controladoria e orçamento unip 01

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Autora: Profa. Elaine Aparecida de Araújo
Colaboradoras: Profa. Divane Alves da Silva
 Profa. Rachel Niza
 
Controladoria e Orçamento
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Professora conteudista: Elaine Aparecida de Araújo
Mestra pela Universidade Bandeirante de São Paulo e graduada em Administração de Empresas pela Universidade 
Albert Eisntein. Pós‑graduada em Formação para Docência de Ensino Superior a Distância pela Universidade Paulista 
– EaD e possui MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Ibirapuera. Há mais de 10 anos, trabalha como docente 
de nível superior e também com auditoria, consultoria e treinamento in company. No momento atual, é docente dos 
cursos presenciais e de educação a distância da Universidade Paulista – UNIP, instituição na qual também faz parte do 
Núcleo Docente Estruturante – NDE.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A663c Araújo, Elaine Aparecida de.
Controladoria e orçamento. / Elaine Aparecida de Araújo. – São 
Paulo: Editora Sol, 2015.
80 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2‑010/15, ISSN 1517‑9230.
1. Controladoria. 2. Orçamento. 3. Modelo de gestão. I. Título.
CDU 657.15
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Virgínia Bilatto
 Marina Bueno
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Sumário
Controladoria e Orçamento
APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................7
INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 MISSãO E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA E O PAPEL DO CONTROLLER ...............................9
1.1 Missão da controladoria .................................................................................................................... 10
1.2 A controladoria na organização ..................................................................................................... 12
1.3 Estrutura da controladoria ............................................................................................................... 14
1.4 Estrutura administrativa .................................................................................................................... 19
2 FUNDAMENTOS PARA IMPLEMENTAçãO DE UMA CONTROLADORIA ....................................... 20
3 O MODELO DE GESTãO ................................................................................................................................. 21
3.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores ................................................................. 21
3.2 Modelo de gestão ................................................................................................................................. 22
4 O PROCESSO DE GESTãO ............................................................................................................................. 23
4.1 O processo de tomada de decisão ................................................................................................. 25
Unidade II
5 SISTEMA DE INFORMAçãO DA CONTROLADORIA ............................................................................. 32
5.1 Sistema de informação ...................................................................................................................... 33
5.2 Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (Sige) ................................................................. 33
5.3 A contabilidade dentro do Sige ...................................................................................................... 34
5.4 Sistema de informação de controladoria ................................................................................... 34
5.5 As informações no sistema de informação contábil ............................................................. 34
5.6 O sistema de informação contábil: controladoria no processo de gestão ................... 38
6 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS E O PROCESSO DE ADMINISTRAçãO ....... 40
7 PRINCíPIOS FUNDAMENTAIS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS .............. 43
7.1 Planejamento da produção .............................................................................................................. 54
7.1.1 Preparação do plano de produção ................................................................................................... 55
7.1.2 Política de planejamento de estoques ........................................................................................... 57
7.1.3 Estabilidade da produção .................................................................................................................... 58
7.2 Planejamento e controle da utilização e das compras de matérias‑primas ................ 59
7.2.1 Orçamento de matérias‑primas ........................................................................................................ 60
7.2.2 Orçamento de compras e estoque de matérias‑primas .......................................................... 60
7.3 Planejamento e controle de custos de mão de obra direta ................................................ 61
7.3.1 Planejamento do número de horas de mão de obra direta................................................... 62
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7.3.2 Aspectos de planejamento e controle do orçamento de mão de obra direta ............... 63
7.4 Planejamento de despesas: custos indiretos de produção, despesas de vendas e 
administrativas ............................................................................................................................................. 64
7.4.1 Planejamento de custos indiretos de produção ......................................................................... 64
7.4.2 Planejamento de despesas de vendas ............................................................................................ 65
7.4.3 Planejamento de despesas administrativas ................................................................................. 66
8 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE INVESTIMENTOS EM IMOBILIzADO ...................................... 66
8.1 Avaliação de investimentos propostos ........................................................................................67
8.2 Métodos de avaliação ......................................................................................................................... 68
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APrEsEntAçãO
Esta disciplina trata da controladoria e do papel do controller. Apresenta os principais instrumentos 
e ferramentas que o controller deve utilizar, mostrando a controladoria como órgão administrativo e 
como ciência. Capacita o estudante a identificar as oportunidades que o controller tem para contribuir 
para gestão das empresas, utilizando os sistemas de informações da controladoria, o planejamento 
estratégico e operacional e a formação do preço de venda.
Objetivos gerais
Capacitar os estudantes a adquirir conhecimentos necessários para o desenvolvimento das seguintes 
competências:
• Abordar a importância do controller e sua contribuição na produção de informações para a 
otimização do processo decisório.
• Introduzir a questão ambiental entre os aspectos relevantes do planejamento.
• Desenvolver uma linha de raciocínio fundamentado acadêmica e cientificamente, objetivando 
definir o papel exercido pela controladoria no processo de gestão empresarial.
• Dar uma visão geral do planejamento financeiro e orçamentário e do controle de resultados e suas 
técnicas.
Objetivos específicos
Apresentar ao estudante os principais instrumentos e ferramentas que o controller deve utilizar, bem 
como o sistema integrado de informações, destacando as oportunidades de contribuir para gestão das 
empresas na obtenção de êxito nas metas estratégicas. 
IntrOduçãO
Na controladoria é fundamental, antes de tudo, planejar, organizar e colocar em prática algo que se 
busca. As entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, médio e/ou longo prazo voltados ou 
não para obter lucro.
Porém, toda empresa tem uma missão, e é a partir dela que se organizará de tal modo que cumpra 
e/ou supra as mais diversas necessidades humanas. Assim, temos a empresa como um sistema aberto, 
ou seja, ela influencia e é influenciada pela sociedade na qual está inserida; pois, como todo sistema 
aberto, está sempre em constante mudança, buscando de todas as maneiras suprir as mais variadas 
necessidades do ser humano, valendo‑se de recursos materiais, humanos e tecnológicos.
Os sistemas de apoio a operações dão suporte às funções operacionais, como: compras, estocagem, 
produção, vendas, faturamento, pagamento, recebimento, dentre outras; os sistemas de apoio à gestão 
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buscam informações mais detalhadas sobre o desempenho do negócio, tais como: sistema de informação 
contábil, sistema de custos, de orçamento, de planejamento, de caixa, de centro de custos etc. Em 
termos amplos, a expressão “planejamento e controle de resultados” como um enfoque sistemático e 
formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração.
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Controladoria e orçamento
Unidade I
1 MIssãO E EstruturA dA COntrOLAdOrIA E O PAPEL dO COntrOLLEr
Controlar significa, antes de tudo, planejar, organizar e colocar em prática algo que se busca. Assim 
nasce a Controladoria, o departamento responsável pelo projeto, pela elaboração, implementação 
e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma 
determinada entidade, com ou sem finalidade lucrativa (OLIVEIRA, 2002, p. 19).
Para Oliveira (2002), as entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, médio e/ou longo 
prazo voltados ou não para obter lucro. Eles podem ser:
• obtenção do maior lucro possível a curto e médio prazo;
• maximização do patrimônio dos acionistas e/ou proprietários;
• conquista de novos mercados, mesmo que para isso a margem de lucro seja prejudicada;
• diversificação das atividades;
• satisfação dos clientes;
• prestação de bons serviços à comunidade, no caso das entidades sem fins lucrativos etc.
Para alcançar essas metas, os acionistas, os proprietários ou o poder público outorgam 
poderes e delegam funções para os gestores das diversas atividades; colocando à disposição 
destes os bens e demais recursos físicos e financeiros para o pleno êxito de suas atribuições e 
responsabilidades.
Os gestores devem, periodicamente, prestar contas de como os bens e recursos foram utilizados e se 
a missão e os objetivos foram ou estão sendo alcançados como previamente planejados.
 Observação
Como iremos abordar a atividade do controller, é fundamental saber a 
diferença entre a Teoria de Mercado e a Teoria de Planejamento e Controle.
A Teoria de Mercado estabelece que a empresa esteja sujeita simplesmente 
às forças econômicas e sociais existentes. Na Teoria de Planejamento e 
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Unidade I
Controle, os gestores têm controle sobre o futuro do negócio e a direção 
tomada por ele.
O sucesso do empreendimento, na primeira teoria, ocorre em função 
da habilidade do administrador em interpretar o cenário ao redor de si; 
enquanto, na segunda, a qualidade das decisões do planejamento e controle 
gerencial é o fator principal para o sucesso.
1.1 Missão da controladoria
Figura 1
Padoveze (2003, p. 33) define a controladoria como uma unidade administrativa interna que, 
utilizando a ciência contábil e o sistema de informação de controladoria, é responsável pela coordenação 
da gestão econômica da sistemática da empresa.
Pode‑se entender que a missão da controladoria é dar suporte à gestão dos negócios da empresa 
a fim de assegurar que os objetivos sejam atingidos a partir de um planejamento estabelecido pelos 
dirigentes da organização.
Assim, a controladoria não toma decisões, mas contribui com elas a partir de um controle e de um 
alerta permanente sobre o que foi previamente acordado, ou seja, ela tem o papel de fazer acontecer o 
planejado.
Oliveira (2002) afirma que a controladoria é o departamento responsável pelo projeto, pela elaboração, 
implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis 
de uma organização, exercendo uma influência sobre as decisões dos gestores da entidade.
Padoveze (2003) resume assim: “a missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa através 
da otimização de seus resultados”.
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Controladoria e orçamento
O controller e suas funções
 Lembrete
Fique atento aos desafios específicos do controller em uma empresa 
familiar.
O principal responsável pela contabilidade administrativa, ou seja, pela controladoria, é chamado de 
controller, profissional que direciona as atitudes rumo aos objetivos propostos em planejamento; sua 
visão precisa ser proativa, sempre voltada para o futuro, caso contrário, a controladoria deixa de exercer 
o seu papel.
É importante ressaltar que o controller não exerce autoridade em outros departamentos, somente no 
seu, porém a sua função é fazer com que os gestores executem os itens do planejamento relacionados 
com as suas respectivas áreas.
Diversos autores citam as funções de um controller. Para Heckert e Wilson (apud Padoveze, p. 33‑34) 
são:
• planejamento;
• controle;
• reporte;
• contabilidade.
Já para Horngren et al. (apud Padoveze, 2003, p. 34), as funções são entendidas como:
• planejamento e controle;
• relatórios internos;• avaliação e consultoria;
• relatórios externos;
• proteção dos ativos;
• avaliação econômica.
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Unidade I
Por sua vez, Peleias (apud Padoveze, 2003, p. 34) descreve as funções do controller da seguinte 
forma:
[...] sendo a controladoria a grande responsável pela coordenação dos 
esforços em prol dos objetivos predeterminados, o controller terá o seu 
papel voltado para a otimização da gestão de negócios das empresas e para 
a criação, implantação, operação e manutenção de sistemas de informação 
que deem suporte ao processo de planejamento e controle.
Em termos gerais, as funções do controller resumem‑se em: coordenar o planejamento, estabelecer 
o controle e implementar todas as ações necessárias das quais dependem o sistema empresarial para 
alcançar o resultado predeterminado, ou seja, o lucro previamente estipulado, quando se referir às 
empresas com fins lucrativos; já para as empresas sem fins lucrativos, o que se almeja é o reconhecimento 
da sociedade.
É importante ressaltar que, embora o termo “controle” possa demonstrar uma situação de punição 
ou de imposição, não é essa a forma de o controller exercer o seu papel, conforme demonstra Padoveze 
(2003, p. 36). A sua atuação deve ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar, persuadir e nunca 
impor, de maneira que todos ajam coordenadamente com os propósitos da empresa e, por conseguinte, 
obtenham eficiência nas suas áreas de responsabilidade; com isso a empresa será lucrativa e eficaz.
Portanto, o papel do controller está mais para as funções de monitoramento, apoio aos gestores, 
mesmo exercendo influência e persuasão, do que para o de um tomador de decisões, exceto as de sua 
área. E, assim, enquanto os gestores cuidam dos seus respectivos departamentos, o controller coordena 
todas as áreas a fim de alcançar os objetivos previamente determinados pela alta direção; logo, a sua 
função é a de apoio, mas não de responsabilidade final pela obtenção de resultados setoriais, conforme 
aponta Padoveze (2003, p. 36).
 saiba mais
Para saber mais, leia:
CODOGNO, V. O faturamento dos micro e pequenos empresários 
paulistas em 2014 foi R$ 3,9 bilhões menor em relação ao ano anterior. 
Portal Exame, 24 fev. 2015. Disponível em: <http://www.crasp.gov.br/
crasp/WebForms/interna.aspx?secao_id=206&campo=7249>. Acesso em: 
25 fev. 2015.
1.2 A controladoria na organização
Se o controller tem uma função de apoio e monitoramento, conforme apresentado no tópico anterior, 
então a quem ele se reporta? Segundo Padoveze (2003), o controller deve responder ao diretor ou ao 
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Controladoria e orçamento
vice‑presidente administrativo e financeiro, e tem suas funções diferenciadas daquelas do responsável 
pela aplicação e captação de recursos, que é denominado tesoureiro. A figura a seguir demonstra seu 
papel dentro da organização:
Controller
Presidente
Tesoureiro
Vice‑presidente 
(Diretor) 
de produção
Vice‑presidente 
(Diretor) 
administrativo/
financeiro
Vice‑presidente 
(Diretor) 
de comercialização
Figura 2 
Controladoria e tesouraria
Enquanto a função do setor de tesouraria ou finanças é captar e controlar todos os recursos 
financeiros da empresa para suprir, da melhor maneira, as áreas que a compõem, a controladoria 
também deverá estar presente, uma vez que seu papel é o de controlar a empresa como um todo, a fim 
de alcançar os objetivos previamente propostos. A figura a seguir ilustra o papel da tesouraria e a sua 
função operacional, cabendo, portanto, à controladoria também a avaliação do desempenho alcançado 
perante o uso dos recursos financeiros.
Finanças
Planejamento Operação
• Planejamento financeiro de longo prazo;
• Banco interno
• Captação de recursos, 
financiamentos 
debêntures, 
acionistas
• Planejamento e controle financeiro de 
curto prazo.
• Contas a receber
• Contas a pagar;
• Contas cambiais;
• Administração de excedentes de caixa;
• Gestão do risco financeiro.
Sistema de 
informação
Figura 3
A principal missão da empresa é satisfazer as necessidades da sociedade, caso contrário, a sua 
existência torna‑se desnecessária. Porém, a empresa depende, por um lado, da fragmentação das áreas 
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Unidade I
para possibilitar a especialização do trabalho exercido pelo homem e, por outro, precisa associar todas 
essas partes e transformá‑las em bens e serviços para atender à coletividade da qual faz parte. Se a 
fragmentação das áreas é necessária para a otimização dos processos, alguém precisará ligar essas 
partes, e os resultados, traduzidos em bens e serviços úteis para a sociedade, manterão a sobrevivência da 
empresa. Nota‑se, então, que a controladoria integra todas as áreas por meio do sistema de informação 
e que, integrando os sistemas operacionais, passa a mensurá‑los, controlá‑los e avaliá‑los, ou seja, 
cumpre o seu papel de assegurar a eficácia da empresa, mediante o controle das operações e dos 
resultados planejados (Padoveze, 2003, p. 36).
Portanto, o controller só conseguirá exercer seu papel dentro da organização se, além de conhecer 
a empresa de maneira integral, dominar as técnicas para colocar o planejamento em ação, sem exercer 
a imposição, mas, sim, o monitoramento e a articulação das áreas, ou seja, o papel de influenciador, de 
coordenador; mas nunca o de ditador.
1.3 Estrutura da controladoria
Figura 4
A estrutura da controladoria pode variar de empresa para empresa, mas a sua função será sempre a 
mesma, ou seja, ela será responsável pelo sistema de informação contábil gerencial, a fim de assegurar 
o objetivo previamente proposto. Portanto, o seu papel deve ser exercido no dia a dia. A controladoria 
precisa acompanhar, monitorar todas as etapas do processo e todas as áreas existentes, enfim, estar à 
frente das operações que compõem o conglomerado chamado empresa.
Para Oliveira (2002, p. 21), “[...] nas empresas de médio e grande porte, a controladoria está estruturada 
em quatro principais áreas: custos de produção de bens e serviços, contabilidade gerencial, contabilidade 
financeira e contabilidade fiscal ou tributária”.
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Controladoria e orçamento
Controladoria
Contabilidade 
de custos
Contabilidade 
gerencial
Contabilidade 
financeira
Contabilidade 
fiscal
Gerenciamento 
e controle dos 
estoques e da 
produção:
• apuração 
sistemática 
dos custos de 
produção;
• análise dos 
custos de 
produção;
• fornecimento 
de dados e 
análises para 
a contabilidade 
gerencial.
Um grande 
banco de dados 
responsável pela 
geração de:
• relatórios 
gerenciais para 
tomadas de 
decisão;
• informações 
para os demais 
departamentos;
• instrumentos 
de controle e 
gestão.
Elaborada a 
partir de normas, 
princípios e 
legislação:
• escrituração das 
transações diárias 
da empresa;
• preparação das 
demonstrações 
contábeis;
• atendimento à 
legislação fiscal e 
societária.
Elaborada 
a partir da 
legislação fiscal:
• escrituração 
fiscal;
• controle dos 
pagamentos dos 
tributos;
• orientação fiscal 
para as demais 
unidades de 
trabalho;
• planejamento 
tributário.
Figura 5
O autor afirma que a contabilidade de custos surgiu da necessidade de resolver problemas de 
mensuração dos estoques e do resultado adequado paramelhor eficácia dos resultados. Com a natural 
evolução das empresas e a sofisticação de suas atividades, a contabilidade de custos tornou‑se, também, 
um dos instrumentos da contabilidade gerencial.
Dentre as diversas atividades exercidas pela contabilidade de custos, Oliveira (2002, p. 67) destaca:
• ajudar a determinar um preço normal ou satisfatório para os produtos vendidos;
• ajudar a fixar um limite mínimo para as reduções de preço;
• determinar os produtos mais rentáveis e os não rentáveis;
• controlar os estoques;
• fixar um valor para os estoques;
• testar a eficiência de diferentes processos;
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Unidade I
• testar a eficiência de diferentes departamentos;
• detectar perdas, desperdícios e roubos;
• separar o custo da ociosidade do custo de produção de bens;
• estabelecer vínculos com as contas financeiras.
A contabilidade gerencial nasceu com a evolução da sociedade e das organizações empresariais – 
comerciais, industriais e prestadoras de serviços –, conforme aponta Oliveira (p. 36), ou seja, torna‑se 
um instrumento de apoio às atividades empresariais a partir de relatórios organizados de tal maneira 
que contribuam com o processo decisório. Não há dúvida de que a Revolução Industrial – século XIX 
– alterou o processo administrativo das organizações, exigindo das empresas um maior controle nos 
diversos departamentos surgidos.
Oliveira (2002, p. 37) aponta que a fase mais importante para a evolução da contabilidade gerencial 
ocorreu nos Estados Unidos, em razão do grande avanço das instituições financeiras, econômicas e 
sociais naquele país. Pode‑se afirmar que os processos finais nos sistemas de contabilidade gerencial 
ocorreram nas primeiras décadas do século XX, em apoio ao crescimento das grandes corporações 
norte‑americanas que são diversificadas e com múltiplas atividades.
A contabilidade financeira – ou geral –, conforme aponta a figura 3, está voltada para gerar 
informações básicas a seus usuários, uma vez que as demonstrações contábeis são elaboradas a partir 
de exigências legais, fiscais e societárias. E, conforme aponta Oliveira (2002, p. 37), em virtude de a 
contabilidade financeira fornecer dados compactados para toda a empresa, surgiu a necessidade de 
obter detalhamentos sobre as diversas áreas da contabilidade e, assim, surgiram novas ramificações da 
contabilidade, porém sempre com o mesmo propósito: disponibilizar informações a fim de auxiliar na 
tomada de decisões nas áreas que compõem o conglomerado chamado empresa.
Já as características da contabilidade fiscal se configurou para suprir a necessidade do conhecimento 
da legislação fiscal a fim de aplicá‑la na empresa.
O controller precisa estar atento não só à legislação tributária, mas também à carga tributária e 
o seu reflexo na busca do resultado determinado pela organização. Oliveira (2002) destaca, na figura 
anterior, as responsabilidades geradas pela contabilidade fiscal e estabelece o planejamento tributário 
como o grande mentor para a economia dos impostos, sem infringir a legislação.
Para Padoveze, (2003, p. 36‑37) a estrutura da controladoria pertence a duas grandes áreas:
• contábil/fiscal: responsável pelas informações societárias, fiscais e pelas funções de guarda de 
ativos, tais como: demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e seguros, gestão de 
impostos, controle de inventários etc.;
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Controladoria e orçamento
• planejamento/controle: relaciona‑se à questão orçamentária, às projeções e simulações, aos 
custos e à contabilidade por responsabilidade. Dentro da controladoria, é imprescindível um setor 
que se responsabilize pelo que denominamos de “acompanhamento do negócio”. Esse setor é 
responsável pelos dados estatísticos para a análise mercadológica, ambiental, conjuntural, pela 
projeção de cenários, elaboração e acompanhamento de projetos, análise de investimentos etc. 
Ele se utiliza, amplamente, dos sistemas de informações de apoio às operações, e é o setor que 
possibilita ao controller sua efetiva participação no processo de planejamento estratégico.
A figura a seguir aponta a estrutura da controladoria, segundo Padoveze:
Controladoria
Relações com investidores
Sistema de informação 
gerencial
Auditoria 
interna
Planejamento e 
controle Escrituração
• orçamento, projeções e análise de 
investimentos;
• contabilidade de custos;
• contabilidade por responsabilidades;
• acompanhamento do negócio / estudos 
especiais.
Controladoria• contabilidade societária;
• controle patrimonial;
• contabilidade tributária.
É responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa.
Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa.
A controladoria não pode‑se furtar, também, a suas funções de execução das 
tarefas regulamentares.
A administração do sistema de informação gerencial deve ter o 
monitoramento permanente do controller para alcançar a integração.
Figura 6
Partindo de uma das funções da controladoria, a avaliação do monitoramento deve ser permanente 
em relação aos procedimentos internos e a todas as etapas necessárias para o desempenho das funções 
e cumprimentos das normas por todos os componentes da organização. Para tanto, a auditoria interna 
torna‑se imprescindível e deve ser pautada nos controles internos desenvolvidos para alcançar os 
objetivos previamente estipulados em planejamento.
Padoveze (2003, p. 38) aborda os objetivos, a importância e os princípios do controle interno.
Objetivos na implementação do controle interno:
• proteger o patrimônio empresarial;
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• aumentar a exatidão, fidedignidade e tempestividade dos relatórios contábeis e gerenciais e 
outras;
• informações de natureza gerencial;
• auxiliar a administração na condução eficiente e ordenada dos negócios;
• promover e avaliar a eficiência operacional de todos os aspectos das atividades empresariais;
• comunicar diretrizes administrativas e estimular seu cumprimento.
Importância do controle interno
• gerar relatórios e informações para o controle eficiente das operações e transações que permitam 
refletir e analisar a complexidade do sistema da empresa;
• adotar procedimentos, critérios e ações que garantam a responsabilidade administrativa pela 
salvaguarda dos ativos da empresa e pela prevenção contra o mau uso dos recursos;
• adotar procedimentos, critérios e ações que permitam a melhor proteção que a empresa possa ter 
contra as falhas humanas intencionais ou não.
Princípios de controle interno
• deve haver uma delegação de autoridade;
• a execução das transações deve ser segregada do registro contábil;
• as transações devem ser realizadas mediante autorização;
• as transações devem ser consubstanciadas em documentário hábil, de origem externa ou interna, 
avalizado segundo procedimentos específicos e autorizações de superior hierárquico;
• nenhum funcionário da organização deve ter todo o ciclo da transação sob seu controle;
• as instruções devem ser escritas e os procedimentos registrados em papel ou no computador;
• utilizar o máximo de recursos tecnológicos, com procedimentos internos integrados e sequenciais.
É importante ressaltar que a auditoria interna é uma aliada da controladoria, portanto, sua estrutura 
deve ser mínima, caso contrário, a própria controladoria perderia o seu valor.
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1.4 Estrutura administrativa
 Lembretes 
Procure entender a relação entre o modelo de procuradoria ou 
administrativo e a controladoria.
Na figura 2, mencionamos apenas a controladoria e a tesouraria sob a responsabilidade da área 
administrativa financeira, porém, outras atividades também integram tal complexo, que, segundo 
Padoveze (2003, p. 39‑40), são estas:
• gestão de recursos humanos: cada atividade estará sob a responsabilidade de seu gestor, porém 
cabe à controladoria o monitoramento de forma centralizada, evitando privilégios dentro da 
empresa e, ainda, valorizando o capital intelectual, uma vez que deve ser considerado como 
o maior dos ativos da organização, pois é a inteligência da empresa representada pelos seus 
recursos humanos;
• gestão da tecnologia de informação: a tecnologia da informação refere‑se à informática, não 
deve ser confundida com o sistema de informação gerado pela controladoria; ela tem a função de 
refinar os dados vindos da informática. Assim, a atividade específica do controller deve ser nítida, 
embora, em empresas de menor porte, seja possível acumular duas funções;
• gestão de suprimentos ou compras: geralmente, nas empresas, a área de compras está ligada à de 
produção, uma vez que o atendimento de melhor qualidade é dado à produção devido à aquisição 
de matérias‑primas e demais suprimentos; porém, para uma empresa de menor porte, tal função 
poderia, também, ser executada pelo controller, embora não seja a sua principal atuação;
• gestão de logística: atende à melhor maneira de manusear tanto o transporte da matéria‑prima 
e de seus suprimentos quanto à distribuição interna e externa dos produtos acabados. Portanto, a 
sua interação com a área da tecnologia da informação é totalmente dependente, uma vez que a 
principal função da logística é a otimização dos custos de transporte, o manuseio e a distribuição, 
tanto dos suprimentos quanto dos produtos acabados;
• administração geral: este setor vem dando cada vez mais espaço à tecnologia da informação. 
As atividades desenvolvidas por ele, que integravam as áreas de compras ao pagamento (do 
pedido, ao recebimento e da produção à venda), hoje, são feitas por um sistema informatizado, 
integrado e utilizado pela maioria das empresas. Porém, algumas atividades ainda são 
executadas, como a coordenação de eventos, a segurança patrimonial e a gestão de tráfego 
empresarial, mas, dependendo do porte da empresa, estas atividades poderiam ser executadas 
por um assessor do controller.
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Unidade I
Presidente
Vice‑presidente 
(Diretor) 
Produção
Vice‑presidente 
(Diretor) 
Adm/Financeiro
Vice‑presidente 
(Diretor) 
Comercialização
Controller Tesoureiro Recursos humanos
Tacnologia da 
informação Suprimentos Logística Adm. geral
Figura 7
2 FundAMEntOs PArA IMPLEMEntAçãO dE uMA COntrOLAdOrIA
Sendo a finalidade única da controladoria assegurar a eficácia da empresa e, consequentemente, a 
sua sobrevivência, Padoveze (2003, p. 40‑42) estabelece pontos comuns independentemente do ramo 
de atividade na qual a empresa esteja inserida.
• Diagnóstico sobre a empresa: a análise da empresa deve ser minuciosa ao ponto de identificar a 
estrutura organizacional, a unidade de negócios, os produtos e serviços oferecidos pela organização, 
os eventos econômicos – por exemplo, o lançamento de novos produtos –, a tecnologia e os 
sistemas de informação já existentes. A partir deste diagnóstico, é possível partir para as etapas 
seguintes: as áreas a serem atendidas e a estruturação do sistema contábil tradicional e gerencial.
• Áreas a serem atendidas: o sistema de informação da controladoria deverá ser estruturado para 
atender, basicamente: à alta direção; às unidades de negócios – considerando a avaliação tanto da 
receita quanto dos custos vindos de cada unidade e o desempenho de cada gestor; aos produtos 
e serviços oferecidos pela organização – formação do custo, preço de venda, rentabilidade de 
cada produto e análise de mercado; às atividades desempenhadas em cada setor; e às transações 
internas e externas à empresa.
• Estruturação do sistema contábil tradicional: é a base para a implementação do sistema de 
informação da controladoria. Após conhecer a empresa e as áreas das quais as demonstrações 
contábeis, o plano de contas, dependem, ela mostrará para a controladoria onde e como deverá 
ocorrer ajustes – se for o caso –, a fim de buscar as informações e a integração entre todas as 
áreas da organização.
• Estruturação do sistema contábil gerencial: só ocorrerá se o sistema contábil tradicional estiver 
devidamente equalizado, caso contrário, as informações gerenciais, tais como: formação de 
custos, preço de venda, contabilidade por responsabilidade – análise dos centros de custos –, 
orçamentos, projeções, informações para formular estratégias, bem como a gestão tributária 
ficariam totalmente comprometidos.
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3 O MOdELO dE gEstãO
As empresas são organizações que participarão da sociedade em todas as instâncias, geram empregos, 
tributos e atendem às necessidades humanas em bens e/ou em serviço. As organizações empresariais 
dependem da sociedade, assim como esta também depende das empresas tanto para a sobrevivência 
quanto para a sua própria evolução.
Porém, toda empresa tem uma missão, e é a partir dela que se organizará de tal modo que cumpra 
e/ou supra as mais diversas necessidades humanas. Assim, temos a empresa como um sistema aberto, 
ou seja, ela influencia e é influenciada pela sociedade na qual está inserida; pois, como todo sistema 
aberto, está sempre em constante mudança, buscando de todas as maneiras suprir as mais variadas 
necessidades do ser humano, valendo‑se de recursos materiais, humanos e tecnológicos para isso.
E, como sistema aberto, a empresa, o tempo todo, sofre pressões de ambientes internos ou externos. 
A figura demonstrada por Padoveze (2003) representa esse sistema chamado empresa:
A empresa com um sistema aberto
Ambiente remoto
Sociedade
Política
Recursos 
naturais
Clima
Demografia
Economia
Legislação 
e tributos
Cultura
Educação
Entradas Processamento Saídas
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informações
A empresa
Produtos
Bens
Serviços
Ambiente próximo
Clientes
Concorrentes
Comunicação
Sindicatos Acionistas Governo
Comunidades
Fornecedores
Tecnologia
Figura 8 
3.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores
O planejamento estratégico de qualquer organização empresarial precisa estar pautado na 
declaração de sua missão, crenças, valores, metas e objetivos; uma vez que serão os alicerces de toda 
estratégia a ser traçada pela organização, com o único objetivo de alcançar o propósito ali decidido.
Padoveze (2003, p. 25) conceitua as declarações do planejamento estratégico da empresa:
• Declaração de valores: um conjunto de crenças e princípios que guiam as ações e as atividades da 
empresa; por exemplo, na Johnson & Johnson, a declaração de valores é a seguinte:
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Unidade I
Nossa primeira responsabilidade é para com os médicos, as enfermeiras, 
os pacientes, as mães e as demais pessoas que usam nossos produtos e 
serviços. Estes devem ser de alta qualidade, com preços razoáveis e feitos 
ao menor custo. Nossos clientes devem ser atendidos rapidamente e 
ter condições de lucros justos. Somos responsáveispelas comunidades 
nas quais vivemos e trabalhamos e pela comunidade mundial. Nossa 
responsabilidade final é para com os acionistas, porque as empresas devem 
gerar lucros sólidos.
• Declaração de visão: é um olhar para o futuro, ou seja, uma ou duas frases que indicam aonde 
a empresa quer chegar. Por exemplo, a Apple Computadores tem como declaração de visão a 
seguinte frase: “Mudar o mundo através da tecnologia”.
• Declaração de missão: qual o propósito da empresa, ou seja, o que ela faz ou não; por exemplo, a 
Elevadores Otis declara que:
Nossa missão é oferecer, a todos os clientes, um meio de locomoção a pequenas 
distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos 
produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro.
• Declaração de metas e objetivos: as metas tratam do itinerário básico para chegar ao destino que a 
empresa deseja; enquanto os objetivos são declarações específicas para cada meta a ser alcançada. 
Para as metas, bastam as palavras; já para os objetivos, os números são mais esclarecedores; por 
exemplo, a meta pode ser assim definida: “Tornar‑se líder de mercado e criar valor excepcional 
para nossos acionistas”. E os objetivos: “Ter 55% de participação no mercado do nosso produto 
principal e alcançar uma rentabilidade do investimento não inferior a 20% ao ano”.
3.2 Modelo de gestão
O modelo de gestão empresarial deverá ser construído a partir da missão, das crenças e dos valores 
instituídos pela empresa, é a visão geral da organização que ditará o modelo a ser seguido, o qual será 
pautado por normas e princípios que guiarão os gestores na escolha da alternativa que mais venha 
adequar o cumprimento da missão determinado pela alta direção da organização. Porém, como modelo 
ideal de gestão, Padoveze (2003, p. 26) aborda os seguintes aspectos:
• o processo de gestão do sistema empresarial: planejamento, execução e controle;
• a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores: responsabilidade pelos resultados das áreas 
de cada um;
• o processo decisório: centralização ou descentralização;
• o comportamentos dos gestores: motivação – empreendedores.
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Controladoria e orçamento
É importante ressaltar que a empresa apenas cumprirá sua missão, que trata da satisfação das 
necessidades humanas onde está inserida; porém, também terá que prover recursos que remunere os 
proprietários, uma vez que o empreendimento tornou‑se possível a partir de seus esforços financeiros 
e, assim, a empresa cumpre dois papéis: o de suprir as necessidades dos seres humanos mediante os 
bens e serviços oferecidos e remunerar satisfatoriamente os detentores do capital. Para que isso seja 
possível, o modelo de gestão a ser seguido deverá permitir que tais objetivos sejam alcançados, caso 
contrário, tanto a sociedade na qual a empresa está inserida quanto seus precursores amargarão a 
derrota da organização.
E é assim que se torna necessário o processo de gestão, ou seja, ações que irão colocar o modelo de 
gestão em funcionamento, considerando todas as etapas necessárias e ordenadas, de tal maneira que 
levem ao resultado previamente proposto em planejamento. Portanto, o planejamento torna‑se o item 
mais importante na busca do cumprimento da missão empresarial: satisfazer as necessidades humanas 
e remunerar os proprietários dos recursos financeiros, não só maximizando o valor do empreendimento 
como, principalmente, garantindo a sua sobrevivência.
4 O PrOCEssO dE gEstãO
Para Padoveze (2003, p. 27), o processo de gestão ou processo decisório é composto por um conjunto 
de ações que compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, levando‑se em 
consideração as áreas e as atividades necessárias para o seu desempenho.
O autor defende a necessidade do planejamento, não no sentido aonde se quer chegar, mas o 
trançando num caminho inverso, ou seja, ligando uma situação desejada a uma situação atual; somente 
assim seria possível traçar os planos de ação, uma vez que a situação atual seria conhecida por todos 
na organização.
A figura a seguir mostra as duas fases do planejamento: o estratégico e o operacional, e a este pode 
ser adicionada a fase de programação:
Planejamento 
estratégico
Planejamento 
operacional Programação
Planejamento
Execução
Controle
Figura 9 
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Planejamento estratégico
O planejamento estratégico deverá ser elaborado pela alta direção da empresa, uma vez que 
determinará não só os recursos necessários para atingir os objetivos ali propostos, como também a 
forma mais adequada para remunerar os detentores do capital – de terceiros ou os próprios. Nessa fase 
do planejamento estratégico em que tanto as políticas quanto as diretrizes são traçadas, levando‑se em 
consideração o cenário que a empresa se encontra, as influências internas e externas sofrerão em busca 
dos objetivos estabelecidos.
Planejamento operacional
Figura 10 
O planejamento operacional tem como objetivo principal a aplicação do planejamento estratégico, 
porém subdividido em partes, ou seja, em planos de ação que permitam o conhecimento de sua aplicação 
por áreas ou departamentos; nele deve constar uma previsão do gasto necessário para colocar em 
prática o planejamento estratégico.
Partindo do princípio de que o planejamento operacional significa ação, ele dependerá de 
uma programação, ou seja, a ordenação das ações envolvendo recursos humanos, tecnológicos e 
financeiros, necessários para atingir o objetivo proposto. E mais duas etapas são indispensáveis: a 
execução e o controle.
A execução e o controle devem caminhar juntos; enquanto o primeiro executa as ações previamente 
programadas, o segundo avalia o percurso, corrigindo, se for o caso, os desvios ocorridos, identificando 
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suas causas e direcionando a um ponto que leve aos objetivos previamente propostos no planejamento 
estratégico e fracionados no planejamento operacional.
Fases do processo Finalidade Produto
Planejamento 
estratégico
Garantir a missão e a 
continuidade
Diretrizes e políticas 
estratégicas
Planejamento 
operacional
Otimizar o resultado a 
médio e longo prazos Plano operacional
Programação Otimizar no curto prazo Programa operacional
Execução Otimizar o resultado de cada transação Transações
Controle Corrigir e ajustar para garantir a otimização Ações corretivas
Figura 11
 saiba mais
Para saber mais, leia:
SAAD, M. Como ser um líder mesmo sem ser chefe. Forbes Brasil, 24 fev. 
2015. Disponível em: <http://www.crasp.gov.br/crasp/WebForms/interna.
aspx?secao_id=206&campo=7248>. Acesso em: 25 fev. 2015.
4.1 O processo de tomada de decisão
Figura 12
Todo processo pauta‑se em uma série de procedimentos, e com a tomada de decisão não seria 
diferente, pois determinações ocorrem o tempo todo e em diferentes graus. No planejamento estratégico, 
as decisões são advindas da alta direção da empresa, como, por exemplo, retirar um produto da linha de 
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Unidade I
produção, substituir por outro ou simplesmente excluí‑lo. No planejamento operacional, ocorrem quando 
terceirizam um departamento da produção. Na programação as determinações ocorrem quando se 
altera o prazo de produção pela falta de recebimento de um determinado material. As decisões também 
ocorrem na execução eno controle, ou seja, em todas as fases do planejamento, elas são estipuladas, 
e a análise sobre os elementos que as compõem, segundo Padoveze (2003, p. 30), contribuirá com o 
entendimento da complexa ação do processo de tomada de decisão:
• objetivo: trata‑se do resultado pretendido;
• problema: é a lacuna entre o objetivo pretendido e a situação atual, aquilo que esteja impedindo 
a ação de se concretizar;
• resolução de problemas: é a ação que corrige a lacuna estabelecida entre a situação atual e o 
objetivo pretendido;
• decisão: é o ato de se resolver o problema, ou seja, é a tomada de decisão em si.
Metodologia do processo de tomada de decisão
A metodologia ou o método a ser adotado para a tomada de decisão consiste em três grandes 
análises, demonstradas por Padoveze (2003, p. 30‑31):
• exame do problema: incluir a identificação do objetivo inicial e o diagnóstico da situação;
• desenvolvimento de cursos de ações: compreende o tipo de ação a ser adotado, diversas hipóteses 
devem ser estudadas minuciosamente a fim de escolher aquela que melhor atenda às necessidades 
do momento;
• implementação: a decisão colocada em prática.
 Observação
Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões 
e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma 
empresa em longo prazo, a saber:
• Análise profunda dos ambientes internos e externos.
• Formulação da estratégia (planejamento estratégico em longo prazo).
• Implementação da estratégia.
• Avaliação e controle.
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Administração estratégica
Cases de sucesso in management, planejamento estratégico.
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades técnicas e sociais da 
organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando 
a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.
Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador 
e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados 
almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem‑estar social.
A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de 
desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, 
enfim, pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa à vantagem 
competitiva futura para melhor posicionamento frente à concorrência, pelo desenvolvimento 
de competências de vanguarda.
Esses conceitos foram registrados no artigo “Administração: Evolução e Conceitos” neste 
sítio. Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo 
do extenso corpo do conhecimento da administração, a administração estratégica.
Definições:
Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas 
que determinam o desempenho superior de uma empresa em longo prazo, a saber:
• Análise profunda dos ambientes internos e externos.
• Formulação da estratégia (planejamento estratégico em longo prazo).
• Implementação da estratégia.
• Avaliação e controle.
Também é uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, 
consolida um conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente 
o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu 
posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos 
empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das 
relações pessoais.
Resumidamente, poderíamos conceituá‑la com sendo a administração voltada a 
fortalecer as competências da organização com vistas à obtenção da vantagem competitiva 
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Unidade I
ante a concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida. 
Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a 
externa e a interna à empresa.
No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros, 
ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes 
de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, 
política, meio ambiente…) etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem 
governança, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos 
que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para a organização. Para maior 
compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio.
Neste ambiente, a organização só pode valer‑se da inteligência nas inúmeras 
perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de 
mercado, pois, como num jogo de xadrez, vence quem consegue perceber antecipadamente 
os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque.
Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a 
organização tem de si mesmo –, suas forças e fraquezas e, neste sentido, consegue implementar 
programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, 
nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo).
A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização, assumindo uma 
filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação 
ou diversificação, visando ao desenvolvimento sustentado com atitudes proativas 
(autoestimulação…) com posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades versus 
fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades versus forças).
Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições 
exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização a níveis 
de maior competitividade e consequente vantagem no mercado de inserção. Começando 
com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, 
políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência…), do 
ambiente interno (forças, fraquezas), enfim, todas as variáveis relevantes para a formulação 
do plano estratégico.
A elaboração do projeto reveste‑se de importância capital, pois uma parcela significativa 
na realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados. 
Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior 
eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) e se apresenta como 
a ferramenta mais utilizada na orientação e implementação do planejamento.
O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício 
para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta administração e lideranças 
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Controladoria e orçamento
intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, 
o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que 
empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.
A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e consequente 
correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle 
– o PDCA (Plan‑Do‑Check‑Act) é parte integrante e importante em qualquer esforço 
de planejamento.
Fonte: Herrera (2007).
 resumo
Na controladoria as entidades têm a missão de obtenção do maior 
lucro possível a curtoe médio prazo; maximização do patrimônio dos 
acionistas e/ou proprietários; conquista de novos mercados, mesmo que 
para isso a margem de lucro seja prejudicada; diversificação das atividades; 
satisfação dos clientes; prestação de bons serviços à comunidade, no caso 
das entidades sem fins lucrativos entre outros.
Pode‑se entender que a missão da controladoria é dar suporte à 
gestão dos negócios da empresa a fim de assegurar que os objetivos sejam 
atingidos a partir de um planejamento estabelecido pelos dirigentes 
da organização. Na estrutura da controladoria pode variar de empresa 
para empresa, mas a sua função será sempre a mesma, ou seja, ela será 
responsável pelo sistema de informação contábil gerencial, a fim de 
assegurar o objetivo previamente proposto.
Já o modelo gestão deverá ser construído a partir da missão, das 
crenças e dos valores instituídos pela empresa, é a visão geral da 
organização que ditará o modelo a ser seguido, o qual será pautado por 
normas e princípios que guiarão os gestores na escolha da alternativa 
que mais venha adequar o cumprimento da missão determinado pela 
alta direção da organização.
Não podemos deixar de abordar o planejamento estratégico e o 
operacional que tanto as políticas quanto as diretrizes são traçadas, 
levando‑se em consideração o cenário que a empresa se encontra, as 
influências internas e externas sofrerão em busca dos objetivos estabelecidos, 
nesta etapa o processo de tomada de decisão atua para diagnosticar o 
desenvolvimento de cursos de ações: compreende o tipo de ação a ser 
adotado, diversas hipóteses devem ser estudadas minuciosamente a fim 
de escolher aquela que melhor atenda às necessidades do momento; 
implementação: a decisão colocada em prática.
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Unidade I
 Exercícios
Questão 1. (Enade, 2009) Em organizações que operam em setores, nas quais a mudança tecnológica 
é muito rápida, recomenda‑se a adoção de uma estrutura organizacional matricial, em que funcionários 
de áreas como engenharia, marketing, pesquisa e desenvolvimento, operações e finanças são reunidos 
para trabalhar em um mesmo projeto e/ou processo.
Do texto, conclui‑se que cada funcionário:
A) É agrupado em divisões de clientes.
B) É agrupado com base na localização geográfica.
C) É agrupado em divisões de produtos.
D) Reporta‑se apenas a um gestor.
E) Tem dois superiores.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: não há indício de que uma estrutura organizacional matricial seja agrupada por causa de divisões 
de clientes. Além disso, a teoria para elaboração de organogramas funcionais não determina que a hierarquia 
funcional deva ser agrupada por divisões de nenhuma espécie. Um organograma matricial é conveniente para 
empresas extremamente dinâmicas que têm de se adaptar às mudanças e às exigências do mercado.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: não há nenhuma informação de que a empresa tecnológica se organize com base em 
unidades estratégicas de negócios em certas localizações geográficas. Nesse caso, o local da unidade de 
negócio define o respectivo gestor das equipes.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: não há indicação de uma organização hierárquica com base em divisões estratégicas de 
produtos e/ou serviços. No caso de estrutura organizacional por divisões de produtos, os negócios são 
os determinantes dos gestores e dos funcionários. No caso de estrutura matricial, pode haver um gestor 
de uma divisão de produto X comandando um profissional de uma divisão de produto Y.
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Controladoria e orçamento
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: na estrutura hierárquica matricial, um profissional pode ter mais de um superior, e 
eles podem ser de áreas distintas. Assim, um funcionário da área de tecnologia da informação poderá 
ter, além do diretor de tecnologia, um gestor da área financeira e outro da área de desenvolvimento de 
produto como superiores hierárquicos.
E) Alternativa correta.
Justificativa: na estrutura matricial, o profissional pode ter dois ou mais chefes, já que a definição do 
grau de comando e subordinação é determinada pela necessidade de cada grupo de trabalho dar conta 
de uma tarefa específica.
Questão 2. (Exame de Suficiência para Bacharel, 2012) Em relação aos balanços orçamentário, 
financeiro e patrimonial no setor público, é correto afirmar que:
A) O balanço financeiro demonstra e evidencia a movimentação financeira das entidades do setor 
público no período a que se refere, e discrimina somente os recebimentos e os pagamentos 
extraorçamentários.
B) O balanço financeiro demonstra e evidencia apenas a movimentação financeira das despesas 
orçamentárias das entidades do setor público no período a que se refere de natureza 
extraorçamentária.
C) O balanço orçamentário demonstra e evidencia a movimentação financeira das entidades do 
setor público no período a que se refere, e discrimina somente as receitas por fonte e espécie.
D) O balanço orçamentário demonstra e evidencia apenas as receitas e despesas previstas em 
confronto com as realizadas, por categoria econômica.
E) O balanço orçamentário omite a movimentação financeira das entidades do setor público no 
período a que se refere, e discrimina somente as receitas por fonte e espécie.
Resolução desta questão na plataforma.