UNIDADE 4- GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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28/04/2021 IESB
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Unidade 04
Aula 01
Conhecendo e Aplicando Ferramentas
Colaborativas
Apresentação das Ferramentas
Existem diversas ferramentas que podem ser citadas aqui, com a intenção de enriquecer ao máximo o conhecimento e diversi�car ao
máximo como possibilidades, possibilidades, três ferramentas, com enfoques totalmente diferentes, são:
1. Trello
2. WBSChartPro
3. XMind
A seguir será apresentado cada uma delas, passando suas principais características e as �nalidades.
Trello
O Trello usa como base o Kanban e tem como princípio o controle de atividades e da equipe através
de quadros de fácil identi�cação e movimentação.
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A imagem abaixo ilustra sua estrutura e componentes:
Apresentação do Layout
Depois de efetuar o cadastro no sistema é apresentado uma tela inicial chamado de “My Boards”,
esses seriam os seus projetos, ou seja, cada um desses “Boards” seria uma frente de trabalho, algo
que você queira acompanhar ou monitorar de forma individual. Na Figura 2 é apresentando uma
visão dos diferentes quadros: Lembrando é claro que é possível adicionar novos quadros com a
necessidade de cada usuário.
Figura 1 - Visão Geral Trello 
Fonte: http://tinyurl.com/lssogqw
Figura 2 - Trello e diferentes "Boards"Fonte: http://tinyurl.com/m2yjenu 
SAIBA MAIS
Para saber mais sobre o Kanban, como ele funciona, quais são suas regras e como se deu a sua
origem, clique aqui, seria interessante que o aluno já tenha o conhecimento prévio do Kanban
para desfrutar da melhor forma possível do Trello.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Kanban
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Os “Boards” seriam os projetos/produtos que é possível cadastrar cada um deles na tela inicial, a
medida que for surgindo na sua organização ou na própria vida pessoal.
No exemplo apresentado na Figura 3, é possível visualizar três colunas, que no exemplo, se
referencia a classi�cação da atividade, é possível atribuir nomes as colunas, isso faz com que o
usuário tenha total liberdade para usar a sua criatividade e os seus critérios para efetuar o melhor
uso possível da ferramenta.
A partir daí teriam os “Cards” que seriam os cartões, nele serão inseridas as atividades, o que deve
ser feito.
Ou seja, os cartões servem como uma atividade. Nela é possível atribuir prazos, salvar anexos,
adicionar imagens, é possível escrever comentários e mais, é possível atribuir recursos humanos a
este cartão, ou seja, depois de cadastrar e associar um recurso ao seu “Board” (é necessário que este
usuário tenha uma conta no Trello) ele pode ser associado a uma determinada atividade e teria a
total responsabilidade de executá-la.
Essas pessoas associadas ao seu “Projeto” podem ser associadas à in�nitos cartões. Isto torna a
ferramenta muito mais útil para se trabalhar com equipes que não estão �sicamente presente e
multidisciplinares que podem desempenhar diversas funções dentro do mesmo projeto.
O recurso associado aquele cartão tem total autonomia sobre ele, é possível que ele mova ele ao
longo das colunas, digamos que as suas colunas representem os seguintes status: Não iniciado, em
andamento e �nalizado. Essa movimentação do “card” vai trazer uma visão rápida e fácil de qual a
real situação daquela determinada atividade.
O gerente para aprimorar ainda mais a sua gestão, poderia criar “cards” ou “�ags” personalizadas,
isso vai fazer o que já tenha uma sinalização rápida de quem está no comando daquela atividade,
seja a Maria ou o Pedro.
Figura 3 - Exemplo das Colunas 
Fonte: http://tinyurl.com/m2yjenu 
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Abaixo o “Board” todo preenchido, inclusive com fotogra�a dos recursos. Ainda existe um menu que
seriam os “Feeds” de notícias, reportando as últimas atualizações no “board”.
Outras três funções interessantes seriam:
Noti�cações: É possível con�gurar alertas para que à medida que as datas forem vencer, ou tarefas sejam remanejadas, o softwa
re vai alertar os envolvidos;
Integração: As ferramentas de “Cloud” mais utilizadas já fazem conexão com o Trello, Dropbox, Onedrive, Google Drive.
Dispositivos Móveis: Ele também já está integrado com os mais diversos aplicativos e facilitando bastante seu uso e comunicaçã
o.
WBSChartPro
O WBS Chart Pro é um software utilizado para criar e apresentar de forma grá�ca a estrutura
analítica de projeto. Basicamente ele faz o trabalho usualmente utilizado através de “post it” em
dinâmicas para delimitar o escopo do projeto.
Figura 4 - Board Completo 
Fonte: http://tinyurl.com/m2yjenu
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É uma ferramenta simples, porém e�caz no que se propõe. É usualmente disponibilizada de forma
gratuita em diversos sites e ainda pode sofrer integração com o Project o que dilui bastante o
trabalho do gerente de projetos.
Utilização
A utilização do serviço é muito simples, basta adicionar informações como data de início e térmi
no e custo do projeto ou do trabalho. Não é necessária nenhuma experiência previa na ferrame
nta para se utilizar, ela é bastante intuitiva. A única experiência seria ter um conhecimento míni
mo de estruturação de EAP para se utilizar o software da melhor maneira possível. A sua princi
pal vantagem é a sua integração com o Microsoft Project, citado na Unidade 3 e reconhecida co
mo a ferramenta mais utilizada para confecção de cronogramas de projeto, essa integração facil
ita bastante o trabalho do Gerente de Projetos e pode ser feito tanto a partir do WBS Chart Pro
quanto do MS Project.
É interessante que previamente à utilização da ferramenta, o aluno tenha algum conhecimento
sobre gestão do escopo, do que seriam atividades, tarefas, marcos e entrega. Isso facilitaria bas
tante o entendimento e consequentemente a utilização de forma plena da ferramenta.
Funcionalidades
Os principais recursos do WBS Chart Pro são:
Criar as EAP no próprio WBS;
Visão grá�ca do projeto;
Alta capacidade de comunicação;
Criar grá�cos WBS do Microsoft Project;
Exibir desde o alto nível ou de forma resumida os projetos;
Exibir um número ilimitado de campos;
Impressões por escala;
Salvar como imagem;
O intuito do software é ser uma alta ferramenta de integração entre a equipe, comunicação e
engajamento entre as partes interessadas, pois de forma grá�ca, visual e simples de ser lida é
possível demonstrar todo o escopo necessário para um determinado projeto. 
Figura 5 - Estrutura WBS Chart Pro 
Fonte: http://tinyurl.com/kpbms32
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XMind
É um dos diversos softwares que tem como objetivo, reproduzir de forma grá�ca e rápida desenhos
de mapas mentais, mas o que seria isso?
Mapas mentais são formas de registrar informações. Segundo Buzan (1996), o criador desta técnica
conhecida no inglês como:
Mind Map´s, são ferramentas de pensamento que permitem re�etir exteriormente o que se passa
na mente. É uma forma de organizar os pensamentos e utilizar ao máximo as capacidades mentais.
O mapa mental se diferencia de outras técnicas, pois e é forma não linear de se explorar ideias
dentro de um mesmo tema central/objetivo. Facilita o processo de memorização, é fácil de criar
simbologias, que facilitem a comunicação entre os envolvidos.
Deve ser utilizada toda vez que uma ideia deve ser memorizada, seja ela no início ou durante o
processo de criação, pode ser utilizado com diversos intuitos, dentre os quais:
Planejamentoestratégico;
Planejamento de estudo;
Planejamento de vida;
E tem como principais funções:
Facilitar a comunicação entre a equipe;
Fácil divulgação (Ferramenta visual);
Memorização;
Simbologia;
Visão geral de um conteúdo vasto;
Objetivar o conteúdo apresentado;
Entre outros, é um método de planejamento e registro grá�co cada vez mais usado em todas as
áreas do conhecimento humano.
Porque o Xmind?
Pois possui um visual mais agradável e diversas formas de compartilhamento dos mapas, existem
versões grátis e versões mais completas. Porem a versão grátis já atende a maioria dos usuários.
Além de estar disponível em praticamente todos os sistemas operacionais.
Como Criar um Mindmap? 
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Abaixo a lista de alguns passos padrões para se criar o mindmap, pois cada pessoa pode criar uma
analogia diferente, seguindo uma sequência lógica, seria:
Ideia central no centro. Este seria o tema central do seu mapa mental, dando origem às demais r
ami�cações;
Subtópicos. Seria os subtemas ligados a ideia central, ou seja, formas ou meios de se atingir a id
eia principal;
Use várias cores. Fácil comunicação visual e identi�cação das partes interessadas;
Use palavras-chave por cada linha, não cria uma poluição visual no desenho e deixa a memoriza
ção mais acertiva;
Abaixo, a imagem ilustra os dez principais usos para o Xmind:
Figura 6 - Usos do Xmind 
Fonte: http://tinyurl.com/kjj4vhy
SAIBA MAIS
Em linhas gerais antes de se criar um mapa mental, muitas pessoas utilizam da técnica Brainst
orming, caso queira saber mais sobre os conceitos e usabilidade de brainstorming.
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brainstorming
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Criando a Estratégia
Cada ferramenta apresentada, melhor se aplica em cada caso.
Com essa premissa, esta aula será baseada em construir uma ideia, baseando-se em planejamento
estratégico, depois estruturando essa ideia do planejamento estratégico em um projeto, construção
do escopo do projeto, para depois partir para a execução e monitoramento das atividades do
projeto.
Começando pelo Xmind. Mapas mentais são bastante utilizados para criação de: Estratégias
empresariais, de estudo, ou de vida. Neste caso, será utilizado o mapa mental com os objetivos para
2017 de uma pessoa qualquer. Como mostra na Figura abaixo:
Como exemplo, foram criadas no Xmind essas quatro frentes de trabalho para 2017, a partir disso é
possível priorizá-las, através dos números colocados em suas frentes e classi�cá-las, através da
bandeira amarela sinalizada.
As que possuem o número são as com maior importância, e as com as “�ags” em amarelo são as que
dependem de decisão de outras pessoas para que aconteça.
Ou seja, em um mapa mental é de suma importância que se faça segmentações, classi�cações e
�ltros para suas determinadas frentes de trabalho, isso vai facilitar de forma rápida, a saber, a
situação de cada uma delas.
Utilizando o objetivo um (Casa), existem às duas segmentações, ou seja, comprar uma casa nova ou
reformá-la, a ideia é que se façam estudos sobre ambos para veri�car qual melhor se aplacaria, para
depois de uma análise prévia veri�car qual seria mais apropriada para se atacar e atingir o objetivo
Figura 1 - Objetivos de 2017 Fonte: Software Xmind
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maior que seria, provocar alguma mudança na casa original.
Para continuação do exercício, vamos optar pela opção de reformá-la e vamos supor que vai ser
criada uma estrutura de projetos para acompanhá-lo. Através disso será apresentada a segunda
ferramenta em questão, para montar todo o escopo do projeto, através do WBS Chart Pro. 
Criando a EAP do Projeto
A partir da seleção da reforma da casa, é necessário que o “Gerente do Projeto” saiba tudo que
precisa ser estimado, prazo, custo e escopo de todo o seu projeto.
Para isso, como visualizado na aula anterior, o WBS Chart Pro é uma ótima ferramenta nesses
casos, para dar uma visão grá�ca e hierárquica de como vai ser o planejamento desta reforma.
Mary Duff(2006) de�ne EAP como:
“Uma ferramenta utilizada para previsões, designação de pessoas, rastreamento do
progresso e ilustração do âmbito do trabalho projetado.” 
(MARY DUFF. 2006)
Figura 2 - EAP da Reforma da Casa Fonte: Software WBS Chart
Pro
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O detalhamento da reforma, pode todo ser feito no WBS Chart Pro, ou seja, todos os pacotes de
trabalho foram detalhados, e é possível agora fazer um acompanhamento macro, do que tem que
ser feito, quando deve ser feito e quanto deve custar para ser feito.
No exemplo mostrado na Figura 9, pode-se perceber a estimativa de horas de cada frente de
trabalho, assim como o custo de cada atividade. Importante salientar que o custo dos pacotes assim
como suas horas, são as somas das atividades que as pertencem, compondo assim o valor �nal e
quantidade de esforço (horas) para se empreender este projeto. O report do projeto pode ser feito
no próprio WBS, porém a próxima ferramenta a ser mostrada, Trello, entra em um caráter de menor
granularidade, ou seja, os monitoramentos não seriam pelas entregas e sim pelas atividades que
compõe estas entregas, para depois fazer uma gestão mais macro dentro do WBS.
Percebam que tudo começou com um plano estratégico de 2017 e já descemos no nível de projeto,
com o planejamento dele através da EAP. E para acompanhar o projeto? Qual a melhor estratégia? 
Execução e Monitoramento do Projeto
Como ensinado na aula anterior, veri�camos que as ferramentas são complementares, logo, para
fazer o acompanhamento do projeto, será utilizado o Trello.
Para �ns de exemplo, será focado apenas em um pacote de trabalho o “Acabamento” e dentro dele,
ou seja, as atividades que devem ser realizadas para se fazer o acabamento da casa. Focar em uma
entrega de menor nível, que seria a “Pintura” cada “Board” que foi explicado na aula anterior, seria
um painel com as atividades. Com isso, digamos que seja criado um board por entrega dentro do
projeto maior Reforma, com isso poderíamos acompanhar o status e o desenvolvimento entrega
por entrega, como mostra a Figura abaixo:
Figura 3 - Planejamento no Trello Fonte: Software Trello
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Como mostrado na Figura acima, todas as atividades que são necessárias para se entregar a
“Pintura da Casa” então apresentada acima.
Através dos quadros, temos o status de cada uma das atividades, Planejado, Em execução e Feito.
Além das etiquetas coloridas dão uma con�guração de semáforo em relação ao prazo, ou seja, foi
utilizado para exempli�car, conforme o planejado ele está dentro do planejado (Verde), fora do
planejado (Vermelho) ou tende a atrasar (Amarelo).
Percebam que à medida que cada uma das entregas for efetuada, os % das entregas poderiam ser
atualizados dentro do WSB Chart Pro e consequentemente o Xmind chegando desde o menor nível
e crescendo para o maior.
Isso seria aplicado para cada uma das entregas da EAP do projeto, até que todos os pacotes de
trabalho tivessem um board, com suas atividades detalhadas, recursos atribuídos para melhor
acompanhamento da execução do mesmo, e ao �nal, teriam a reforma da casa, toda estimada,
monitorada e concluída. 
Execução e Monitoramento do Projeto
Como ensinado na aula anterior, veri�camos que as ferramentas são complementares, logo, para
fazer o acompanhamento do projeto, será utilizado o Trello.
Para �ns de exemplo, será focado apenas em um pacote de trabalho o “Acabamento” e dentro dele,ou seja, as atividades que devem ser realizadas para se fazer o acabamento da casa. Focar em uma
entrega de menor nível, que seria a “Pintura” cada “Board” que foi explicado na aula anterior, seria
um painel com as atividades. Com isso, digamos que seja criado um board por entrega dentro do
projeto maior Reforma, com isso poderíamos acompanhar o status e o desenvolvimento entrega
por entrega, como mostra a Figura abaixo:
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Como mostrado na Figura acima, todas as atividades que são necessárias para se entregar a
“Pintura da Casa” então apresentada acima.
Através dos quadros, temos o status de cada uma das atividades, Planejado, Em execução e Feito.
Além das etiquetas coloridas dão uma con�guração de semáforo em relação ao prazo, ou seja, foi
utilizado para exempli�car, conforme o planejado ele está dentro do planejado (Verde), fora do
planejado (Vermelho) ou tende a atrasar (Amarelo).
Percebam que à medida que cada uma das entregas for efetuada, os % das entregas poderiam ser
atualizados dentro do WSB Chart Pro e consequentemente o Xmind chegando desde o menor nível
e crescendo para o maior.
Isso seria aplicado para cada uma das entregas da EAP do projeto, até que todos os pacotes de
trabalho tivessem um board, com suas atividades detalhadas, recursos atribuídos para melhor
acompanhamento da execução do mesmo, e ao �nal, teriam a reforma da casa, toda estimada,
monitorada e concluída. 
Conclusão
As ferramentas colaborativas podem fazer o mesmo uso que um poderoso software que entregue
todas essas áreas de conhecimento, logicamente que elas não �cariam integradas e nem
apresentariam relatórios de forma única, por isso o custo é bem diferente, porém, de forma, prática,
simples e e�caz, é possível fazer todas as fazer de gestão com bastante criatividade e de forma
bastante colaborativa.
Algumas das principais vantagens de se utilizar as ferramentas colaborativas são:
Em linhas gerais, essas ferramentas são bastante intuitivas;
Alta curta de aprendizagem;
Aceitação da equipe;
Otimização da Comunicação Interna;
Em linhas gerais, são gratuitas;
Gestão do Conhecimento;
Redução de custos e desperdícios; 
Figura 3 - Planejamento no Trello Fonte: Software Trello
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Unidade 04
Aula 02
Elaboração de Orçamento, Análise de
Viabilidade Econômico-Financeira,
Controle de Custos
Gerenciamento dos Custos do Projeto
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos
e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser concluído dentro de orçamento
determinado.
Segundo a 5ª edição do Guia (PMBOK, 2013):
SAIBA MAIS
Para se aprofundar mais sobre o assunto das vantagens das ferramentas colaborativas, entre
outras curiosidades sobre o assunto, clique aqui.
http://www.brazip.com.br/sites/br/blog/2016/02/24/7-vantagens-do-uso-de-ferramentas-colaborativas-em-sua-empresa/
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“projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
único”. Podemos deduzir que se um projeto envolve um esforço para criar algo, logo ele
possui custos que precisam ser mensurados e controlados. 
(PMBOK, 2013)
Analisando a Figura 1 que representa o triângulo da tríplice restrição de qualquer projeto, percebe-
se que além do escopo que envolve o produto a ser entregue ou resultado requerido ao �nal do
projeto e o tempo que remete ao caráter temporário de projetos, tem ainda o vértice do custo. Ou
seja, qualquer empreendimento estará restrito aos recursos �nanceiros disponíveis para execução
do mesmo.
Sendo assim, a gestão de custo é importante, pois permite que o gerente de projetos evite custos
desnecessários, reduza perdas �nanceiras e elimine desperdícios.
Figura 1 – Tripla restrição em projetos
SAIBA MAIS
Para saber mais sobre a tripla restrição em projetos, clique aqui para acessar.
https://iesb.blackboard.com/bbcswebdav/institution/Ead/_disciplinas/EADG557/nova_novo/documents/site1.pdf
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Outros aspectos relevantes da identi�cação dos custos de um projeto são a possibilidade de
realização de uma análise de viabilidade econômico-�nanceiro na qual se compara as saídas e as
expectativas de entradas (�uxo de caixa) e a de�nição do orçamento que o projeto irá necessitar
para ser implantado.
Estimar os Custos
A estimativa de custo envolve a identi�cação dos recursos monetários para se concluir cada
atividade do projeto. Para tanto, conforme (MULCAHY, 2013), pode-se partir de elementos já
produzidos ao longo do planejamento de projeto, tais como:
A Estrutura Analítica do Projeto – EAP (linha de base de escopo), cronograma, plano de
recursos humanos, registro de riscos, políticas e registros históricos relacionados a
estimativas, modelos, processos, procedimentos e lições aprendidas de outros projetos já
realizados, além dos fatores ambientais e culturais da empresa com os quais o projeto
precisará lidar. 
(MULCAHY, 2013)
Assim, segundo o (PMBoK, 2013) algumas das principais ferramentas e técnicas para serem
utilizadas na realização desta etapa, são:
Opinião especializada: esta técnica baseia-se no envolvimento de pro�ssionais especializados e
m determinada atividade do projeto que pelas suas experiências e conhecimentos históricos po
dem opinar a respeito dos custos destas tarefas.
Estimativa análoga: usa os valores de um projeto anterior semelhante como base para estimar
o mesmo parâmetro ou medida para o projeto atual. Ou seja, utiliza informações históricas de p
rojetos já realizados. Esta técnica geralmente é menos dispendiosa e consome menos tempo qu
e outras, mas normalmente é também menos precisa.
Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística entre dados históricos relevantes e outr
as variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa de c
ustos para o trabalho do projeto.
Estimativa “botton-up”: Esta técnica é muito utilizada e consiste em estimar os custos de cada c
omponente de trabalho do projeto e em seguida agrupar até chegar no custo total do projeto. P
or exemplo, partindo da EAP e do cronograma podemos estimar os custos de cada atividade, e
m seguida agrupar e encontrar o custo do pacote de trabalho, em seguida agrupa-se novamente
e encontramos o custo de cada entrega ou produto e por �m somando-se todos os custos dos p
rodutos achamos o custo total do projeto. É chamada de “botton-up”, pois parte de baixo (ativid
ade) para cima (projeto).
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Análise de proposta de fornecedor: Este método de estimativa de custo também é bastante util
izado e baseia-se na análise de quanto o projeto custaria tendo em vista as respostas das cotaç
ões das propostas de preço dos fornecedores quali�cados.
Análise de reserva: As estimativas de custos podem incluir reservas para considerar os custos d
as incertezas. As reservas podem ser de duas naturezas, são elas (i) reversas de contingência as
quais são designadas para cobrir os custos dos riscos identi�cados (incógnitas conhecidas) para
os quais respostas contingentes ou mitigadoras são desenvolvidas, e as (ii) reservas gerenciais
que são uma quantidade especi�cada do custo do projeto retida para �ns de controle de gerenc
iamento e são reservadas para o trabalho inesperado que está dentro do escopo do projeto (inc
ógnitas desconhecidas). À medida que informações mais precisas sobre o projeto são disponibil
izadas, as reservaspodem ser usadas, reduzidas ou eliminadas.
É importante ressaltar que estas técnicas não são utilizadas de forma isolada e sim combinadas
para que possamos ter a melhor estimativa dos custos.
Por exemplo, tendo em vista o projeto “Construção de casa” apresentado na unidade de MS Project
2010 percebe-se, na Figura 2, que após o uso destas técnicas para se estimar o custo das atividades,
foi utilizada a estimativa “botton up’ para se chegar no custo total do projeto, ou seja, com base nos
custos das atividades foi obtido o custo das principais entregas e por conseguinte o custo total do
projeto.
Determinar o Orçamento
De acordo com (MULCAHY, 2013):
Figura 2 – Estimativa dos custos do projeto “Construção de Casa”
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Nesta parte do gerenciamento de custo, o gerente de projeto, calcula o custo total do
projeto já incluindo a reserva de contingência para determinar o montante de fundos que a
organização precisa ter disponível para o projeto. O resultado desse cálculo é chamado de
orçamento. A linha de base de custos é determinada pelo orçamento do projeto e
representa os fundos que o gerente do projeto tem autoridade para gerenciar e controlar. 
(DRUCKER, 1984, p. 17)
Considerando que a reserva de contingência do projeto “Construção de Casa” seja $3.500,00 é
determinado o orçamento deste projeto como sendo $26.634,00 ($23.134,00 refere-se à
estimativa de custo e $3.500,00 à reserva de contingência).
Análise de Viabilidade Econômico-Financeira
A análise de viabilidade econômico-�nanceira de projetos tem como objetivo demonstrar à
empresa se o projeto no qual serão alocados recursos tem retorno do ponto de vista �nanceiro
quando comparado com outras alternativas de investimento.
Assim, supondo que o projeto “Construção de casa” tenha como objetivo �nal construir casas para
aluguel e que o valor mensal deste aluguel seja de $1.000, podemos concluir que anualmente este
projeto irá gerar uma receita de $12.000 ($1.000 x 12). Assim, o �uxo de caixa estimado deste
projeto no período de 5 anos está representado na Figura 3.
Figura 3 – Fluxo de caixa do projeto “Construção de Casa”
Baseado no �uxo de caixa da Figura 3 calcularemos os seguintes indicadores para avaliar sua
viabilidade econômico-�nanceira: Payback Simples, Valor Presente Líquido - VPL e Taxa Interna de
Retorno - TIR.
Payback Simples
O payback simples é o período de tempo necessário para que as entradas de caixa do projeto se
igualem ao valor a ser investido, ou seja, o tempo de recuperação do investimento realizado sem
considerar qualquer taxa de juros. Assim, como a previsão de entradas é constante e igual a
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$12.000, basta dividir o investimento de $26.634 por $12.000 para obter o número de 2,22. Ou
seja, esse projeto retorna o capital investido em 2,22 anos ou 2 anos e 3 meses. Logo, este tempo
deve ser avaliado pelo patrocinador do projeto para saber se está dentro de suas expectativas.
Valor Presente Líquido - VPL
O VPL calcula o valor presente das receitas do �uxo de caixa considerando a taxa mínima de
atratividade (TMA), a ser de�nida pela empresa, subtraído do investimento no ano 0 (zero). Se o
VPL for maior que 0 (zero) o projeto é viável e se for menor que 0 (zero) ele é inviável.
Assim, considerando a TMA igual a 12% ao ano e utilizando o Excel para este cálculo descobrimos
que o valor presente das receitas do �uxo de caixa é de $43.257,31 que subtraído de $26.634
chegamos a um VPL de $16.623,31. Portanto, o projeto é viável, pois o VPL é maior que 0 (zero).
Taxa Interna de Retorno - TIR
A TIR é a taxa que torna o VPL igual a 0 (zero), ou seja, é o maior retorno que um projeto pode
proporcionar se todas as premissas relativas a ele forem cumpridas. Assim, se a TIR for maior que a
TMA o projeto é viável e se for menor o projeto é inviável. Utilizando novamente o Excel
chegaremos que a TIR deste projeto é de 35%. Portanto, o projeto é viável, pois a TIR (35%) é maior
que a TMA (12%). 
Controle de Custos do Projeto
Alguns projetos não alcançam seus objetivos, pois os recursos �nanceiros são �nitos e muitas vezes
o gerente de projeto negligencia esse fato quando não levam a sério o gerenciamento de custos.
Entre alguns motivos que levam a esta a�rmativa é que a maioria dos projetos apresenta uma das
SAIBA MAIS
Conheça mais sobre os conceitos de payback simples, VPL e TIR.
https://www.carlosmartins.com.br/_bizplan/bizplan24.htm
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seguintes fontes de desastre na gestão �nanceira, são elas: (i) estimativas incorretas, (ii) imposição
de prazos irreais, (iii) mudanças de escopo e (iv) falta de controles e monitoramento.
De acordo com o (PMBok, 2013):
controlar os custos é o processo de monitoramento do projeto para atualizar, no seu
orçamento, as mudanças feitas na linha de base de custos. Sendo seu principal benefício
fornecer os meios de se reconhecer a variação do planejado a �m de tomar medidas
corretivas e preventivas, minimizando assim o risco. 
 
(PMBOK, 2013)
Após a elaboração do Plano de Projeto e a de�nição de todos os seus produtos, bem como os custos
associados, o gerente de projeto passará a controlar os custos comparando o trabalho (esforço)
realizado com o que efetivamente foi produzido. A linha de base do projeto é uma excelente medida
de comparação deste resultado.
De maneira prática os passos para se acompanhar o desempenho do projeto é (i) registrar o
desempenho atual, (ii) calcular a variação do desvio, (iii) estimar o desempenho futuro e (iv)
tomar uma ação de acordo com o tamanho e a causa do desvio. 
 
(BARBOSA, 2012)
Seguir esses passos periodicamente é fundamental para o controle do projeto e seus custos.
Portanto, passaremos a aprender uma importante ferramenta para este controle: a Análise do
Valor Agregado.
Análise do Valor Agregado
A Análise do Valor Agregado ou Gerenciamento do Valor Agregado é uma metodologia que
combina escopo, cronograma, e medições de custo para avaliar o desempenho do projeto.
É uma técnica de gerenciamento de projeto que requer a formação de uma linha de base integrada
(escopo, tempo e custo) em relação a qual o desempenho pode ser medido na duração do projeto.
Esta análise desenvolve e monitora três dimensões chave para cada pacote de trabalho e conta de
controle: Valor Planejado (VP), Valor Agregado (VA) e Custo Real (CR). Assim, a partir destas
dimensões as variações de prazo e custo são monitoradas.
A Análise do Valor Agregado compara não só o custo orçado com o custo real acumulado
até um determinado momento, mas considera também o que o projeto conseguiu
realmente agregar, ou seja, entregar.
Desta forma, para darmos continuidade ao estudo deste tema nos basearemos no projeto de
construção de casa e para ser didático serão consideradas as seguintes premissas:
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O projeto todo se resume na construção de 10 paredes;
O orçamento total do projeto é R$ 20 mil a ser gasto em 5 meses.
Valor Planejado (VP)
O valor planejado (VP) é o custo orçado do trabalho planejado ou programado, referente às
atividades do trabalho que devem ser �nalizadas até um determinado momento do projeto (linha
de base de custo). O VP só deve ser alterado quando o orçamento tiver uma modi�cação aprovada,
sendo que o valor total do projeto também é conhecido com orçamento no término (ONT). Assim, o
VP pode ser expresso pela equação:
Sendo:
PFp - Progresso Físico Previsto
Considerando que você gerente de projeto planejou construir duas parede por mês no valor de R$
4 mil. Portanto, ao �nal do terceiromês o VP será de R$ 12 mil referente a 6 paredes construídas.
Utilizando a equação (1), tem-se:
Custo Real (CR)
O custo real (CR) é o custo total incorrido na execução do trabalho, referente às atividades
do cronograma até um determinado momento do projeto.
O CR não pode ser recuperado pelo projeto. Ele já foi gasto e, mesmo que tenha excedido o valor
planejado (VP) para as atividades efetivamente entregues, deverá ser pago.
Retornando ao projeto “Construção de casa”, você, gerente do projeto, convocou a equipe ao �nal
do terceiro mês para avaliar o desempenho do projeto e constatou o seguinte:
Apenas 5 paredes foram 100% construídas, apesar de ter sido planejado construir 6 paredes;
Foram gastos o valor de R$ 15 mil para construir essas 5 paredes. Assim, o custo real do períod
o foi de R$ 15 mil.
V P = ONT × PFp
V P = ONT × PFp
V P = 20 × ( )6
10
V P = R$12
V P = 20 × ( )4
10
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Valor Agregado (VA)
O valor agregado (VA) é o custo planejado referente às atividades do cronograma que
foram executadas até um determinado momento do projeto.
O VA indica quanto deveria ter sido gasto para o que foi entregue no projeto e não considera
quanto o projeto desembolsou para realizar as atividades, ou seja, valor baseado no orçamento que
deveria ser pago. Desta forma, a equação que expressa o VA é:
Sendo:
PFR – Progresso Físico Realizado até o momento considerado
Ao �nal do terceiro mês o gerente do projeto “Construção de casa” resolveu avaliar o que o projeto
realmente agregou até aquele momento. Assim, ele veri�cou que foi executado somente 5 paredes.
Utilizando a equação (3) chegou-se ao valor agregado igual a R$ 10 mil.
Desta forma, avaliando o projeto ao �nal do terceiro mês o gerente do projeto elaborou a Figura 1
contendo as informações de VP, CR e VA para que juntamente com a equipe pudessem avaliar o
desempenho do projeto.
Figura 1 – Valor Planejado, Custo Real w Valor agregado referente ao desempenho do projeto
“Construção de Casa”. 
V A = ONT × PFR
V A = ONT × PFR
V A = 20 × ( )V A = R$10 mil5
10
V A = R$10 mil
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Fonte: Adaptado do livro Gerenciamento de custos em projetos – 4 ed. Rio de Janeiro: Editoria
FGV.2011.
Portanto, segundo (CARVALHO; RABECHINI Jr, 2005):
“O valor planejado ou orçado é o valor total orçado para ser gasto em uma determinada
atividade, pacote ou projeto, em um determinado ponto de veri�cação do projeto, o custo
real é aquele desembolsado pela empresa no período e o valor agregado é o montante
orçado para o trabalho efetivamente realizado no período. Para determinar este valor é
preciso conhecer qual foi a porcentagem do trabalho planejado para o período que foi de
fato executado” 
 
(CARVALHO; RABECHINI JR, 2005)
Análise do Desempenho Utilizando a Análise do
Valor Agregado
Analisando a Figura 1 podemos retirar duas conclusões de imediato sobre o projeto: (i) o projeto
está atrasado, pois deveria ter entregado 6 paredes e só entregou 5; (ii) as paredes construídas que
deveriam ter custado R$ 10 mil custou R$ 15 mil, logo, já ultrapassou o orçamento até aquele
momento.
Para apresentar a performance do projeto, será calculado os índices de desempenho de prazo e
custo com suas respectivas análises.
Índice de Desempenho de Prazo (IDP)
O Índice de Desempenho de Prazo (IDP) é a medida da e�ciência do cronograma expressa
pela relação
Valor Agregado/Valor Planejado    até um determinado momento. Ele mede a e�ciência
do uso do tempo pela equipe do projeto, ou seja, mostra a que taxa o projeto está conseguindo
converter VP em VA.
A tabela 1 descreve a análise do resultado tendo em vista o valor do IDP.
IDP Descrição
IDP =
vp
va
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IDP < 1, ou seja, VA < VP O projeto entregou menos atividades do que previa entregar, ou seja, agregou menos ao
projeto do que previu, logo, está atrasado. É importante veri�car se escopo que não foi
entregue compõe o caminho crítico e, em caso positivo, como agir para não prejudicar as datas
acordadas para as entregas do projeto.
IDP = 1, ou seja, VA = VP O escopo do projeto executado até o momento é exatamente o planejado. O projeto está de
acordo com o cronograma.
IDP > 1, ou seja, VA > VP O projeto agregou mais do que o previsto e está adiantado nestas atividades. O real motivo
para isso deve ser analisado para veri�car se a qualidade do que foi entregue está de acordo
com o previsto e se as atividades foram totalmente executadas.
Tabela 1 – Descrição dos resultados do IDP
Índice de Desempenho de Custo (IDC)
O Índice de Desempenho de Custo (IDC) é a medida da e�ciência de custo dos recursos orçados
expressa pela relação Valor Agregado/Custo Real    até um determinado momento. Ele
demonstra a taxa de conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores
agregados.
A tabela 2 descreve a análise do resultado tendo em vista o valor do IDC.
IDP Descrição
IDC < 1, ou seja, VA <
CR
O projeto gastou mais com as atividades que foram realmente
executadas do que previa gasta, logo, seus gastos são maiores do
que previa o orçamento. Entender as causas do desvio é essencial
para se de�nir as ações corretivas e preventivas
IDC = 1, ou seja, VA =
CR
O escopo do projeto executado até o momento é exatamente o
planejado. O projeto está de acordo com seu orçamento.
IDC > 1, ou seja, VA >
CR
As atividades realizadas no período tiveram seu CR (Custo Real)
menor do que o planejado para elas. Portanto, o projeto agregou
mais valor que o previsto. O real motivo para isso deve ser
analisado para veri�car se a qualidade do que foi entregue está de
acordo com o previsto.
Tabela 2 – Descrição dos resultados do IDC
Portanto, analisando o resultado dos valores do exemplo em questão referente à Construção de
Casa percebe-se que o IDC é igual a 0,67 o que indica que o projeto gastou maio do que previa o
orçamento e, consequentemente, agregou menos valor.
IDC =
vp
cr
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Análise de Cenários
Utilizando o mesmo exemplo do projeto de Construção de Casa vamos veri�car como se comporta
o projeto se ao �nal do terceiro mês, quando da reunião de acompanhamento do projeto, o gerente
de projeto tivesse os seguintes resultados:
Cenário 1
Apenas 7 paredes foram 100% construídas, apesar de ter sido planejado construir 6 paredes;
Foram gastos o valor de R$ 15 mil para construir essas 7 paredes. Assim, o custo real do períod
o foi de R$ 15 mil.
Desta forma, o desempenho do projeto no cenário 1 é:
Cenário 2
Apenas 7 paredes foram 100% construídas, apesar de ter sido planejado construir 6 paredes;
Foram gastos o valor de R$ 13 mil para construir essas 7 paredes. Assim, o custo real do períod
o foi de R$ 15 mil.
Desta forma, o desempenho do projeto no cenário 2 é:
Cenário 3
Apenas 5 paredes foram 100% construídas, apesar de ter sido planejado construir 6 paredes;
Foram gastos o valor de R$ 9 mil para construir essas 5 paredes. Assim, o custo real do período
foi de R$ 9 mil.
Desta forma, o desempenho do projeto no cenário 3 é:
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Unidade 04
Aula 03
De�nições, Relevâncias e Papeis
Relevantes em Gestão de Programas
De�nição de Programas
A gestão por programas nasce como uma resposta à complexidade para gerir a mudança
organizacional necessária para o alcance dos objetivos estratégicos. Todo projeto nasce com o
objetivo de levar uma organização de uma situação atual para uma situação futura desejada.
Entretanto, para enfrentara complexidade de mudar o ambiente humano das organizações, coloca-
se diversos projetos sobre um único conjunto em busca de sinergias que gerem ganhos à
organização. Para melhor elucidar essa a�rmação, imagine um programa com cinco projetos e que
todos teriam que realizar um processo licitatório para aquisição de equipamentos. Se fossem
geridos separadamente, cada um teria que possuir um gestor de contratos e executar todo um
processo licitatório, enquanto que como programa, basta um único gestor de contratos que poder
executar o trabalho por todos, ou seja, sinergia.
SAIBA MAIS
Para conhecer mais sobre análise de valor agregado acesse o artigo intitulado Gerenciament
o do Valor Agregado de Mauro Sotille.
http://www.pmtech.com.br/PMP/Dicas%20PMP%20-%20Valor%20Agregado.pdf
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Segundo o (MSP, 2011) a de�nição de programas é “uma organização temporária e �exível criada
para coordenar, dirigir e controlar a implantação de um conjunto de projetos interelacionados e
atividades de modo a entregar resultados e benefícios vinculados à estratégia organizacional”.
A de�nição do MSP carece de algumas contextualizações para seu melhor entendimento. Entende-
se por organização temporária e �exível toda uma estrutura de suporte aos projetos (organização)
que tem um �m previsto e que no caso de programas o �m está relacionado à entrega de benefícios,
e �exível no sentido em que projetos entram e saem à medida em que contribuem ou deixam de
contribuir para o alcance dos benefícios organizacionais desejados.
É importante ressaltar algumas distinções relevantes entre projetos e programas, sendo o primeiro
o fato de que projetos são concluídos quando realizam as entregas propostas no plano de projeto,
enquanto programas são concluídos quando os benefícios organizacionais tenham sido entregues.
Ressalta-se que um programa pode ser encerrado com sucesso mesmo que os projetos que o
componham ainda não tenham sido concluídos, ou seja, não é a conclusão dos projetos que garante
o sucesso de um programa, mas sim a entrega dos benefícios propostos.
Muito fala-se em entrega de benefícios independente do guia referencial, mas é importante o claro
entendimento do signi�cado de benefícios no contexto de programas.
O (MSP, 2011) de�ne que benefícios são “...uma melhoria mensurável resultante de um resultado
percebido como vantagem por um ou mais partes interessadas, o que contribui para um ou mais
objetivos estratégicos”.
O primeiro aspecto a ser considerado nessa de�nição é a necessidade de mensurar/medir, ou seja,
não bastaria a�rmar que um programa trará aumento de receita, mas há que se saber o quanto se
espera obter de incremento da receita, no caso do exemplo. Isso implica que investir em um
programa que possui diversos projetos geridos em conjunto sem que se saiba o impacto ou
benefícios mensuráveis que serão alcançados, ecoa como uma decisão sem o adequado uso de
processo estruturado e coerente para suportar decisões estratégicas.
Em suma, a gestão de benefícios está muito ligada à gestão de KPI’s, ou seja, o investimento em
programas deve estar acompanhado de veri�cação do impacto de seus benefícios nos indicadores
de negócio para que se possa saber se o sucesso está sendo alcançado. Em adição, é crucial que
aqueles projetos que não estejam contribuindo sejam excluídos do programa.
Outro aspecto relevante dessa de�nição de benefícios é que seja importante para as partes
interessadas, ou seja, não há sentindo em empreender tamanho esforço e busca por sinergias se
não houver de fato um bene�ciado pela mudança que o programa gerará na organização.
Outro conceito relevante e que será melhor explorado na aula 15 trata de capacidades
organizacionais. Nada mais é do que todo o recurso necessário para que seja entregue resultados
para a organização, ou seja, conhecimento, equipamentos, recursos �nanceiros, disponibilidade de
pessoal e quaisquer outras necessidades.
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O conceito de tranche também deve ser dominada para que se possa entender programas. Uma
tranche deve ser entendida como uma etapa de várias etapas no processo de entrega de benefícios.
Segundo o (MSP, 2011) “Um princípio chave na gestão das etapas é o de manter um equilíbrio entre
a taxa de mudança organizacional sendo oferecida pelas capacidades organizacionais frente ao que
as áreas de negócio conseguem absorver”.
Portanto, aqui surge um conceito crucial, qual seja entregar mudança na velocidade que a
organização consegue absorver a mudança, do contrário é grande a chance de haver aumento das
forças contrárias ao que se intenciona obter com o programa. Trabalhar com essa questão é fator
crítico de sucesso e requer esforço de gestão de mudanças para garantir a transição adequada.
De modo a contribuir com a comparação de de�nições, conforme (ROTHMAN, 2016), programas
são “uma coleção de projetos, em que o valor está no conjunto das entregas de seus projetos”.
Portanto, a autora acredita que em programas com visão ágil e baseados em programação enxuta, o
valor não está isolado nas entregas de cada projeto, mas nas entregas do conjunto de projetos
realizados de modo colaborativo e integrado.
Relevância da Gestão de Programas
Baseado nos conceitos apresentados no item anterior, é crucial para o entendimento de gestão de
programas que seja percebido em que circunstâncias esse conhecimento deve ser aplicado.
O primeiro aspecto a ser considerado é que programas nascem para levar a organização de uma
situação atual que se tornou indesejável para uma nova situação baseada em uma visão de um
futuro melhor e diferente do atual. O (MSP, 2011) a�rma que programas devem ser usados “Onde
houver uma grande mudança organizacional, haverá complexidade e risco, muitas
interdependências para serem geridas e prioridades con�itantes para serem resolvidas”.
SAIBA MAIS
Clique aqui e veja mais a respeito da de�nição de capacidades organizacionais a seguir!
http://www.businessdictionary.com/definition/organizational-capability.html
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Entretanto, para chegar a essa nova futura organização, benefícios devem ser entregues para que
seja construída as condições para a mudança, ou seja, que resultados organizacionais devem ser
alcançados e que gerarão os benefícios necessários para o novo futuro.
Porém, para que se chegue aos resultados e consequentemente aos benefícios há que se observar
as capacidades organizacionais instaladas.
Ao se constatar que os resultados e benefícios esperados requerem construção ou adequação das
capacidades, surge fortemente a necessidade de gestão de programas, de modo que se possa
construir tais capacidades. Pode-se constatar que cada projeto que faça parte de um programa
contribui, única ou coletivamente, para o incremento das capacidades organizacionais.
Entende-se por capacidade organizacional, o conjunto de recursos necessários para a entrega de
um resultado. A título de exemplo, imagine que uma empresa de distribuição de energia elétrica
resolva que precisa como benefício, reduzir suas perdas não técnicas (desvio de energia) de 42%
para 35% de modo a se adequar à regulamentação.
Nesse sentido, entende que precisa implementar um programa que envolva os seguintes projetos:
Projeto 1 – Substituição de medidores com mais de 15 anos por novos com comunicação remot
a;
Projeto 2 – Implantação de um Centro de Medição; e
Projeto 3 – Implantação de uma rede de distribuição com monitoramento remoto.
Acredita-se, que esse conjunto de projetos trará a mudança necessária para reduzir as perdas não
técnicas conforme desejado. Porém, ao se observar as capacidades necessárias para que essesprojetos sejam realizados dentro de um programa, identi�ca-se o seguinte:
Capacidade 1 – A implantação do projeto 2 requer que as equipes de medição sejam capacitad
as no uso de uma ferramenta de monitoramento, ou seja, hoje não há na organização quem saib
a utilizar a ferramenta;
Capacidade 2 – A implantação do projeto 3 requer um ferramental para as equipes de campo q
ue não estão disponíveis e precisam ser adquiridos;
Capacidade 3 – Os equipamentos necessários para a implantação do projeto 2 não estão dispo
níveis no Brasil e requerem aquisição internacional. Porém não há na empresa alguém que conh
eça do processo de aquisição interacional e sua tributação.
Portanto, para chegar aos benefícios, toda uma estrada de construção de capacidades deve ser
seguida de modo que as condições necessárias estejam disponíveis para que a mudança ocorra. 
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Outra questão relevante para gestão de programas trata de complexidade. Navegar nesse assunto
requer um grande grau de capacidade para navegar na mudança que deve ser causada no ser
humano para que se adeque à nova realidade proposta pelo programa. Em artigo realizado no XXII
Encontro Nacional de Engenharia de Produção, CORRÊA, COELHO, DOMINGUES, ANDRADE e
MARINHO, 2002 apud STACEY, 1996, a�rmam:
“...os seres humanos têm uma tendência em evitar o espaço para criatividade, e buscam
uma tendência inconsciente de permanecerem em situações confortáveis, e empregam
mecanismos rígidos de defesa contra mudanças de esquema”. 
(CORRÊA, COELHO, DOMINGUES, ANDRADE e MARINHO, 2002 apud STACEY, 1996)
O tema complexidade guarda relevância em gestão de programas, pois esse último tem em seu
cerne gerar as mudanças organizacionais necessárias para entregar benefícios, e como o processo
de mudança envolve convencer pessoas a aderirem a uma nova realidade, em muitos casos
indesejadas, cabe a um papel crucial em gestão de programas, o gestor de mudanças, fazer com que
as pessoas naveguem em direção ao novo.
Porém, navegar em direção ao novo somente é possível quando as pessoas são engajadas no
entendimento de que a realidade futura que está sendo construída é melhor do que permanecer na
situação atual.
Gonçalves a�rma que “Pessoas tratadas como seres incapazes de contribuir para a
evolução da organização respondem com a produtividade repetitiva, aquela que pode ser
mensurada para que as metas individuais sejam alcançadas”. 
(GONÇALVES (2013)
SAIBA MAIS
Clique aqui para uma melhor avaliação e entendimento de capacidades organizacionais,
con�ra o artigo!
http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/building-organizational-capabilities-mckinsey-global-survey-results
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A mudança precisa ser tratada com engajamento e crença coletiva de que o novo é melhor. A
mudança realizada de modo impositivo acaba por reforçar o individualismo e a defesa das posições
já conquistadas.
Relevância dos Papéis em Gestão de
Programas
De�nir os papéis da gestão de programas faz parte da construção da estratégia da organização. É
necessário identi�car quais são fundamentais para que o trabalho seja coordenado de forma
e�ciente e conquiste um dos principais objetivos da gestão de programas, resultados e benefícios
efetivos que possibilitem o alcance dos objetivos estratégicos.
Importante ressaltar ainda a relevância do esforço para gerar a mudança necessária na organização
e como esses papéis contribuem para que tal desejo seja alcançado trazendo resultados
organizacionais.
Principais Papéis Segundo Modelos Tradicionais
Diversos podem ser os papéis necessários para entregar resultados em gestão de programas, pois
isso dependerá de que tipo de método ou framework está sendo utilizado.
Considere o método tradicional e estruturado de gestão de programas largamente difundido pelo
PMI© e pelo MSP© da Axelos. No nível central, o (MSP, 2011) sugere que os seguintes papéis sejam
relevantes para que um programa progrida de modo adequado:
1. Comitê Patrocinador.
2. Comitê do Programa.
3. Comitê do Projeto.
O comitê patrocinador, ou comitê executivo é importante para o contexto de programas, pois
represente o grupo de pessoas com poder de decisão quanto à investimentos na organização, que
decidem os rumos do negócio e garantem o alinhamento estratégico. Em suma, são os personagens
da empresa que conhecem bem o negócio e de�nem os rumos que manterão a perenidade do
negócio. Tipicamente essas pessoas assumem cargos de diretoria ou de alta gestão das áreas
impactadas pelas iniciativas do programa.
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O (MSP, 2011) ressalta ainda que “Em ambientes de múltiplos programas, é necessário que os
programas sejam geridos transversalmente de modo a garantir a coesão estratégica e priorização”.
Nesse sentido, é de responsabilidade do comitê patrocinador garantir o contexto organizacional do
programa; autorizar o início do programa; de�nir a visão do programa; participar da revisão e
homologação das etapas do programa; autorizar os recursos �nanceiros necessários para seu
funcionamento e resolver con�itos no nível do programa que envolvam questões estratégicas.
O segundo nível trata do comitê do programa e que tem como principal atribuição segundo o (MSP,
2011) “levar o programa adiante e entregar os resultados e benefícios desejados”. Esse grupo tem
como responsabilidades de�nir os projetos que farão parte do programa, os níveis aceitáveis de
risco, garantir que o programa faça suas entregas dentro dos limites de prazo, custo, escopo,
qualidade adequados, resolvam questões e con�itos entre os projetos do programa e garantam que
os benefícios estejam sendo entregues.
Esse grupo requer a atuação de alguns outros personagens relevantes para gestão de programas,
como:
1. Gerente do Programa
2. Gerente de Mudança
3. Escritório de Programa
Antes de aprofundar a avaliação quanto aos três papéis citados, é importante o entendimento de
que o comitê de projeto tem basicamente as mesmas responsabilidades do comitê do programa,
exceto que no nível e competência de projetos, ou seja, avalia os níveis aceitáveis de risco para o
projeto, garante que os projetos façam suas entregas em conformidade com o que foi planejado,
resolve con�itos que estejam no nível do projeto e garante que ao invés de benefícios, as entregas
sejam feitas.
Gerente do Programa
O (MSP, 2011) estabelece que o gerente do programa é responsável por “liderar e gerenciar o
programa de modo a entregar as novas capacidades organizacionais, realizar os benefícios e
encerrar o programa”. Esse personagem exerce fortemente o papel de articulador junto as diversas
partes interessadas de modo a garantir que tanto nos níveis mais altos quanto nos mais baixos, as
pessoas mantenham seu interesse pelos resultados prometidos pelo programa.
Dentre as diversas responsabilidades desse cargo estão:
1. Planejar o programa e monitorar seu progresso;
2. Coordenar os diversos projetos e suas interdependências;
3. Gerenciar e resolver os diversos riscos que surjam;
4. Gerenciar o orçamento do programa, realizando realocação do orçamento para os projetos den
tro do programa, quando necessário;
5. Obter os recursos para os projetos do programa; e
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6. Entender e garantir os principais objetivos do programa.
Gerente de Mudanças
Um dos principais papéis em gestão de programas é o exercido pelo gerente de mudanças.
Considerando que programas existem para levar a organização de um estado atual de coisas a um
novo estado atual de coisas que seja melhordo que a situação atual.
O aspecto crucial referente à gestão da mudança que deve ser entendida, é que seu sucesso está na
absorção da nova cultura. Não é uma questão de informar ou comunicar as pessoas, mas garantir
que as pessoas absorverão a nova cultura.
Em suma, toda a capacidade entregue pelo gerente do programa deve ser absorvida pela
organização com a ajuda do gerente de mudanças.
É crucial que esse papel seja ocupado por um indivíduo da organização que conheça muito bem o
negócio que está sendo mudando, ou seja, ele não se envolve meramente no esforço de
convencimento baseado em crença, mas também em seu profundo conhecimento e na consciência
de que tal mudança trará benefícios para a área de negócio afetada.
Desse modo, na prática, o programa pode ter quanto gerentes de mudança quantas áreas
impactadas houverem pela mudança em curso. Obviamente que haverá um gerente de mudança
líder para coordenar tal esforço junto aos demais. A título de exemplo, imagine um programa que
tenha impacto em áreas de negócio como marketing, logística e �nanceiro. Haverá um gerente de
mudança liderando os outros gerentes de mudança de marketing, logística e �nanceiro.
Escritório de Programas
Reiterando a relevância de programas como instrumentos de mudança organizacional, é crucial que
haja uma área que concentre todas as informações de desempenho e impacto que o programa está
causando na organização, inclusive como forma de con�rmação de que a razão de ser do mesmo
permanece. Em suma, é a área que subsidia toda a administração do programa com vistas a tomada
de decisão.
O guia (P3O, 2014) de�ne escritório de portfólio, programas e projetos da seguinte forma “Um
habilitador à decisão e suporte ao modelo de negócio para toda a mudança de negócio na
organização, ... provendo um conjunto de funções e serviços centralizado”.
Caso a organização decida por criar apenas um escritório de programas, que conforme o (P3O,
2014) signi�ca “Um escritório temporário criado para dar suporte às iniciativas de mudança
propostas”, o pode fazer sem empecilhos.
Outros Papéis de Gestão de Programas
Diversos outros papéis secundários podem ser considerados para a gestão de programas:
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1. Garantia do processo – Responsável por garantir que o processo de gestão de programas, seus
artefatos e ritos estão sendo seguidos.
2. Gerente de riscos – Responsável por gerenciar os riscos do programa.
3. Contador do programa – Dá apoio e garante que o programa está em conformidade com as regr
as contábeis da organização.
4. Gerente de realização de benefícios – Dá a visão necessárias de que os benefícios estão sendo
entregues e gerando o impacto desejado.
5. Especialista em aquisições – facilita todo o esforço de aquisições do programa como um todo.
Esse conjunto de pro�ssionais permite que o programa, que é um conjunto de projetos que
compartilham sinergias, tenha o sucesso necessário para entregar os benefícios e em última
instância a mudança de negócio necessário para a sobrevivência da organização.
Principais Papéis Segundo Modelos Ágeis
Quando se fala de métodos ágeis, mais especi�camente o Scrum, os papéis que existem são o “dono
do produto”, o “mestre scrum” e o “time de desenvolvimento”. Entretanto, esses papéis tipicamente
se relacionam à projetos. Importante reforçar que o termo agilidade no contexto de projetos não
tem a ver com velocidade de entrega do produto �nal, mas velocidade de resposta à mudança nas
necessidades do projeto.
Em seu livro Agile and Lean Program Management, (ROTHMAN, 2016) argumenta que um time
central de programas ágeis “são seus aliados na organização. Eles são as pessoas que lhe ajudarão a
transformar uma ideia em um produto �nal. Você precisará de uma pessoa de cada função da
organização, e não mais do que uma pessoa”.
Em suma, para que um programa obtenha o sucesso necessário, é crucial que se tenha como aliado
um representante de toda área organizacional impactada e que por �m acredite na mudança que
está sendo implementada pelo projeto.
Independentemente de ser um programa ou não, um papel crucial para o sucesso de programas
ágeis é o dono do produto. Esse personagem é um profundo conhecedor do negócio que se deseja
mudar e como tal tem reconhecimento na organização para propor as mudanças certas. Em adição,
é o indivíduo que domina os processos de negócio e sabe o impacto de cada proposição que um
programa ou projeto se propõe a gerar na organização. 
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Importante ressaltar que dentro dos princípios ágeis, diferentemente dos métodos tradicionais,
não há hierarquia junto aos papéis atuantes no programa. Em agilidade de programas ou projetos, a
equipe é auto gerenciável e o dono do produto não é chefe ou líder, mas apenas a pessoa que
transmite e conhece muito bem a necessidade de negócio, podendo priorizar as entregas.
De qualquer modo, em qualquer abordagem utilizada, tradicional ou ágil, o objetivo é o mesmo,
levar a organização de um estado de coisas a um novo estado de coisas futuro e melhor do que o
atual.
Unidade 04
Aula 04
Capacidades Organizacionais
SAIBA MAIS
Como leitura adicional relacionada a programas ágeis, clique aqui e leia um artigo que trata
de ferramentas que podem ser usadas. Con�ra!
http://www.devmedia.com.br/ferramentas-para-estruturacao-do-escritorio-de-programas-agil/33417
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Relevância
O estudo das capacidades como um elemento estratégico ganhou relevância por meio da
proposição da escola de pensamento estratégico da “Visão Baseada em Recursos” ou RBV (do
inglês Resource-Based View) inicialmente proposta por Jay Barney em seu artigo seminal de 1991.
Barney argumentou que as principais escolas de pensamento promoveram avanços consideráveis
no desenvolvimento de ferramentas estratégicas para análise dos ambientes interno e externo,
entretanto, tais ferramentas não satis�zeram o objetivo de desenvolver diferenciação, uma vez que
a visão para o ambiente externo oferece um cenário comum para todos os competidores e que a
visão para o ambiente interno contribuiu pouco na prescrição de métodos de criação de
diferenciais estratégicos. A partir destas lacunas, o autor propôs que as organizações devem buscar
a diferenciação criando recursos que agreguem valor, sejam raros, difíceis de serem imitados e
cujas estratégias às quais se destinam não possam ser facilmente implementadas por meio de
recursos substitutos.
O atendimento de todas essas condições resultaria na criação de uma “vantagem competitiva
sustentável” (BARNEY, 1991).
Após a disseminação dessas ideias, seguiu-se um acentuado interesse acadêmico e corporativo em
relação ao desenvolvimento de métodos e�cazes para a criação de capacidades organizacionais,
uma vez que estas se mostraram elementos mais facilmente aderentes às condições propostas por
Barney.
De�nições
De acordo com (WINTER, 2003),
Capacidade organizacional é “uma rotina de alto-nível (ou coleção de rotinas) que, juntamente com
seus �uxos de entradas, confere à gestão de uma organização um conjunto de opções de decisão
para a produção de um tipo especí�co de resultados relevantes”. Posto de forma mais sucinta,
(GRYGER, SAAR e SCHAAR, 2010) diz que uma capacidade organizacional é “qualquer coisa que
uma organização faça tão bem que a direcione a resultados corporativos relevantes”. Posto de
forma mais pragmática pelo guia (MSP, 2011), uma capacidade é “o conjunto completo de entregas
do projeto necessário para produzir um resultado”. 
Disso, pode-se extrair que uma capacidade organizacional é todo e qualquer recurso (�nanceiro,
material, humano ou tecnológico) que permite a umaorganização gerar resultados, sendo a geração
de resultados a interseção entre os três conceitos apresentados.
Observa-se que, dentro de um contexto corporativo mais abrangente, capacidades geram
resultados, entretanto, dentro de um contexto de programas, o conceito do MSP oferece um
detalhe adicional relevante: capacidades são criadas por meio de projetos conduzidos dentro de um
ambiente de programas.
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Capacidades Organizacionais no Contexto de
Programas
Os modelos de gestão de programas mais conceituados no mercado tratam a dinâmica de
implementação das capacidades organizacionais de forma bastante semelhante, pois situam as
capacidades organizacionais em um mesmo momento no ciclo de vida de gestão de programas:
entre a criação de capacidades pelas entregas dos projetos e a transição de capacidades para
resultados (ver Figura 1).
Para melhor compreender a dinâmica de implementação das capacidades no contexto de
programas, antes é preciso ter uma visão geral do ciclo de vida de um programa, o que pode ser
tangibilizado por meio de um modelo de gestão (para tanto, adotaremos o modelo do MSP como
referência).
Visão Geral do Ciclo de Vida do Programa
O modelo de gestão de programas do MSP opera por meio de um sistema de três camadas (ver
Figura 5):
1. Princípios do MSP: corresponde a um pacote de fundamentos que orienta todas as ações dos e
nvolvidos na gestão do programa.
2. Temas de Governança: corresponde ao conjunto de processos e práticas de controle do progra
ma e que são transversais aos processos contidos no �uxo transformacional, portanto, cada um
dos temas ocorre continuamente ao longo de todo o programa.
3. Fluxo Transformacional: corresponde ao ciclo de vida do programa, o qual conduz a transição e
ntre o estado inicial da organização e o seu estado futuro desejado.
Figura 1 – Dinâmica de implementação das capacidades no contexto de programas.
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Princípios do MSP
Os Princípios do MSP funcionam como um sistema de monitoramento composto por sete princípios
orientativos compartilhados entre os envolvidos na gestão do programa (ver Figura 6):
Permanecendo
alinhado à estratégia
corporativa
a estratégia organizacional está sujeita a diversas mudanças ao longo da duradoura vida de um programa, portanto, cabe à equipe de gestão do programa ajustar o programa
às alterações da estratégia;
Conduzindo a
mudança
trata-se da atenção que a equipe de gestão do programa dedica à clareza, abertura e consistência da comunicação do programa, bem como ao engajamento e atitude de
todos os envolvidos diante do clima de incerteza inerente às mudanças;
Visualizando e
comunicando um
futuro melhor
este princípio orienta o desenvolvimento e disseminação de uma declaração de visão clara, de modo que todos os envolvidos permaneçam alinhados, ainda que a declaração
da visão venha a sofrer atualizações ao longo do programa;
Focalizando nos
benefícios e nas
ameaças aos
benefícios
tem como objeto central os benefícios do programa, portanto, chama atenção para a necessidade de direcionamento dos esforços para a realização destes;
Agregando valor a validade de um programa depende do valor que agrega aos projetos, portanto, se não houver agregação, o programa deve ser terminado;
Desenhando e
entregando uma
capacidade coerente
chama a atenção para a necessidade de proporcionar e preservar a coerência das capacidades organizacionais a serem criadas, de modo a evitar o cometimento de erros
graves, como, por exemplo, a continuação de projetos cujas capacidades não gerem resultados alinhados à estratégia. O desenho e entrega da capacidade deve mirar o
máximo de resultado estratégico com o mínimo de impacto operacional;
Aprendendo pela
prática
envolvidos em estruturas dinâmicas precisam aprender continuamente, portanto, equipes de gestão de programa devem estar dispostas a assimilar e disseminar
conhecimentos de forma estruturada.
Figura 2 - Modelo de Gestão de Programas
(extraído do MSP).
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Temas de Governança do MSP
Por meio do emprego dos nove temas de governança, a equipe de gestão do programa realiza
controles contínuos para garantir que os esforços do programa se mantenham dentro do planejado,
ainda que o planejamento mude com frequência (ver Figura 7):
Organização
do Programa
estabelecer, em suma, uma clara de�nição de papéis, limites entre os papéis e linhas de reporte;
Visão desenvolvimento e disseminação de uma declaração de visão clara de futuro do programa. A declaração de
visão delimita e orienta o desenvolvimento do Blueprint;
Engajamento liderar recursos humanos considerando a variabilidade de habilidades, limitações, vieses, crenças, interesses
etc, de modo a converter opositores em apoiadores ativos.
Figura 3 - Princípios do MSP.
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Gestão dos
Benefícios
a realização de benefícios é resultado da criação das capacidades. A gestão bem sucedida dos benefícios está,
portanto, diretamente relacionada ao atingimento dos objetivos dos programas;
Desenho e
entrega do
Blueprint
o Blueprint é o desdobramento da Visão e oferece uma descrição mais detalhada do que a organização se
propõe a implementar. Importante destacar que o Blueprint não estabelece o “como” implementar.
Planejamento
e controle
de�nir tanto os planos de gestão da qualidade, dos riscos e problemas, das partes interessadas etc, quanto os
instrumentos para controle destes planos;
Business case documento dinâmico que recebe atualizações periódicas acerca do andamento do programa com o intuito de
responder à questão “o programa permanece válido e viável?”;
Gestão de
riscos e
problemas
programas são estruturas complexas, o que implica que o ambiente de programas é suscetível a elevados
graus de incerteza e ambiguidade, as quais, quando não devidamente endereçadas, expõem o programa a
riscos e problemas;
Gestão da
qualidade e da
garantia
no ambiente de programas, o foco da qualidade contempla não somente cumprimento de requisitos do
produto e cumprimento do passo-a-passo de processos, mas também o alinhamento do programa à
estratégia ao longo das mudanças.
Figura 4 - Temas de Governança do MSP.
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Fluxo Transformacional do MSP
O Fluxo Transformacional é o conjunto de seis processos que materializa as mudanças pretendidas.
A ocorrência de cada um dos processos está relacionada a um momento especí�co do programa
(ver Figura 8).
1. Identi�cando um Programa: tem por objetivo obter a aprovação do documento “Resumo do Pr
ograma” do SRO e do Grupo Patrocinador. O Resumo do Programa contém a versão preliminar
da Visão, dos principais benefícios esperados e das principais estimativas de custos e prazos;
2. De�nindo um Programa: consiste na evolução das informações do Resumo do Programa para in
formações de�nitivas e completas no Blueprint, no Business Case e nos planos de gestão, os qu
ais serão submetidos à aprovação do SRO e do Grupo Patrocinador;
3. Gerenciando as Trincheiras: cada trincheira corresponde a um ciclo de criação de um conjunto
de capacidades e de realização de um conjunto de benefícios. Gerenciar as trincheiras signi�ca
pôr os planos em prática de modo que os processos organizacionais consigam assimilar as mud
anças proporcionadas pelo programa. A gestão de trincheiras tem uma dinâmica cíclica que env
olve iteratividade e trabalhos simultâneos;
4. Entregando a Capacidade: é oprocesso por meio do qual o Gerente do Programa inicia e encerr
a projetos, engaja partes interessadas, e alinha projetos aos benefícios e objetivos do program
a;
5. Realizando os Benefícios: é o processo por meio do qual o BCM gerencia a implementação das
entregas dos projetos, bem como das mudanças operacionais e culturais requeridas pelo progr
ama, para que os benefícios sejam realizados e que possam ser medidos e controlados;
6. Fechando o Programa: formalização do entendimento de que as capacidades foram criadas e de
que os benefícios foram realizados.
SAIBA MAIS
Clique aqui e conheça mais a respeito de Princípios do MSP e dos Temas de Governança do
MSP.
https://iesb.blackboard.com/bbcswebdav/institution/Ead/_disciplinas/EADG557/nova_novo/documents/texto5U4E557.pdf
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Dinâmica de Implementação das
Capacidades
Criação da Capacidade
A criação bem sucedida de uma capacidade ocorre com o encerramento de um projeto alinhado à
estratégia. Para tanto, o Gestor do Programa mantém relação estreita com as gestões dos projetos
desde a ocasião em que o projeto é iniciado até o seu encerramento dedicando atenção especial ao
escopo, custo, prazo e riscos dos projetos. Uma vez formalizado o aceite do escopo do projeto, a
capacidade se encontra pronta para iniciar a etapa seguinte.
Transição Para Resultado
A transição bem sucedida de uma capacidade para um resultado ocorre com a transmissão estável
desta capacidade das mãos da equipe do programa para a equipe operacional.
Este costuma ser um momento sensível, pois implica em quebras de rotinas complexas, o que
justi�ca planejar com antecedência os teste s das entregas e das capacidades para proporcionar a
transição mais suave possível.
Figura 5 - Fluxo Transformacional do MSP.
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Unidade 04
Aula 05
Benefícios em Gestão de Programas
Relevância
O mercado é um ambiente inerentemente amplo, dinâmico e complexo, o que implica que uma
mudança é um fato inevitável e de rumos, em determinada medida, imprevisíveis. Lidar com o
mercado, então, signi�ca enfrentar o desa�o de se tornar e de se concorrência justa apesar da
constante pressão exercida pelas mudanças.
Nem mesmo os maiores agentes em um dado mercado passam incólumes à pressão das mudanças,
pois o mercado sempre será consideravelmente maior e mais ágil que o maior dos seus integrantes.
Por conta dessa inevitabilidade da mudança, cabe às organizações criarem os instrumentos que
ampliem a probabilidade de sucesso diante das mudanças.
Em outras palavras, cabe às organizações realizarem benefícios que as ajudem a alcançar os seus
objetivos estratégicos.
De acordo com estudo recente conduzido pelo (PMI, 2016), “organizações que atingem um alto
nível de maturidade na realização de benefícios reduzem em mais de 67% as suas perdas para cada
US$1,00 investido em realização de benefícios”.
Organizações que demonstram alto nível de maturidade na realização de benefícios são aquelas
que obtiveram sucesso no seu esforço de sistematizar a realização de benefícios por meio da
estruturação de projetos e programas.
Nestas organizações, é comum que existam diretrizes claras de�nindo os papéis voltados para
projetos e programas e as suas respectivas atribuições, o que facilita que os envolvidos consigam
identi�car benefícios pretendidos antes de se iniciar projetos, facilitando que os projetos, os
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programas e os benefícios permaneçam alinhados entre si e com a estratégia; quando isto ocorre,
ainda de acordo com o (PMI, 2016), estima-se que os projetos da organização tenham em torno de:
1. 54% a mais de probabilidade de atingir o objetivo;
2. 51% a mais de probabilidade de permanecer dentro do orçamento;
3. 50% a mais de probabilidade de permanecer dentro do prazo.
De�nições
Benefícios e Gestão de Benefícios
O construto “benefícios” constitui, por vezes, um desa�o ao estudioso do tema, pois sua roupagem
muda a depender do contexto estudado. Para o Marketing, por exemplo, o conceito de “benefício”
costuma estar associado aos benefícios proporcionados ao cliente por meio das características
intrínsecas aos produtos ou ainda aos benefícios operacionais que a organização obtém em razão
da adoção de uma orientação mais voltada à inovação. Para Finanças, o termo “benefícios” é
comumente empregado como um pacote de produtos �nanceiros para o cliente. Para �ns de
contextualização, a visão que guiará a nossa leitura sobre benefícios será a visão da Estratégia, para
a qual, segundo (REISS, 2007), “benefícios são medidas de melhoria dentro de uma organização”.
Assim, são exemplos de benefícios:
1. Redução de custos operacionais;
2. Aumento de receita;
3. Redução de acidentes de trabalho;
4. Aumento na retenção de clientes;
5. Redução de perdas;
6. Valorização da marca.
SAIBA MAIS
Clique aqui e veja mais a respeito da relevância dos benefícios.
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A visão do autor acerca de benefícios é bastante abrangente, uma vez que não se restringe às
considerações sobre quais foram as fontes destes benefícios e como foram construídos. Para REISS,
G. (2007), estas questões são somente endereçadas quando se fala a respeito de “gestão de
benefícios, que, para o aturo, signi�ca “extrair e entregar benefícios a partir de projetos”.
Já o (MSP, 2011) aborda a questão de forma mais pragmática, pois considera que o conceito de
benefício embute elementos de gestão, portanto, benefícios seriam sobretudo sistemicamente
deliberados e sistematicamente realizados. De acordo com o (MSP, 2011), um benefício é “uma
melhoria mensurável gerada por um resultado percebido como uma vantagem por uma ou mais
partes interessadas, a qual contribui para um ou mais objetivos organizacionais”. Em complemento
ao conceito de benefício, o autor chama atenção para o conceito de desvantagem, que é “um
declínio mensurável gerado por um resultado percebido por uma ou mais partes interessadas, a
qual prejudica um ou mais objetivos organizacionais”.
O contraste entre os autores resta no fato de que o (MSP, 2011) contempla um cliente do benefício
(“vantagem por uma ou mais partes interessadas”) e delimita sua �nalidade (“contribui para um ou
mais objetivos organizacionais”), o que não se observa de forma especí�ca em (REISS, 2007).
Conceitos Associados
No contexto de gestão de programas, há uma considerável proximidade entre os conceitos
“entregas”, “capacidade”, “resultados” e “benefícios”, pois todos são frutos colhidos ao longo da
evolução do programa. Tal proximidade justi�ca o esforço adicional de contextualizarmos todos
estes conceitos os pondo lado a lado para, com isso, delinearmos suas fronteiras: 
DEFINIÇÃO
ENTREGA CAPACIDADE RESULTADOS BENEFÍCIOS
Saída ou entrega do projeto por meio de uma atividade
planejada (MSP, 2011). Qualquer ‘’produto, resultado ou
capacidade de desempenhar um serviço’’ único e
veri�cável que é necessário ser produzido para completar
um processo, fase ou projeto (PMI. 2006).
Conjunto completo
de entregas do
projeto necessário
para produzir um
resultado (MSP,
2011).
Novo estado
operacional alcançado
após a transição da
capacidade para as
operações em
andamento (MSP, 2011).
Melhoria mensurável gerada por um resultado percebido como uma
vantagem por uma ou mais partes interessadas, a qual contribui para
um ou mais objetivos organizacionais (MSP, 2011). Melhoria no
funcionamento de uma organização, tal como aumento