a médio e longo prazos. 
 
 
11 
Os processos de treinamento e desenvolvimento podem ter diversos 
objetivos envolvidos, dentre eles a transmissão de informações, desenvolvimento 
de habilidades, comportamentos e atitudes e desenvolvimento de conceitos. O 
importante para o gestor de pessoas é se envolver na elaboração do plano de 
T&D de sua equipe e garantir a qualidade dos processos e o incremento dos 
resultados individuais e da equipe após a realização dos processos de 
treinamento e desenvolvimento. 
Um dos fatores de sucesso no T&D é o seu planejamento minucioso. 
Romero (2013) sugere as seguintes etapas de elaboração de um plano de 
treinamento: 
• Identificação das necessidades de T&D (diagnóstico); 
• Planejamento e programação das ações de T&D; 
• Execução da ação de T&D; 
• Avaliação dos Resultados. 
Este último item, a avaliação dos resultados de T&D, tem estado no foco 
de inúmeras discussões acerca da efetividade das ações, ou seja, o quanto as 
intervenções para treinar e desenvolver os profissionais e equipes estão surtindo 
o resultado esperado no dia a dia da equipe. 
Um dos métodos utilizados para garantir a eficácia das ações de T&D é o 
Modelo 6D’s, desenvolvido por Wick et al. (2011), no qual são apresentadas 6 
disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio, por meio de 
etapas no processo de T&D, sendo eles: 
• D1 – Determinar os resultados para o negócio; 
• D2 – Desenhar uma experiência completa; 
• D3 – Direcionar a aplicação para a prática; 
• D4 – Definir a transferência do aprendizado para o dia a dia; 
• D5 – Dar apoio à performance; 
• D6 – Documentar os resultados. 
Os processos que utilizam o modelo 6D’s ampliam a experiência dos 
treinamentos e ações de desenvolvimento para além das “salas de aula”, tendo 
como foco a aplicabilidade do conteúdo para a melhoria da performance e dos 
resultados, ou seja, preocupa-se com uma experiência expandida. 
 
 
12 
Ademais, ao tratar da questão da experiência expandida, outro modelo 
bastante atual determina as etapas de uma experiência de aprendizagem 
completa, conforme figura a seguir: 
Figura 4 – Experiência de Aprendizagem Completa 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Orlean, 2018, p. 17 
Saiba mais 
Para um maior aprofundamento nos modelos e métodos de T&D, leia as 
páginas 201 a 203 do livro Gerenciando com as pessoas: transformando o 
executivo em um excelente gestor de pessoas, de Idalberto Chiavenato, 
disponível na Biblioteca Virtual. 
Além disso, assista ao vídeo sobre esta temática, acessando o material on-
line. 
TEMA 5 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
“Gerenciamento é substituir músculo por pensamentos, folclore e 
superstição por conhecimento, e força por cooperação.” (Peter Drucker) 
Em vários dos temas tratados até o momento, o processo de constantes 
mudanças pelas quais as organizações estão passando ficou evidente. Assim, a 
aprendizagem organizacional tem relação direta com estas mudanças no cenário 
que impulsionam as mudanças nas organizações. 
Mas, antes de iniciar o estudo da relação entre a aprendizagem 
organizacional e as mudanças que ocorrem nas organizações, é importante 
ressaltar que as organizações aprendem. Segundo Takahashi (2015), esta é uma 
forma ilustrativa de tratar o tema, pois são os indivíduos que aprendem, e o que 
Ouvir 
falar 
sobre o 
programa 
Convocação 
ou inscrição Preparação 
Intervenção, 
aplicação 
Transferência 
do 
aprendizado 
e prática com 
apoio 
Resultados 
alcançados 
Experiência de Aprendizagem Completa 
Foco tradicional de T&D 
 
 
13 
ocorre nas organizações é um processo de aprendizado. Este processo ocorre 
por conta das mudanças e dos fluxos de conhecimento que permeiam o ambiente 
organizacional. 
Portanto, aprendizagem organizacional “refere-se a como a aprendizagem 
acontece na organização, isto é, às habilidades e processos de construção e 
utilização do conhecimento” (Bitencourt, 2001, p. 70). 
Complementando, Fisher e White (2000, p. 245) argumentam que “a 
aprendizagem organizacional é um processo reflexivo, desempenhado por 
membros em todos os níveis da organização que envolve a coleta de informações 
dos ambientes externo e interno, [nos quais] essas informações são filtradas 
através de um o processo de sensemaking coletivo, que resulta em interpretações 
compartilhadas que podem ser usadas para instigar ações, resultando em 
mudanças duradouras no comportamento da organização e nas teorias em uso”. 
Além disso, como todo o processo de aprendizagem organizacional 
envolve algum processo de mudança, existem, segundo Simart (2017), quatro 
estágios, os quais compreendem: 
1. aprendizagem individual; 
2. validação da aprendizagem; 
3. estruturação da aprendizagem; 
4. aprovação da aprendizagem. 
Ademais, é importante conhecer os processos de aprendizagem 
organizacional e a própria cultura da organização e equipe em que atuamos. 
Segundo Takahashi (2015), a cultura e a postura organizacional perante os 
momentos de mudança podem facilitar ou inibir os processos de aprendizagem e 
em que medida a organização absorve e utiliza o conhecimento. 
Assim, neste momento, que tal conhecer um pouco mais sobre a relação 
de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento? Para Prange (2001), 
toda aprendizagem organizacional envolve algum tipo de conhecimento, ou seja, 
a aprendizagem só pode ser analisada no ambiente organizacional considerando 
a noção de conhecimento e sua institucionalização. 
Vamos iniciar conceituando o que é o conhecimento organizacional. Para 
Probst et al. (2002, p. 29), conhecimento “inclui tanto a teoria quanto a prática, as 
regras do dia a dia e as instruções de como agir. O conhecimento baseia-se em 
dados e informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas”. 
 
 
14 
O conhecimento é dividido em conhecimento tácito e conhecimento 
explícito. O conhecimento tácito envolve o conhecimento adquirido por meio das 
experiências vividas, sendo, portanto, mais subjetivo, e tendo seu 
desenvolvimento vinculado à observação e à prática. Já o conhecimento explícito 
está associado ao conhecimento adquirido por meio de metodologias, gráficos,livros, treinamentos etc. Trata-se do conhecimento baseado na racionalidade e 
em processos formais de aprendizado. 
Independentemente do tipo de conhecimento, ele é de extrema importância 
para a consolidação das melhores práticas. Portanto, as organizações precisam 
geri-lo para garantir suas vantagens competitivas, ou seja, precisam desenvolver 
uma gestão do conhecimento. 
Segundo Falcão e Bresciani Filho (1999), a gestão do conhecimento é o 
processo organizacional consciente e sistemático de coleta, organização, 
compartilhamento e análise do acervo de conhecimento usado para atingir 
objetivos. 
Segundo Takahashi (2015), existem inúmeros modelos de gestão do 
conhecimento. Um dos mais difundidos é o modelo de Block (1998, p. 188), sendo 
que “este modelo está baseado em quatro dimensões: conteúdo (conhecimento 
estratégico relevante), cultura (modelos mentais e padrões de regras), processo 
(sequência de atividades) e infraestrutura (sistemas de informações)”. 
O modelo de Block (1998) apresenta as etapas do processo de gestão do 
conhecimento, sendo elas: 
• Definir o objetivo do conhecimento; 
• Identificar o conhecimento disponível; 
• Registrar o conhecimento; 
• Disseminar o conhecimento; 
• Utilizar o conhecimento. 
Enfim, a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento têm 
estado nas pautas de discussão nas organizações, a fim de impulsionar os 
processos de inovação e adaptação às mudanças de tecnologia e do mercado, e 
com o objetivo de garantir a manutenção de sua vantagem competitiva. 
 
 
 
 
 
15 
Saiba mais 
Para um maior aprofundamento sobre o tema, leia o Capítulo 7, páginas 
173 a 190 do livro Competências, Aprendizagem Organizacional e Gestão do 
Conhecimento, de Adriane Roseli Wunsch, disponível na Biblioteca Virtual. 
Além disso, assista ao vídeo do tema no material on-line. 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
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