LOGISTICA EMPRESARIAL 3

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LOGISTICA EMPRESARIAL 3 - GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
INTRODUÇÃO
Conceito 
	Gestão de atividades que transformam MP em Produtos Intermediários ou Acabados e que entregam esses Produtos Finais aos Clientes.
Requer
	Operação de uma Rede de Instalações Fabris e de Distribuição espalhadas geograficamente.
Atividades Envolvidas
	Aquisição; Manufatura; Logística; Distribuição e Transporte até o Marketing.
Cadeia de Suprimentos como:
Entidade Inter-funcional
Usuário Estratégico de Estoque e outros Recursos Produtivos 
Integradora e Coordenadora de Atividades de Produção e Logística.
Comportamento das Cadeias às Incertezas 
FATORES CONSIDERADOS
Distâncias Geográficas Substanciais
Dificuldade de Prever
Flutuações de Taxas de Câmbio e outras Incertezas Macroeconômicas
Inadequações de Infra-Estrutura
Explosão na Variedade de Produtos em Mercados Globais.
Integrar Movimento p/ Trás e p/ Frente: Forma de Melhor controlar as Cadeias
EFEITO CHICOTE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
EFEITO CHICOTE
 Pequena Variação ou Flutuação Sazonal na Demanda Real do Cliente que chicoteia Fornecedores à Montante, levando-os a alternar Superprodução e Ociosidade; ou:
Fenômeno onde:
Pedidos p/ Membro à Montante na Cadeia exibem Variação maior que Pedidos Reais no Ponto de Venda / Varejo (Distorção de Demanda), e
A Variação de Pedidos aumenta à medida que se move à Montante (Propagação da Variação).
EFEITO DO CHICOTEAMENTO E SUAS CAUSAS COMPORTAMENTAIS
DISTORÇÃO DA DEMANDA
	Informação distorcida de uma extremidade da Cadeia de Suprimentos > ESTOQUE EXCESSIVO.
PROPAGAÇÃO DA VARIAÇÃO
DECISÕES INDIVIDUAIS
FALHA na compreensão do Impacto das Decisões Individuais (ou funcionais) em toda a Cadeia de Suprimentos
Aumento Percebido da Demanda > Falta num Ponto da Cadeia
Ameaça de Falta de Produto > Elevação do Estoque de Segurança
CONSEQUÊNCIA: Aumento de Pedidos a Fornecedores a Montante.
PSICOSE DE AUMENTO DA DEMANDA > CAOS
Sistema com Lead Time Longo + Aumento da Demanda Percebido > AUMENTO DRÁSTICO de PEDIDOS / ESTOQUES.
TIPOS DE INCENTIVOS
Incentivo Funcional Impróprio ( Custo das Faltas = 2x Custo Estoque/unidade) > exagera Medo de Faltas
Medo de Faltas > Pedido em Excesso.
CONSEQUÊNCIA > CONFLITO Marketing, Vendas, Fabricação e Distribuição
PRINCÍPIO FUNDAMENTAL EM CADEIA DE SUPRIMENTOS
“ Atinge-se um Balanço Melhor por meio da Melhor COORDENAÇÃO da Tomada de Decisões e Alinhamento Apropriado dos Objetivos Funcionais com aqueles do Sistema como um TODO”.
CAUSAS DAS FALHAS: 
Especificação de Medidas de Desempenho ARBITRARIAS: Visão funcional míope. 
EFEITO DE CHICOTEAMENTO: PRINCIPAIS CAUSAS
ATUALIZAÇÃO DA PREVISÃO DE DEMANDA
PEDIDOS EM LOTES
FLUTUAÇÕES DE PREÇO
JOGO DE RACIONAMENTO E FALTA
ATUALIZAÇÃO DA PREVISÃO DE DEMANDA
Importância da Correta Interpretação do Aumento da Demanda
Interpretação Comum e seus Efeitos a Montante
Critérios de Previsão de Demanda
Estoque de Segurança, Tempo de Ressuprimento Longo e Atualização da Demanda 
Importância da Integração da Cadeia de Suprimentos
	Cada Elo da Demanda c/ um Quadro Preciso da Demanda de Mercado Real desde os Pontos de Venda do Varejo
	Uso do EDI minimiza Efeito.
Segmento de Produtos de Consumo: Nestle, P&G, Nabisco.
	Controle Total das Funções de Previsão e Estoque de Elos a Jusante a Parceiros a Montante ( Uso de Sistemas VMI e CR )
PEDIDOS EM LOTE
Economias de Escala como solução para setups de Produção tipo Acúmulo de Pedidos p/ Formar Lotes
	RESULTADO ( Empresas pedem ciclicamente ( Qto. Mais a montante, maiores erros .
	 Estratégia p/ Reduzir Tamanho de Lote e Frequência de Pedidos
Gestão de Transporte
	Consolidação de Carga para Economia de Escala. 
SOLUÇÃO INOVADORA > Empresas Logísticas Terceirizadas.
FLUTUAÇÃO DO PREÇO
CAUSAS 
 Acordos Especiais e Promoções (Desconto e Abatimento no Preço e na Quantidade)
Efeito gangorra na Demanda: Preço Baixo ( Maior Demanda
 Preço Normal ( Demanda Normaliza.
 COMO CORRIGIR 
 Estratégia Mais Simples: Reduzir Frequência e Magnitude de Acordos Especiais e Promoções
 Outras soluções no Segmento de Consumo: Baixo Preço Diário; ou Programas de Reposição Contínua + Política de Preço Racionalizada.
JOGO DE RACIONAMENTO E FALTA
DEMANDA EXCEDE OFERTA
Fabricante >Raciona Pedido do Cliente= f(Histórico)
Clientes >Pedidos Maiores em Períodos de Falta e Redução/Cancelamento Pedidos exagerados nos de Suprimento Amplo.
NOTA: Jogo DESFAVORÁVEL para ambos.
Exemplos
Motorola em 1992/93
GM e Texas Instruments > Alocação de Produtos proporcional aos Registros de Vendas Passadas.
EFEITO DE CHICOTEAMENTO: CAUSA X SOLUÇÃO 
ATUALIZAÇÃO DA DEMANDA
Acesso à Informação de Demanda do Mercado (uso de dados de Pontos de Venda)
Compartilhar Informações mediante os Elos da Cadeia (EDI)
Estoque Gerenciado pelo Fornecedor (VMI)
Redução de Lead Time e Fornecimento JIT
PEDIDOS EM LOTES
Redução de Custos de Processamento (Pedido Assistido pelo Computador – CAO
Novas Formas de atingir Economias de Escala em Transporte / Distribuição (Terceirização da Logística)
FLUTUAÇÃO NOS PREÇOS
Redução da Frequência e Magnitude de Tratados Comerciais Especiais e Promoções ao Consumidor (Preços Baixos Todos os Dias – EDLP)
Programas de Reposição Contínua - CRP
JOGO DE RACIONAMENTO E FALTA
Melhores Políticas de Alocação do Produto em Períodos de Falta de Suprimentos (Alocação baseada em Vendas Passadas)
Penalidades por Cancelamento de Pedidos.
CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS 
DIFERENÇAS ENTRE CADEIAS NACIONAIS E GLOBAIS
Distâncias Geográficas Substanciais
Canal de Distribuição compensa c/ Estoques Maiores
Lead Time Médio Maior = f (distâncias e Burocracia )
	 Tempos Médios Gastos por Produtos Importados (EUA)
 1. Alfândega em 2/3 dias
 2. Desembaraço: de 2/3 semanas (Problema Documental)
Incerteza Adicionada: Solução c/ Estoques Pulmão maiores
 CONSEQUÊNCIAS POSSÍVEIS
Falta de Materiais e Produtos; 
Falta de Resposta oportuna às Necessidades do Cliente; e
 Altos Custos Administrativos. 
DIFICULDADES E IMPRECISÕES ADICIONAIS NA PREVISÃO
Discrepâncias de Previsão entre Diferentes Áreas Funcionais; 
Diferenças Culturais;
Dificuldade de Comunicação; 
Diferença de Línguas; 
Diferentes Práticas Operacionais. 
TEORIA TRADICIONAL DE ESTOQUE
 Estoques de Segurança p/ Incerteza da Demanda = f(tamanho do Erro de Previsão) .
CONSEQUÊNCIA PARA FABRICANTES E VAREJISTAS
Níveis de Estoque Maiores 
Maior Volatilidade nos Níveis de Estoque ( Efeito Chicote exacerbado).
TAXA DE CÂMBIO 
Onera Custos de Entrada, Preço e Volume de Venda. 
Usar Flexibilidade da Estrutura da Cadeia Suprimentos Global. Ex.: Alocar Compras a Fornecedores que, pela sua localização, podem fornecer Entradas a um Custo Menor na Moeda Local. 
Estratégia é de Alto Valor em País Fornecedor que tem Moedas Desvalorizadas cronicamente. 
Cadeias de Suprimentos globais c/ Fontes de Produção Múltiplas e alguma capacidade em excesso > Usar capacidade excedente na rede e alocar produção entre diferentes Países na Rede
INFLAÇÃO
Essencial : Práticas Eficazes na Cadeia de Suprimentos
Chave de Sucesso: Implementação Instantânea de Aumentos de Preços e Prazos de Pagamentos Mínimos aos Clientes.
Enfatizar: Canais de Distribuição Simples p/ Servir e Pagar ( Uso intenso de Atacadistas e Cadeia de Supermercados Nacionais. 
Acompanhamento de Vendas eficaz em Canal de Comunicação Instantânea e Completa com Clientes.
Lead times na Cadeia de Suprimento: minimizados ( garante distribuição rápida e precisa.
Evitar Atraso de Pagamentos: Discrepância entre Fatura e Mercadoria Recebida.
INADEQUAÇÕES INFRA-ESTRUTURAIS
Deficiências Substanciais em Infra-Estrutura: Transporte, Capacidade de Telecomunicação, Qualificação do Trabalhador; Qualidade de Materiais/Fornecedores, Equipamentos, etc.
Qualificação do Trabalhador.
	Dificulta Escolhas Tecnológicas. Ex.: Tarefas em Máquinas de Controle Numérico > Redução de Conteúdo de qualificação. 
Disponibilidadede Fornecimento e Qualidade do Fornecedor
	Problema da Escassez de Material : Re-projetar Peças, Substituir Peças; Trocar Equipamentos de Produção. Ex.: Mc Donald´s na Rússia. Até batatas teve que cultivar no início de suas atividades.
Falta de Equipamento e Tecnologias de Processo Locais.
	Solução: Empresas desenvolvem P&D localmente. Dificuldade: há Legislação Local obrigando Desenvolver/Usar Equipamentos e Tecnologias Locais
Infra-estrutura de Transporte e Telecomunicações Inadequadas
	Canais de Distribuição muito Longos > Produto muda muito de mãos > Aumenta Incerteza de Suprimento; Custos de Distribuição e Cresce Inabilidade de Controle do Canal de Distribuição. Ex.: Falta de Comida na Rússia é mais Problema de Distribuir do que Produzir.
 
Deficiências na Comunicação > Competitividade da Empresa Global em Risco > Indisponibilidade de Dados de Suprimento e Demanda > Necessidade de Investimento Inicial em Comunicações.
EXCESSO DE VARIEDADE DE PRODUTOS EM MERCADOS GLOBAIS
Ter Produtos e Serviços Customizados > Proliferação Explosiva de Modelos de Produtos e Opções > Construir primeiro Módulo Básico (Colocar p/ Último Peças que definem Características Locais.
Ex.: Fabricação de Computadores p/ Mercado Global > diferentes Módulos de Fontes de energia p/ atender: Frequência e Tensão Elétricas e Padronização de Conectores Local.
Solução de Desespero: Manter Nível de Estoque Elevado p/ conservar Nível de Atendimento adequado.
CADEIAS DE SUPRIMENTO GLOBAIS X INTEGRAÇÃO VERTICAL
Integração Vertical p/ Trás x Desenvolvimento Fornecedor Local.
AMBIENTE DO PAÍS
Tamanho e Crescimento do Mercado: Tanto maior o Mercado e maior Taxa de Crescimento, empresa justifica Decisão de Investir na Integração c/ Atividades do Fornecedor;
Custo da Mão de Obra: Quanto Menor Custo MO, empresa justifica Investimento de Longo Prazo em IV
Qualificação da Mão de Obra: Falta complica Expansão em Suprim.
Capacidade Gerencial: Tempo e Recursos Gerenciais são Ativos Vitais. Falta complica IV ( aumenta Demanda Habilidade Gerencial p/ implementar Estratégia Global.
Risco Político: IV aumenta exposição do Ativo Capital da Empresa.
Controles de Importação. Maior favorece IV; Mercado Protegido
Compatibilidade Cultural: quanto Maior, mais fácil IV.
SITUAÇÃO COMPETITIVA
Concentração da Indústria: Ambiente Oligopolístico, empresas competem Forte > maior Controle de seu próprio ambiente.
Força Competitiva Relativa: Empresas + Fortes , Ações de Maior Controle de suas Operações e Posição Competitiva. Opção : IV 
CARATERÍSTICAS DA EMPRESA
PRODUTO
Maturidade: Maior Maturidade > produto em final de ciclo => não há interesse em IV. Investimento em Fornecedores Locais => Aumento na Vida do Produto.
Diferenciação de Marca: Marcas altam/ Diferenciadas e Reconhecidas => Necessidade Manter Marca > Justifica IV.
Diversidade de Linhas: Prioridade: Velocidade e Penetração Mercado. FL
Intensidade de Serviços: Requer Serviço Pós-Venda Substancial > IV
TECNOLOGIA
Maturidade: Estágios Iniciais > Escassez de Fornecedores Qualificados. No Curto Prazo: Forçadas a serem Fornecedor de si mesmo. 
Estabilidade: Evita-se IV p/ Produtos c/ Alta Velocidade de Obsolescência.
Complexidade: Quanto + Complexa > Maior Controle Operacional. Empresas de Baixa Tecnologia > Fornecedores Locais. 
RECURSOS
Capital: Baixo Recurso > Difícil justificar IV no Longo Prazo
Gerência: Se restrita em Talentos e Tempo Gerencial > Difícil IV
Experiência Anterior em Atividades Similares: Inexperiência > Inércia para IV.
GRAU DE GLOBALIZAÇÃO
Oferta de Produtos com Qualidade Uniforme e Serviço Consistente =>Níveis Elevados de Controle e Coordenação da Produção > IV.
Confiabilidade, Eficiência e Coordenação Logística > Essenciais p/ Preservação da Integridade e Vantagem Competitiva.
Escassez de Fornecedores Qualificados > Força empresas globais adotarem Programas Ativos de Desenvolvimento de Fornecedores.
DEFICIÊNCIAS TÍPICAS DE FORNECEDORES LOCAIS
CONHECIMENTO TECNOLÓGICO
RECURSOS FINANCEIROS
FALTA DE QUALIDADE E CULTURA DE MELHORIA CONTÍNUA.
INTEGRAÇÃO VERTICAL P/ OBTER MELHOR CONTROLE DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Fraquezas na Infra-Estrutura de Transportes e Serviços de Comunicação dificultam Controle do Canal de Distribuição. 
	CONSEQUÊNCIA: Empresa forçada a Integração Vertical p/ Frente. Decisão deve considerar Compromissos de Aumento de Exposição de Capital e Complexidade Organizacional contrabalançado com os Benefícios de um Sistema Melhor Controlado, Coordenado e Eficiente.
Atividades de IV p/ Frente( Empresa se envolve em atividades que não é seu Core business (que não é bom). Ex.: Possuir Frota própria de Caminhões c/ Refrigeração; Fornecer Serviços de Extensão de Crédito; Operar suas próprias Rede de Varejo; Introduzir Sistemas de Distribuição Modernos, substituindo Tradicionais, etc.