E-BOOK 1

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CAPTAÇÃO E 
DESENVOLVIMENTO 
DE PESSOAS
E-book 1
Simone Negrão
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������� 3
O MERCADO CONTEMPORÂNEO 
DE TRABALHO E A EVOLUÇÃO DA 
CAPTAÇÃO DE TALENTOS �����������������������4
A Transformação dos Empregos ���������������������������4
A Evolução da Captação de Talentos ���������������������8
POSICIONAMENTO DA CAPTAÇÃO 
DE TALENTOS NO SISTEMA MACRO 
DE RH ������������������������������������������������������������10
Importância da captação para a empresa ���������� 12
DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES E 
O PERFIL A SER BUSCADO ��������������������15
Canais para divulgação e captação de talentos � 22
Fontes Externas ���������������������������������������������������� 25
O anúncio da vaga ������������������������������������������������ 29
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������34
SÍNTESE ������������������������������������������������������� 35
2
INTRODUÇÃO
Estamos iniciando a jornada no mundo da captação 
de pessoas, também chamado de recrutamento e 
seleção� Neste módulo, é esperado que você aprenda 
sobre o atual mercado de trabalho, suas mudanças 
e turbulências, características de um mundo em ple-
na transformação que afetam a forma de se captar 
talentos no mercado�
Você conhecerá, também, como se deu a evolução 
da área de recrutamento e seleção no decorrer das 
décadas e eras, que pode ser bem interessante para 
compreender a atual forma de captar talentos�
Estudaremos como está inserida a área de captação 
de pessoas dentro do sistema macro de recursos 
humanos e sua importância estratégica para a em-
presa� Além disso, você terá a oportunidade de en-
tender como se define o perfil ideal a ser buscado no 
mercado de trabalho, de acordo com a necessidade 
da empresa�
Finalizaremos este estudo apresentando os canais 
disponíveis para a captação de talentos de acordo 
com o perfil de cada vaga.
3
O MERCADO 
CONTEMPORÂNEO 
DE TRABALHO E A 
EVOLUÇÃO DA CAPTAÇÃO 
DE TALENTOS
Neste capítulo estudaremos o mercado de trabalho 
contemporâneo, com suas transformações e a evolu-
ção tecnológica, bem como a evolução da captação 
de talentos no mercado�
A Transformação dos Empregos 
É certo que o mundo que conhecemos hoje é diferen-
te daquele de 10 anos atrás, que por sua vez é muito 
diferente do mundo que se conhecia há 50 anos� A 
diferença é que há 50 anos as mudanças se davam 
de forma mais lenta, ao passo que hoje, muita coisa 
pode mudar de um ano para outro� Esse cenário é o 
resultado de vários fatores: a globalização, o surgi-
mento da internet e os avanços tecnológicos�
Tofler (1980) cunhou os termos “ondas tecnológicas” 
para expressar a época em que uma sociedade muda 
seu foco produtivo� Vamos entender como estão 
organizadas essas ondas:
- Primeira onda: caracterizada pela Revolução 
Agrícola e durou 10�000 anos, perdurando até me-
4
ados do século 18� Nessa época, o homem e seus 
descendentes, se dedicavam integralmente ao cultivo 
da terra e vivia do que cultivava� Dessa forma, nessa 
onda, derivam predominantemente os materiais�
- Segunda onda: marcada pela Revolução Industrial, 
onde a mão de obra cede lugar às máquinas� Nessa 
época, o mundo dá um salto em invenções e inova-
ções: produção em massa do carro Ford T, a invenção 
da lâmpada elétrica, telégrafo, telefone e avanços 
na área da medicina, incluindo a descoberta do an-
tibiótico� É nessa fase da Revolução Industrial que 
entram fatores como qualidade e produtividade, 
como o sistema Toyota de Produção, os chamados 
círculos de qualidade e a alta preocupação com a 
competitividade�
- Terceira onda: em meados de 2000 inicia-se a 
Revolução da Informação, que marca a terceira onda, 
resultando na era do conhecimento, da conectividade 
e das organizações em rede que existem atualmente�
- Quarta onda: autores apontam que se trata da era 
da conectividade, do propósito, da união da tecno-
logia com a biologia (nanotecnologia), da robótica 
e da inteligência artificial. Essa é a era que estamos 
vivendo�
Atualmente, a população trabalhadora ativa sofre os 
impactos dessas transformações, perdendo empre-
gos e sentindo-se confusa sobre o que fazer e onde 
trabalhar, muitas vezes sabendo que a formação 
que tiveram talvez não fará mais sentido no futuro 
próximo�
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Uma universidade brasileira realizou uma pesquisa 
utilizando a Relação Anual de Informações Sociais 
(RAIS), documento que as empresas devem enviar ao 
governo anualmente, reportando a movimentação de 
contratações� Nesse estudo, foi apontado que 54% 
dos empregos formais no Brasil estão ameaçados e 
podem ser substituídos por máquinas� O país, assim 
como o mundo todo, também está sofrendo trans-
formações perceptíveis e podemos constatar isso 
todos os dias, com notícias nas mídias e o índice de 
desemprego aumentando�
Para o diretor-técnico do Dieese, Clemente Ganz 
Lúcio, não somente o Brasil teve que fazer altera-
ções em sua legislação trabalhista, como mais de 
100 países, com o objetivo de flexibilizar contratos 
e jornadas de trabalho, flexibilizar salários e direitos, 
limitar e restringir o papel dos sindicatos e Ministério 
do Trabalho:
Há uma reformulação subterrânea. O capi-
talismo está se reorganizando, do ponto de 
vista produtivo, para uma coisa que nós des-
conhecemos. A base industrial que estruturou 
nossa sociedade urbana está em transforma-
ção. Eles [os países] precisam de uma grande 
flexibilidade para fazer um ajuste no mundo 
do trabalho, que eles não têm ideia de qual 
vai ser. O que nós vemos é que a máquina vai 
ocupar cada vez mais espaço. (LÚCIO, 2019) 
De acordo com Lúcio (2019), nos próximos 10 anos, 
os trabalhadores terão ajuda de alguma máquina e 
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nos próximos 30 anos ocorrerá uma inversão: toda 
máquina deverá ter a ajuda de algum ser humano, 
para que isso aconteça é necessário que a relação 
de trabalho tenha a máxima flexibilidade. Para o au-
tor, as reformas trabalhistas vêm ao encontro dessa 
demanda�
Mas por que é importante conhecermos essas 
transformações? Porque tudo o que fazíamos no 
passado é diferente na era atual e é necessário nos 
adaptarmos às mudanças� Isso inclui a forma de 
captar (recrutar) e selecionar pessoas, que passa a 
ser altamente estratégica para a organização� Com 
o crescente avanço tecnológico muitos empregos 
estão deixando de existir� Por outro lado, outros em-
pregos ligados à tecnologia estão sendo criados e 
o profissional que realiza a captação de talentos no 
mercado deve ficar antenado sobre esse movimento.
FIQUE ATENTO
A extinção de empregos é tema de muitas pes-
quisas e artigos nos dias atuais, isso porque go-
vernos e sociedade estão preocupados sobre o 
que fazer em relação à população trabalhadora 
ativa que perde o emprego por conta da tecnolo-
gia� Parece que ainda não há resposta para esse 
impasse, somente o alerta contundente sobre 
esse risco� Acesse a pesquisa feita por uma uni-
versidade brasileira e verifique se a profissão es-
colhida por você corre algum risco de ser extinta: 
https://lamfo.shinyapps.io/automacao.
7
https://lamfo.shinyapps.io/automacao.
A Evolução da Captação de 
Talentos
Para compreendermos como evoluiu a forma de cap-
tarmos pessoas no mercado de trabalho é necessário 
voltarmos no tempo� Fazendo um paralelo com as 
Ondas de Transformação, encontramos:
Era da Revolução Agrícola (1900-1950): no início 
da era havia somente departamento pessoal, onde 
era processada a folha de pagamento e na maioria 
das vezes, sem nenhum benefício, isto por que a 
mão de obra era de baixa qualificação e, em sua 
maioria, tratava-se de trabalhadores do campo que 
migraram para as cidades, para trabalhar nas fábri-
cas, em busca de melhores condições de vida� No 
final da era, já havia mais especializações no serviço 
prestado pelos trabalhadores além do surgimento 
dos sindicatos, que passaram a ter mais força para 
reivindicar direitos para os trabalhadores� É também 
nessa era que surgem os departamentos de Relações 
Industriais (RI).
Era da Revolução Industrial– (1970-1990): nessas 
décadas a área de recursos humanos ganha caixi-
nhas no organograma com as especialidades (T&D, 
R&S, C&S etc.), essa época ficou conhecida como 
a época das especializações e havia profissionais 
para realizar tarefas exclusivas de recrutamento e 
seleção� Já na década de 1990, a área de RH pas-
sa a ser intitulada como Gestão de Pessoas, pois 
defendia-se que as pessoas não eram meramente 
recursos, se comparados ao maquinário e instala-
ções da empresa�
8
Era da Revolução da Informação (2000-em transi-
ção): com o surgimento da internet, essa década 
foi marcada pela conectividade e aproximação dos 
países e culturas� Fazer negócios e contatar pessoas 
do outro lado do mundo passou a ser fácil e rápido� 
O acesso a informação proporcionado pela internet 
acelerou muito a transformação e evolução em todos 
os sentidos� A gestão da área de recursos humanos 
passou a dar maior importância ao trabalho feito de 
forma compartilhada, assim, o trabalho em equipe 
passa a ser uma competência bastante apreciada� 
Além disso, a área de RH tomou uma importância 
mais estratégica do que nas décadas passadas e é 
olhada, agora, como uma parceira de negócios, por 
isso o nome Business Partner.
Era da Revolução do Conhecimento (Em transição-
-hoje em diante): não há um ano específico sobre 
o início desta era, alguns autores confirmam que 
há indícios que ela já começou, outros afirmam, ca-
tegoricamente, que já estamos nela. Enfim, o que 
percebemos é que afirmar que ainda estamos na 
era da informação, não corresponde mais ao nosso 
tempo, pois com tantos avanços tecnológicos que 
estamos vivendo, muita coisa já mudou� Quanto à 
forma de captar talentos e gerenciar pessoas, con-
siderar o RH apenas um parceiro de negócios não é 
mais suficiente. É preciso trazer inovações e trabalhar 
com um RH altamente conectado e tecnológico e 
assim acompanhar todas as transformações que 
as organizações estão enfrentando� Captar pessoas 
apenas postando uma vaga não atrai mais talentos 
como no passado, é preciso inovar no processo de 
captação� Examinaremos isso nos capítulos adiante�
9
POSICIONAMENTO DA 
CAPTAÇÃO DE TALENTOS 
NO SISTEMA MACRO DE 
RH
O subsistema de Captação de Pessoas é parte de 
um sistema maior de Recursos Humanos, onde es-
tão contidos, também, outros subsistemas: o trei-
namento e desenvolvimento, remuneração, cargos 
e salários, avaliação de desempenho e outros� Ao 
invés das conhecidas caixinhas dos organogramas, 
Chiavenato (2009) propõe um sistema integrado que 
contém cinco subsistemas macros: provisão (onde 
está inserido o recrutamento e seleção), desenvolvi-
mento, aplicação, monitoração e manutenção, cada 
qual com suas atividades específicas, como pode-
mos verificar na figura 1: 
10
Treinamento
Desenvolvimento
Manutenção
Monitoramento
O
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Aplicação
Provisão Desenvolvimento 
organizacional
Higiene e 
segurança
Qualidade de 
vida no 
trabalho
Relações com 
empregados
Sistemas de 
informações
Banco de 
dados
Avaliação do 
desempenho
Descrição e 
análise de 
cargos
Integração
Seleção
Recrutamento
Plataforma 
de ARH
Força de 
trabalho
Infra-estrutura 
sob demanda
Figura 1: Subsistemas de recursos humanos. Fonte: CHIAVENATO 
(2009)
Todos os subsistemas de recursos humanos são 
importantes, porém, alguns deles são mais estraté-
gicos, por impactarem diretamente nos resultados 
da empresa� Por exemplo, se um colaborador que 
trabalha com projetos é necessitado na empresa, a 
falta dele pode gerar atrasos e problemas no lança-
mento de novos produtos, além de problemas junto 
aos clientes� Sendo assim, um dos indicadores mais 
medidos na atividade de captação de pessoas é o 
tempo de contratação, justamente porque as em-
presas precisam que as contratações sejam feitas 
em um menor espaço de tempo possível� Empresas 
que possuem sistemas informatizados, que apoiam 
11
esse processo, ganham vantagem competitiva sobre 
aquelas que fazem tudo manualmente�
Importância da captação para a 
empresa
Há duas situações em que a empresa olha para o 
mercado de trabalho com o objetivo de captar profis-
sionais: para substituir, quando algum colaborador 
é transferido, demitido, promovido, quando entra de 
licença a longo prazo ou por morte; ou para expandir, 
quando a empresa tem necessidade de ampliar seu 
quadro de colaboradores porque pretende expandir 
suas atividades�
Além da estrutura, clientes e fornecedores, as or-
ganizações contemporâneas dependem muito de 
seu capital intelectual e humano� Nesse sentido, a 
atividade de captação de talentos assume uma im-
portância crucial, pois provê a empresa com a força 
de trabalho necessária para que consiga alcançar 
seus objetivos organizacionais� Segundo Dutra, J�; 
Dutra, T. e Dutra, G (2017), a captação de pessoas se 
refere às atividades que visam encontrar e estabele-
cer uma relação de trabalho com pessoas capazes 
de atender suas necessidades presentes e futuras� 
Essa atividade também é conhecida como recruta-
mento e seleção ou aquisição de talentos (Talent 
Acquisition). Esses autores apontam que é impor-
tante que a empresa avalie primeiro suas necessi-
12
dades, pois somente assim saberá quem procurar 
no mercado� Essa avaliação se traduz nas seguintes 
análises prévias:
 ● Perfil profissional: definição do espaço de trabalho, 
quais conhecimentos e habilidades e experiências 
serão necessárias;
 ● Perfil comportamental: quais comportamentos 
são desejados para que a pessoa desempenhe com 
excelência suas atividades;
 ● Entregas desejadas: no presente e futuro;
 ● Condições de trabalho: ambientes e recursos usa-
dos pelo profissional;
 ● Condições de desenvolvimento: capacitação do 
profissional;
 ● Condições contratuais: quais os vínculos contratu-
ais com o profissional.
Para que a captação se dê de forma eficiente é 
necessário que os profissionais que atuam nessa 
atividade sejam capacitados a captar, selecionar e 
contratar a pessoa que tenha um maior potencial 
para se adequar à cultura da empresa, além de de-
sempenhar a função com excelência� Em um mun-
do de turbulências e rápida transformação como 
o atual, a capacidade de aprendizagem rápida faz 
toda a diferença. Além disso, o profissional que faz 
a captação de talentos tem o desafio de conciliar as 
necessidades da organização com os anseios profis-
sionais da pessoa, o que é bem complexo� Portanto, a 
atividade de contratar um excelente profissional que 
13
possui competências técnicas e comportamentais 
desenvolvidas e alinhadas com as necessidades da 
empresa, dentro de um tempo relativamente curto, é 
uma das atividades mais estratégicas da empresa, 
embora, infelizmente, nem sempre reconhecida pelos 
executivos�
Podemos considerar que a preocupação principal 
do profissional que realiza a captação de talentos é 
alinhar três pilares, conforme demonstra a figura 2:
Cultura da empresa Perfil do candidato
Necessidade da 
posição
Experiência do 
candidato
Necessidades e 
desafios da empresa
Anseios profissionais 
dos candidatos
Figura 2: Pilares da captação de talentos. Fonte: Elaboração própria.
Caso um desses pilares não forem alinhados durante 
o processo de captação e seleção, a tendência desse 
profissional não permanecer na empresa é muito 
alta, por isso, que além de estratégia, a atividade de 
captação de talentos é bastante complexa�
14
DEFINIÇÃO DAS 
NECESSIDADES E O 
PERFIL A SER BUSCADO
Antes de adentrarmos no tema, são necessários al-
guns esclarecimentos acerca do que é a atividade 
de captação de pessoas, ou recrutamento e seleção� 
Chiavenato (2009) define o recrutamento como “um 
conjunto de técnicas e procedimentos que visam 
atrair candidatos potencialmente qualificados e ca-
pazes de ocupar cargos e oferecer competências 
para a organização. ” Lotz e Burda (2015) defendem 
que “recrutar é atrair candidatos qualificados para as 
vagas de uma organização”. Vizioli (2010) dizque 
“recrutamento é o processo de primeiro identificar 
fontes de funcionários (talentos) para a organização 
e, no momento oportuno, acionar tais fontes, a fim 
de encaminhar as pessoas mais adequadas à etapa 
seguinte, que é a seleção”. Em resumo, a captação 
de pessoas nada mais é que a busca de candidatos 
qualificados no mercado de trabalho, que atendam 
às necessidades da organização� As atividades de 
captação são realizadas por um recrutador, selecio-
nador ou headhunter�
15
Figura 3: Captação de talentos no mercado. Fonte: Pixabay.
Como primeira etapa é necessário investigar o que 
a empresa necessita� Para isso, é fundamental que 
o recrutador conheça, antecipadamente, a descrição 
do cargo a ser preenchido� Nesse documento estão 
listadas as competências e todos os requisitos ne-
cessários para desempenhar com excelência a fun-
ção� Sem esse documento, o recrutador não saberá 
ao certo que tipo de profissional terá que captar no 
mercado, comprometendo o processo de captação�
FIQUE ATENTO
A descrição de cargos relaciona, de forma or-
ganizada, o que o ocupante do cargo faz, como, 
porque e sob quais condições realiza seu traba-
lho. É um “retrato” das principais atribuições do 
cargo e muito eficiente ao recrutador, que utiliza 
o documento como um norteador� O recrutamen-
16
https://pixabay.com/pt/photos/neg%C3%B3cios-pessoal-2584713/
to, inclusive, é uma excelente oportunidade para 
revisar e atualizar a descrição de cargo, porque 
muitas vezes há mudanças de atividades e a em-
presa esquece de atualizar as respectivas descri-
ções dos cargos afetados pela mudança�
Há empresas que implantam a gestão por compe-
tências, resultando em um perfil profissiográfico 
(também chamado de perfil profissional ou simples-
mente perfil do cargo) que contém as competências 
necessárias da função a ser preenchida� Esse do-
cumento ajuda o recrutador a desenhar o processo 
de captação de forma que ele utilize determinadas 
ferramentas, a depender das competências e o perfil 
a ser trabalhado� 
O perfil profissiográfico não está baseado em nenhu-
ma pessoa ou profissional, mas sim nas necessida-
des do cargo. Esse perfil definido tem como base um 
perfil ideal, ou seja, considera todas as necessidades 
do cargo� Perguntas sobre a posição desse cargo 
são feitas no levantamento do perfil profissiográfico, 
que não são respondidas pelos recrutadores, mas 
sim pelo gerente da área requisitante� Exemplos de 
perguntas:
 ● Precisamos mesmo desse profissional? 
 ● Outro profissional interno não poderá realizar essa 
atividade? 
 ● Essa atividade poderia ser redistribuída no time?
17
 ● Seria possível promover alguém internamente para 
essa posição?
Podcast 1 
Essas perguntas são importantes, porque a depender 
da resposta que o gestor fornece, será possível dar 
prosseguimento no recrutamento ou não� Após o 
gestor responder as perguntas feitas e for constata-
da a real necessidade da contratação, é necessário 
formalizar a contratação através do formulário de 
requisição de pessoal� 
A maioria das empresas já possui um formulário 
específico com campos relativos ao perfil profis-
siográfico que entende ser o necessário, incluindo 
campos para as aprovações� Ainda assim, o recru-
tador deve conferir o preenchimento, porque muitos 
gestores têm dificuldade em expressar por escrito 
suas necessidades, principalmente em descrever 
as competências comportamentais para o cargo� 
Portanto, mesmo que o formulário de contratação 
já direcione as informações, o recrutador precisa 
investigar, junto ao gestor, se as respostas refletem 
a necessidade do cargo ou a um perfil inflado, que 
reflete o que o gestor gostaria que fosse.
O profissional de RH pode realizar a investigação 
junto ao gestor requisitante fazendo as seguintes 
perguntas:
 ● Que tipo de experiência realmente é necessária?
18
https://famonline.instructure.com/files/171856/download?download_frd=1
 ● Qual a real necessidade em termos de instrução e 
vivência profissional?
 ● A aparência pessoal é importante para essa 
função?
 ● Que soft skills são necessárias para essa posição?
E por falar em soft skills, estas têm sido muito mais 
avaliadas nos processos de captação do que as hard 
skills, pois entende-se que aprender a trabalhar em 
equipe é muito mais difícil, do que ter uma certifica-
ção em espanhol intermediário�
SAIBA MAIS
Atualmente a área de captação de talentos tem 
se referido a dois tipos de habilidades:
Hard skills: são habilidades relativas aos conhe-
cimentos técnicos ou quantificáveis, mais fáceis 
de serem aprendidas do que as soft skills, pois 
você pode aprendê-las em cursos, formações, 
graduações, entre outros�
Soft skills: são as habilidades e competências 
comportamentais ou relativas a pessoas, por 
exemplo: relacionamento interpessoal, iniciativa, 
trabalho em equipe, entre outras�
Quando a empresa tem implantada a gestão por com-
petências, é importante que o recrutador realize a 
seleção por competências, para estar alinhada com 
as demais práticas da organização� A abordagem 
para captar talentos por competência não é a mesma 
19
realizada como no passado, de forma tradicional� 
A tabela 1 demonstra a diferença entre essas duas 
práticas�
ASPECTOS ABORDAGEM TRA-
DICIONAL
ABORDAGEM POR 
COMPETÊNCIAS
Horizonte 
profissional
Cargo a ser ocupado. Carreira da pessoa 
na empresa.
Perfil Para um cargo 
específico.
Para atender de-
mandas presentes e 
futuras.
Processo de 
escolha
Observa a adequação 
para o cargo.
Observa a adequa-
ção para uma traje-
tória de carreira.
Ferramentas 
de escolha
Testes de conheci-
mento, habilidades e 
atitudes necessárias 
para o cargo.
Análise da trajetória 
profissional para 
avaliar a maturi-
dade no traba-
lho e o ritmo de 
desenvolvimento.
Contrato 
psicológico
Visa a determinada 
posição na empresa.
Visa uma carreira ou 
trajetória profissio-
nal na empresa.
Compromisso 
da 
organização
Manter o cargo para 
o qual a pessoa está 
sendo captada.
Desenvolver a 
pessoa para deter-
minada trajetória na 
empresa.
Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma 
trajetória.
Tabela 1:  Diferentes abordagens para a captação de pessoas. Fonte: 
Dutra, J; Dutra, T.; Dutra G. (2017)
Caso a empresa não possua a gestão por compe-
tências implantada, basta seguir os critérios estabe-
lecidos na descrição de cargos� E caso a empresa 
sequer possua uma descrição de cargos, há duas 
20
possibilidades: fazer a descrição do cargo cujo pro-
fissional será captado no mercado ou inserir as infor-
mações necessárias do cargo no próprio formulário 
de contratação de pessoal� Qualquer que seja a for-
ma utilizada, as competências da função precisam 
estar listadas e claras para que o recrutador possa 
usar essas informações no processo de captação� 
Dessa forma, todo o processo será pensado para 
comprovar se os candidatos possuem determinadas 
competências� Por exemplo: suponha que uma das 
competências necessárias para o cargo seja nego-
ciação, o recrutador irá fazer perguntas que compro-
vem que o candidato possua essa competência, ou 
até mesmo, pode fazer uma dinâmica de grupo que 
trabalhe o tema negociação e assim verificar o nível 
dessa competência nos candidatos�
Canais para divulgação e 
captação de talentos
Neste tópico iremos abordar as principais fontes de 
divulgação e captação de talentos� Quando o recru-
tador recebe a solicitação para captar determinado 
perfil no mercado, ele irá analisar as possibilidades 
de acordo com o perfil da posição.
Fontes Internas
 ● Banco de talentos: trata-se de um cadastro con-
tendo dados de todos os colaboradores da empresa, 
como: o cargo que ocupam, suas qualificações, habi-
21
lidades, competências e o desempenho que tiveram 
ao longo do tempo, enfim, todo o histórico da pessoa 
na organização� Para ser efetivo, no cadastro deve 
haver classificações que diferenciem os desempe-
nhos, por exemplo: alto potencial, ótimo desempenho, 
comprometido, eficaz, incógnita, insuficiente etc.
Com basenesse cadastro, os gestores têm condi-
ções de saber quem são os talentos da empresa, 
quem tem um desempenho apenas bom e quem a 
empresa precisa acompanhar de perto, ou até to-
mar uma decisão sobre a substituição do colabora-
dor� Para isso, a Matriz Nine Box ajuda muito, mas a 
empresa não precisa usar essa ferramenta e pode 
criar seus próprios níveis de desempenho� A única 
dificuldade de usar essa fonte de captação é que a 
empresa deve manter sempre atualizado o banco de 
talentos e isso fica mais difícil se a área de RH for 
muito “enxuta”.
 ● Anúncios internos de vagas: este é um importante 
canal de divulgação para captar talentos internos 
interessados em mudar de função ou, até mesmo, 
para conseguir referências, quando os colaboradores 
internos indicam profissionais externos que atendem 
ao perfil da vaga. Para realizar tais anúncios, podem 
ser usados os murais de avisos, intranet, o e-mail 
corporativo, jornal da empresa, enfim, todos os canais 
de comunicação que a organização tiver disponível�
Neste modelo há alguns cuidados que a empresa 
precisa tomar antes de publicar internamente uma 
posição� É necessário ter uma política clara de se-
22
leção e quais os requisitos da posição em aberto, 
porque se o candidato interno não for selecionado, 
pode ficar frustrado e disseminar na empresa uma 
ideia negativa de que o recrutamento interno não 
funciona e o departamento de RH pode cair em des-
crédito perante os olhos dos funcionários� Outro cui-
dado necessário por parte da empresa, é quando 
todos os candidatos forem somente internos, mas 
de diferentes departamentos e o recrutador conhece 
de perto alguns candidatos� Se ele não for bastante 
hábil, pode passar a imagem de que está favorecen-
do certos candidatos em detrimento de outros e, 
também neste caso, o processo de seleção pode 
cair em descrédito�
 ● Programa interno de indicação (referência): por 
ser rápido e econômico, este é um dos programas 
mais utilizados pelas empresas, especialmente, em 
tempos de crise e poucos recursos financeiros. O 
objetivo deste programa é premiar as indicações 
de potenciais candidatos feitas por funcionários, 
quando uma vaga está em aberto� Mediante a divul-
gação interna, o colaborador pode indicar amigos e 
conhecidos, que não sejam empregados da empresa 
e, caso a pessoa indicada venha a ser contratada, o 
colaborador que indicou ganha um bônus, que pode 
ser financeiro ou um prêmio não financeiro, como 
dias livres, por exemplo� A premiação difere conforme 
a empresa, porém, geralmente é financeira.
Vizioli (2010) aponta diversas vantagens nesta mo-
dalidade de recrutamento, vamos conhece-las:
23
 ● Facilidade de conseguir candidatos que comparti-
lhem os valores e a cultura da organização;
 ● Probabilidade de se obter candidatos competen-
tes, pois o funcionário não indicaria alguém que não 
trabalhasse bem, pois sua imagem poderia ficar 
prejudicada;
 ● Os vínculos se estreitam, pois as pessoas já se 
conhecem e isso facilita o trabalho em equipe�
REFLITA
Com as mídias sociais, fica fácil para o recruta-
dor traçar um perfil dos candidatos, como: círculo 
de amizades, locais que frequenta e tipo de ati-
vidades que os candidatos gostam de fazer� Por 
isso, muitos recrutadores consultam o perfil so-
cial antes de contatar os candidatos�
Você acha isso muito invasivo? Ou acredita que 
é uma prática aceitável, uma vez que o perfil so-
cial está na internet e aberto para todos? Acredita 
que essa prática ajuda ou atrapalha o processo 
de captação do candidato ideal?
Fontes Externas
Com uma fonte muito mais ampla que a interna, o re-
crutador pode lançar mais anúncios, nas mais varia-
das fontes de recrutamento, para divulgar a vaga em 
24
aberto� O canal vai depender muito do tipo de vaga, 
por exemplo, se é gerencial, operacional, trainee etc�
 ● Banco de currículos: são os dados cadastrados 
diretamente na página da empresa, geralmente no 
link “trabalhe conosco” ou “oportunidades de carrei-
ra”. Empresas que tem esse espaço coletam infor-
mações sobre os potenciais candidatos e podem 
aproveitá-los em vagas futuras� A desvantagem é 
que as informações podem ficar desatualizadas, por 
isso, muitas empresas estipulam o prazo de um ano 
para manter o currículo na base de dados ou utilizam 
soluções de e-recruitment, para gerenciar os dados 
dos candidatos� Com essa ferramenta é possível 
que os candidatos criem alertas de emprego e toda 
vez que a empresa cadastra uma nova vaga na área 
cadastrada, o sistema avisa o candidato por e-mail�
Outra vantagem dessa ferramenta é que a triagem 
pode ser feita no momento em que o candidato está 
preenchendo seus dados online� Ele responde per-
guntas do tipo: “você tem inglês em nível fluente? ”. 
Como se tratam de perguntas fechadas há somente 
duas respostas: 
Não - o currículo não passará para a próxima fase, 
caso seja esse um dos critérios exigidos para o cargo 
que está se candidatando; 
Sim - o currículo é considerado para a fase seguinte�
25
Empresas também aceitam, via de regra, o recebi-
mento de currículos via e-mail ou entregues pessoal-
mente, para os casos de posições mais operacionais�
Todos os canais são válidos para a captação e quan-
to mais candidatos a empresa tiver, mais qualidade 
o processo seletivo terá�
 ● Sites especializados de recrutamento: quando a 
empresa não dispõe de solução de e-recruitment 
ou uma página para captação de currículos, pode 
utilizar sites especializados em cadastramento de 
currículos e ofertas de vagas� Há diversos desses 
sites na internet, como por exemplo o Vagas�com 
e a Catho� Além deles, os recrutadores também po-
dem utilizar as mídias sociais para recrutar ou con-
sultar o perfil público dos potenciais candidatos. O 
LinkedIn se dedica a divulgar perfis profissionais e 
está sendo muito utilizado para divulgação de vagas 
e captação de candidatos por parte dos recrutadores 
e headhunters�
Figura 4: Captação de pessoas. Fonte: Pixabay.
26
https://pixabay.com/pt/illustrations/sele%C3%A7%C3%A3o-indiv%C3%ADduo-selecione-mostrar-64197/
 ● Consultorias especializadas: são as antigas agen-
cias de emprego, que evoluíram o conceito e atu-
almente oferecem serviços voltados diretamente 
aos profissionais e às empresas. Dentre os serviços 
oferecidos aos profissionais estão: divulgação do 
currículo no site da consultoria, envio do currículo 
às empresas cadastradas e, até mesmo, oferecem 
serviços de recolocação no mercado de trabalho para 
profissionais desempregados. Já para as empresas, 
as consultorias oferecem todo o pacote de serviços: 
captação (também chamado de recrutamento ou 
searching), seleção, outplacement e headhunting�
 ● Jornais e revistas: com o avanço da internet, este 
canal de comunicação tem caído em desuso para 
veicular anúncios de empregos� O que vemos, hoje 
em dia, são anúncios realizados por grandes con-
sultorias de recrutamento, veiculando posições ge-
renciais ou executivas em revistas especializadas� 
Contudo, esse canal ainda é utilizado para atingir o 
público que ainda não está muito familiarizado com 
a internet, que em cidades menores pode ser mais 
eficaz do que nas capitais.
 ● Contatos com sindicatos, associações de classe e 
outras entidades: Vizioli (2010) comenta que as as-
sociações e sindicatos costumam manter “balcões 
de empregos” ou “bancos de currículos”, que podem 
ser utilizados como fonte auxiliar de recrutamento� 
Esse método pode ser bastante útil em caso de con-
tratação de pessoas com necessidades especiais�
27
 ● Contatos com órgãos governamentais: os governos 
federal, estadual e municipal mantêm programas 
para a promoção de empregos� O mais conhecido 
deles é o Programa de Atendimento ao Trabalhador 
(PAT), que se encarrega de cadastrar currículos de 
potenciais candidatos e os disponibiliza para as em-
presas� É uma importante fonte de recrutamento, 
especialmente para cargos operacionais�
 ● Universidades e escolas: canal muito relevante e 
utilizado pelas empresas para captação de candida-tos a vagas de estagiário, trainees e recém-formados� 
Além disso, a parceria que a empresa firma com as 
universidades fortalece a imagem externa da empre-
sa e possibilita a contratação de jovens profissionais 
bem formados, sendo um diferencial para algumas 
posições, afinal, o estagiário ou trainee de hoje pode 
se tornar um executivo talentoso para a empresa 
no futuro� 
 ● Empresas de outplacement: empresas que realizam 
esse tipo de trabalho mantém contato com profis-
sionais de recursos humanos de empresas alvo e 
enviam, de forma gratuita, o currículo de profissio-
nais que estão sendo assessorados por eles� É uma 
ótima fonte de captação de profissionais com perfis 
gerenciais ou com bastante experiência e, mesmo 
que a empresa não possua vaga em aberto para eles, 
vale a pena guardar o currículo para oportunidades 
futuras�
28
O anúncio da vaga
O anúncio da vaga de emprego depende muito do tipo 
de canal escolhido para divulgar essas informações� 
Se a ideia é publicar em jornais e revistas, o anúncio 
terá uma determinada aparência e a linguagem usada 
deve estar coerente com o veículo de comunicação 
escolhido� Divulgações feitas na internet tem outra 
aparência, mas independente do canal escolhido, 
os anúncios devem ter uma estrutura básica para 
oferecer informações mais completas possível aos 
candidatos� Anúncios mal feitos ou que faltam infor-
mações resultam em dúvidas e confusões, podendo 
transmitir uma imagem pouco profissional da empre-
sa e prejudicar a atração de bons candidatos�
Os anúncios podem ser de dois tipos: 
 ● Abertos: quando identificam a empresa contra-
tante; ou 
 ● Fechados: quando não identificam a empresa. 
Analise na tabela 2, como seria a estrutura completa 
de um anúncio ideal:
Empresa (anúncio 
fechado)
Empresa líder em seu segmento, em fase 
de expansão, contrata para seu quadro o 
profissional abaixo para sua nova unidade, 
na região oeste da cidade de São Paulo:
Título do cargo ANALISTA SÊNIOR DE FOLHA DE 
PAGAMENTO
29
Atividades do cargo
Será responsável pelos processos da 
folha de pagamento, realizando a execu-
ção e conferência da folha, aplicação de 
reajustes sindicais, cálculo e conferência 
de encargos trabalhistas, cálculo do 13º� 
salário, pensão alimentícia, horas extras, 
elaboração de relatórios gerenciais, res-
ponsável pelo e-Social�
Requisitos Necessário experiência mínima de 3 anos 
com o sistema ERP, folha de pagamento, 
benefícios, administração de pessoal, 
relações sindicais / trabalhistas
Formação Superior completo em Administração, 
Gestão de Recursos Humanos, Ciências 
Contábeis ou áreas afins.
Informática Sistema ERP e pacote office
Idiomas Inglês avançado
Salário Salário: compatível com o mercado
Benefícios Assistência médica e odontológica, 
previdência privada, almoço na empresa e 
ajuda transporte�
Horário De segunda a sexta-feira, das 08:00h às 
17:30h. Disponibilidade para, eventualmen-
te, fazer hora extra�
Informações 
adicionais Ter fácil acesso à região oeste�
Informações de 
recebimento de 
currículos
Os candidatos interessados e que aten-
dam ao perfil descrito poderão enviar 
currículo para o e-mail empresa@recrutan-
do.com.br com o título “Analista DP” no 
campo “assunto” do e-mail.
Tabela 2: Informações completas para um anúncio de vaga de em-
prego. Fonte: Elaborada pela autora (2019).
Nem todos os anúncios seguem essa ordem, mas 
devem conter as principais informações da vaga, 
além de ser escritos de forma atraente, para que os 
potenciais candidatos se sintam atraídos a ocuparem 
aquela posição�
30
FIQUE ATENTO
Para anunciar uma vaga em qualquer canal, é 
importante se atentar para a legislação brasilei-
ra que proíbe anúncios que façam discriminação 
por sexo, idade, raça, religião, orientação sexual, 
origem social, nacionalidade ou qualquer outro 
tipo de discriminação� Também não é permitida 
a exigência de determinados documentos para 
poder participar de processos seletivos, como: 
certidões de casamento, divórcio, atestados de 
não gravidez, antecedentes criminais ou condi-
ções de saúde (soropositivos), além de solicitar 
aos candidatos somas em dinheiro�
Para ajudar você a compreender todas as fases do 
processo de captação de candidatos no mercado de 
trabalho, considerando somente a parte do recruta-
mento, veja este infográfico:
Aplicação de métricas que identificam a eficiência 
do recrutamento, por exemplo: quantidade de can-
didatos, tempo, etc�
31
FASE 5 - AVALIAÇÃO DO RECRUTAMENTO
Aplicação de métricas que identificam a eficiência do recrutamento, por 
exemplo: quantidade de candidatos, tempo, etc.
FASE 4 - EXECUÇÃO DO RECRUTAMENTO
Operacionalização do recrutamento: divulgação da vaga, captação e recepção 
de curriculos.
FASE 3 - PLANEJAMENTO
Período em que ocorre o recrutamento, tipo de recrutamento (interno, externo 
ou misto), escolha do tipo de anúncio e meios de divulgação, responsabilidade 
sobre o processo etc.
FASE 2 - COLETA DE DADOS
Detalhamento do perfil do cargo, mapeamento das competências, recursos 
financeiros disponíveis, tempo de preenchimento da vaga, análise da situação 
do mercado de trabalho, etc.
FASE 1 - ABERTURA DA VAGA
Abertura formal da vaga. O gestor da área faz a solicitação de 
pessoal ou requisição
Figura 5: Fonte: Banov (2012, apud LOTZ e BURDA, 2015, p.108) 
(adaptado)
Como apresentado no infográfico, a última fase é a 
avaliação do recrutamento, que é realizada através 
de indicadores que medem sua eficiência e eficácia. 
Chiavenato (2009) elenca os principais indicadores 
que medem o processo de recrutamento� Vamos 
conhece-los:
 ● Quantidade de candidatos: mede o número de 
candidatos atraídos para a vaga� Este indicador está 
diretamente relacionado com o de qualidade, ou seja, 
quanto mais profissionais se candidatam para a vaga, 
32
maior a probabilidade de encontrar candidatos dentro 
do perfil requerido.
 ● Qualidade dos candidatos: mede a adequação ou 
aderência dos perfis atraídos pela vaga em relação 
à expectativa da empresa, ou seja, quantos candida-
tos estão dentro do perfil. Assim como no exemplo 
anterior, quanto maior o número de candidatos para 
a vaga, maior a probabilidade de se encontrar candi-
datos dentro do perfil.
 ● Rapidez: mede o tempo entre a divulgação da vaga 
e a recepção de currículos�
 ● Custo: mede o custo envolvido e é variável, pois 
depende do planejamento do recrutamento�
Na prática, os indicadores servem para medir que 
quanto mais candidatos dentro do perfil encontrados 
em um curto espaço de tempo e com baixo custo, 
mais eficaz será a captação de talentos, o que con-
tribui para os resultados da empresa�
Podcast 2 
33
https://famonline.instructure.com/files/171857/download?download_frd=1
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo estudamos como compreender o 
mercado contemporâneo de trabalho e como os 
empregos estão se transformando com o avanço 
tecnológico, colocando em risco algumas profissões, 
ao mesmo tempo em que cria novas ocupações�
Discutimos, também, como se deu a evolução da 
captação de talentos de acordo com as “Eras das 
Revoluções”
Compreendemos como o processo de Captação de 
Talentos está inserido no processo macro de RH 
e sua importância estratégica para a organização� 
Além disso, entendemos como definir o perfil pro-
fissiográfico da vaga a ser captada no mercado, in-
cluindo seus aspectos técnicos e comportamentais� 
Aprofundamos o estudo com os conceitos sobre 
os canais para divulgação e captação de talentos, 
passando pelas fontes internas e externas� 
Por fim, finalizamos nosso estudo conhecendo a 
forma correta de se fazer o anúncio de uma vaga e 
os principais indicadores do processo seletivo�
34
SÍNTESE
Posicionamento da Captação de Talentos no 
Sistema Macro de RH
• A importância do sistema de captação de pessoas: como um colaborador 
estratégico, contratado rapidamente e dentro dos requisitos, pode contribuir 
muito para que a empresa atinja seus objetivos.
Definição das Necessidades e o Perfil a Ser Buscado
• Canaispara divulgação e captação de talentos: apresentamos as 
principais fontes internas e externas para a divulgação da vaga em aberto 
que tem o objetivo de atrair os melhores talentos do mercado, de forma que 
a captação tenha resultados de qualidade. 
• O anúncio da vaga: publicar anúncios completos e atendendo a 
legislação brasileira é essencial para o processo de captação de pessoal, pois 
nem tudo é permitido constar no anúncio. 
SONDANDO O MERCADO
O mercado contemporâneo de trabalho
• A transformação dos empregos: estão ocorrendo por conta do avanço da 
tecnologia, muitos postos de trabalho estão deixando de existir enquanto 
que outros estão sendo criados.
• A evolução histórica da atividade de captação de talentos: como era no 
princípio, como se desenrolou durante as décadas e como está no presente 
momento. 
CAPTAÇÃO E 
DESENVOLVIMENTO DE 
PESSOAS 
Referências 
Bibliográficas 
& Consultadas
CHIAVENATO, I� Planejamento, recrutamento e 
seleção de pessoal: como agregar talentos à em-
presa. 7. ed. Barueri: Manole, 2009.
DUTRA, J� S�; DUTRA, T� A�; DUTRA, G� A� Gestão 
de Pessoas: realidade atual e desafios futuros. São 
Paulo: Grupo Gen, 2017.
FERREIRA, P� Í� Gestão por competências. 
Organização: Andrea Ramal� 1� ed� Rio de Janeiro: 
LTC, 2015� [Minha Biblioteca] 
GIULIANI, A. C. [Et al]. Gestão estratégica de pessoas: 
conceitos e tendências� São Paulo: Saraiva, 2010� 
Disponível em: [Minha Biblioteca] 
LOTZ, E� G�; BURDA, J� A� Recrutamento e se-
leção de talentos [Biblioteca Virtual]� Curitiba: 
Intersaberes, 2015�
LOTZ, E� G�; GRAMMS, L� C� Gestão de talentos� 
Curitiba: InterSaberes Dialógica, 2012� [Minha 
Biblioteca]
LÚCIO, C� G� Avanço tecnológico no sistema 
produtivo causará cada vez mais desemprego� 
[Entrevista concedida a] Luciano Velleda� Rede 
Brasil Atual� Disponível em: https://www.redebrasi-
latual.com.br/economia/2019/05/avanco-tecnolo-
gico-no-sistema-produtivo-causara-cada-vez-mais-
-desemprego� Acesso em: 25 ago� 2019� 
MORAES, M� V� G� Treinamento e desenvolvimen-
to: educação corporativa: para as áreas de saúde, 
segurança do trabalho e recursos humanos� 1� ed� 
São Paulo: Érica, 2011� [Minha Biblioteca] 
OLIVEIRA, D. P. R. Coaching, mentoring e counseling: 
um modelo integrado de orientação profissional com 
sustentação da universidade corporativa. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2015. [Minha Biblioteca] 
TOFLER, A� A Terceira Onda� Rio de Janeiro: 
Record, 1980�
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 16. ed. São Paulo: 
Atlas, 2016. [Minha Biblioteca]
VIZIOLI, M. (Cons. Técnico). Administração de 
recursos humanos� São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2010�
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	_Hlk17908338
	Introdução
	O mercado contemporâneo de trabalho e a evolução da captação de talentos
	A Transformação dos Empregos 
	A Evolução da Captação de Talentos
	Posicionamento da Captação de Talentos no Sistema Macro de RH
	Importância da captação para a empresa
	Definição das necessidades e o perfil a ser buscado
	Canais para divulgação e captação de talentos
	Fontes Externas
	O anúncio da vaga
	Considerações finais
	Síntese