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UNIVERSIDADE PAULISTA
JACIARA DOS SANTOS SILVA
ALICE TERESA BURATTO MESSIAS
(INCOR) INSTITUTO DO CORAÇÃO
PIM Vl
SÃO PAULO
2021
JACIARA DOS SANTOS SILVA - RA: 2066585
ALICE TERESA BURATTO MESSIAS - RA: 2085998
 
 
 
(INCOR) INSTITUTO DO CORAÇÃO
PIM Vl
Trabalho de conclusão de curso para obtenção do título de graduação em Superior Técnico em Gestão Hospitalar apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
Orientador: Ivete Rolim 
SÃO PAULO
2021
SUMÁRIO
1.	INTRODUÇÃO	1
Denominação. Descrição da organização a instituição, propósito e porte da organização	1
2.	PLANEJAMENTO E NEGÓCIOS DA SAÚDE	2
2.1	Empresa Incor Instituto do coração de São Paulo	2
3.	TRABALHO EM EQUIPE	3
3.1	Planejamento estratégico	3
4.	MATEMÁTICA FINANCEIRA	4
4.1	Como se dá o processo econômico financeiro dentro da empresa Incor:	4
Os principais parâmetros financeiros utilizados são:	5
5.	DEFINIÇÃO DOS RECURSOS FINANCEIROS PARA REALIZAÇÃO DOS INVESTIMENTOS	5
6.	ELABORAÇÃO E GERÊNCIA DE ORÇAMENTO	5
7.	RESULTADOS	7
Ano base 2010	7
8.	ÉTICA E RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO	8
8.1	Missão	8
8.2	Visão	8
8.3	Valores	8
9.	DEFINIÇÕES DE ÉTICA	11
10.	A ÉTICA NAS RELAÇÕES DE TRABALHO	13
11.	CONSIDERAÇÕES FINAIS	21
12.	REFERÊNCIAS	22
1. INTRODUÇÃO 
Denominação. Descrição da organização a instituição, propósito e porte da organização
Hospital público universitário de alta complexidade, especializado em cardiologia, pneumologia e cirurgia cardíaca e torácica, o Instituto do Coração – InCor foi oficializado pelo Decreto-Lei n° 42.817/1963. A operacionalização de seu ambulatório, em 10 de janeiro de 1977, é o marco de sua inauguração. Como um dos institutos especializados do Hospital das Clínicas, uma autarquia do Governo do Estado de São Paulo, o InCor recebe anualmente uma dotação orçamentária para manter suas atividades como instituição pública prestadora de serviços de saúde. Na área de ensino, pesquisa e extensão universitária, o hospital está ligado ao Departamento de Cardiopneumologia da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo, a FMUSP. Desde 1978, o Instituto é apoiado por uma entidade sem fins lucrativos, a Fundação Zerbini, responsável por captar, gerenciar e investir na estrutura do próprio InCor, os recursos advindos da prestação de serviços do Instituto na assistência, ensino e pesquisa em cardiologia e pneumologia. Sua estrutura profissional compõe cerca de 2.956 funcionários sua estimativa de capacitação profissional é de 43% de funcionários habilitados com nível superior e 10% deles te pós graduação no Brasil e também no exterior, mais de 90% do seu corpo clínico tem títulos universitários e mestrado como também são Ph.D. e pós doutorado na principal faculdade de medicina de do país a FMUSP e nas principais universidades do mundo. Seu porte empresarial denomina-se público. O INCOR tende a realizar cerca de 260 mil atendimentos e mais de 13 mil internações, mais de 4 mil cirurgias e 2 milhões de exames de diagnósticos. Seus Pacientes do instituto recebem assistência médica e multiprofissional em programas que promovem prevenção, diagnósticos, tratamento e reabilitação da saúde. Em média 80% dos atendimentos que hospital INCOR oferece é oferecido a pacientes que tem seu tratamento financiado pelo SUS- sistema único de saúde. Tendo como seu público alvo os pacientes e tem como padrão de referência uma equipe de alto nível de conhecimento e de planejamento seu fundamento é composto por uma Estrutura de Governo que são: dentro desta organização existe um núcleo que faz tudo acontecer.
2. PLANEJAMENTO E NEGÓCIOS DA SAÚDE
2.1 Empresa Incor Instituto do coração de São Paulo
Para que uma empresa obtenha sucesso em sua trajetória é preciso que ela tenha valores que s estendam a todos e que de alguma forma possam agregar em seu quadro de funcionários. Por isso entendemos que sempre por trás de uma empresa de sucessos existe uma estratégia e um grande planejamento;
Dentro de uma organização é preciso pontuar sempre seus valores e sua missão, para que os que integram esta empresa sejam orientados de maneira correta para alcançarem seus objetivos pessoais e também profissionais.
Visando este ponto o instituto Incor tem uma missão: que se estende a sempre prestar uma assistência com um formato humanizado a pacientes portadores de doenças cardiopulmonares com alta complexidade incorporando o desenvolvimento de ovas tecnologias em saúde com isso disseminando o conhecimento científico que procura desenvolver pesquisas que venham a gerar avanços na prevenção no diagnóstico e também na cura das doenças cardiopulmonares garantindo sustentabilidade e o uso racional dos recursos ,
Sua visão é ser um referencial de excelência cardiopulmonar e é reconhecido de maneira nacionalmente e internacionalmente prestando assistência no campo do ensino e na pesquisa cm isso agregando valores ao cenário mundial dessas especialidades por meio do conhecimento gerado em suas pesquisas.
Seus valores são: Excelência, Conhecimento, Humanização, Integridade, Transparência, Responsabilidade social, Responsabilidade fiscal.
3. TRABALHO EM EQUIPE
3.1 Planejamento estratégico
Este ano o Instituto Incor levando em consideração seu desejo de sempre levar o melhor a seus clientes no ultimo simpósio acabam de fechar uma parceria com a Dasa SA.
Visando acelerar projetos de inovação entre as duas instituições por meio de laboratório Dasa nova e do núcleo Inovaincor esta parceria rompe com as barreiras entre instituições públicas e privadas na geração e troca de conhecimentos e inovação. Esta inovação não se dá somente nas novas ideias, produtos e soluções, mas também começa com amparo na justiça da cultura de inovação nas instituições, na promoção dos profissionais e em sua capacitação para lidar com os desafios presentes. Este tem sido um dos fatores motivacionais para esta aliança com a Dasa que tem como objetivo criar pontes que colaborem e esteja aparada na lei sinergética. O ponta pé inicial desta parceria dá-se ao lançamento do prêmio “Jovens inovadores” que reconheceu 4 pesquisas realizadas por jovens pesquisadores de até 35 anos no Incor. E para marcar esta conquista e seu início foi realizada a entrega do prêmio durante a abertura do “simpósio Incor: na fronteira do conhecimento” Este evento é um grande painel com figuras conhecidas da cardiopneumologia brasileira reunidas no Incor que apresentarão as recentes pesquisas, inovações e conhecimentos desenvolvidos no instituo do coração tendo um impacto muito significativo na ciência, na tecnologia e na prática médica e multiprofissional na especialidade. Este prêmio Dasa Incor é constituído por uma bolsa de 25 mil cada para que seja usada no aprimoramento profissional de inovação e tecnologia em cursos rápidos sugeridos pelo comitê técnico da própria premiação e este valor poderá ser utilizado para participação em eventos específicos o seu objetivo é sempre gerar estímulo para os novos pesquisadores tendo o empreendorismo com bases científicas para que desenvolvam soluções alinhadas com as necessidades da comunidade médica brasileira. 
 
 
4. MATEMÁTICA FINANCEIRA 
4.1 Como se dá o processo econômico financeiro dentro da empresa Incor:
 
Toda empresa precisa de ter um planejamento orçamentário, e com isso obter êxito em seus negócios. Portanto a empresa INCOR realiza sua forma de mapear seus lucros e seus gastos por meio de um trabalho sério e incisivo dentro de sua organização.
Vendo por este ângulo o INCOR realizam processos econômicos financeiros que geram impacto na sustentabilidade econômica da empresa, os aspectos que tem a impactar na sustentabilidade do INCOR são organizados pelo serviço econômico financeiro em uma pareceria com a gerência financeira da fundação Zerbini, com a administração financeira tendo o acompanhamento do direto pelo diretor executivo e superintendência da fundação Zerbini.
A administração financeira do INCOR utiliza ferramentas como: demonstrativos de resultados (receita/despesa) relatórios gerenciais (Execução orçamentária),investimentos (obras e materiais) permanentes) e Tabela de Preços para Pacientes Particulares e Convênios, o que permite a visualização das metas de curto, médio e longo prazos.
A Fundação Zerbini/InCor utiliza o fluxo de caixa realizado, além de indicadores de monitoramento das aplicações financeiras e custos bancários.
Durante a elaboração do planejamento são avaliados os ambientes internos e externos, bem como análise de diversos cenários econômicos financeiros, como forma de obter possíveis impactos no plano de investimento ou processo assistência.
Esta diversidade de centros de custos do Incor e os seus indicadores fundacionais passam por rigorosa análise e a partir daí que vem a ser projetado o seu orçamento anual.
Este orçamento é acompanhamento de forma conjunta pelo Serviço Econômico Financeiro do InCor e juntamente com a sua Superintendência Financeira da FZ.
Para obter uma melhoria no processo de cobrança, foi criado em 2009 um Setor de Cobrança, remanejando alguns funcionários que atuavam na unidade de saúde suplementar, gerência financeira da fundação Zerbini e a unidade de interação, realizando certas posições de cobranças e de negociação com clientes. Essa mudança vem favorecendo um melhor acompanhamento e maior agilidade nesse processo. Uma outra melhoria foi a alteração no sistema informatizado que nos dias atuais vem a trazer informações se um devido paciente tema alguma pendência financeira no momento em que está sendo admitido, desta maneira o atendente ao executar o encaminhamento ao setor de cobrança que negociava a dívida para que houvesse a realização do serviço que será executado.
Os principais parâmetros financeiros utilizados são:
 Fluxo de caixa;
Resultado primário;
Evolução do faturamento SUS, convênio e particular;
Glosa/ inadimplência.
Recursos financeiros necessários para atender as necessidades operacionais e manter o fluxo financeiro equilibrado.
Os recursos financeiros necessários para atender as necessidades operacionais e manter o fluxo financeiro equilibrado são procedentes de recursos orçamentários e da prestação de serviços. O Serviço Econômico Financeiro e a Gerência Financeira da Fundação Zerbini, monitoram diariamente o fluxo de caixa e os recursos orçamentários. Esse controle da a possibilidade a tomada de decisão para correções de rumo, adequando os gastos aos valores recebidos.
5. DEFINIÇÃO DOS RECURSOS FINANCEIROS PARA REALIZAÇÃO DOS INVESTIMENTOS
A definição dos recursos financeiros para realização dos investimentos é feita pelo Serviço Econômico Financeiro com base na previsão de superávit do resultado primário e na captação de recurso extra orçamentário, de acordo com os padrões definidos pela alta direção.
6. ELABORAÇÃO E GERÊNCIA DE ORÇAMENTO
O orçamento do INCOR é realizado anualmente pelo Serviço Econômico Financeiro, com base em dados históricos e projeções para a prática dos planos de ação definidos no Planejamento Estratégico, podendo sofrer ajustes e revisões recorrentes sempre que houver necessidade. O Planejamento Orçamentário envolve as seguintes fontes de recursos:
O Orçamento do Estado e as Receitas Operacionais advindas dos serviços médicos prestados aos clientes são fontes estáveis e constantes. As outras fontes, baseadas em projetos específicos, são recursos eventuais, que nos últimos anos têm sido fonte de alavancagem para a instituição. Quanto ao orçamento de Custeio considera-se a composição dos seguintes grupos de despesas (HC/FZ): recursos humanos, benefícios, material de consumo, serviços de terceiros e despesas diversas. Desde 2009passando por uma elaboração de orçamento passa então a levar em conta a qualidade, o que autorizou a melhora no planejamento e acompanhamento dos resultados, uma vez que as receitas sofrem influências desses períodos temporários (meses com muitos feriados e congressos na área de cardiologia e pneumologia).
7. RESULTADOS
Ano base 2010
 
Fonte: https://www.incor.usp.br/sites/incor2013/
 
8. ÉTICA E RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO 
8.1 Missão
 
Prestar assistência hospitalar humanizada a pacientes portadores de doenças cardiopulmonares de alta complexidade;
Incorporar e desenvolver novas tecnologias em saúde;
Disseminar o conhecimento científico;
Desenvolver pesquisas que proporcionem avanços na prevenção, no diagnóstico e na cura das doenças cardiopulmonares, garantindo a sustentabilidade e o uso racional dos recursos
8.2 Visão
Ser um referencial de excelência cardiopulmonar, reconhecido nacional e internacionalmente, na assistência, no ensino e na pesquisa; agregando, dessa forma, valor ao cenário mundial dessas especialidades, por meio do conhecimento gerado em suas pesquisas.
8.3 Valores
· Excelência
· Conhecimento
· Humanização
· Integridade
· Transparência
· Responsabilidade Social
· Responsabilidade Fiscal
· Trabalho em Equipe
· Planejamento Estratégico
A gestão de pessoas no InCor está baseada no sistema de competências, focado em processos e no desenvolvimento da força de trabalho, visando a concretização dos objetivos estratégicos. A estrutura de cargos no modelo de Gestão de Pessoas, com ênfase em Competências, compreende a descrição abrangente do cargo, com a apresentação da missão / desafios do mesmo, os macro processos de trabalho e o detalhamento de suas atividades, e a especificação das competências para o seu desenvolvimento. 
Em todos os estudos de reestruturação e/ou necessidades de alteração de cargo e promoções, que impliquem em avaliar as atividades que são desenvolvidas, é feita uma nova descrição dentro do novo padrão acima mencionado. O modelo de descrição de cargos adotado amplia a abrangência dos mesmos, visando multifuncionalidade e estimulo ao desenvolvimento dos profissionais, em todas as fases dos processos de trabalho das áreas, concedendo autonomia no âmbito de sua atuação e o fornecimento de subsídios para as práticas de Treinamento/Desenvolvimento e Recrutamento/ Seleção. O Plano de Cargos e Salários do InCor - PCSI está estruturado no contexto do processo de consolidação e de modernização organizacional. Visa assegurar a consistência interna e externa da estrutura de cargos e políticas de administração salarial, dentro dos objetivos institucionais. 
Sua aplicação permite a criação de mecanismos de fixação, acompanhamento e desenvolvimento do desempenho de seus colaboradores. A estrutura do plano é flexível e permite, a médio e longo prazo, ajustes necessários à realidade de mercado e às possibilidades institucionais. O PCSI está estruturado em agrupamentos diferenciados de cargos, de acordo com o grau de autonomia e natureza de suas atividades: 
 Plano Apoio Médico: abrange os profissionais que exercem atividades voltadas para o atendimento direto ou indireto do paciente, participando do resultado do produto final; 
 Plano Técnico Administrativo: abrange os profissionais que desempenham ações técnicas e/ou administrativas de qualquer nível, que forneçam suporte às áreas finais da instituição; 
Plano Operacional: abrange os profissionais que executam tarefas de natureza operacional; 
Plano de Informática: abrange os profissionais que executam atividades de suporte de informática na área médica e administrativa; 
Plano do Corpo Clínico: abrangem os profissionais que desempenham atividades no atendimento médico clínico, cirúrgico, pesquisa, ensino e de diagnóstico. A estrutura de cada plano, exceto a do corpo clínico, é definida por meio de avaliações dos diversos cargos que a compõe, utilizando o sistema de pontos. A estruturação de cargos do corpo clínico se baseia na estruturação hierárquica formal e não em sistemas de avaliação.
 De acordo com Vásquez (1999), o ser humano é um animal racional, cuja distinção dos demais é feita pela fala e pela inteligência, sendo, também, definido como um ente material capaz de interagir o tempo todo com o meio ambiente no qual se encontra inserido, tendo, ainda, habilidades para transformá-lo, sendo por ele também transformado.
Lisboaet al (1997, p. 16) faz usoda afirmação axiomática “O homem é um animal social por natureza” ao se referir ao homem, definindo-o em poucas palavras como alguém que não pode viver isoladamente. Por esta razão, em toda a sua existência, ele busca viver em sociedade, que é definida por Lisboaet al(1997, p.16) como sendo a “integração verificada entre duas ou mais pessoas, que somam esforços para que determinado objetivo seja alcançado”.
Conforme Alencastro (2010), ocorrem diferentes relações entre variados tipos de pessoas, que podem se dar por motivos igualmente diversos, tais como, por exemplo, os seguintes: por escolha, como no caso da religião ou do time de futebol para o qual se vai torcer; por natureza, no caso das famílias; por imposição, no caso das Forças Armadas, nas quais os homens devem se alistar aos 18 anos.
Ressalta ainda o autor que existem muitas micro sociedades interligadas em um contexto de uma sociedade muito maior, que abrange todos os habitantes da terra. Cada indivíduo, porém, bem como cada microsociedade e a sociedade de um modo geral tem objetivos específicos que, por vezes, podem sofrer oposição. Para que não se desenvolvam conflitos, é necessário encontrar um ponto de entendimento para que se possa promover o desenvolvimento da sociedade de um modo geral (ANDRADE; ALYRIO; BOAS, 2006).
Conforme Alencastro (2010, p. 29), as coletividades humanas originam ao que é comumente denominado cultura, assim compreendido “tudo aquilo que caracteriza a existência social de um povo ou nação, ou então de grupos no interior de uma sociedade”. Para Chaui (2001), toda cultura na qual o indivíduo se encontra inserido influencia de certa forma a sua personalidade, já que ele vai agregando os valores essenciais que nela estão contidos, instituindo, também, uma moral, assim concebidos os valores relativos ao bem e ao mal, ao que é permitido e ao que se tem como proibido, e à conduta correta, que possui validade para todos os seus membros, indistintamente. No entanto, é que certo que, nem sempre, conforme Sá (2005), as pessoas seguem as regras vigentes no seio social, suplantando muitas vezes os interesses individuais para sobressair o interesse da coletividade, criando conflitos entre a sociedade e o indivíduo, ocasionando consequências para este ou para ambas as partes.
Segundo Alencastro (2010), um indivíduo estabelece os valores a seu próprio respeito e sobre os outros por meio da convivência social, criando, assim uma dimensão ética, que abrange os princípios por ele formulados sobre o que é certo e o que é errado, contemplando as ações dele mesmo e de cada indivíduo a seu redor. Habitualmente, tem-se as ações do indivíduo como reflexos de suas crenças, embora estas também possam divergir do que se crê e, até mesmo, daquilo que se deve fazer.
Nesse capítulo, o propósito é tecer considerações gerais sobre a conduta ética no trabalho. Para tanto, serão, inicialmente, apresentadas definições dadas na literatura para o termo “ética”.
9. DEFINIÇÕES DE ÉTICA
Segundo Aranha (2009), as pessoas valoram constantemente as coisas e outras pessoas. Tais valores, de acordo com a autora, podem ser unitários, lógicos, afetivos, estéticos, religiosos, econômicos e éticos.
Para Sá (2005, p. 17), uma definição para o termo ética seria de “ciência da conduta humana perante o ser e seus semelhantes”. Arruda, Whitaker e Ramos (2003), por sua vez, defendem que a ética consiste no estudo do comportamento humano no âmbito de uma dada sociedade, tendo como objetivo o estabelecimento de normas que possam garantir a convivência pacífica em sociedade e entre elas. Nesse contexto, segundo os autores, a ética seria o ramo da ciência que busca investigar os valores e códigos morais que subjugam os indivíduos, abrangendo, também, os comportamentos individuais conforme a moral que é inserida em determinada sociedade, durante o decurso de um período histórico. É sob esta perspectiva, ainda segundo os autores, que ética e moral se correlacionam, mas não se confundem.
Para Vásquez (1999), os problemas éticos tem a generalidade como característica. Desse modo, conforme o autor, é possível dizer aos indivíduos em que consiste um comportamento ético a partir das normas, revelando-se o comportamento bom como aquele que faz parte do procedimento moral concreto vigente em sociedade, do qual o indivíduo é adepto. Para esse autor, diante de um caso concreto, o problema que surge sobre o que fazer é um problema de ordem prático moral e não se refere a um problema teórico-ético. O caráter ético, conforme Arruda (2002), somente se mostra quando é estipulado para o indivíduo o que é tido como bom, destacando o que seria considerada essência do comportamento moral, não importando outras formas de comportamento humano, tais como de religião, política, artístico, trato social, dentre outros.
Diante desse quadro, é possível contemplar a ética como um aspecto científico da moral, já que tanto esta como aquela abrangem a história, a filosofia, a psicologia, a política, a religião, o direito, e toda estrutura existente em volta do ser humano. Tal situação, de acordo com Andrade, Alyrio e Boas (2006), faria com que o termo “ética” passasse a necessitar de uma forma correta para se fazer o seu emprego, que fosse imparcial, de tal modo que se constituiria em um conjunto de princípios voltados para o direcionamento de uma maneira de bem viver, tanto consigo mesmo, como em sociedade. Nesse contexto, na visão de Arruda (2002), se vislumbraria outra característica da ética, que seria a universalidade, opondo-se, assim, à moral, que está na esfera do indivíduo, de sociedades ou comunidades, não apresentando nivelamento entre as pessoas, mas, antes, variando de sujeito para sujeito.
Além das considerações já feitas, que contrapõem ética e moral, é possível, ainda, identificar a seguinte: a moral possui caráter prático imediato, já que se revela como parte integrante da vida cotidiana dos indivíduos em sociedade, sendo considerada não somente por se tratar de um conjunto de normas e regras regentes da existência humana, que dá os direcionamentos sobre o que fazer e o que deixar de fazer. Tal constatação se dá, também, porque ela se faz presente no discurso diário, influenciando as opiniões e juízos das pessoas. Desse modo, a noção do que seria o imediato surge em razão da utilização contínua (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003).
Outro aspecto a se considerar é que a ética abrange, também, o sujeito consciente, sendo, nesse contexto, o campo ético constituído pelas obrigações e valores formadores do conteúdo das condutas morais, que são realizadas pelo sujeito moral, que é, a seu turno, principal constituinte da existência ética. Desse modo, para que exista uma conduta ética “é preciso que exista o agente consciente, isto é, aquele que conhece a diferença entre bem e mal, certo e errado, permitido e proibido, virtude e vício” (KANT, 1985, p. 66).
De um modo geral, então, pode-se apontar que a ética procura compreender a formação dos hábitos, regras, costumesque norteiam uma sociedade. Sendo assim, proporciona compreensão não apenas sobre o passado, mas, também, como estabelecer parâmetros de comportamento capazes de reduzir os conflitos dentro da sociedade (VÁQUEZ, 1999).
10. A ÉTICA NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
Em meados da década de 1970, experimentou-se grande impulso do ensino de ética nas faculdades de Administração e Negócios dos Estados Unidos da América (EUA). Em pouco tempo, reunindo vivência profissional e formação acadêmica, passou-se a aplicar os conceitos de ética à realidade dos negócios, focando na conduta ética profissional e pessoal. Também nessa época, experimentou-se expansão das empresas multinacionais, em especial, das europeias e americanas, ao redor do mundo, instalando suas subsidiárias em todos os continentes. Nesse contexto, choques culturais foram suscitados em função das diferentes formas de se entabular negócios, que conflitavam com as matrizes das companhias. Todo esse cenário foi propício à criação dos códigos de ética corporativos(ARRUDA; WHITAKER; RAMOS,2003).
Dentre as ramificações existentes do conceito de ética e sua aplicação nas relações de trabalho, surge a noção de ética empresarial, que, de acordo com Moreira (2002, p.28), consiste no “[…] comportamento da empresa – entidade lucrativa – quando ela age de conformidade com os princípios morais e as regras do bem proceder aceitas pela coletividade”.
Segundo Arruda, Whitaker e Ramos (2003), a ética empresarial tem as suas bases fincadas na conduta humana, mais precisamente nos valores e normas norteadores do ambiente empresarial. Nesse sentido, dispõem Leisinger e Schmitt (2001, p.22) que “a ética empresarial reflete sobre as normas e valores efetivamente dominantes em uma empresa, interroga-se pelos fatores qualitativos que fazem com que determinado agir seja uma agir bom”. Srour (2008), por sua vez, contempla tal definição por uma perspectiva mais atual e de cunho didático, por meio da qual a ética empresarial, também denominada ética dos negócios, está atrelada ao estudo e a tornar inteligível a moral que vige no âmbito das empresas capitalistas contemporâneas, e, em especial, da moral que predomina em empresas de determinada nacionalidade.
Além da ética empresarial, existe, ainda, a ética profissional, que é apresentada por Camargo (1999, p. 31) como “a aplicação da ética geral no campo das atividades profissionais: a pessoa tem que estar imbuída de certos princípios ou valores próprios do ser humano para vivê-los nas suas atividades de trabalho”. A ética individual, que vige no âmbito da ética profissional, apresente um interesse tríplice, composto pelo interesse pelos outros, interesse por si próprio e interesse pela instituição (ARRUDA, 2010).
Matos (2008) ainda faz mençãoà ética da competência, tratando-se, de acordo com o autor, de leis não escritas, mas que se apresentam, talvez até por isso, catastroficamente eficientes. São as seguintes:
• Lei da não criatividade: “Para matar uma sugestão e liquidar de vez com os criativos, transforme sempre o autor da sugestão em execução da ideia.” (MATOS, 2008, p. 52). Para o autor, tem-se um resultado infalível, já que quem é pago para inovar e ter as ideias é o chefe, sugerindo uma gestão com más atitudes e comportamentos;
• Lei da saturação: “Solicite sempre ao autor de uma idéia tantas informações, pareceres e pesquisas, até que ele “estoure” e se atenha, exclusivamente, às ordens transmitidas” (MATOS, 2008, p. 52). Muitos talentos jovenssão embotados em razão deste expediente burocrático, representando frustrações de caráter irrecuperável, em função de traumas que são decorrentes de tentativas malsucedidas;
• Lei dos pequenos grandes problemas: as coisas importantes, para os funcionários considerados medíocres, não são as relevantes, já que envolvem responsabilidade e comprometimentos (MATOS, 2008, p. 53). “Para não se envolver em dificuldade, as pessoas tendem a tornar grandes os pequenos problemas”;
• Lei da proteção às avessas: “Excesso de proteção gera efeitos contrários”, e negativos. De acordo com Matos (2008), tem-se que a ação exagerada de proteção de vantagens e direitos resulta em boicote e repressão. Um exemplo que é citado pelo autor é referente às leis de proteção ao trabalho da mulher, que deram causa a um maior índice de desemprego feminino;
• Lei da acumulação de papéis: “Acumule papel para dar a impressão de muito trabalho, justificar atrasos e fundamentar solicitações de mais subordinados” (MATOS, 2008, p. 53). Uma mesa que se mostra entulhada de relatórios, documentos, expedientes e correspondência só pode significar ineficiência, demonstrando improdutividade e desperdício, bem como incapacidade de delegação, direção, disciplina e hierarquização de responsabilidades, de ação com presteza e método;
• Lei da queixa permanente: para o autor, tem-se na queixa excelente recurso para a justificativa da omissão. “Reclame, reclame, para não ter de realizar. Afinal, não há meios, não há pessoal suficiente, não há tempo disponível, não há…” (MATOS, 2008, p. 54);
• Lei da valorização pela complexidade: “É preciso complicar para valorizar, pois se acreditaque ninguém valoriza as coisas simples” (MATOS, 2008, p. 54). Para o autor, somente o sábio tem capacidade de valorização da simplicidade. Para ele, são as manifestações complexas, oriundas dos aparentemente competentes, que irão originar a burocratização infernal;
• Lei do ativismo: a agitação histérica se mostra como sendo a mais eloquente manifestação de esterilidade administrativa. Isso porque ninguém pensa, já que todos se mostram empenhados em “realizar”. “Corra, corra,corra! Deste modo, todos o acreditarão atarefado” (MATOS, 2008, p. 54);
• Lei da inércia burocrática: deixar as coisas acontecerem, esperando que os outros assumam, deixando ficar para ver como fica são formas colocadas pelo autor como sendo de alienação administrativas, fatores que comumente geram um processo ineficaz e burocratizante. Para Matos (2008, p. 54), “Deixe os outros se movimentarem, assim não se arrisca a tropeções e quedas”;
• Lei das dificuldades desonestas: “Crie dificuldades para vender facilidades. […] este princípio universalizou-se entre os corruptos. O suborno, como instrumento de conquista administrativa e de obtenção de favores, é bastante conhecido, em suas formas mais variadas e engenhosas” (MATOS, 2008, p. 55);
• Lei da atitude agressiva, denominada pelo autor também como “estou trabalhando, não se aproxime!” (MATOS, 2008, p. 55). É bastante utilizado pelas gerências como desculpa para poderem se ausentar de suas responsabilidades e, ainda assim, passarem a impressão de dinamismo em sua atuação, o que justificaria a inacessibilidade. Matos (2008, p. 55) assim exemplifica: “Conserve a fisionomia séria, preocupada, gestos neurastênicos, voz irritadiça, palavras ásperas e inquietação permanente e todos os terão em conta de chefe dinâmico”;
• Lei da solução por crise: deve-se promover crises para não se ter um enfrentamento da realidade. A administração maquiavélica busca se desviar dos verdadeiros problemas, inventando crises contemporizadoras. “[…] As dificuldades do desenvolvimento acabam por se transformar em desenvolvimento de dificuldades”. (MATOS, 2008, p. 55);
• Lei da irresolução por supersimplificação: a simplificação surge, em muitos casos, como forma de resolução da ansiedade, mas não do problema. Nesse sentido, Matos (2008, p. 55) assim sustenta:
Simplifique para resolver a ansiedade; deixe o problema resolver-se por si mesmo. […] Quando o problema é complexo, inquietante, demandando esforços de reflexão e ação exaustiva, há tendência em supersimplificá-lo.[…] Deste modo, a aparência de solução serve para amenizar a angústia.
• Lei da embalagem vistosa: pode-se considerar o relatório como sendo a peça símbolo do sistema burocrático.A apresentação de um relatório ou projeto terá impacto tanto maior quanto mais volumoso for o conteúdo, mas rica a aparência, maior abundancia de dados, fórmulas, gráficos e anexos, com a contrapartida de que não será lido. […] Laurence Peter afirma que “a maior parte das hierarquias”, nos dias que ocorrem, esta tão sobrecarregada de normas e tradições e tão amarrada pelas leis administrativas que os funcionários de alto nível não têm que conduzir ninguém a parte alguma, no sentido de apontar caminhos e dar o ritmo da marcha. Seguem simplesmente seus antecessores, obedecem aos regulamentos e vão à testa da multidão. Só se pode dizer que eles lideram se também acharmos que as figuras de proa esculpidas nos barcos é que lideram a embarcação (MATOS, 2008, p. 56).Com isso, segundo o autor, desperdiça-se precioso tempo em impasses estéreis em razão de incompatibilidades de significação desprezível. Tem-se, pois, uma falsa ilusão que tudo que é resolvido com lei revela atitude caracteristicamente tecnocrática.
Também se tem, no âmbito da ética nas relações de trabalho, a elaboração de um Código de Ética. É o que destaca Srour (2008), ao destacar a necessidade para toda organização de estabelecimento de um sistema de valores, de modo que, de forma diretaou indiretamente, se configure em uma boa contribuição para o desempenho da própria organização.
Para Arruda, Whitaker e Ramos (2003), estes valores podem ser coincidentes ou conflitantes com os valores individuais estabelecidos por cada pessoa. Desse modo, é bom estabelecer políticas e padrões uniformes, de modo que todos saibam qual seria a conduta apropriada e adequada a seguir. Com isso, concebe-se no código de éticaum instrumento voltado à busca da realização da visão, dos princípiose da missão da empresa. Para os autores, “os códigos de ética não tem a pretensão de solucionar os dilemas éticos da organização, mas fornecer critérios ou diretrizes para que as pessoas encontrem formas éticas de se conduzir” (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 65).
Uma vez adotado pela organização, é importante que se estabeleça um comitê de alta qualidade, com formação geralmente feita por um número ímpar de integrantes dos diversos departamentos da empresa, todos reconhecidos por seus colegas como pessoas íntegras. A sua utilidade poderá ser constatada tanto em relação às tomadas de decisões como também como instrumento de aconselhamento, podendo solucionar e investigar casos, procedendo à análise com profundidade e sob perspectivas diferentes o problema que foi colocado (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003).
Conforme Ramos Filho (2010), ao comitê de ética incumbe o delineamento de uma política que será adotada, bem como a modernização do código de conduta de tempos em tempos, com vistas a acompanhar as mudanças ocorridas, atendendo, assim,as necessidades dos stakeholders. Depois da criação do comitê, segundo o autor, a empresa irá nomear um profissional de ética, que, vinculado à Diretoria, terá total autonomia para a coordenação dos programas de ética, mantendo atualizado e vivo o código de ética.
Para que o código de ética apresente um bom funcionamento, Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 68) destacam que “é preciso fazer com que qualquer funcionário sinta que tem crédito, que suas opiniões não são apenas ouvidas, mas também valorizadas e aplicadas sempre que conveniente”. Sendo assim, para que ele passe a ser parte da cultura da organização é necessário implementar um sistema de monitoramento. Nesse sentido, é o seguinte trecho extraído da obra dos autores:
Para que se mantenha o alto nível do clima ético, resultante do esforço de cada stakeholders, pode ser útil programar um sistema de monitoramento e controle dos ambientes interno e externo da organização, para detectar pontos que podem vir a causar uma conduta antiética. Esse sistema, denominado por alguns, auditoria ética, e por outros compliance, visa ao cumprimento das normas éticas do código de conduta, certificando que houve aplicação das políticas especificas, sua compreensão e clareza por parte de todos os funcionários (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 68).
Conforme identificado pro Starke (1999), são cinco as etapas existentes para a evolução moral de uma empresa: a primeira etapa, de Corporação amoral; a segunda, de Corporação legalista; a terceira, de Corporação receptiva; a quarta, de Corporação ética que aflora; e a quinta Corporação ética.
A Corporação amoral, de acordo com Alencastro (2010), busca o sucesso a qualquer custo, vislumbrando os empregados como sendo meras unidades econômicas produtivas. É o tipo de Corporação, na escala proposta por Starke (1999), com o menor desenvolvimento, sendo, também, de acordo com o autor, entidade propícia à violação de valores e normas sociais, já que busca alcançar o sucesso a todo custo, demonstrando, com isso, total descompromisso com o meio social.
A Corporação legalista é o contrário da Corporação amoral, pois é apegada à lei, adotando códigos de conduta, buscando definir a conduta da corporação, que de acordo Alencastro (2010, p. 67), “buscam adotar algumas posturas ‘éticas’ apenas para evitar problemas legais”.
A Corporação receptiva é a que entende as decisões éticas como possíveis de serem do interesse da companhia em longo prazo. Para este tipo de corporação, segundo Alencastro (2010, p. 67), interessa em “mostrar-se responsável porque isso é conveniente, não porque é certo. Seus códigos de conduta começam a tomar forma de códigos de ética”.
Com um pouco mais de desenvolvimento, estão as Corporações éticas que afloram, reconhecendo a existência de um certo contrato social firmado entre a sociedade e os negócios, generalizando tal atitude por todos os setores da empresa. É o caso, por exemplo, da Johnson & Johnson, que equilibra lucratividade e preocupações éticas (ALENCASTRO, 2010).
Tem-se, ainda, as Corporações éticas mais desenvolvidas, descritas por Starke (1999), que conseguem um equilíbrio perfeito entre o lucro, a ética e a recompensa aos empregados que se afastarem de ações que possam comprometer a moral existente na empresa, tornando-se mentores para dar orientação aos novos empregados. De acordo com Alencastro (2010, p. 69), “um número muito grande de empresas está colocando a responsabilidade moral no centro de suas operações”.
Diante de tais considerações, tem-se que o estudo do que seria a ética profissional se mostra como excelente meio orientativo para os profissionais que desejam estabelecer conceitos éticos em atitudes que possuam relação com as atividades por eles desempenhadas em um meio ambiente de trabalho. Deve-se, ainda, destacar que, como bem dito por Srour (2008), o agir com ética se tornou, na contemporaneidade, fator decisivo para a definição dos rumos e do sucesso da carreira de um profissional.
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Diante das observações e pesquisas nesse trabalho podemos afirmar que o trabalho desenvolvido pelo (INCOR) Instituto do coração, realiza-se com grande magnitude e excelência, tendo em vista buscas de melhorias constantes visando tanto os funcionários quantos os pacientes, trata se de um hospital público universitário de alta complexidade. E que se faz necessário aplicar conceitos que visem ampliar a parte do Hospital das Clinicas e do campo de ensino e de pesquisa para a faculdade de medicina (USP).
12. REFERÊNCIAS
ALENCASTRO, M. S. C. Ética empresarial na prática: liderança, gestão e responsabilidade corporativa. Curitiba: Ibpex, 2010. <Acessado em 12 de Abril, 2021>.
ARRUDA, M. C. C. de. Código de ética: um instrumento que agrega valor. São Paulo: Negócio Editora, 2002. <Acessado em 14 de Abril, 2021>.
MATOS, F. G. Ética na gestão empresarial: da conscientização à ação. São Paulo: Saraiva, 2008.< Acessado em 20 de Abril, 2021>.
VÁZQUEZ, A. S. Ética. Trad. João Dell Anna. 19. ed. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1999. <Acessado em 1 de Maio, 2021>.
Pesquisa Realizada através do site do (INCOR) Instituto do Coração, todos os dados fornecidos estão disponíveis no site da empresa pesquisada. São Paulo ,2021.
https://www.incor.usp.br/sites/incor2013/ <Acessado em 15 de Maio, 2021>.
WHITAKER, M. do C.; RAMOS, J. M. R. Fundamentos de ética empresarial e econômica. São Paulo: Atlas, 2003.<Acessado em 20 de Maio, 2021>.